Портфельный анализ.

Стратегический менеджмент к.т.н., доцент Сырцев Алексей Николаевич Количество часов – 36 Рекомендуемая литература 1. Р.А. Фатхутдинов, Стратегический менеджмент. М., Дело, 2005. 2. В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент (Курс лекций). М., Инфра-М, 2006. 3. О.С. Виханский. Стратегическое управление. М., «Гарольдика», 2002. 4. Б.Г. Литвак, Великие управленцы (Мастер-класс). М., Экономика, 2002. 5. Б.Г. Литвак, Великие управленцы. Практические занятия по управлению (Мастер-класс). М., Экономика, 2003. 6. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 1989. 7. Карлофф И. Деловая стратегия. М., Экономика, 1991. 8. Портер Е.М. Конкурентная стратегия М., АББ, 2005. Лекция 5. Портфельный анализ. 1. Общее анализе. представление о портфельном 1.1 Цели портфельного анализа. 1.2 Основные этапы портфельного анализа. 2. Метод Бостонской консультационной группы (BCG). 2.1 Методика построения матрицы BCG и ее анализа. 2.2 Модификация матрицы BCG. 3. Матричные методы портфельного анализа. 3.1 Матрица Мак-Кинси. 3.2 Матрица ADL/LC. 3.3 Матрица Ансоффа. 3.4 Трехмерная схема Абеля. 4. Деловой комплексный анализ (PIMS). Общее представление о портфельном анализе • Портфельный анализ - элемент управленческого анализа, инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Разновидности портфелей организации: - Корпоративный портфель - совокупность СЕБ принадлежащих одному владельцу; - Товарный портфель - номенклатура товаров и услуг представляемых организацией на рынок; - Портфель заказов - совокупность договоров на производство и поставку заказчикам товаров и услуг организации. • Методы портфельного анализа: - метод Бостонской консультационной группы (BCG) и его модификации; - матричные методы Мак-Кинси, ADL/LC, Ансоффа, Абеля; - метод делового комплексного анализа (PIMS) и др. Задачи: Цель: Оценка эффективности вложения средств организации в различные сферы деятельности. - согласование стратегий отдельных СЕБ многоотраслевой компании; - обеспечение ресурсного баланса между СЕБ и товарами дающими текущий эффект и работающими на перспективу; - «фильтрация» неэффективных проектов. Портфельный анализ Когда проводится? - при проведении управленческого анализа; - при оценке внешней инвестиционной привлекательности организации; - при реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, и др.). Этапы: - Декомпозиция видов деятельности (ассортимента товаров) предприятия на отдельные, независимые элементы; - Определение конкурентоспособности СЕБ (товаров) и перспектив рынка; - Разработка стратегии для каждой СЕБ; - Выбор направления вложения средств. • Теоретическая база портфельного анализа: - Концепция жизненного цикла товара и отрасли (ЖЦТМ и ЖЦТО); - Кривая опыта - С = f(V); - База данных PIMS. • Основные требования к выбору параметров портфельного анализа: - для целей разработки стратегии каждый продукт (СЕБ) компании рассматриваются независимо; - в любой портфельной матрице по одной оси фиксируется значение внутреннего фактора, а по другой - внешнего. • Основные достоинства портфельного анализа: - возможность логического структурирования и простота наглядного отображения стратегических проблем предприятия; - возможность выявления взаимосвязи между внутренними и внешними стратегическими факторами; - акцент на качественные стороны анализа; - привлечение внимания менеджеров к стратегическим проблемам предприятия; • Основные недостатки портфельного анализа: - требует полных и надежных данных о текущем состоянии рынка; - сложность экстраполяции данных о текущем состоянии бизнеса в будущее; - ограничения размерности портфельных матриц. Методика построения матрицы BCG 1. Выбор бизнес - единиц (продуктов, СЕБ) для анализа и сбор исходных данных о рынке - бизнес - единицы (БЕ) должны быть независимы; 2. Классификация БЕ по относительной доле рынка (ОДР). ОДРi = ДРi / ДРiмахК - ОДРi - относительная доля рынка i - й БЕ; - ДРi - доля рынка i - й БЕ; - ДРiмахК - доля рынка крупнейшего конкурента в сегменте i - й БЕ; ОДРi > 1 - у лидера рынка. Высокая доля рынка свидетельствует о силе бизнеса и конкурентном преимуществе в себестоимости продукции, как следствие из закона опыта (кривой опыта). 