Принципы построения системы управления организацией в рамках концепции традиционного менеджмента,управление технологической подсистемой организации

Лекция №2 1.1. Принципы построения системы управления организацией в рамках концепции традиционного менеджмента 1.2.1. Принципы построения и управления технологической подсистемой организации Господствующая в настоящее время в большинстве стран мира, в том числе и в России, традиционная управленческая парадигма, как уже отмечалось, начала складываться в конце ХIХ – начале ХХ веков. Ее основные идеи и технологии связаны с именами Фридерика Тейлора, Анри Файоля, Генри Форда, Альфреда Слоуна, Мейо, Дракера и многих других. В основе парадигмы традиционного менеджмента лежит основополагающий принцип – принцип разделения труда, как труда управленческого, так и труда производственного, а также специализация управленческой деятельности и использование контроля как основного инструмента обеспечения качества и эффективности производственных и управленческих процессов [16]. Под разделением труда следует понимать разделение технологического цикла по производству какого-либо продукта на отдельные операции, стандартизация этих операций и организация работ с максимально возможной производительностью на каждом шаге технологического цикла. Данная идея не являлась новой, она, как говорится, носилась в воздухе. Можно привести следующий яркий пример, раскрывающий суть и возможности науки управления. Еще задолго до промышленной революции, изобретенный в IX веке в Китае порох, где он использовался в основном для изготовления фейерверков, в XIII веке проник в Европу. Созданное в этот период европейцами примитивное первое огнестрельное оружие аркебуза, прообраз мушкета, за счет грамотных организационноуправленческих решений совершило переворот в технологии ведения военных действий. Эра тяжелой конницы, победоносно существовавшая в течение веков, ушла. На смену ей пришла эра огнестрельного оружия. Но как примитивная конструкция – мушкет могла противостоять конной армаде рыцарей в доспехах? Эту про- блему решил голландский статхаудер Мориц Нассауский, который разработал новую систему управления боевым порядком войск. Мориц Нассауский предложил разделить процесс зарядки мушкета на 42 простейшие операции, доведенных в солдатском исполнении до автоматизма. Солдаты выстраивались в несколько рядов. Количество шеренг определялось временем заряда мушкета и скоростью стрельбы этих шеренг. Первая шеренга делала залповый выстрел в сторону противника, разворачивалась и уходила на место последней. К моменту окончания процедуры перезаряда оружия она вновь оказывалась в первом ряду, делала очередной залповый выстрел, и все повторялось. Таким образом, боевая единица, вооруженная мушкетами, вела непрерывный огонь по противнику. Нет новых технических решений, но есть новые решения по организации и управлению, реализация которых позволила резко, на порядок повысить эффективность ведения боевых действий, несмотря на то, что использовалось при этом примитивное, а в отдельности взятое – неэффективное огнестрельное оружие. Принцип разделения труда, совместно с другими принципами, указанными выше, оказал огромное положительное действие в ходе решения задач развития и обеспечения эффективности крупного машинного конвейерного (поточного, массового) производства. С момента промышленной революции прорывное повышение эффективности по отношению к уровню эффективности ремесленного производства происходило повсеместно. Наиболее ярко это наблюдалось в автомобильной промышленности, где были достигнуты показатели, в разы превышающие возможности ремесленного способа производства. Например, продолжительность сборки автомобиля на фирме «Форд Моторс» (табл. 1.1) сократилась в 8 раз [4]. Таблица 1.1 Показатели эффективности ремесленного и индустриального способов производства Узел автомобиля Двигатель Магнето Время сборки, мин Ремесленное Индустриальное производство производство (осень 1913 г.) (весна 1914 г.) 594 226 20 5 Экономия времени, % 62 75 Задний мост Сборка автомобиля 150 750 26,5 93 83 88 На протяжении большей части века парадигма управления на основе классического менеджмента продемонстрировала свою исключительную продуктивность. Именно ее использование в значительной степени предопределило то, что в течение XX века производительность труда непрерывно возрастала, а ресурсоемкость и энергоемкость производства снижались. Реализация данной модели управления в значимой степени способствовала также решению задачи насыщения мировых рынков предметами массового потребления с приемлемым стандартным уровнем качества, было обеспечено резкое качественное повышение уровня жизни в странах, в которых в наибольшей степени были использованы принципы, методы и инструменты классического менеджмента. Это, прежде всего, в США, Великобритании, Франции, Германии. Отметим, что СССР также был среди стран, которые своим экономическим успехом в ХХ веке обязаны массовому производству и традиционной управленческой парадигме. 