Понятие КИС. Функциональные и обеспечивающие подсистемы КИС. Критерии оптимизации

Корпоративные экономические информационные системы (опорный конспект лекций) 1. Понятие КИС. Функциональные и обеспечивающие подсистемы КИС. Критерии оптимизации Корпоративная информационная система (КИС) – автоматизированная система сбора, хранения, обработки и анализа информации в целях управления предприятием. Аналоги определения КИС: ИСУП (ИС управления предприятием), КЭИС, ИСУ. Ключевыми терминами КИС являются: управление, предприятие, автоматизация. Различают следующие типы ЭИС: • система обработки данных (EDP – Electronic Data Processing); • ИС управления (MIS – Management Information System); • система поддержки принятия решений (DSS – Decision Support System). EDP – используется на уровне оперативного управления и осуществляет учет и оперативное регулирование хозяйственных операций, подготовка стандартных документов для базы данных. MIS – используется в контуре тактического управления, выполняет функции среднесрочного планирования, анализ и организацию работ. Задачи решаются на основе накопленной базы данных. DSS – используются для стратегического управления и формирования стратегии целей, планирования привлечения ресурсов и источников финансирования. КИС автоматизирует все функции управления на всех уровнях управления (оперативном, тактическом, стратегическом). В КИС выделяют функциональные и обеспечивающие подсистемы. Функциональные подсистемы обслуживают определенные виды деятельности (структурные подразделения и/или функции управления). Например, ИС, соответствующая управленческим функциям, может содержать следующие функциональные управленческие подсистемы: • подготовка производства; • основное производство; • вспомогательное производство; • технико-экономическое планирование; • бухгалтерский учет; • управление финансами; • сбыт, кадры. Обеспечивающие подсистемы предназначены для решения комплекса задач функциональных подсистем. К ним относятся: • техническая; • информационная; • математическая; • программная; • организационная; • правовая. В данной КИС обеспечивающие подсистемы должны быть одинаковы для всех функциональных подсистем. Управление в функциональных подсистемах должно быть по возможности оптимальным. Критерий оптимизации формулируется в виде целевых функций, например, прибыль, объем продаж, загрузка оборудования, время и т.д. При решении задач оптимального управления используются различные экономико-математические методы, но при обязательном учете существующих ограничений: • линейное программирование; • дискретное программирование; • стохастическое программирование; • сетевые модели; • регрессионный анализ и т.д. Эти методы используются на разных уровнях управления. 2. Модель управления предприятием. Основные различия между отечественными и западными КИС Простейшую схему производства промышленной продукции на предприятии можно представить в виде: Данная схема соответствует совокупности функциональных подсистем, соответствующих схеме управления предприятием. Управление каждым процессом должно быть по возможности оптимизировано и преследовать определенную цель, которая достигается совокупностью управленческих функций. Модель целенаправленной системы управления некоторым процессом можно представить в виде: Управленческая функция Содержание 1. Наблюдение Это открытый интерфейс с возможностью подключения датчиков измерения параметров процесса 2. Описание состояния Автоматизированное составление отчетов 3. Сравнение с целью Вычисление отклонения план–факт 4. Выявление причин отклонения Трактовка системы причин возникновения отклонения план–факт по совокупности значений ряда параметров 5. Выработка решения Выбор оптимального управленческого решения из некоторого пространства альтернатив по заданным критериям 6. Перевод в управляющее воздействие Формулирование сигнала, приказа, распоряжения и т.д. 7. Ввод управляющего воздействия Передача сигнала (сообщения) по локально ??? сетям Большинство западных КИС представляют собой программные и аппаратные средства, поддерживающие полный управленческий комплекс. Отечественные КИС в основном выполняют учетные функции, т.е. описание состояния, сравнение с целью, выявление причин отклонения. Западные и отечественные КИС, кроме того, имеют следующие различия: 1. Степень развитости программных средств, поддерживающих процесс целеполагания, т.е. планирование производственных процессов и связанных с ними ресурсов. 2. Полнота состава управленческих функций и развитость реализующих их программных средств. 3. Степень специализации на определенных типах и видах производства (способность к адаптации системы к различным типам и видам процессов). 4. Специфика процедур управления ресурсами 4-х типов: финансовыми, материально-техническими, кадровыми, информационными. 