3. Классификация БЕ по темпу роста рынка (ТРР) - на основании прогноза продаж и положению БЕ на кривой ЖЦТМ или ЖЦО. ТРРi = [ (Vi1 - Vi0)/ Vi0] * 100% - ТРРi - темп роста рынка i - й БЕ; - Vi1 - суммарный объем продаж на рынке i - й БЕ в текущий ПлП; 4. Разделение плоскости ОДР/ТРР на 4 квадранта с границами: - ОДР = 1 - отделяет БЕ - рыночные лидеры от последователей; - ТРР = ТРРгр - отделяет БЕ - на перспективных и зрелых (стагнирующих) рынках. 5. Позиционирование БЕ в плоскости ОДР/ТРР - графически позиция каждой БЕ отображается кругом, площадь которого соответствует ее относительной значимости для предприятия (по величине активов или прибыли); 6. Отражение динамики каждой БЕ - нанесение «траектории» бизнес - единиц в плоскости ОДР/ТРР как функции времени. 7. Анализ и выбор рациональной стратегии каждой БЕ. Он базируется на следующих гипотезах: - Эффект опыта предполагает, что большая доля рынка свидетельствует о конкурентном преимуществе в издержках производства. Лидер рынка имеет наибольшую рентабельность и его финансовые потоки максимальные; - Модель ЖЦТМ предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для расширения производства и рекламы. Если темп роста рынка невелик, то товар не нуждается в значительном финансировании. Вид БЕ «Проблема» «Звезда» Прибыль Денежные потоки Низкая, растущая, Отрицательные нестабильная Высокая, стабильная Примерно нулевые растущая «Дойная корова» Высокая, стабильная Положительные, стабильные «Собака» Низкая, нестабильная Примерно нулевые или отрицательные Вид траектории «Классическая» «Новатор» «Последователь» «Неудачник» «Посредственность» Возможные стратегии Анализ: сможет ли бизнес стать «звездой» Инвестиции в рост (развитие успеха) Поддержание прибыльности, инвестиции в другие БЕ (сбор урожая) Ликвидация БЕ (отступление на заранее подготовленные позиции) Краткая характеристика Полностью соответствует ЖЦТМ «Проблема» - «Звезда» - «Дойная корова» - «Собака» (если это неизбежно). Средства от продажи (деятельности) «Дойных коров» инвестируются в НИОКР, фирма выходит на рынок с принципиально новым товаром который сразу становится «Звездой». Средства от продажи (деятельности) «Дойных коров» инвестируются в товар «Проблему» на рынке которого доминирует лидер. Выбирается стратегия агрессивного наращивания доли рынка с целью перевода товара в категорию «Звезд». В следствии различных причин товар (СЕБ) «Звезда» превращается в «Проблему». Товар (СЕБ) «Проблема» напрямую переходит в категорию «Собаки». • Основные достоинства метода BCG: - стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса организации, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы; - дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой БЕ в корпоративном портфеле; - показывает способность каждой БЕ генерировать поток доходов и ее потребность в финансировании; - позволяет сбалансировать корпоративный портфель организации а также финансовые потоки и потребности расширения и роста бизнеса. • Основные недостатки метода BCG : - ограниченное количество факторов учитываемых при портфельном анализе (2); - позиция СЕБ существенно зависит от определения границ и масштабов рынка; - кривая опыта существует лишь в отраслях массового производства, а гипотеза о зависимости между ОДР и потенциалом прибыльности применима для товаров с высокой эластичностью спроса, следовательно, высокая ОДР не всегда порождает конкурентное преимущество в себестоимости продукции предприятия; - не учитывается взаимозависимость БЕ и цикличность развития товарных рынков. Модифицированная матрица BCG • Цель модификации - адаптация метода к более широкому диапазону условий экономической деятельности предприятий и к многообразию стратегий достижения конкурентных преимуществ; • Критерии классификации СЕБ: - Размеры конкурентных преимуществ (РКП) - зависят от возможности использования