Понятие управления социокультурными проектами

ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Понятие управления социокультурными проектами Управление проектами можно определить, как «деятельность, в которой человеческие, материальные и финансовые ресурсы организованы по-новому, для выполнения уникального объема работ с заданными спецификациями, с ограничениями по затратам и времени, с целью достижения выгодных изменений количественных и качественных целей» (Тернер 1998). В последнем - 7-ом издании Руководства свода знаний и по управлению проектом и стандарте управления проектом Руководство PMBOK дается следующее определение управления проектом: «Приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом означает направление работы проекта с целью поставки намеченных конечных результатов»1. Определение управления социокультурными проектами подразумевает, что: • Все социокультурные проекты включают уникальные творческие и инновационные элементы • Все социокультурные проекты работают с ограниченными ресурсами • Все социокультурные проекты сопряжены со значительным риском и неопределенностью • Ключевая роль руководителей проектов заключается в интеграции вышеупомянутых аспектов с миссией, видением, целями и задачами отдельных творческих лиц или творческих организаций. Управление социокультурным проектом - это организационная деятельность, с помощью которой социокультурный проект проходит все стадии от инициации до закрытия и успешно завершается, достигнув своих целей. Управление социокультурными проектами - это особый способ мышления и стиль действий, обеспечивающие выполнение всех аспектов проектов в одном направлении планомерно и структурированно для достижения поставленных целей и задач. На практике содержание управления социокультурными проектами включает в себя следующие элементы: • Применение навыков, инструментов, методов и знаний • Управление ресурсами для достижения желаемых результатов, таких как учебный проект или выставка, часто в рамках ограниченных сроков и бюджета • Управление изменениями, например, реагирование на непредвиденные обстоятельства (например, задержка транспорта или отмена места проведения) • Планирование и контроль для достижения наилучших результатов в соответствии с планом проекта, в котором указаны сроки и соответствующие мероприятия с подробным описанием того, что должно произойти определенному времени • Общение со всеми заинтересованными сторонами, как внутренними (например, проектная группа), так и внешними (например, спонсоры) • Координация различных проектных мероприятий и участников • Удовлетворение требований, обычно связанных с целями проекта • Оценка результатов и последствий проекта и, кроме того, изучение того, что следует улучшить в следующем проекте. Управление социокультурными проектами - это одновременно и искусство, и наука. Это наука в том смысле, что она опирается на проверенные и повторяемые процессы и методы для достижения успеха проекта. Это искусство, поскольку оно также включает в себя управление людьми и общение с ними и часто требует от менеджеров проектов применения интуитивных навыков в ситуациях, уникальных для каждого проекта. Хорошая методология управления социокультурными проектами обеспечивает основу, руководящие принципы, методы и запланированные процессы для структурированного управления рабочей нагрузкой и участниками. Некоторые важные факторы, определяющие успех социокультурного проекта, приводятся ниже, но этот список не является окончательным. 1) Ясность – условие успеха проекта. Двусмысленность - враг успеха проекта. Следует выявлять неясность в целях, сфере охвата, задачах, требованиях, оценках, отчетах о состоянии, ролях и обязанностях. Каждая двусмысленность является потенциальным источником конфликтов, переделок и неудач. Менеджеры должны уделять приоритетное внимание поиску и устранению двусмысленности в каждом этапе проектов. Необходимо ответить на два основных вопроса. Является ли этот проект настолько однозначным, насколько это возможно? Всем ли членам команды ясно, что входит в сферу охвата, а что выходит за рамки? 2) Детализация является основой точности во всех социокультурных проектах. Планы, в которых отсутствует детализация, не убеждают заинтересованные стороны. Большинство проектов без детализации нереалистичны, и они рискуют срывом сроков, еще не начавшись. Проектные группы, которые утверждают, что у них нет времени для детального планирования, обычно в конечном итоге работают все часы, чтобы уложиться в сроки. Недостаточная детализация плана часто означает, что требования ко времени и усилиям недооцениваются. Если менеджеры не знают подробностей, то у них не будет доверия к своей команде. Они должны определить, что означает завершение конкретно для каждой задачи и результата. Если описание плана находится на слишком общем уровне, его необходимо разбить. Менеджеры должны вникать в детали. 