5. Степень развитости аналитических программных средств, позволяющих представлять их в удобном для руководителя виде. 6. Степень соответствия международным стандартам и концепциям. Классификация моделей предприятия для целей автоматизации содержится в стандартах IDEF (Integrated Computer Automated Manufacturing DEFintion). Например, IDEF0 – моделирования функций, разработан с использованием методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique). Описание стандартов IDEF на сайте www.indel.com. Концепции современных систем управления предприятием 3. MRP-системы. Задачи, решаемые MRP-системами Развитие методов управления предприятием связано с началом XX-го века и с именами Фредерика Тейлора и Генри Ганта. Метод ??? упорядочения работ является диаграммой Ганта, где главным ресурсом является время. Условно диаграмму Ганта можно представить в виде: В начале 60-х гг. Oliver Wight сформулировал алгоритмы планирования на заданные интервалы времени потребностей в материалах, необходимых для изготовителя продукции с учетом информации о составе продукции, состоянии запасов на складах и планах графиков производства и реализации продукции. Применение вычислительной техники позволило оперативно корректировать плановые задания в процессе производства ??? объема запасов ресурсов, отказа оборудования и т.д. Такой алгоритм планирования и управления получил название MRP-системы. MRP – Material Requirement Planning – планирование потребности материалов. Американское общество управления производством и запасами APICS (American Production and Inventory Control Society) сформулировало ряд принципов, по которым рекомендуется моделировать основные производственные процессы на предприятии. Для MRP-систем такими принципами являются: • упорядочение заказов (по приоритетам, срокам поставки и т.д.); • составление плана графика производства; • для каждого изделия, попавшегов план-график, детализация состава изделия до уровня материала, заготовок, узлов, комплектующих и т.д. • определение в соответствии с планом-графиком производства графика выпуска узлов и полуфабрикатов; • оценка потребности в материалах, комплектующих, изделиях и определение сроков их поставки производственным подразделениям. MRP-системы, как правило, применяются для мелкосерийного производства. 4. MRP II-система. Функциональные возможности MRPII-системы MRP II – Manufacturing Resource Planning – планирование ресурсов производства. Дальнейшее развитие MRP-систем в конце 70-х – начале 80-х гг. привело к появлению MRP II. MRP II – замкнутая система планирования и управления взаимосвязанными модулями, соответствующими принятой модели предприятия. Функциональные модули иногда называют функциональностями. К функциональностям MRP II относят: • бизнес-планирование – BP (Business Planning); • планирование продаж и оперативной деятельности (выпуска продукции) – S&OP (Sales and Operations Planning); • планирование графика выпуска продукции – MPS (Master Production Schedule); • планирование материальных потребностей – MRP; • планирование производственных мощностей – CRP (Capacity Requirements Planning); • системы оперативного управления производством, например, JIT (Just In Time), OPT (Optimized Production Technology), CIM (Computer Integrated Manufacturing – компьютеризация интегрированного производства). Перечисленные модули являются основными для любой системы класса MRP II. APICS регулярно издает документ MRP II Standard System, который содержит описание 16-ти групп функций системы MRP II. 1. Планирование продаж и производства – S&OP. 2. Управление спросом – DM (Demand Management). 3. Составление плана производства – MPS. 4. Планирование материальных потребностей – MRP. 5. Спецификация продуктов – BM (Bill of Materials). 6. Управление складом – ITS (Inventory Transaction Subsystem). 7. Плановые поставки – SRS (Scheduled Receipts Subsystem). 8. Управление на уровне производственного цеха – SFC (Shop Flow Control). 9. Планирование производственных мощностей – CRP. 10. Контроль входа/выхода – IOC (Input Output Control). 11. Материально-техническое снабжение (Purchasing). 12. Планирование ресурсов распределения – DRP (Distribution Resource Planning). 13. Планирование и контроль производственных операций – TPC (Tooling Planning and Control). 14. Финансовое планирование – FP (Financial Planning). 15. Моделирование – Simulation. 16. Бизнес-планирование – BP (Business Planning). MRP II – набор проверенных на практике различных принципов, моделей, процедур контроля и управления, которые обеспечивают повышение показателей экономической эффективности деятельности предприятия. В основу MRP II положена иерархия планов: планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня задает для планов низшего уровня: входные данные, планируемые показатели, ограничения различного рода. Современные системы MRP II обязательно включают систему обратной связи, т.