1.2.2. Принципы построения и управления экономической подсистемой организации Дух парадигмы управления индустриальной эпохи, ее ценностные установки хорошо отражают слова «финансовая ориентация». Время возникновения финансово-ориентированного менеджмента относится к периоду становления систем массового производства в первой половине XX века. Место рождения – США, автомобильная промышленность. Развитие технологий материального производства создало предпосылки для построения систем массового производства. В качестве ключевых организационных технологий, обеспечивающих реализацию потенциала производственных систем индустриальной эпохи, выступили, как было отмечено выше, методы производственного и функционального разделения труда и метод механической синхронизации – конвейер. Как отмечает профессор Ю. Т. Рубаник в своей работе «От технологий качества к технологиям менеджмента» [27], реализация потенциальных возможностей указанных технических и организационных инноваций привела к созданию гигантских вертикально интегрированных систем невиданного ранее масштаба, в которых необходимо было координировать действия десятков и сотен производств, сотен тысяч работников. Появление систем такого масштаба привело к резкому возрастанию сложности управления. При этом основная трудность управления проявилась на уровне высшего менеджмента. Перед менеджерами верхнего уровня была поставлена исключительно сложная задача согласования деятельности корпораций в двух качественно различающихся сферах деятельности: производственно-сбытовой и финансово-экономической. Образно говоря, высшим менеджерам нужно было одновременно владеть двумя языками. Первый язык – это язык производства, язык процессов, в результате которых осуществлялось формирование товаров и услуг, их доведение до потребителей. Второй язык – это язык денег и процессов, при помощи которых осуществлялось их движение. В системах относительно небольшого уровня сложности именно высшие менеджеры брали на себя труд и ответственность за преобразование экономических условий выживания, выраженных на языке экономических понятий (прибыль, рентабельность), в требования к производственным и деловым процессам. Однако в корпоративных системах большого масштаба решение задачи и согласование процессов, протекающих в производственной и денежной сферах, по уровню сложности существенно превышает возможности обычного человека. Известно, что исторически первый подход к решению этой острой управленческой проблемы связывают с именем руководителя корпорации Дженерал Моторс – Альфреда Слоуна. Суть управленческой инновации Альфреда Слоуна часто характеризуют как разделение всей совокупности задач корпоративного управления на задачи управления на уровне операций и задачи управления на уровне штабных подразделений. Реализация данной схемы управления и предопределила переход к модели финансовоориентированного менеджмента, т. е. переход к ресурсному бизнеспланированию – бюджетированию. Основа системы управления – использование в контуре оперативного управления агрегированной экономической модели предприятия CVP (Cost – Volume – Profit): «затраты – объем выпуска – прибыль» (рис. 1.1) [31]. Рис. 1.1. Основа финансово-ориентированного менеджмента – использование в контуре оперативного управления модели CVP: «затраты – объем выпуска – прибыль» CVP-анализ позволяет отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. При этом главная роль в выборе стратегии поведения предприятия принадлежит величине маржинального дохода. Добиться роста прибыли можно, увеличив размер маржинального дохода. Достичь этого можно следующими способами: – снижением цены продажи и соответственно увеличением объема реализации; – увеличением объема реализации и снижением уровня постоянных затрат; – пропорциональным изменением переменных, постоянных затрат и объема выпуска продукции. CVP-анализ на практике иногда называют анализом точки безубыточности. Точку безубыточности, при которой выручка и объем производства предприятия обеспечивают покрытие всех его затрат и нулевую прибыль, называют также критической, или «мертвой», или точкой равновесия. В литературе часто можно встретить обозначение этой точки как ВЕР (аббревиатура «break-even point»), т. е. точка, или порог, рентабельности (рис. 1.2). Рис. 1.2. Модель CVP «затраты – объем выпуска – прибыль». Определение точки безубыточности В рамках данной модели руководители штабных подразделений, отталкиваясь от требуемых экономических результатов на уровне корпорации, формируют не только задания по объемам производства, но также экономические нормативы для линейных подразделений. Менеджеры, занятые в операциях, должны отвечать не просто за выпуск определенного