3) Учет рисков. Неопределенность, связанная с рисками, может возникнуть при реализации социокультурного проекта. Опытный менеджер должен заранее определить риски и способы их нейтрализации. Игнорирование проектных рисков является первым и самым большим риском для проектов. Безрискового проекта не существует. Менеджеры должны предотвращать риски там, где могут, и быть готовыми к непредвиденным обстоятельствам. 4) Взаимное доверие частников команды проекта – еще одно условие его успеха. Доверие не исключает контроля. Определение ответственных за конкретные задачи – проявление доверия. Также основой доверия является открытость менеджеров и подчиненных и способность к обсуждению сложных и порой неприятных вопросов. 5) Контекстный характер социокультурных проектов, предполагающий связь с целевой аудиторией. 6) Творческий, креативный, инновационный характер проекта, проявляющийся в создании нового продукта (артефакты) или приданию уже существующим продуктам (артефактам) новых форм. Существуют общие компоненты – составные части процесса проектного менеджмента, которые относятся к управлению социокультурным проектом. Компоненты процесса проектного менеджмента Основными компонентами процессов проектного менеджмента выступают: 1. Инициирование 2. Планирование 3. Исполнение 4. Контроль 5. Завершение Инициация – это, по сути, целеполагание; Планирование – представляет собой ответ на вопрос, как добраться до цели; Исполнение – это путь к цели; Мониторинг и контроль – наблюдение за тем, как проходит путь к цели; Завершение – демонстрация созданного продукта, передача его заказчику, подведение итогов, того что и насколько удалось достигнуть. Схема 1. Обобщенная схема управления проектом Схема 2. Развитие проекта (по этапам) Цель проекта + результат Требуется для Цель проекта Предложение проекта Настройка проекта План проекта Причины Результат проекта Команда проекта Утвержденное проектное предложение Утвержденный проектный план Утвержденные результаты Достигнутая цель проекта Схема 3. Возможные реакции на инициацию проекта Стоп Сильные стороны Слабые стороны Решения об операциях Измерения Возможности Предложение проекта Проект Угрозы Финансирование проекта Проект SWOT Ничего не делать Решения о поэтапных операциях Предложение проекта Финансирование проекта 1) Менеджмент не предпринимает никаких действий. Рассматриваемый вопрос слишком незначителен или слишком сложный или для выполнения. 2) Решения об операциях. Наблюдаемая проблема решается с помощью мер, принимаемых ежедневным руководством компаний в рамках подразделений. Отдельный проект не запускается. 3) Поручение подготовить проектное предложение. Менеджмент организации рассматривает начало проекта. Из-за сомнений в осуществимости проекта руководство заказывает проект проектного предложения. Основываясь, на полученных предложениях принимается решение остановиться или продолжить проект. 4) Немедленное начало проекта. Руководство убеждено в необходимости начать проект. Предложения по осуществлению проекта принимаются. Руководство оформляет финансирование. Задание по проекту содержит аналогичную информацию как и проектное предложение. Основываясь на проектном финансировании, команда немедленно начинает создавать комплексный план проекта. Процессы проектного менеджмента могут быть классифицированы по двум основаниям: предметная группа процессов и управленческая группа процессов (Таблица 1). Предметная группа процессов управления сроками проекта включает процессы, необходимые для создания календарного графика проекта, отслеживания его выполнения и обеспечения своевременного завершения. Каждая управленческая группа содержит процессы, которые могут относиться к любому проекту или фазе проекта. Таблица 1. Типологизация процессов проектного менеджмента по управленческим и предметным группам2 Предметная группа Управленческая группа Инициирование Планирование Исполнение Контроль Завершение Интеграция Разработка Устава проекта Разработка планов проекта Руководство проектной деятельностью Контроль проектной деятельности Контроль изменений Завершение проекта или фазы Сохранение накопленного опыта Заинтересованные стороны Определение состава заинтересованных лиц Руководство заинтересованными лицами Содержание Определение содержания Определение структуры декомпозиции работ WBS Определение работ/операций Управление содержанием проекта Ресурсы Формирование команды проекта Оценка ресурсов проекта Развитие команды проекта Управление ресурсами проекта Управление командой Сроки Определение последовательности работ Оценка длительности работ Разработка расписания Контроль расписания Стоимость Оценка затрат Составление бюджета Контроль затрат Риски Идентификация рисков Оценка рисков Реагирование на риски Управление рисками Качество Планирование качества Обеспечение качества Контроль качества Закупки Планирование закупок Выбор поставщиков Управление контрактами Коммуникации Планирование коммуникаций Распространение информации Управление коммуникациями На схеме 4 представлено взаимодействие между управленческими группами процессов Схема 4. Взаимодействие между управленческими группами процессов3 Initiating