эффекта масштаба и определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная); - Количество способов реализации конкурентных преимуществ (КСР) - зависит от степени дифференциации продукции в отрасли (чем сильнее дифференциация, тем больше КСР). • В модифицированной матрице BCG выделены следующие виды деятельности с различными рациональными стратегиями: - Объем (концентрированная деятельность); - Пат (бесперспективная конкурентная деятельность); - Фрагментация; - Специализация. Группа Особенности - Ограниченное число важных КП; - Дифференциация продукции невелика или низкорентабельна; Действует кривая опыта и существует выраженная связь Объем между ОДР и прибыльностью; (концентрация) - Рациональная стратегия - снижение издержек и доминирование на рынке (концентрация деятельности), а если она невозможна, то специализация и переход в другую группу. - Ограниченное число КП не имеющих решающего значения; - Бесперспективная конкурентная деятельность; - Все производители довольствуются низкой прибыльностью т.к. цена является ключевой характеристикой для Пат покупателей (жесткая ценовая конкуренция, насыщение); - Симптом приближения отраслевого кризиса перепроизводства; - Рациональная стратегия - специализация и переход в другую группу, картельные соглашения, интеграция. - Не действует кривая опыта т.к. спрос неэластичен; - Много источников специфических КП; - Высока цена бренда; - Преобладает конкуренция качества, а не цены; Фрагментация - Рациональная стратегия - дифференциация и повышение качества за счет совершенствования технологии, преодоление фрагментарности и переход к концентрации или специализации. - Наличие различных, но существенных КП; - Проявление эффекта масштаба пр-ва и дифференциации; - КП можно добиться серийностью и ориентацией на Специализация конкретного потребителя; - Рациональная стратегия - фокусирование, сокращение издержек за счет унификации базовых моделей, модульности. Примеры Супермаркеты, пр-во пищевых продуктов, стандартных микрочипов, спецодежды и др. Производство с/х продукции, угледобыча, АЗС и др. Услуги ресторанов, прво модной одежды, драгоценностей и др. Автопром, прво мебели, жилищное строительство и др. Особенности фрагментированных рынков • Критерии принадлежности рынка (отрасли) к данной группе: - в отрасли не существует однозначных связей между ОДР и прибыльностью, не проявляется эффект масштаба; - большое количество конкурентных преимуществ и путей их реализации, высокая продуктовая дифференциация; - рациональные пути реализации КП уникальны для каждой фирмы; - демонополизация рынка - на долю 4 крупнейших компаний приходится менее 40% рынка (М. Портер); - низкие барьеры входа в отрасль. • Фрагментация характерна: - для новых (формирующихся) рынков (отраслей) и товаров на ранних стадиях ЖЦТМ (биотехнологии и др.); - для производств работающих «по заказу», выпускающих уникальную (несерийную) продукцию (инжиниринг, консалтинг, реставрационные работы, производство одежды «от кутюр» и др.); • Если фрагментация невыгодна - ее необходимо преодолеть путем: - концентрации (приобретение конкурирующих фирм); - стандартизации рыночных потребностей и специализации; - обратной интеграции с поставщиками сырья; Методика построения матрицы McKincey - GE 1. Выбор БЕ (продуктов, СЕБ) и ключевых факторов успеха (КФУ) для анализа и сбор исходных данных о рынке (БЕ и КФУ должны быть независимы); 2. Оценка веса каждого КФУ соответствующего его важности среди выбранных факторов (КФУ и их веса определяются методом экспертных оценок и могут быть различными для разных рынков, отраслей и товаров). Привлекательность рынка Емкость рынка Темп роста рынка Покупательная способность потребителя Ценовая эластичность спроса Уровень конкуренции Прибыльность Барьеры входа и выхода Доступность сырья Стабильность потребности Другие факторы Wi 0...1; n  Wi 1 i 1 Сила бизнеса 0,20 0,25 0,05 0,05 0,05 0,20 0,05 0,05 0,05 0,05 Относительная доля рынка Цена которую можно поддерживать Известность торговой марки Уровень сервиса Срок работы на рынке Качество продукции Товарный ассортимент Квалификация персонала Эффективность сбыта Другие факторы Vj 0...1; n  Vj 1 j 1 0,25 0,05 0,10 0,10 0,05 0,15 0,05 0,05 0,15 0,05 3. Однофакторные критерии (ОДР и ТРР) заменяются интегральными многофакторными: - Привлекательность рынка (ПР); - Сила бизнеса (СБ). 