е. планы низшего уровня через систему обратной связи связаны с планами высших уровней и если планы низшего уровня не выполнимы, то планы высшего уровня подлежат пересмотру. Таким образом, в MRP II все функциональные модули являются компонентами единой системы, охваченной обратной связью с использованием интегрированной базы данных. 5. Структурная схема взаимосвязи модулей MRPII-системы. Недостатки MRPII-системы Структуру системы MRP II можно представить в виде: BP – бизнес-планирование – определяет миссию компании, ее миссию на рынке, что она собирается произвести и продать. Выходными данными являются: бизнес-планы. S&OP – определяет объем и динамику продаж для выполнения бизнес-плана. MPS (планирование графика выпуска продукции) – определяет план производства. MRP – планирует потребности в материалах для выполнения MPS через предварительную спецификацию продуктов (BM). CRP – преобразует MPS в конечные планы загрузки производственных мощностей (рабочих, станков, лабораторий и т.д.). Остальные модули обеспечивают систему оперативного управления производством. Все модули связаны между собой через систему обратной связи в единую систему документооборота и интегрированную БД, что позволяет вносить необходимые коррективы в планы вышестоящих уровней. К недостаткам системы MRP II можно отнести отсутствие или слабую интеграцию с системами: • проектирования и конструирования продукции; • планирования технологического процесса (ТП) и автоматизации производства; • управления затратами; • управление финансами; • управление кадрами. Устранение этих недостатков привело к появлению систем нового класса – ERP. 6. ЕRP-система. Цели и задачи. Структурные схемы ЕRP-системы ERP (Enterprise Resource Planning) – планирование ресурсов предприятия. Цель ERP – интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными (MRP) и производственными (MRP II), и предоставить руководству полную информацию для принятия управленческих решений. Современные системы ERP должны обеспечить также инфраструктуру электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. Прогресс в разработке программных решений ERP обусловлен тем, что, несмотря на специфику каждого предприятия, можно выделить задачи, общие для предприятий разных видов деятельности. Такими общими задачами являются, например, управление: • материальными ресурсами; • финансовыми ресурсами; • закупками и поставками; • заказами потребителей; • кадрами; • основными фондами; • складами; • учетом и бухгалтерией. Программные средства, решающие перечисленные задачи, в системе ERP создают систему управления виртуальным предприятием, которая должна быть привязана в дальнейшем к управлению конкретным предприятием. ERP, по сути, представляет собой формализованное представление бизнес-процессов типичной западной компании и потому, практически всегда требует определенной доработки при внедрении на предприятиях в России. Главная задача ERP – оптимизация всех бизнес-процессов и обеспечение интегрированной обработки данных в единой БД без повторного ввода информации. По сравнению с MRP II, ERP дополняется следующими функциональными модулями: • прогнозирование; • управление проектами; • управление затратами; • управление составом продукции; • ведение технологической информации; • управление кадрами; • управление финансовой деятельностью предприятия. Схематично, структуру управления в ERP можно представить в виде: Под оперативным управлением производством понимается совокупность модулей управления продукцией и ведение технологической информации. Все элементы структуры включают в себя модуль прогнозирования. Прогнозирование – оценка будущего состояния или поведения внешней среды или элементов производственного процесса. Управление проектами и программами. Для производства сложной продукции характерно наличие длительного операционного цикла и сложных внутренних и внешних связей, управление которыми выполняется на уровне проектов и программ. Управление затратами обеспечивает связь между управлением производством и управлением финансовой деятельностью путем решения задач планирования, учета, контроля и регулирования затрат для оптимизации экономических показателей предприятия. Управление составом продукции обеспечивает информацией о сборных единицах, узлах, деталях, материалах, оснастки, приспособлениях, решает задачи разузлования для сложных изделий. Ведение технологической информации обеспечивает информацией о последовательности операций, их длительности, исполнителях и т.д. Управление кадрами обеспечивает решение задач набора, штатного расписания, переподготовки, оплаты и т.д. Управление финансовой деятельностью направлено на решение задач: • оптимизации управления денежными средствами; • усиление финансового контроля; • максимизации отдачи от капитальных вложений. 