количества продукции требуемого качества, но также за соответствие достигаемых при этом экономических характеристик установленным нормативам (себестоимость, стандартные затраты, эффективность использования основных фондов, рабочего времени и т. п.). В рамках данного подхода экономические нормативы становятся ведущими в формировании отношений с поставщиками материалов и комплектующих, партнерами в сети оптовой торговли. Применяя данную модель, штабные подразделения могут формировать задания для линейных подразделений по объемам производства, необходимым для достижения требуемого уровня прибыльности и рентабельности, а также экономические нормативы. Деятельность линейных подразделений теперь оценивается через сопоставление планового и фактического объема продукции и затрат ресурсов. Использование данного подхода позволило ввести в повседневную практику оперативную экономическую оценку производственных, закупочных, маркетинговых, конструкторских и других типов решений. За счет универсального использования «языка денег» создавалась интеграция действий на различных уровнях управления для достижения общесистемных целей. В результате реализации принципа управления экономикой организации на основе «экономических методов управления по выделенным функциям» резко снижалась сложность управления на корпоративном уровне. Высшие менеджеры оказывались способными управлять огромными компаниями, не выходя из кабинета, анализируя бумажные отчеты, содержащие экономические данные. Стал возможным дистанционный менеджмент, управление в отрыве от производства. Ключевые позиции в руководстве компаний, в советах директоров начинают занимать специалисты финансовоэкономического профиля. Рождается новый тип менеджера – универсала. Этому менеджеру все равно, каким предприятием руководить, коль скоро на нем грамотно налажен финансовоэкономический учет и анализ. Это была весьма эффективная управленческая инновация. Она сделала возможным существование огромных промышлен- ных империй ХХ века, в полной мере реализующих эффект мас- штаба. Этому в определяющей степени способствовало то, что в рассматриваемый период времени, т. е. в эпоху индустриальной экономики, доминировали массовые рынки, на которых спрос превышал предложение и для которых производилась достаточно однородная продукция весьма ограниченного ассортимента, – «массовое производство». Потребитель при этом не являлся ограничивающим фактором: потреблялось все что производилось и, как следствие, на рынке доминировал производитель, а производственные системы выстраивались на принципах «push» – «выталкивающего производства». Все это способствовало тому поразительному успеху экономического развития стран Запада, который имел место на практике. Вместе с тем в последние годы в экономически развитых странах мира происходили бурные дискуссии, связанные с осознанием глубоких, принципиальных ограничений, связанных с использованием данного подхода к управлению. Основные проблемы финансово-ориентированного менеджмента можно образно определить как «стратегическую близорукость» и «операционную дальнозоркость». По самой природе экономических моделей используемые ими ключевые параметры (спрос, цены на ключевые ресурсы, обменные курсы и др.) оказываются трудно или принципиально непрогнозируемыми в долгосрочной перспективе. В большинстве случаев реальный горизонт прогноза этих параметров не превышает нескольких месяцев. В результате бизнес, ведущий планирование и ориентирующийся на прогнозируемую экономическую перспективу, принципиально обречен на «стратегическую близорукость», потери от недоиспользования многих потенциальных возможностей своих производственных систем. С другой стороны, «операционная дальнозоркость» не позволяет менеджменту видеть детали объекта управления. Дело в том, что в рамках финансово-ориентированного менеджмента бизнес рассматривается как совокупность центров генерации затрат и доходов. При этом одной из базовых является предпосылка независимости формирования затрат в различных элементах бизнес-систем. Именно исходя из этой предпосылки, разрабатываются экономические нормативы для различных бизнес-единиц и их подразделений. Однако затраты в отдельных элементах и частях производственной системы не формируются только в пределах той ее части в которой, они учитываются. Они могут в существенной степени зависеть от того, каким образом и с какими затратами проделана работа на предшествующих этапах бизнес-процессов или в подразделениях поставщика. Когда осуществляется поиск путей повышения эффективности производственной системы, то недостаточно полный уровень детальности ее описания и отражения сложности и характера взаимодействия материальных и денежных потоков, что свойственно экономико-математическим моделям, провоцирует менеджеров на мнимо оптимальные и «очевидные» решения – «срезание затрат», т. е. минимизация