4. Классификация БЕ по привлекательности рынка (ПР). nê ÏÐ ê  WiêAiê i 1 - ПРк - привлекательность рынка к - ой БЕ; - Wiк - вес i - го фактора для к - ой БЕ; - Аiк - значение i - го фактора к - ой БЕ (0…9); - nк - общее количество факторов ПРlêдля к - ой БЕ. 5. Классификация БЕ поÑÁ силе ê бизнеса  VjêBjê(СБ). j 1 - СБк - сила бизнеса к - ой БЕ; - Vjк - вес j - го фактора для к - ой БЕ; - Bjк - значение j- го фактора к - ой БЕ (0…9); - lк - общее количество факторов СБ для к - ой БЕ. Рекомендуемая шкала уровней факторов ПР и СБ: - 1…3 - низкий; 4. Разделение плоскости СБ/ПР на 3 зоны: - инвестирования; - избирательного управления; - исчерпания потенциала. 5. Позиционирование БЕ в плоскости СБ/ПР - графически позиция каждой БЕ отображается кругом, площадь которого соответствует ее относительной значимости для предприятия (по величине активов или прибыли); 6. Отражение динамики каждой БЕ - нанесение «траектории» бизнес - единиц в плоскости СБ/ПР как функции времени, экстраполяция текущего состояния в будущее с учетом прогнозируемых изменений различных факторов. 7. Анализ и выбор рациональной стратегии каждой БЕ: - Инвестиции для удержания позиции и следования за рынком; - Инвестиции для улучшения позиции и повышения конкурентоспособности; - Инвестиции для восстановления позиции (неэффективны при низкой или средней ПР); - Снижение инвестиций с целью «сбора урожая»; - Деинвестирование с целью ухода с малоперспективного рынка. • Основные достоинства метода McKincey - GE: - учет большого количества факторов влияющих на привлекательность рынка и конкурентоспособность БЕ; - возможность варьирования факторов в зависимости от рыночных условий; - более широкая область применения по сравнению с методом BCG так как он не исходит из ряда частных гипотез. • Основные недостатки метода McKincey - GE: - результаты анализа основаны на субъективных оценках достоверность которых может быть обеспечена только при обработке мнений нескольких независимых экспертов; отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками; - по мере роста числа факторов усложняется проблема их измерения; - статичный характер модели и сложность экстраполяции результатов на будущее. • Замечание: результаты анализа для одной БЕ с использованием матричных моделей BCG и McKincey - GE могут как соответствовать так и противоречить друг другу так как в них используются разные методики построения индикаторов. • Пример 1. Фирма продает промышленное холодильное оборудование и реализует на рынке С-Петербурга 4 модели холодильников: Модель ТРР (%) Объем продаж (млн. р.) ОДР 1 12 0,5 20 2 3 4 3,5 11 2 0,43 1,4 1,1 15 18 30 Рекомендации Позиционировать модели в матрице BCG, дать практические рекомендации. • Пример 2. Корпоративный портфель ХК имеет следующую структуру: Вид бизнеса Сеть ресторанов быстрого питания Сеть ресторанов класса «люкс» Сеть автостоянок Сеть минигостинниц Сеть магазинов эконом-класса ТРР (%) ОДР Стоимость активов (млн. $) 10 0,6 12 4 0,22 25 5 14 0,9 1,1 15 13 7 0,8 27 Рекомендации Позиционировать СЕБ в матрице BCG, дать практические рекомендации. • Пример 3. Компания работает на рынке С-Петербурга и северозападного региона в четырех направлениях бизнеса: Факторы Объем рынка Покупательная способность Прибыльность Конкуренция Стабильность спроса Суммарная оценка Качество Цена Известность ТМ Уровень сервиса Эффективность сбыта Суммарная оценка Величина активов (млн. $) Вес фактора Оценка фактора Добыча Пр-во торфа кирпича АЗС Пр-во с/х продукции 0,05 Привлекательность рынка 6,6 3,1 5,8 7,0 0,35 3,1 6,4 2,5 0,20 0,30 0,10 1,00 0,10 0,35 0,15 0,20 0,20 1,00 200 3,5 3,5 1,5 6,4 2,8 6,8 2,0 3,1 3,0 5,1 1,9 5,0 6,2 Сила бизнеса 4,5 2,1 4,8 5,3 3,9 5,0 3,3 5,2 4,2 