Инициирование Planning Планирование Controlling Контроль Implementing Исполнение Closing Завершение Более подробная схема взаимодействия процессов управления проектом представлена на схеме 5. Схема 5. Взаимодействие между группами процессов проекта в рамках входных и выходных данных4 Initiating Инициирование Planning Планирование Controlling Контроль Implementing Исполнение Closing Окончание Planning charter Устав проекта New project Новый проект Business case Экономическое обоснование проекта Contract Договор Statement of work Техническое задание Previous phase results Результаты предыдущего этапа/фазы New phase Новая фаза Project planes Планы проекта Lessons learned from previous project Опыт, полученный на предыдущих проектах Risk register Перечень рисков Approved changes Утвержденные изменения Progress reports Отчеты о выполненных работах Lessons learned Полученный опыт Project completion report Отчет о завершении проекта/фазы Changes requests Запросы на изменения Issue log Выгоды Progress data Данные о ходе работ Corrective actions Корректирующие действия Project or phase closure report Отчет о завершении проекта/фазы Labels around arrows Надписи вдоль стрелок Dotted lines Пунктирная линия Solid lines Сплошная линия Key project information Ключевая информация о проекте Information passing between process groups Информация, передающаяся между группами процессов Representative inputs and outputs Входная и выходная информация Interactions between process groups Взаимодействия между группами процессов Рассмотрим более подробно указанные процессы управления проектом. Этап инициации – это начало проекта. На этом этапе изучается и разрабатывается идея проекта. Цель этого этапа – изучить осуществимость проекта. Кроме того, принимаются решения относительно того, кто будет осуществлять проект, какая сторона (или стороны) будет задействована и имеет ли проект достаточную базу поддержки среди тех, кто участвует. На этом этапе нынешний или будущий руководитель проекта пишет предложение, в котором содержится описание вышеупомянутых вопросов. Примеры этого тип проектного предложения включает бизнес-планы и заявки на гранты. Предложение проекта должно быть соответствующим образом оформлено. Оно должно включать в себя: • Наименование проекта; • Введение и справочная информация о проекте; • Информацию об инициаторах проекта; • Предложения о спонсорах; • Потребность в ресурсах; • Оценку стоимости; • Осуществимость и ожидаемые трудности; • Результаты. Потенциальные спонсоры проекта оценивают предложение и, после одобрения, предоставляют необходимое финансирование. Проект официально начинается с момента утверждения. Вопросы, на которые необходимо ответить на этапе инициации, включают следующее: • Почему этот проект? • Возможно ли это? • Кто может быть партнером в этом проекте? • Какими должны быть результаты? • Каковы границы этого проекта (что выходит за рамки проекта)? На начальном этапе партнеры по проекту вступают в (временные) отношения друг с другом. Чтобы предотвратить развитие ложных ожиданий относительно результатов проекта, имеет смысл четко согласовать тип проекта. Выбор для конкретного типа проекта во многом определяет его результаты. Многие недоразумения и конфликты возникают из-за того, что стороны, участвующие в проекте, не имеют четкого представления об этих вопросах. Клиенты могут ожидать одно, в то время как члены проектной команды думают, что они разрабатывают другое. Спонсор может подумать, что проект создаст третье. Процессы инициации социокультурного проекта начинаются с выяснения потребностей целевой аудитории. На этом этапе формулируются альтернативы и происходит выбор лучшей из них. Разрабатываются цели проекта, с описание его эксклюзивности и значимости. Сюда входит базовое описание проекта, включающая его ценностную ориентацию и направленность - сохранение или инновацию. Указываются пространственно-временные рамки проекта: место и время его осуществления. На этом этапе определяется примерный перечень ресурсов, которые необходимо привлечь для осуществления проекта. На этапе инициации социокультурного проекта разрабатывается его художественная концепция. Именно с создания концепции начинается работа над социокультурным проектом. Концепция – это, своего рода, видение мира и творческого продукта, это мировоззрение художника и менеджера проекта. Вот как описывает процесс работы над выставкой Врубеля в Третьяковской галерее ее куратор И. Шуманова: «— Как долго вы работали над выставкой и как придумывали ее концепцию? — Примерно три года. На старте мы обсуждали несколько идей. Первая — посмотреть на Врубеля как на человека своей эпохи. Александр Бенуа писал, что в творчестве Врубеля выразилось самое прекрасное и самое трагическое, что было в том времени, и когда-нибудь десятилетия на стыке XIX и XX веков назовут эпохой Врубеля. Другая идея — вписать Врубеля в европейский контекст, сравнить его с современниками, с Ван Гогом, Моро, Климтом или с его предшественниками. Эту концепцию было