7. Сравнение MRPII и ЕRP-систем MRP II является ядром системы ERP, при этом, в отличие от MRP II, в ERP: • больше внимания уделяется функциональным подсистемам; • добавляются механизм управления большими корпорациями с территориально разнесенными ресурсами; • растут требования к интеграции с приложениями уже используемыми на предприятии; • больше внимания уделяется средствам поддержки принятия решений. ERP не имеет статуса стандарта, поскольку нет определения требований к структуре системы, которую можно считать ERP-системой. APICS считает, что современная система ERP помимо ядра, реализующего MRP II, должна включать в себя: 1. Управление цепочками поставок – SCM (Supply Chain Management). 2. Усовершенствованное планирование и составление расписаний и производственных графиков – APS (Advanced Planning & Scheduled). 3. Управление взаимоотношениями с клиентами – CRM (Customer Relationship Management), аналог модуля SFA (Sales Force Automation). 4. Автономный модуль, отвечающий за конфигурирование – SCE (Stand-alone Configuration Engine). 5. Окончательное, более детальное планирование ресурсов – FRP (Finite Resource Planning). 6. Интеллектуальность бизнеса – BI (Business Intelligence), модуль включает решения на основе OLAP и DSS. 7. Модуль электронной коммерции – EC (Electronic Commerce). 8. Управление данными об изделии – PDM (Product Data Management). Система может быть отнесена к ERP, если она позволяет осуществлять взаимосвязанное планирование всех ресурсов предприятия, как правило, на основе MRP II. Отсутствие одного или нескольких из перечисленных выше модулей не означает, что данная система не является ERP. 8. ЕRPII-системы в сравнении с ЕRP-системой ERP II – система – (Enterprise Resource and Relationship Processing – управление ресурсами и внешними связями предприятия) Информацию о ERP II можно найти в [8]. Приход ERP II ожидается в 2004 г. (PCWeek 6’2001 и [9]: «ERP II: жизнь после жизни», PCWeek 25, 26’2001). ERP II – развитие концепции ERP, направленное таким образом, чтобы стало удобно использовать порождаемую внутри нее информацию о внешней среде для обеспечения сотрудничества с другими корпорациями в рамках обществ по интересам. Данные системы ERP II отличаются от внутренних данных системы ERP тем, что они рассчитаны на использование в распределенном торговом сообществе. Идея концепции ERP II заключается в усилении конкурентоспособности за счет выработки такой стратегии и установки таких приложений, которые позволяют предприятию «разделять» свою информацию и на этой основе сотрудничать с представителями «групп по интересам» в рамках совместной коммерции. Такая стратегия называется C-Commerce, или Collaborative Commerce (С-коммерция). С-коммерция – набор электронных средств, обеспечивающих взаимосвязь между корпорациями, их клиентами, бизнес-партнерами, поставщиками и сотрудниками. Это новая бизнес-модель, все дальше уходящая от корпорации с ее традиционными торговыми партнерами, приближаясь к кибер-рынку (обширному торговому сообществу). Отличия ERP от ERP II имеют следующий вид: • Роль: ERP – оптимизация процессов предприятия, ERP II – участие в цепочке, обеспечивающей увеличение стоимости бизнеса и создание условий для совместной коммерции. • Область деятельность, на которую распространяется эта концепция: ERP – производство и дистрибуция (распределение); ERP II – все сегменты и секторы деловой активности. • Функции, присущие этой области: ERP – производство, торговля, финансовые процессы, ERP II – межотраслевые и отраслевые секторы, специфичные производственные процессы. • Типы процессов, относящиеся к этим функциям: ERP – внутренние спрятанные; ERP II – связанные на внешнем уровне. • Архитектура, обеспечивающая эти процессы: ERP – закрытая монолитная с элементами, позволяющими работать с Web. ERP II – открытая компонентная, основанная на Web, Интернет-ориентированная. • Данные: ERP – генерируемые и используемые внутри предприятия; ERP II – предназначенные как для внутреннего, так и для внешнего использования. Внедрение ERP-систем (эталонный процесс) Процесс внедрения ERP - систем состоит, как правило, из следующих этапов:  Разработка стратегии автоматизации  Анализ деятельности предприятия.  Реорганизация деятельности.  Выбор системы.  Внедрение системы.  Эксплуатация. Разработка стратегии автоматизации Понятие стратегии автоматизации включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации предприятия. В ее состав входят следующие компоненты: • цели: области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы • способ автоматизации: по участкам, направлениям, комплексная автоматизация • долгосрочная техническая политика - комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии • ограничения: финансовые, временные и т.