затрат во всех без исключения компонентах бизнес-системы. Этот подход и стал основополагающим принципом управления затратами и при этом является наиболее слабым местом в модели финансово-ориентированного менеджмента. В настоящее время финансово-ориентированный менеджмент занимает в системе управления российской экономикой доминирующие позиции. Он обещает обманчивую простоту и отвечает на злобу дня – помогает собственникам взять под контроль финансовые потоки. Одним из негативных проявлений данной тенденции становится практика передачи контроля над ключевыми сферами деятельности компаний выпускникам западных или отечественных бизнес-школ, ориентированным на использование концепций и методов финансовоориентированного менеджмента. В стратегическом плане это представляется весьма опасной тенденцией, противовесом которой в настоящее время может выступить только производственный опыт и интуиция высших руководителей. Поскольку реальная сложность объекта не может быть в полном объеме описана экономическими моделями, высший ме- неджмент вынужден корректировать наиболее очевидные проти- воречия со здравым смыслом и стратегическими интересами, воз- никающими в случае некритичного следования логике указанных моделей. Таким образом, именно профессионализм менеджмента, но не бездумное использование различных экономических моде- лей, определяет эффективность принимаемых решений как на операционном, так и на стратегическом уровнях. Указанные ограничения финансово-ориентированного менеджмента остро проявились в конце 70-х – начале 80-х годов ХХ века, т. е. в период зарождения постиндустриального общества, когда западные корпорации столкнулись на мировом рынке в конкурентной борьбе с японскими производителями. В этом момент выяснилось, что подход финансово-ориентированного менеджмента к решению проблемы сложности корпоративного управления не является единственно возможным и при этом является далеко не самым эффективным. Оказалось, что лежащие в его основе предпосылки о свойствах систем и людей блокируют возможность реализации стратегии «экономически эффективного качества». Вместе с тем именно эта стратегия была положена японским бизнесом в основу построения своих производственных систем и обеспечила им преимущество в жесткой конкурентной борьбе практически во всех сферах деятельности (об этом подробнее мы будем говорить ниже, во втором части курса лекций). 1.2.3. Принципы построения и управления кадровой подсистемой организации В рамках традиционного менеджмента при рассмотрении вопросов управления персоналом необходимо исходить из понимания прежде всего целей организации. Выше уже отмечалось, что главной целью предприятия индустриальной эпохи является извлечение прибыли, а критериями успеха – показатели эффективности использования капитала. Соответственно ключевые механизмы управления основаны на использовании управленческих процессов, обеспечивающих планирование и контроль уровня издержек производства, высокий уровень загруженности оборудования. На указанных принципах построены все подсистемы управления организацией, включая и подсистему управления персоналом. Здесь использован тот же принцип обеспечения эффективности, что и при построении производственных систем: разделение технологического цикла на отдельные операции (шаги) и закрепление за каждой операцией конкретного исполнителя, который действует в строгом соответствии с предписанными стандартами. Основоположник научного менеджмента Ф. Тейлор так определил эти правила: «При нашей системе рабочему говорят, что он должен сделать и как он должен это делать. Любое изменение, которое он делает помимо данных ему приказов, – и мы с ним расстаемся» [34]. Человек превратился в винтик системы. При этом важно отметить, что решение это является исключительно прагматичным. В системе, основная цель которой – максимизация прибыли, только таким образом можно было обеспечить искомый результат. Технология данного способа организации труда работников, безусловно, ассоциируется с именем Генри Форда, которому принадлежит гениальная организационная инновация – конвейерная система организации производства. При этом следует иметь в виду, что конвейер не изменяет содержания применяемых технологий и способов преобразования исходного материала в продукт. В этом смысле все остается по-прежнему: как закаливали, так и закаливают, как сверлили, так и сверлят, как завинчивали, так и завинчивают. Однако конвейер изменяет способ разделения и организации труда. Его запуск предопределяет высокую степень горизонтальной специализации. Конвейер изменят способ координации участников производственного процесса, обеспечивая механическую синхрони- зацию действий огромного числа работников, тысяч и десятков тысяч. Каждый работник теперь совершает лишь одну операцию. При этом продолжительность различных операций должна быть