невозможно осуществить по ряду объективных причин. Нужно привозить конкретные работы из конкретных музеев, и логистика этих сопоставлений обошлась бы нам в невероятно большую сумму — особенно сейчас, во время пандемии. И потом оставался риск: сопоставления, которые хорошо работают в книге, не обязательно так же хорошо сработают в пространстве выставки. При других обстоятельствах эту концепцию еще можно будет протестировать и разыграть. На старте мы всегда задаем себе вопрос: «Какая публика придет на выставку?» Наше поколение может в любой момент открыть «Царевну-лебедь» дома на экране — чего мы тут не знаем? Нам хотелось вернуть зрителю, который уже живет в цифровой эпохе, возможность соприкасаться с произведением, настроить его на восприятие живописи как таковой, показать ему Врубеля как очень сложный художественный организм, поговорить о его мышлении и его методе. Художник оставил нам пути, по которым мы должны пройти, чтобы понять его. Пройти их помогает сложная архитектура зала»5. В приведенном отрывке обращает на себя внимание следующие компоненты управления социокультурным проектом: формулировка нескольких концепций (выставки), их оценка с точки зрения потенциальных рисков, определение стороны создаваемого продукта (выставки) с точки зрения привлечения широкой аудитории (что нового? Что интересного несет выставка?) Знаменитый кинорежиссер М. Форман так сформулировал свою концепцию фильма: «Я рассматриваю каждый фильм как биографию, вне зависимости от того, биография ли это существовавшего человека или выдуманного»6. Биографичность – вот концепция кино М. Формана. Биографичность – это последовательная история жизни человека в окружении других людей, это его отношения с другими в социальном пространстве и времени. Биографичность – это сплав комедийного и драматического, гротескного и латентного. Это и есть концепция режиссера, отлитая в его произведения. В группу процессов инициации проекта включаются: разработка устава проекта и предварительного описания содержания проекта (схема 6). Схема 6. Группа процессов инициации проекта В устав может включаться предварительное описание проекта. Устав создается до начала проектных работ специальной командой, работающей над проектом. Разработка устава проекта представляет собой подготовку документа, регламентирующего цели, содержание и общий ход осуществления проекта7. включает в себя формулирование потребностей, которые должен удовлетворить проект, требования к продукту или услуге, которые создает проект (например, спектаклю, концерту, выставке, библиотечно-информационному центру, музею, культурно-рекреационной зоны) и характеристики целевой аудитории проекта. Таким образом проект становится авторизированным. Примерная структура устава проекта представлена на схеме 7. Схема 7. Примерная структура устава проекта Разработка предварительного описания содержания проекта представляет собой документированные требования к проекту, создаваемым им продукту или услуге и управление содержанием. В социокультурном проектировании первую фазу можно классифицировать как стадию исследователя или этнографа, на которой руководители проектов изучают ценности и практику различных сообществ практиков и изучают сцену проекта посредством активного поиска контактов с целью выявления соответствующих сообществ практиков и их основных участников. Менеджеры стремятся познакомиться с сообществами практиков. Ключевым моментом здесь является развитие навыков обучения, исследования и анализа. На этапе инициирования любого социокультурного проекта менеджеры должны учитывать контекст художников, организаторов, зрителей и других заинтересованных сторон. Хорошее понимание потребностей, целей, угроз, рисков, пожеланий и возможностей в этих условиях увеличивает возможности для успеха проекта. Менеджеры должны обращать внимание на нормы и ценности каждого сообщества, другими словами, работать в качестве брокера. Группа процессов планирования включает в себя поэтапную постановку целей и задач, определения способов их достижения и необходимых для этого ресурсов. В таблице 2 представлены компоненты группы процессов планирования и их характеристики. Таблица 2. Компоненты группы процессов планирования и их характеристики Компоненты группы процессов планирования Характеристики компонентов группы процессов планирования Разработка плана управления проектом Подробное описание содержания, исполнения, мониторинга, управления и закрытия проекта Планирование содержания Определение этапов и иерархии работ Определение содержания проекта Характеристика его целей, удовлетворения потребностей, целевой аудитории Создание иерархической структуры работ Разделение работ на этапы и связывание их с конкретными сроками, поставками, контрактами Определение состава операций Процесс определения конкретных операций, необходимых для выполнения конкретных работ Определение взаимосвязи операций Описание взаимосвязи операций Оценка ресурсов операций Оценка типов и количества ресурсов, необходимых для конкретных операций Оценка