д. • процедура управления изменениями плана. Стратегия автоматизации в первую очередь должна соответствовать приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса. В понятие стратегии также должны входить пути достижения этого соответствия. Стратегический план автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:  средний период между сменой технологий основного производства  среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и его модификаций  анонсированные долгосрочные планы поставщиков технических решений в плане их развития  срок амортизации используемых систем  стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численности и номенклатуры выпускаемой продукции  планируемые изменения функций персонала. Автоматизация - один из способов достижения стратегических бизнес-целей, а не процесс, развивающийся по своим внутренним законам. Во главе стратегии автоматизации должна лежать стратегия бизнеса предприятия: миссия предприятия, направления и модель бизнеса. Таким образом, стратегия автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям со стратегией организации. Второй важной особенностью является степень соответствия приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно какие цели должны быть достигнуты:  снижение стоимости продукции  увеличение количества или ассортимента  сокращение цикла: разработка новых товаров и услуг - выход на рынок  переход от производства на склад к производству под конкретного заказчика с учетом индивидуальных требований и т.д. Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансовых, временных и технологических) - конвертируются в стратегический план автоматизации предприятия. Автоматизация предприятия является инвестиционной деятельностью, и к ней применимы все подходы, используемые при оценке эффективности инвестиций. Ограничения К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:  финансовые,  временные,  ограничения, связанные с влиянием человеческого фактора,  технические. Финансовые ограничения определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать в развитие автоматизации. Этот тип ограничений наиболее универсален, т.к. остальные три вида могут быть частично конвертированы в финансовые. Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:  сменой технологий основного производства,  рыночной стратегией предприятия,  государственным регулированием экономики. К ограничениям, связанным с влиянием человеческого фактора, относятся следующие ограничения:  корпоративная культура - отношение персонала к автоматизации,  особенности рынка труда трудовое законодательство. Проблемы Типичные проблемы, которые возникают при разработке стратегии автоматизации, как правило, связаны со следующими факторами:  состояние рынка информационных технологий  определение эффективности инвестиций в информационные технологии  необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий Анализ деятельности предприятия Анализ деятельности предприятия - довольно общее понятие. В данном разделе под анализом деятельности понимается следующее: сбор и представление информации о деятельности предприятия в формализованном виде, пригодном для выбора и дальнейшего внедрения автоматизированной системы. В зависимости от выбранной стратегии автоматизации предприятия технологии сбора и представления информации могут быть различными. Итоговое представление информации на этапе анализа деятельности играет одну из ключевых ролей во всей дальнейшей работе. Желательно, чтобы анализ предприятия закончился построением набора моделей, соответствующим стандартам IDEF. Реорганизация деятельности Реорганизация деятельности преследует, как правило, цель повышения эффективности деятельности предприятия в целом. Реорганизация деятельности по методике BSP Методика BSP определяется как "подход, помогающий предприятию определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности". Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия. BSP основывается на нисходящем анализе информационных объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. Особенностью подхода является выделение трех организационных этапов, обеспечивающих так называемый "запуск" проекта, а именно:  получение поддержки руководства предприятия  подготовка к анализу  проведение стартового совещания. На этапе 4 формируется перечень основных деятельностей предприятия и содержащихся в них бизнес-процессов и дается их краткое описание. На этапе 5 выявляются основные классы данных (логически связанные категории данных). Для нашего примера такими классами являются: Сотрудники, Ремонты, Технологический транспорт и т.