примерно равной и определяется скоростью движения конвейера. Закрепление за каждым работником высокоспециализированной, осуществляемой стандартным образом операции позволяет быстро приобретать навык ее выполнения за требуемое время. Находящийся на одной рабочей позиции работник не теряет время на переходы, ему не нужно приноравливаться к каждой новой ситуации. Для выполнения простой операции гораздо легче создать приспособления, механизировать ее. В результате резко, в разы возрастает производительность труда. Простая стандартная операция не требует высокой квалификации работников, ее может делать человек без образования, без знаний. Таким образом, резко снижаются затраты на оплату труда. «Наш главный ресурс – наши люди!». Это одна из базовых предпосылок традиционного менеджмента и любимый современными корпорациями лозунг, который бесчисленное число раз был разоблачен как насквозь фальшивый и лицемерный. В каком качестве проявляются работники в экономико-математических моделях финансовоориентированного менеджмента? Как источник затрат! Если бы работники действительно рассматривались как самый ценный ресурс, то кто бы тогда рассматривал сокращение численности как один из основных резервов повышения экономической эффективности? [27]. Модель личности в рамках финансово-ориентированного менеджмента – это модель экономически рационального поведения. В соответствии с этой предпосылкой люди отдают свои усилия, труд, старание в соответствии со степенью их экономической заинтересованности. Отсюда вытекает необходимость их групповой и индивидуальной экономической ответственности за достижение показателей объема выпуска, а также экономических нормативов. Именно здесь находится источник распространенной на практике системы оценки деятельности подразделений, премирования, подходы в селекции и продвижению руководителей и др. Теория экономической предопределенности поведения людей и экономического эгоизма не имеет универсального характера. Лю- ди действительно зачастую проявляют свойства эгоистичности, но еще более часто они проявляют способность сотрудничества! Вся проблема заключается в том, сигнал к использованию какой модели поведения посылает им организация, ее высшие менеджеры, устанавливая и реализуя организационные политики в области признания вклада в общие результаты деятельности, оплаты труда, социального обеспечения, подбора и продвижения кадров. Если вы как руководитель подразделения или конкретный работник получили задание, свой план, свою норму и знаете, что оплата вашего труда, мнение о вас, перспективы вашего продвижения по службе будут зависеть от того, как вы выполните ваше задание, не стоит удивляться, что все ваши усилия будут концентрироваться на вашей локальной цели. То, что для ее достижения вам, возможно, придется совершить такие действия, которые могут негативно сказаться на возможностях других подразделений выполнить работу качественно и, в конечном итоге, на ваших потребителях, не так уж и важно – ваша ЦЕЛЬ достигнута. В организациях, в которых система организационных политик настроена на поощрение индивидуальных достижений, достижений отдельных служб и подразделений, люди и подразделения проявляют функциональную разобщенность, расцветает личный и групповой эгоизм, и когда приходит момент выбора, приоритет отдается не общему результату, но показателям в своей зоне ответственности, проблемы перебрасывают на чужое поле. В этой ситуации, оказывается, практически невозможно организовать заинтересованное взаимодействие подразделений с целью своевременного обнаружения источников проблем и оптимальной настройки, обеспечения качества системы производственных и организационных процессов. Именно указанный подход к управлению производственными системами индустриальной эпохи в целом и персоналом в частности определил модель поведения работников – это, в соответствии с теорией Дугласа МакГрегора, модель X: – в мотивах человека преобладают биологические потребности; – обычному человеку присуща неприязнь и отвращение к работе, желание по возможности избежать ее; – из-за некой нелюбви к работе большинство людей необходимо принуждать и заставлять работать, направлять и контролировать, угрожать и подвергать наказаниям для достижения целей организации; – труд необходимо нормировать, лучший метод организации – конвейер; – обычный человек лишен амбиций, он предпочитает, чтобы его направляли, избегает ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает, прежде всего, иметь во всем безопасность. В соответствии с постулатами теории Х главный стимул – принуждение, а вспомогательный – материальное поощрение. Однако такой набор представлений о человеке очень часто не дает желаемого результата. Уместный для условий принудительного труда, для людей с задатками рабской психологии, этот подход не дает результата при управлении творческими работниками, он не дает ожидаемого результата и в новых экономических условиях – условиях постиндустриального общества (об этом подробнее мы будем говорить ниже, во второй части курса лекций). 