длительности операций Оценка времени, необходимого для проведения и завершения плановых операций Разработка расписания Процесс описания последовательности и длительности операций, увязка с поставкой ресурсов и сроками завершения проекта Стоимостная оценка Приблизительная оценка стоимости ресурсов, используемых для осуществления проекта Разработка бюджета расходов Суммирование стоимости отдельных работ для оценки общей стоимости проекта Планирование качества Определение стандартов качества, которым должен соответствовать проект. Оценка выполняемых работ с требованиями Планирование человеческих ресурсов Определение потребности в специалистах, процесса их отбора в команду и распределение ролей в команде Планирование коммуникаций Определение необходимости информации, способах и каналах ее передачи Планирование управления рисками Определение действий по парированию воздействия негативных факторов на проект Идентификация рисков Процесс определения какие именно риски могут повлиять на проект Качественный анализ рисков Определение приоритетов риска Количественный анализ рисков Определение силы воздействия конкретного риска на проект Планирование реагирования на риски Разработка действий реагирования на возникающие риски Планирование покупок Определение сроков и последовательности закупок Планирование контрактов Поиск потенциальных продавцов и исполнителей работ и планирование заключения контрактов с ними на определенных условиях Группа процессов планирования связана со сбором проверкой информации из разных источников. По мере появления новой информации будут уточняться, и обновляться объем и характер задействованных ресурсов, сроки этапов, выявляться новые риски, включаться новые технологии. В задачи менеджеров социокультурного проекта входит создание смыслов, выражение различных взглядов на мир, использование множества средств коммуникации и, следовательно, выполнение функций культурных посредников. Это предполагает проявление понимания и знание сообществ участников практики и способность создавать взаимодействие и облегчать пересечение различных практик. Кроме того, менеджерам проектов необходимо взять на себя роль переводчика, переформулируя интересы одного сообщества, чтобы сделать его понятным для других, создавая совместный словарь и согласовывая цели и желаемые результаты К группе процессов исполнения относятся процессы осуществления работ необходимых для реализации проекта. Эта группа включает в себя координацию использования человеческих и материальных ресурсов для реализации проекта (таблица 3). Таблица 3. Компоненты группы процессов исполнения Компоненты группы процессов исполнения Характеристики компонентов группы процессов исполнения Руководство и управление исполнением проекта Процесс осуществления работ, предусмотренных в плане управления проектом Процесс обеспечения качества Контроль за применением плановых операций по проверке соответствию требованиям Набор команды проекта Процесс определения ролевой структуры, требований к исполнителям ролей и процедуры отбора в команду для исполнения ролей Развитие команды проекта Процесс освоения компетенций и развития взаимодействий между членами команды Управление коммуникациями Обеспечение циркуляции информации внутри проекта и с внешней средой Запрос информации у продавцов Проведение тендеров на поставку необходимого оборудования Выбор продавцов Отбор продавцов, исходя из соотношения цена/качество поставляемого оборудования и услуг На этом этапе руководителям проектов необходимо сформировать у участников чувство доверия. Этот этап требует, чтобы менеджеры могли понимать и развивать сочувствие к точкам зрения и мотивациям других людей. Происходит поиск общих целей и средств. В социокультурных проектах лидер не может быть единственным источником идей. Напротив, концентрация на видении одного человека может помешать остальным членам группы реализовывать свои идеи и, таким образом, тормозят творчество. Вместо того, чтобы преследовать свои собственные идеи и цели, задача лидера состоит в том, чтобы помочь проектной группе сформулировать общее видение и цель. Кроме того, другие участники, такие как сетевые партнеры, целевые группы и клиенты или другие заинтересованные стороны, могут быть приглашены принять участие в планировании. В художественных проектах чрезмерно жесткое планирование и микроменеджмент, как правило, снижают производительность участников. Смысл в том, чтобы управлять проектной работой, не вмешиваясь слишком многое зависит от того, как выполняется работа. Поэтому мероприятия по планированию должны быть в большей степени сосредоточены на структуре, сроках и целях проектов. Структуры и ограничения наиболее успешны, если они сопровождаются конструктивной обратной связью, различными вознаграждениями и профессиональным признанием. Группа процессов мониторинга и контроля состоит из компонентов, представленных в таблице 4. Таблица 4. Компоненты группы процессов мониторинга и контроля Компоненты группы процессов мониторинга и контроля Характеристики