д. В итоге выполнения этапов 4 и 5 формируется матрица связей. На следующем (шестом) этапе осуществляется анализ существующих на предприятии деловых и системных взаимодействий. По аналогии с этапом 5 строятся четыре матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных подсистем:  матрица "руководители - процессы", демонстрирующая основные обязанности руководителей, степень их вовлеченности в основные бизнес-процессы предприятия,  матрица "информационные системы - руководители", показывающая какими системами (существующими или планируемыми) пользуются руководители,  матрица "информационные системы - процессы", демонстрирующая как системы соотносятся с бизнес-процессами предприятия,  матрица "информационные системы - файлы данных", показывающая, какие файлы данных и какими системами используются. На седьмом этапе решаются следующие задачи:  уточнение матриц,  определение и оценка необходимой руководству информации,  определение приоритетов потребностей,  определение текущих задач,  привлечение на свою сторону руководства. Далее все проблемы разделяются на три вида:  проблемы, не относящиеся к автоматизации и не затрагивающие информационные системы,  проблемы, связанные с существующими информационными системами,  проблемы, связанные с будущими системами. Проблемы первого вида передаются руководству предприятия для принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по бизнес-процессам. На девятом этапе традиционными методами осуществляется проектирование архитектуры информационной системы. Десятый этап определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов. Этап 11 определяет планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе. Наконец, этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций и планов и формировании отчетности по проведенным работам. Анализ и реорганизация деятельности предприятия производится на основе построенных матриц и выявленных проблем (естественно, эти матрицы детализируются до уровня бизнес-функций), основные изменения осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему. Подход CPI/TQM Подход CPI (Continuous Process Improvement) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при реорганизации предприятий еще в середине века. Самый впечатляющий результат его применения - подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного опережающего многие страны уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддерживающих CPI. В основе подхода лежит очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления качеством и применимых для предприятий произвольных типов и различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее, они являются основой трансформации промышленности Японии и США. ISO 9000 - стандарт на качество проектирования, разработки, изготовления и послепродажного обслуживания ISO 9000 определяет базовый набор мероприятий по контролю качества и представляет собой схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом качества собственно для производимых предприятием товаров/услуг. Схема покрывает все этапы выпуска товаров/услуг, включая закупку сырья и материалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслуживание клиентов, обучение персонала и т.п. ISO 9000 (на самом деле представляющий собой серию стандартов 9000, 9001, 9002, 9003, 9004) регламентирует два ключевых момента: • наличие и документирование соответствующего бизнес-процесса • измеряемость его качества. Наиболее полным является стандарт ISO 9001, специфицирующий модель обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла товара/услуги. Сертификация предприятия по стандарту ISO 9000 включает следующие три этапа: • применение стандартов на предприятии, заключающееся в разработке и вводе в действие ряда мер (процессов), предписываемых стандартами • проведение собственно сертификации аккредитованными ISO органами • периодические (2 раза в год) проверки предприятия на предмет следования стандартам. Следует отметить, что сертификация по ISO 9000 является добровольным делом каждого предприятия. Основной побудительной причиной сертификации является то, что многие зарубежные компании требуют наличие сертификата от своих поставщиков. Более того, наличие сертификата может оказаться обязательным условием участия предприятия в международных тендерах, госзаказах, а также получения льготных кредитов и страховок. BPR - реинжиниринг по Хаммеру и Чампи Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг (BPR - business process reingineering) как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость. При этом используются следующие положения: 1) Несколько работ объединяются в одну 2) Исполнителям делегируются право по принятию решений. 3) Этапы процесса выполняются в естественном порядке. 4) Реализуются различные версии процесса. 5) Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур). 6) Снижаются доли работ по проверке и контролю. 7) Минимизируется количество согласований. 8) Ответственный менеджер является единственной точкой контакта с клиентом процесса. 9) Используются и централизованные и децентрализованные операции. Выбор системы Выбор системы - многокритериальная задача. Задание объективных критериев, по которым будет осуществляться выбор конкретной системы, напрямую связано с качеством и полнотой проработки всех предшествующих этапов цепочки выбора. Действительно, практически все объективные соображения, которыми руководствуются при выборе системы (функциональные возможности, стоимость системы и совокупная стоимость владения, перспективы развития, поддержки и интеграции, технические характеристики системы и т.