1.2.4. Принципы построения и управления организационной конфигурацией При решении задач выбора, развития и совершенствования форм и методов организационного управления необходимо опираться, прежде всего, на адекватные теоретические представления и методологию. Указанный теоретический фундамент должен обеспечить выделение принципов и критериев оценки эффективности, ключевых переменных, методов анализа и синтеза эффективных организационных структур, выявление закономерностей формирования организационной эффективности в бизнес-среде. В настоящей работе в качестве такого теоретического фундамента использована теория организационных конфигураций, предложенная Г. Минцбергом [17]. В соответствии с положениями теории Минцберга организация состоит из следующих пяти основных частей: стратегический апекс, операционное ядро, срединная линия, техноструктура и обслуживание (рис. 1.3). Рис. 1.3. Пять основных частей организации по Минцбергу По определению Минцберга стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживать потребности тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней. Основные функции стратегического апекса: – разработка стратегии организации, постановка целей; – формирование организации как системы – структурирование организации, создание систем мотивации, подбор кадров и др.; – управление пограничными условиями – информирование субъектов внешней среды, установление контактов, переговоры с внешними группами влияния и т. п.; – управление посредством прямого контроля – распределение ресурсов, отдача распоряжений, разрешение конфликтов, принятие принципиальных решений и т. п. Основные функции операционного ядра: – входная логистика – закупка, приобретение, доставка, хранение материалов, сырья, и распределение их по рабочим местам; – производство – переработка, преобразование сырья, исходных материалов в продукцию, услуги; – выходная логистика – хранение, продажа, распределение, транспортирование готовой продукции; – прямая поддержка логистических и производственных процессов – техническое обслуживание оборудования, управление материальными запасами и т. п. Основные функции срединной линии: – обеспечение механизма обратной связи в цепи стратегическая вершина – операционное ядро – сбор информации о ситуации в зоне ответственности, обобщение и передача; – посредничество в потоке принятия решений – передача информации об отклонениях, принятие решений и выработка предложений по решениям, требующим санкции свыше; – распределение выделенных свыше ресурсов и информации о планах, правилах, проектах; – управление пограничными условиями – поддержание контактов с другими управленцами, аналитиками и т. п.; – участие в формировании стратегии и разработке организационных целей в соответствии с зоной ответственности. Состав и основные функции техноструктуры: – аналитики, стандартизирующие рабочие процессы: инженеры по организации производства, технологи, специалисты по проектированию бизнес процессов, организационному развитию и т. п.; – аналитики по планированию и контролю, стандартизирующие результаты – специалисты по стратегическому и инвестиционному планированию, разработчики производственных планов, бюджетов, нормативов, контролеры качества и т. п.; – аналитики, стандартизирующие квалификацию – специалисты кадровых служб, осуществляющие подбор, подготовку кадров. Виды деятельности и основные функции обслуживания (вспомогательный персонал): – услуги: юристы, специалисты по связи с общественностью и трудовым отношениям, ценообразованию, начислению зарплаты, патентного отдела, по составлению налоговой отчетности и т. п.; – опытно-конструкторские разработки, перспективные исследования; – обслуживание: охрана, служба безопасности, столовая, канцелярия, типографские и множительные работы, информационное обеспечение. С учетом указанных функций составных частей организации рис. 1.3 может быть конкретизирован и представлен рис. 1.4. Рис. 1.4. Содержание пяти основных частей организации по Минцбергу Теория организационных конфигураций Минцберга выделяет в качестве базовых четыре организационные формы: простые предпринимательские структуры, механистические бюрократии, профессиональные бюрократии и сетевые структуры. В реальной жизни, в зависимости от характеристик внешней и внутренней среды, возможен выбор одной из перечисленных организационных форм либо их гибридный вариант. Среди характеристик бизнес-ситуации, влияющих на выбор рациональной организационной конфигурации, основными являются степень сложности и степень предсказуемости бизнес-среды, определяющие информационные характеристики ситуации управления. Организационную форму, наиболее полно отвечающую стратегическим