компонентов группы мониторинга и контроля Мониторинг и контроль работ проекта Измерение и сбор информации о реализации проекта для его улучшения и проверки соответствия утвержденным требованиям. Включает в себя оценку текущего состояния, прогнозирование и выработку предложений Общее управление изменениями Своевременная выработка изменений на основе мониторинга и их внесение в программу осуществления Подтверждение содержания Процесс соотнесения содержания с требованиями проекта. Осуществляется при приемке работ Управление содержанием Внесение изменений в содержание проекта Управление расписанием Внесение изменений в расписание проекта Управление стоимостью Влияние на управление изменениями бюджета проекта Процесс контроля качества Соотнесение результатов осуществления проекта с требованиями к нему. Обнаружение дефектов и определение путей их устранения Управление командой проекта Контроль за деятельностью членов команды и взаимоотношениями между ними. Своевременное разрешение конфликтов Отчетность по исполнению Сбор информации об исполнении работ по этапам и их соответствия установленным требованиям Управление участниками проекта (стейкхолдерами) Влияние на позиции и деятельность участников проекта. Осуществление необходимых коммуникаций. переговоры Наблюдение и управление рисками Отслеживание выявленных рисков и возможности возникновения новых. Мониторинг рисков Администрирование контрактов Документирование исполнения договоров Часто термин «контроль» отождествляется с понятием власти, но в практике управления проектами контроль имеет очень мало общего с тем, чтобы указывать людям, что делать, диктовать их действия или мысли, или пытаться заставить их действовать определенным образом. Следовательно, в управлении проектами термин «контроль» ближе к идее управления кораблем, постоянного внесения корректировок с четкими целями. Важная задача руководителя проекта состоит в том, чтобы сосредоточиться на оценке того, чем, по его мнению, закончится проект, чтобы при необходимости аккуратно направить проект в нужное русло. Например, в художественных проектах это означает, что руководитель проекта должен постоянно общаться с художественными руководителями и другими сотрудниками о содержании проекта, чтобы оценить уровень общего понимания целей проекта. Еженедельное или двухнедельное собрание в сочетании с обсуждения один на один на протяжении всего проекта-это хорошее начало. Можно выделить четыре основных аспекта, на которых менеджер художественных проектов, оказывающих влияние на общество, должен сосредоточиться на контроле: 1. График: Будет ли проект завершен вовремя? 2. Стоимость: Остается ли проект в рамках бюджета? 3. Качество: Будут ли ожидаемые результаты такими же хорошими, как было обещано? 4. Влияние: Будет ли проект таким же влиятельным, как было обещано? Первые два аспекта контроля – график и стоимость – традиционно были функциями руководителя проекта, а творческий персонал больше сосредоточивался на контроле качества, и художественной значимости проекта. Иногда менеджеры художественных проектов даже избегают участия в принятии художественных решений, но менеджер также должен принимать участие в этих процессах принятия решений, поскольку он/она часто несет общую ответственность за проект. В состав группы завершающих проект процессов входят следующие (таблица 5). Таблица 5. Группа процессов, завершающих проект Компоненты группы процессов завершения проекта Характеристики компонентов группы завершения проекта Закрытие проекта Процесс определения завершения проекта. Передача готового продукта или услуги заказчику или потребителю Закрытие контрактов Завершение каждого договора проекта Закрытие проектов осуществляется путем оценки и представления отчетов о результатах и последствиях проекта различным стейкхолдерам, участвующим и заинтересованным в этих результатах. Руководитель проекта становится экспертом по оценке воздействия или нуждается в его найме. Специалисту по оценке воздействия необходимо оценить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные последствия проектов с точки зрения различных сообществ. Роль оценщика воздействия заключается не только в механической оценке проекта, но и в учете того, как каждое сообщество практиков оценивает результаты. Они должны обеспечить, чтобы эти результаты были представлены и их актуальность рассматривалась с точки зрения каждой заинтересованной стороны. Следовательно, специалист по оценке воздействия или руководитель проекта должны уметь переводить результаты и влияние на одно сообщество практики на язык и точку зрения других сообществ. Предпочтительно, чтобы оценка включала как немедленное, так и долгосрочное воздействие на общество. Знаниями о воздействии делятся со всеми, кто непосредственно участвует в проектах, а также с другими заинтересованными сторонами и более широкой аудиторией. Фактическим оценщиком может быть человек, отличный от руководителя проекта, но он или она должны понимать особенности пересечения проектов сообществ практиков