4,5 4,1 4,8 5,0 3,7 3,1 5,2 2,0 1,1 5,6 4,2 70 50 40 Позиционировать СЕБ в матрице McKincey - GE, дать практические рекомендации. Метод ADL/LC • Основа метода фирмы Arthur D. Little - концепция жизненного цикла отрасли (ЖЦО - life cycle). В процессе анализа рассматривается динамика конкурентной позиции бизнеса на различных стадиях ЖЦО. - Стадии ЖЦО: рождение, развитие, зрелость, спад; - Конкурентная позиция может быть: доминирующая, сильная, благоприятная, прочная, слабая, нежизнеспособная. • Матрица ADL: размерности 4/5 сочетает четыре стадии ЖЦО и пять конкурентных позиций. Каждой ячейке матрицы ставится в соответствие рациональная стратегия. • Последовательность стратегического планирования: - Позиционирование СЕБ в матрице ADL; - Стандартный выбор стратегии в соответствии с позицией СЕБ в матрице. Область выбора может охватывать несколько ячеек; - Специфический выбор который определяется точечной позицией СЕБ в матрице и является руководящим принципом; - Уточнение стратегии и переход от стратегического к оперативному планированию. Метод ADL/LC • Основа метода фирмы Arthur D. Little - концепция жизненного цикла отрасли (ЖЦО - life cycle). В процессе анализа рассматривается динамика конкурентной позиции бизнеса на различных стадиях ЖЦО. - Стадии ЖЦО: рождение, развитие, зрелость, спад; - Конкурентная позиция может быть: доминирующая, сильная, благоприятная, прочная, слабая, нежизнеспособная. • Матрица ADL: размерности 4/5 сочетает четыре стадии ЖЦО и пять конкурентных позиций. Каждой ячейке матрицы ставится в соответствие рациональная стратегия. • Последовательность стратегического планирования: - Позиционирование СЕБ в матрице ADL; - Стандартный выбор стратегии в соответствии с позицией СЕБ в матрице. Область выбора может охватывать несколько ячеек; - Специфический выбор который определяется точечной позицией СЕБ в матрице и является руководящим принципом; - Уточнение стратегии и переход от стратегического к оперативному планированию. Фактор Рождение Рост ТРР ? Выше роста ВВП Зрелость Ниже роста ВВП Спад Меньше 0 Базовая Разнообразная Обновленная Сужающаяся Продуктовая линия Растет Большое и растет Мало, постоянно Сокращается Число конкурентов Фрагментарный Фрагм. есть лидеры Концентрированный Концентрированный Тип рынка Стабильность доли Позиции лидеров Низкая Постоянные лидеры Высокая меняются рынка Постоянство Агрессивность Есть покупательские Нет Высокое потребителей, малое предпочтения потребителей Нет Достаточно низкие Высокие Очень высокие Барьеры входа Разработка Расширение Обновление Постоянство Технологии Позиция СЕБ Краткая характеристика Ее занимает только один представитель отрасли. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Имеет широкий выбор стратегий. Результат квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. Выбирает стратегию независимо от действий конкурентов и имеет определенные КП. Сильная ОДР<1,5, но абсолютного лидерства нет. Благоприятная Один из лидеров во фрагментированной отрасли. Относительная безопасность при наличии «своего» сегмента рынка. Может значительно улучшить свое положение. (заметная) Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише. Небольшая доля рынка. Может долго сохранять свое положение но, практически нет шансов на Прочная улучшение. Не является центром генерации прибыли и не может выжить самостоятельно. Слабость Слабая из-за отсутствия ресурсов, узости рыночной ниши или ошибок в управлении. НежизнеНет и не предвидится сильных сторон бизнеса. Можно либо существовать в таком состоянии либо ликвидировать бизнес. способная Доминирующая (ведущая) Стандартные рекомендации матрицы ADL Вид СЕБ Прибыль Ведущая/ рождение Вероятная Ведущая/ рост Положительна я Ведущая/ Положительна зрелость я Ведущая/ спад Положительна я Сильная/ рождение Может отсутствовать Сильная/ рост Вероятная Сильная/ Положительна зрелость я Сильная/ спад Положительна я Денежный поток Инвестиции Возможные стратегии С опережением Увеличение доли рынка требований (BCEGLNOPTV), начало нового рынка бизнеса (EIL). Не всегда Продолжение Лидерство в ценах (ACNUVW), положительный инвестирования удержание доли рынка (ACNUVW). Удержание доли рынка Реинвестирование (ABCFGHJNT), удержание Положительный по мере конкурентного положения необходимости (ACNUV). По мере Удержание конкурентного Положительный необходимости положения (ACNUVW). В соответствии с Улучшить конкурентное положение Отрицательный требованиями (EIL), быстрый рост доли рынка (заем средств) рынка (BCEGLNOPTV). С целью Лидерство в ценах (ACNUVW), Вероятен заем увеличения быстрый рост доли рынка темпов роста (BCEGLNOPTV). Удержание конкурентного Реинвестирование положения (ACNUVW). рост доли Положительный по мере рынка с увеличением производства необходимости (ABCFGJNPTU). Удержание конкурентного Минимальные положения (ACNUVW) или «сбор Положительный реинвестиции урожая» (DKMNQRVW), удержание рыночной ниши (CDNQU). Отрицательный (заем средств) Вид СЕБ Прибыль Денежный поток Инвестиции Заметная/ Может Отрицательный рождение отсутствовать (заем средств) Избирательные Отрицательный (заем средств) или нулевой Избирательные Заметная/ Минимальная рост Заметная/ зрелость Умеренная Минимальные и/ или Положительный избирательное реинвестирование Заметная/ спад Умеренная Прочная/ рождение Отсутствует Прочная/ рост Отсутствует Прочная/ Минимальная зрелость Прочная/ спад Нулевой Отрицательный (заем средств) Отрицательный (заем средств) или нулевой Нулевой Избирательные или отказ от инвестиций Избирательные Избирательные Избирательные или отказ от инвестиций Деинвестирование Минимальная Нулевой или отказ от инвестиций Возможные стратегии Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка (BCEGLNOPTV). Лидерство в ценах на важном рынке (ACNUVW), постепенная дифференциация продукции. Рост доли рынка с увеличением производства (ABCFGJNPTU), поиск и защита рыночной ниши (AGIMRT). Эксплуатация рыночной ниши (BCLNPTUV) ее удержание (CDNQU) или уход с рынка (DMQRW). Сосредоточение (GLT), или доказать жизнеспособность. Сосредоточение (GLT), или доказать жизнеспособность (DELMPQR). Удержание рыночной ниши (CDNQU), выход из отрасли (DMQRW). Уход с рынка (DMQRW). или отказ от производства (Х). Вид СЕБ Прибыль Слабая/ Отсутствует рождение Слабая/ рост Отсутствует Слабая/ Отсутствует зрелость Слабая/ спад Отсутствует Денежный поток Инвестиции Возможные стратегии Догнать конкурента (DELMPQR), в Избирательные Отрицательный противном случае выход из отрасли или отказ от (заем средств) (DMQRW) или отказ от инвестирования инвестиций (DKQRS). Отрицательный Избирательные Сдвиг (DLMNQRVW) или обновление (заем средств) или отказ от продукции (DMOPQRU), уход с рынка(X) или нулевой инвестиций если нельзя доказать жизнеспособность. Сдвиг (DLMNQRVW) или обновление Отрицательный Избирательные продукции (DMOPQRU), уход с рынка или или отказ от (DMQRW) положительный инвестиций если нельзя доказать жизнеспособность. Отказ от Нулевой Выход из отрасли (X). инвестиций • Положительные стороны метода ADL: - Полезен для высокотехнологичных отраслей с коротким ЖЦТМ; - Позволяет осуществить переход от стратегического к оперативному планированию. • Отрицательные стороны метода ADL: - Модель ограничена стратегиями в которых ЖЦО неизменный, однако, в реальности возможно как оживление зрелых отраслей так и выход отрасли из кризиса; - Структура конкуренции как функция ЖЦО в зависимости от отрасли может быть различной. Уточненные стратегии фирмы Arthur D. Little A Обратная интеграция M B Развитие бизнеса за рубежом N Рационализация рынка Методы и направления повышения эффективности Развитие производственных O Новые продукты/новый рынок мощностей за рубежом D Рационализация системы сбыта P Новые продукты/старый рынок Наращивание E Q Рационализация производства производственных мощностей Рационализация ассортимента F Экспорт той же продукции R продукции G Прямая интеграция S Чистое выживание H Неуверенность T Старые продукты/новые рынки Начальная стадия развития Старые продукты/старые I U рынка рынки J Лицензирование за рубежом V Эффективная технология K Полная рационализация W Снижение себестоимости L Проникновение на рынок X Отказ от производства C Матрица И. Ансоффа • Цель метода - оценка и выбор возможных стратегий в условиях растущего рынка. • Стратегические альтернативы (по И. Ансоффу): 1. Стратегия совершенствования деятельности; 2. Товарная экспансия; 3. Стратегия развития рынка; 4. Стратегия диверсификации. • Выбор альтернативы зависит от: - степени новизны товара; - степени новизны рынка. Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование Развитие рынка (3) деятельности (1) Новый товар Товарная экспансия Диверсификация (4) (2) Тип стратегии Разновидности стратегии Основные мероприятия Маркетинг: - привлечение новых пользователей, побуждение к более частому использованию товара или к большему разовому потреблению, указание на новые возможности использования товара; 1. Развитие - привлечение покупателей фирм-конкурентов Совершенствование первичного спроса. (развитие сбытовой сети, гибкая ценовая деятельности. 2. Увеличение доли политика. сервис); рынка; - реклама уникальных свойств товара; Эффективна при 3. Оккупация рынка; - повышение эффективности продаж. растущем или 4. Защита своего Производство: ненасыщенном положения на рынке; - снижение себестоимости продукции за счет рынке. 5. Рационализация совершенствования технологии и эффекта рынка. масштаба. Управленческие решения: - слияние или поглощение фирм-конкурентов; - фокусирование на рентабельных и уход из нерентабельных сегментов рынка. Маркетинг: 1. Развитие - сегментация. поиск (заполнение) рыночных потребительских Товарная ниш; характеристик экспансия. - франчайзинг. товара; Производство: 2. Расширение Минимизирует - модернизация и продолжение товарного ряда; товарной риск, обеспечивает - производство сопутствующих товаров; номенклатуры и сохранение доли - НИОКР в своем товарном сегменте. ассортимента рынка в будущем. Управленческие решения: выпускаемой - создание и защита интеллектуальной продукции; собственности и торговой марки. Тип стратегии Разновидности стратегии Основные мероприятия Маркетинг: - выход а новые рынки в пределах и вне своего Развитие рынка. 1. Освоение новых географического региона; сегментов на старом - разработка маркетинговых know-haw; Более затратная и рынке; - франчайзинг. рискованная, но 2. Выход на новые Производство: более доходная в внутренние и внешние - создание новых мощностей в новых регионах. случае успеха. рынки. Управленческие решения: - развитие сети филиалов, дочерних предприятий и дилерский (дистрибьюторской ) сети. Маркетинг: - мониторинг рынков, выявление перспективных направлений деятельности; - создание («раскрутка») торговой марки в новых Диверсификация. областях деятельности; - выявление и преодоление барьеров входа в Самая затратная и 1. Товарная отрасль (вплоть до демпинга). рискованная. (продуктовая) Производство: Обеспечивает диверсификация; - инжиниринг и реинжиниринг; прибыль, 2. Диверсификация - отработка (приобретение) новых технологий; стабильность и деятельности - долгосрочные капиталовложения в НИОКР и устойчивость (проникновение в создание производственных мощностей. фирмы в новые отрасли). Управленческие решения: отдаленном - обеспечение управляемости корпорации, будущем дивизиональная структура; - уход со стагнирующих рынков; - уменьшение (распределение) рисков - «не все яйца в одной корзине». Трехмерная схема Абеля • Цель метода - развитие подхода И. Ансоффа по оценке и выбору возможных стратегий в условиях растущего рынка. • Основное отличие от метода И. Ансоффа - определение области бизнеса в трех измерениях: 1. Обслуживаемые группы покупателей (кто?); 2. Потребности покупателей (что?); 3. Технология используемая при разработке и производстве товара (как?); • Поле возможных стратегий по Абелю: Кто? Сегменты рынка Что? Потребности Технологии Как? Деловой комплексный анализ (PIMS) • Цель проекта - установление количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность предприятий. • Координатор проекта: Институт стратегического