целям производственных систем индустриальной эпохи, автор теории организационных конфигураций Г. Минцберг назвал механистической бюрократией. Механистическая бюрократия возникла в начале XX века в результате промышленной революции в производственных системах, занятых массовым производством, но до настоящего времени продолжает оставаться наиболее распространенной организационной формой. В основу ее построения заложены те же, что и для других подсистем управления индустриальной эпохи, принципы, т. е. специализация и стандартизация. Стандартизируются процессы в производстве и управлении (инструкции), их темп и ритм (графики, планы), потребление ресурсов (нормы, лимиты), а также поведение работников (организационные регламенты, политики), что обеспечивает значительный рост эффективности производственных систем индустриальной эпохи [31]. Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала. Простейшим вариантом механистической бюрократии является функциональная иерархическая структура организации. Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций (рис. 1.5). Такая структура имеет определенные преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией, это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе [17]. Рис. 1.5. Типовая иерархическая структура управления производственной организацией Вместе с тем, характерное для механистической бюрократии отчуждение работников от общих для всех целей системы и концентрация их внимания на достижении целей подразделений не позволяют в полной мере использовать интеллектуальный потенциал последних для повышения эффективности производства в целом, освоения новых производственных процессов, продукции и услуг (рис. 1.6). Рис. 1.6. Карикатурный вариант иерархической структуры по MANS Association [22] (Исполнители нарисованы без голов – в классической системе менеджмента подчиненные не должны думать) Следует еще раз подчеркнуть, что в рассматриваемой структуре внимание исполнителей нацелено, прежде всего, на эффективное исполнение стандартизованных функций в рамках структурного подразделения, но не на достижение конечного результата производственной системы. При этом именно механистическая бюрократия, как модель организационного управления, для своего времени была наиболее эффективной моделью управления и обеспечила адекватное функционирование крупных вертикально интегрированных систем массового производства, что, в свою очередь, позволило использовать мощный рычаг для роста эффективности – эффект положительной экономии масштаба. В нашей стране механистическая бюрократия и возникающий с ее помощью эффект экономии масштаба использовались практи- чески повсеместно. На базе данной организационной формы были построены не только производственные системы, но и ключевые социальные системы (дошкольное воспитание, школа, высшее обра- зование, здравоохранение, рекреация, системы жизнеобеспечения в городской среде и т. д.). В условиях современной российской экономической действи- тельности эта организационная форма не утратила своих позиций. Она их даже укрепила. В формирующихся корпоративных системах предприятия, входящие в финансово-промышленные группы, ока- зываются под жестким экономическим и административным давле- нием групп собственников. Акцент на достижении «немедленной» экономической эффективности, снижении риска, установлении кон- троля над денежными потоками способствует усилению бюрокра- тизации корпоративных систем. Стереотипы организации и обеспечения эффективности, харак- терные для механистических бюрократий, глубоко укоренились в общественном сознании. В результате их берут на вооружение и новые типы бизнеса, создаваемые предпринимателями с «нуля». Та- ким образом, данная форма организации продолжает массово вос- производиться в российской экономике. Вместе с тем указанная организационная конфигурация не спо- собна на сложную инновационную деятельность постиндустриаль- ной эпохи. Механистическая бюрократия, бесспорно, способна вне- дрять новшества, но относительно несложные. Ее устройство ориен- тировано на выполнение задач, но не на решение проблем, на совер- шенствование стандартных программ, а не на разработку новых. Концентрация на управлении посредством стандартизации выпуска отнюдь не поощряет инновационную деятельность [17]. Кроме того, многоуровневые иерархии характеризуются жест- ким, инерционным поведением. Они не могут обеспечить требуемую скорость адаптации к изменяющимся условиям среды. В сложной, динамичной среде постиндустриальной экономики механистические бюрократии неизбежно проигрывают организационным формам, ко- торые более эффективно используют человеческий потенциал своих работников и, в частности, в соответствии с теорией организацион- ных конфигураций Минцберга такой организационной формой явля- ется адхократия, о чем более подробно мы будем говорить ниже.