и их языки и образ жизни. Рассмотрим основные компоненты предметных групп процессов управления. Они представлены в таблице 6. Таблица 6. Содержание основных компонент предметных групп процессов управления проектом Компоненты Содержание Интеграция Объединение, координация, комбинирование и контроль различных процессов и работ, связанных с проектом Заинтересованные стороны Выявление заинтересованных в проекте сторон и организация взаимодействий с ними Содержание Определение тех работ и результатов которые необходимы для проекта Ресурсы Обеспечение проекта материальными, финансовыми, человеческими и др. ресурсами и контроль за их использованием Сроки Разделение проекта от начала реализации до закрытия на этапы и контроль своевременности их завершения Стоимость Процессы формирования бюджета, отслеживание его выполнения и контроля затрат Риски Процессы идентификации нежелательных явлений, способных нанести ущерб проекту, а также ситуаций неопределенности и управления ими Качество Процессы контроля за соответствием проекта установленным требованиям Закупки Снабжение проекта приобретаемыми продуктами для его реализации Коммуникации Распространение информации, касающейся проекта как среди стейкхолдеров, так и среди членов команды В PMBOK 7-й редакции, выпущенным отдельным изданием в 2021 г. сформулированы принципы управления проектами8: • Заботливое планирование и управление (внимание к Заказчику, быть лояльным) • Команда (больший упор на мотивацию, а не на исполнение должностных инструкций) • Ценность (фокус на целях, а не на результатах) • Лидерство • Качество • Возможности и угрозы • Адаптивность и жизнестойкость • Управление изменениями • Заинтересованные стороны • Целостное мышление • Сложность Сравнение 6 и 7-й редакции PMBOK представлено на схеме 8. Схема 8. Сравнение 6 и 7-й редакции PMBOK9 Agile — система гибких подходов к управлению проектами, наиболее популярная сегодня. Основные принципы, сделавшие её уникальной10: • готовность к изменениям на любом этапе проекта; • главный результат — работающий продукт; • фокус на эффективном межличностном общении — совещания «по делу»; • сотрудничество с заказчиком. Схема 9. AGILE создавался для IT проектов, но его принципы вполне могут быть применены и к социокультурным проектам. Принципы AGILE манифеста: 1. Главным приоритетом является удовлетворение потребностей заказчика; 2. Изменение требований возможно даже на поздних стадиях, если меняются обстоятельства; 3. Новый продукт нужно выпускать как можно чаще; 4. Разработчики и представители бизнеса должны работать вместе; 5. Разработкой и осуществлением проекта должны заниматься мотивированные профессионалы; 6. Наиболее эффективным способом работы является непосредственное общение; 7. Основной показатель эффективности – продукт или услуга, пользующиеся спросом, а не документация; 8. Инвесторы, разработчики и пользователи должны поддерживать постоянный ритм; 9. Следует уделять постоянное внимание улучшению и качеству; 10. Простота – способ минимизации лишней работы; 11. Самые лучшие предложения рождаются у самоорганизующихся команд; 12. Систематический анализ и коррекция работы над проектом. Главное в AGILE подходе – коммуникация. Команда в процессе общения определяет этапы, цели и подцели, сроки и способы их достижения, распределяет обязанности, вносит необходимые коррективы в реализацию проекта. Схема 10. Новые принципы AGILE в противовес традиционным принципам проектного менеджмента11 Попытаемся переформулировать принципы AGILE к управлению социокультурным проектом. 1. Главным приоритетом является творческий характер производимого продукта. 2. Создаваемый творческий продукт должен иметь целевую ориентацию (т.е. быть значим для определенной аудитории). 3. Творческие лица, менеджеры и представители бизнеса должны работать вместе; 4. Разработкой и осуществлением проекта должны заниматься мотивированные профессионалы; 5. Наиболее эффективным способом работы является непосредственное общение между художественным руководителем, членами команды проекта и спонсорами; 6. Основной показатель эффективности – креативный продукт, пользующийся спросом, а не документация; 7. Инвесторы, члены команды и творческие люди должны поддерживать постоянный ритм; 8. Следует уделять постоянное внимание творческим результатам проекта. Именно они являются результатами качества; 9. Самые лучшие предложения рождаются у самоорганизующихся команд; 10. Систематический анализ и коррекция работы над проектом. При планировании можно использовать программы планировщика задач. К таким программам относится Trello12 , Asana13, Basecamp14, Скрам (от англ. Scrum – схватка). Слово «Scrum» означает элемент игры в регби и может быть переведено как схватка. Игрок команды, атакующий ворота противника может передать мяч другому игроку своей команды. Таким образом, залогом успешной игры становится командная сыгранность. Поэтому название метода – «Scrum», скорее говорит о слаженности работы команды как условии успешной работы над проектом (рисунок 1.). Рисунок 1. SCRUM Основные положения этого метода управления проектом можно изложить следующим образом: 1. Следует определить человека, представляющего сам проект и результат его реализации – «владельца продукта». 