Понятие управления проектами. Классификация типов проектов

Лекция 1. Управление проектами План лекции: 1 Понятие управления проектами. 2 Классификация типов проектов. Ключевые слова и понятия. Проект – это что-либо, что однажды задумывается или планируется, например, предприятие. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты Проект является целенаправленной, ориентированной во времени последовательностью, как правило однократных, комплексных и нерегулярно повторяющихся действий (мероприятий или работ). Проект это одноразовая совокупность действий и задач, обладающая следующими отличительными признаками: Четкие цели которые должны быть достигнуты, с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований; Внутренние и внешние взаимосвязи задач, работ, операций и ресурсов, которые требуют четкой координации в процессе реализации проекта; Определенные сроки начала и окончания проекта; Ограниченные ресурсы; Определенная степень уникальности цели проекта, условий осуществления; Неизбежность различных конфликтов. Управление проектами – это методология, организации планирования, руководство координация трудовых, финансовых и материальных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленное на эффективное достижение его целей, путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Методы управления проектами позволяют: определить цели проекта и провести его обоснование, его жизнеспособность.; выявить структуру проекта (подцели, задачи, работы которые предстоит выполнить); определить необходимые объемы и источники финансирования; подобрать исполнителей – в частности, через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты; определить сроки реализации проекта, составить график его выполнения, рассчитать необходимые ресурсы; рассчитать смету и бюджет проекта; планировать и учитывать риски; обеспечить контроль за ходом реализации проекта и др. 1 Понятие проекта Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенным и целями, достижение которых определяет завершение проекта, а также с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре. Обычно для сложного понятия {каким, в частности, является понятие проекта) трудно дать однозначную формулировку, которая полностью охватывает все признаки вводимого понятия. Поэтому приведенное определение не претендует на единственность и полноту. Можно выделить следующие основные отличительные признаки проекта как объекта управления: 1) изменчивость – целенаправленный перевод системы из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта; 2) ограниченность конечной цели; 3) ограниченность продолжительности; 4) ограниченность бюджета; 5) ограниченность требуемых ресурсов; 6) новизна для предприятия, для которого реализуется проект; 7) комплексность - наличие большого числа факторов, прямо пли косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта; 8) правовое и организационное обеспечение – создание специфической организационной структуры па время реализации проекта. Рассматривая планирование проектов и управление ими, необходимо четко осознавать, что речь идет об управлении неким динамическим объектом. Поэтому система управления проектом должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать возможность модификации без глобальных изменений в рабочей программе. В системном плане проект может быть представлен «черным ящиком», входом которого являются технические требования и условия финансирования, а итогом работы - достижение требуемого результата (рис. 1). Рис. 1. Представление проекта в виде «черного ящика» Выполнение работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: – материалов; – оборудования; – человеческих ресурсов. Эффективность работ достигается за счет управления процессом реализации проекта, которое обеспечивает распределение ресурсов, координацию выполняемой последовательности работ и компенсацию внутренних и внешних возмущающих воздействий. С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, то есть выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта (свойство наблюдаемости). Кроме того, необходимы механизмы своевременного воздействия на ход реализации проекта (свойство управляемости). Свойство управляемости особенно актуально в условиях неопределенности и изменчивости предметной области, которые нередко сопутствуют проектам по разработке информационных систем. Для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации, а также для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проектa и сравнения фактических результатов с запланированными существует ряд характеристик проекта. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: 1) объем работ; 2) сроки выполнения; 3) себестоимость; 4) экономическая эффективность, обеспечиваемая реализацией проекта; 5) социальная и общественная значимость проекта. Классификация проектов Проекты могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, значимости результатов и т. п. Проекты могут быть классифицированы по самым различным признакам. Отметим основные из них. Класс проекта определяется по составу и структуре проекта. Обычно различают: – монопроект (отдельный проект, который может быть любого типа, вида и масштаба); – мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), Тип проекта определяется по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект. Можно выделить пять основных типов проекта: 1) технический; 2) организационный; 3) экономический; 4) социальный; 5) смешанный. Разработка информационных систем относится, скорее всего, к техническим проектам, которые имеют следующие особенности: – главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов; – срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение, однако они также могут корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта. Масштаб проекта определяется по размерам бюджета и количеству участников: – мелкие проекты; – малые проекты; – средние проекты; – крупные проекты. Можно также рассматривать, масштабы проектов в более конкретной форме – отраслевые, корпоративные, ведомственные проекты, проекты одного предприятия. 2 Управление проектом Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качеству. Классификация типов проектов. Проекты классифицируются по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам. Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. В американской практике это проекты, имеющие капиталовложения: до $10—15 млн.; трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов. Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными межотраслевые, отраслевые и смешанные. Программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном, республиканском, областном, муниципальном. Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетрадиционные подходы и повышенные затраты на их решение. На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности – использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. Краткосрочные проекты реализуются на предприятиях по производству нововведений различного рода, опытных установках, восстановительных работах. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. 2.1 Содержание фаз жизненного цикла проекта Каждый проект, программа или отдельный товар имеют определенные фазы (стадии) развития, известные как фазы жизненного цикла, или жизненный цикл. Четкое понимание этих фаз позволяет управляющим и руководителям более эффективно управлять ресурсами для достижения целей и задач проекта. Протяженность жизненного цикла проекта во времени означает, что будущая величина (ценность) затрат и доходов с точки зрения сегодняшнего дня (т. е. момента принятия реше­ния об инвестировании средств в проект) различны. Что принимать за момент появления (начало) проекта и момент его завершения (окончание) зависит от участников проекта. Началом проекта можно считать: – момент рождения идеи; – дату начала выполнения работ проекта; – начало его финансирования. Окончанием проекта можно считать: – его ввод в эксплуатацию; – достижение поставленных целей или результата; – момент окончания срока окупаемости всех затрат: – прекращение финансирования; – расформирование команды и перевод ее на другую работу; – ликвидацию проекта. Обычно моменты начала работ над проектом и его ликвидации оформляют официальными документами. Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Некоторые менеджеры схематично представляют фазы (стадии) жизненного цикла проекта следующим образом: – замысел; – анализ проблемы (цели, требования, задачи); – разработка концепции (анализ выполнимости, альтерна­тивные концепции); – детальная проработка (спецификации, чертежи, детальные планы); – выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка); – использование (внедрение, техобслуживание, эксплуатация); – ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие) Организационные структуры управления проектами. В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами. Тем не менее есть несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях. К основным организационным формам относятся следующие структуры: – функциональная В функциональной структуре (рис. 2) управление осуществляется через линейного менеджера и подчиненных ему руководителей подразделений, которые отвечают за определенные функции в организации. При управлении проектами в рамках такой структуры назначаются один или несколько координаторов проектов, которые обеспечивают связь и взаимодействие между функциональными подразделениями. Координаторы могут быть подчинены руководителям разных уровней, а работы над проектами координируют совместно с линейными менеджерами. При такой схеме влияние координатора на решение задач проекта ограничено, так как он часто не принимает участие в управлении работами по проекту напрямую. – матричная Данный тип структуры (рис. 3) создается на базе функциональной. Для решения конкретных задач из сотрудников функциональных подразделений создаются временные проектные группы, во главу которых назначают выделенных руководителей проектов. Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу. Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства – подчинения и образуют матрицу взаимодействия. Основной недостаток матричной структуры – нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются – своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов. Матричная структура применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла от 0,5 до 2 лет. – проектная. В начале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре (рис.4) определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления, а все остальные задачи решаются на уровне управления проектами. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет из себя фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и на его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет. – дивизиональная и сетевая структуры В данном лекции мы не рассматриваем подробно такие виды оргструктур, как дивизиональную и сетевую. Здесь мы лишь кратко обозначим их особенности. Дивизиональная структура в включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами в названных выше трех типах структур. Главной ее особенностью является децентрализация системы управления с передачей штабных функций и ответственности за разработку, производство и сбыт продукции основным производственным подразделениям. Сетевая структура может быть создана любой группой предприимчивых людей для заключения комплексных сделок с любым набором предприятий, которые так или иначе можно объединить в сеть для выполнения определенных проектов. При этом сотрудники сетевой структуры не имеют подчиненных. С помощью набора контрактов они управляют выстроенной ими цепочкой заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Возможности проектов при этом не ограничиваются производственными мощностями или ресурсами привлеченных компаний, так как сетевая компания может легко заменить поставщиков. При этом сетевая компания не может напрямую влиять на качество и другие аспекты выпускаемой продукции. Список литературы 1. Поташева Г. А. Управление проектами: учебное пособие. Москва: ООО «Научно- издательский центр ИНФРА-М», 2016, http://znanium.com/go.php id=504494 2. Поташева Г. А. Управление проектами (проектный менеджмент): Учебное пособие. Москва: ООО «Научно- издательский центр ИНФРА-М», 2016, http://znanium.com/go.php id=552846 3. Тихомирова О. Г. Управление проектами: практикум: Учебное пособие. Москва: ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М», 2017, http://znanium.com/go.php id=771070