планирования (США, Кэмбридж, шт. Иллинойс). PIMS - Profit Impact of Market Strategy. • Ключевая теоретическая посылка проекта - эффективность функционирования любой хозяйственной организации, независимо от ее отраслевой принадлежности, географического положения и пр. особенностей определяется общими для всех производств факторами. • Результаты проекта: - создана база эмпирических статистических данных об опыте функционирования более 3000 фирм США и Европы по 100 стратегическим факторам; - созданы многофакторные регрессионные модели позволяющие определять относительную важность (вес) каждого фактора в достижении долгосрочной рентабельности; - выявлены 37 факторов которые определяют 80% различий в долгосрочной эффективности хозяйственной деятельности. • Ключевые факторы успеха PIMS: - Капиталоемкость - при прочих равных условиях, более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности; - Относительное качество продукции - лучшие финансовые результаты имеют предприятия, продукция которых выше оценивается потребителем; - Производительность труда - более рентабельны предприятия с более высоким показателем чистой (добавленной) продукции на одного работника; - Конкурентная позиция бизнеса - более высокая ОДР дает более высокую рентабельность и доходность; - Меньшая себестоимость - эффект кривой опыта; - Вертикальная интеграция - увеличивает эффективность хозяйственной деятельности при стабильном рынке и уменьшает эффективность при резких изменениях конъюнктуры рынка; - Инновации - вложения в НИОКР и маркетинговые исследования улучшают результаты деятельности только при сильной рыночной позиции предприятия. • Представление данных - в виде 2-х мерных матриц с 3-5 уровнями градации факторов (цена - качество, качество - ОДР, качество - поток инвестиций, ОДР - доход от инвестиций и др). Доля рынка (%) Доходность инвестиций (%) Менее 7 7 - 15 15 - 23 23 - 38 Более 38 10 16 21 23 33 • Достоинства проекта: - высокая степень автоматизации информационного процесса в СУБД, применение современных информационных технологий; - большой объем статистической информации; - многофакторность анализа и учет взаимосвязей между факторами. • Недостатки метода: - ориентированность на высокоразвитые, относительно устойчивые рынки и виды бизнеса; - коммерческий доступ к базе данных PIMS. Выводы: 1. Портфельный анализ производится для оценки эффективности вложения средств организации в различные сферы деятельности. Он позволяет : - согласовать направления развития отдельных СЕБ многоотраслевой компании; - обеспечить ресурсный баланс между СЕБ и товарами дающими текущий эффект и работающими на перспективу; - осуществить «фильтрацию» неэффективных проектов. 2. Разработан ряд методов портфельного анализа позволяющих достаточно просто и наглядно представлять его результаты. Общим недостатком этих методов является ограниченность портфельных матриц и сложность экстраполяции результатов на будущее. 3. Товарный и корпоративный портфели организации должны быть сбалансированы. Рациональным соотношением СЕБ различного типа может считаться: 10 - 20% «проблем», до 10% «собак», 20 - 30% «звезд», 40 - 50% «дойных коров». Матрица BCG Критерии выбора ТРРгр: - Темп роста ВВП; - Средневзвешенный темп роста сегментов отраслевого рынка компании; - 10% (высокий отраслевой темп роста в условиях стабильной экономики). Динамика матрицы BCG НИОКР 1.07.2001 1.09.2001 1.05.2001 1.03.2001 1.01.2001 1.01.2002 1.03.2002 1.11.2001 1.05.2002 Типовые траектории БЕ: - классическая; - траектория новатора; - траектория последователя; - траектория неудачи; - траектория посредственности. Фрагментация Специализация Рент много Рент КСР ОДР ОДР Пат Объем Рент мало Рент ОДР небольшие ОДР РКП большие Матрица McKincey - GE Агрессивный рост Низкая активность Селективный рост Деинвестирование Зона инвестирования Зона избирательного управления Зона исчерпания потенциала Матрица ADL/LC Позиция СЕБ с долей активов 45% 10% 10% благоприятная 10% прочная Конкурентные позиции доминирующая сильная 25% слабая .