2. Необходимо сформировать профессиональную команду, работающую над проектом и распределить в ней роли. 3. Назначить «скрам-мастера», который будет следить за процессом реализации проекта, и осуществлять координацию взаимодействия в команде. 4. Определить максимально возможный список требований к продукту и их приоритетность (бэклог). 5. Участники команды должны сформировать порядок выполнения задач и оценить ресурсы, необходимые для выполнения каждой и трудности, которые придется преодолеть. 6. Обязательно нужно спланировать спринт – определенное время для выполнения части проекта. Спринт не должен превышать месяца. За каждый этап команда получает баллы. Задача – каждый новый спринт увеличивать количество набранных баллов. 7. Контроль прохождения спринта осуществляется с помощью доски, на которой выделены колонки: «Нужно сделать», «В работе», «Сделано». На эти колонки клеятся стикеры с обозначением соответствующих работ. Стикеры перемещаются. На доске достаточно наглядно представлен ход выполнения работ. 8. Ежедневно проводятся короткие скрам-собрания – «планерки», на которых каждый отвечает на три вопроса: • «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», • «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?» • «Какие препятствия встают на пути команды?». 9. В конце каждого спринта команда подводит итоги того, что сделано за период, выявляются трудности и недостатки, определяются способы улучшения работы (спринт ретро). 10. Ретроспективное совещание проводится после спринта для обсуждения достижений, недостатков и выявления способов улучшения работы в следующем спринте. Схема 11. Проектный менеджмент Agile со Scrum15 Причины неудач проектов. Слабость планирования, которая заключается в непроработанности операций, финансового и материального обеспечения работ, плохой проработке этапов проекта. О заливке фундамента нужно думать не тогда, когда дом уже стоит, а когда строительство только начинается. Слишком оптимистический план, в котором не учитываются возможные риски. Неспособность отслеживать изменения. Хорошее детальное планирование часто составляется в начале первоначального проекта. По мере продвижения проекта проводятся мероприятия, но часто происходят изменения, не в соответствии с планом. Прогресс и изменения должны быть интегрированы в планирование. Задержка на старте проекта. Случается, что проект начинается с задержкой, что приводит к сбою реализации первоначальных планов. Обычно в планировании заложена определенная слабина. В них делается поправка на незначительные задержки. Если проект был начат с опозданием, этот пробел будет исчерпан до начала, и возможны задержки. Члены команды проекта недостаточно компетентны. Прежде всего, это качается лидерских компетенций менеджера проекта. Неправильное или несвоевременное принятие им решений могут обанкротить проект. Саботирование работ членами команды проекта из-за собственных интересов. Саботаж может происходить под лозунгами «а я считаю иначе…», «а у меня свое мнение…». Таким образом срываются все намеченные сроки реализации этапов проекта. Участники проекта, стремящиеся к совершенству (перфекционисты). Такие участники могут срывать все сроки планов, стремясь сделать свой этап работы лучшим. Они будут снимать эпизод дубль за дублем, проводить репетиции еще и еще не смотря на сроки и иные ограничения. Недостаточная вовлеченность стейкхолдеров из-за недостаточной коммуникации с ними, может лишить проект необходимой поддержки. Сумма небольших задержек. Если незначительные детали проекта подвергаются задержкам и за небольшие дополнительные услуги приходится платить, результатом вполне может быть то, что в целом возникнут большие задержки и стоимость проекта выйдет за пределы намеченного. Несвоевременная доставка закупленных материалов может сорвать намеченные планы по осуществлению проекта. Дополнительные затраты, связанные с задержкой проекта, могут значительно перевесить затраты, связанные с выбором несколько более экономичного, но надежного поставщика. Игнорирование предварительных и завершающих мероприятий. Недостаточное внимание подготовке тех или иных операций предваряющих или завершающих действия по реализации проекта. Форс-мажорные обстоятельства. Стихийные бедствия, эпидемии, войны могут стать непреодолимыми препятствиями в реализации проекта. Неясность задач, а точнее, их формулировок может стать причиной провала проекта. Ясность и реалистичность целей – залог успеха проекта. Изменение определения. Изменение формулировки результата проекта - полностью или частично - во время выполнения проекта называется изменением определения. Изменение окружающей среды может стать причиной утраты актуальности проекта. Конкурентами может быть выпущен аналогичный продукт или лучшего качества. В этом случае проект теряет смысл.