п.), выводятся на предыдущих этапах. При тщательной проработке всех предшествующих этапов, выбор системы, перестает быть проблемой. Внедрение системы Существуют следующие основные стратегии внедрения системы:  Параллельная стратегия - когда одновременно работают старая (ручная) и новая система, и их выходные документы сравниваются. Если они согласуются длительное время, осуществляется переход на новую систему.  "Скачок ". Эта стратегия привлекательна, но не рекомендуется.  "Пилотный проект ". Это наиболее часто используемая стратегия. "Пилотный проекта" - это тактика "скачка", но применяемая к ограниченному числу процессов. Область применения стратегии - небольшой участок деятельности. Такой подход снижает риск и наиболее надежен. Практически все предприятия применяют эту тактику сегодня.  "Узкое место ". "Узкое место" - это малая часть производственного процесса. При использовании похода "узкое место" план внедрения выполняется только для "узкого места" и для людей, работающих в нем. Точность данных повышается только для изделий в этом "узком месте"; переподготовка- только для людей, работающих в нем; анализ эффект-затрат делается только для него и т.д. Эксплуатация Этап эксплуатации или сопровождения системы в динамично меняющемся предприятии представляет собой довольно сложную задачу. Модернизация программно-аппаратной части, вызванная физическим и моральным старением компонентов АСУ; необходимость отслеживания изменений в законодательстве; необходимость доработки системы под новые требования ее пользователей; обеспечение безопасности информации в процессе эксплуатации - эти и многие другие вопросы постоянно встают перед персоналом, ответственным за процесс эксплуатации системы. Затраты на эксплуатацию системы в рамках предприятия могут и должны быть снижены за счет качественной проработки предшествующих этапов, в основном, за счет разработки стратегии автоматизации и осуществления выбора системы. 9. CRM-система. Стратегия, технология, функциональность CRM-системы (Customer Relationship Management) – управление взаимоотношениями с клиентами. Аналогом системы CRM является система CSRP (Customer Synchronized Resource Planning – планирование ресурсов, синхронизируемое с покупателем). В эти системы заложена одна и та же идеология. CRM-стратегия основана на применении новых управленческих и информационных технологий с помощью которых компания аккумулирует знания о клиентах для выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. CRM-бизнес-стратегия, ядром которой являются «клиентно-ориентированный подход», основана на: • сборе информации о клиенте на всех стадиях его жизненного цикла; • устраивании взаимовыгодных отношений с клиентами; • привлечение и удержание клиента. Задачи CRM: • удержание клиента; • привлечение клиента; • обеспечение прибыльности клиента. В эпоху компьютерных технологий можно обеспечить персонализацию даже в массовых продажах и, соответственно, ориентироваться на новую пирамиду ценностей. Стратегия производителя в индустриальной экономике нацелена на удовлетворение клиента. Пирамида мотивов в индустриальной экономике имеет вид: Наличие продукта – компания имеет то, что я хочу. Ценность – цена соответствует моим желаниям. Удобство – продукт легко получить и использовать. Доверие – я уверен, что продукт надежен и качествен. Стратегия производителя в новой экономике взаимная лояльность. Пирамида мотивов новой экономики: Удовлетворение – мои потребности и запросы обеспечены. Постоянство – компания действует исходя из моих интересов. Персонализация – компания знает и идет навстречу моим личным интересам. Слияние – взаимоотношения строятся по моим условиям под моим контролем. Стратегия CRM реализуется с помощью специального набора ПО, позволяющего автоматизировать бизнес-процессы в сфере продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. CRM облегчает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой деятельности с клиентами. Клиентская база – важнейший архив компании, которым надо тщательно и эффективно управлять. Задачи CRM решаются с помощью систем: • SFA (Sales Force Automation) – автоматизация продаж; • MA (Marketing Automation) – автоматизация маркетинга; • CSS (Customer Service & Support) – обслуживания потребителей. Внедрение указанных систем дает определенный экономический эффект, который на основе экспертных заключений, ориентировочно имеет следующие значения: 1. Увеличение объема продаж на 10% в год на одного торгового представителя в течение первых трех лет после внедрения системы. 2. Увеличение процента заключенных сделок на 5% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. 3. Увеличение маржи в течение первых трех лет после внедрения системы 1.3% на сделку. 4. Повышение удовлетворенности клиента на 3% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. 5. Снижение административных издержек в продаже и маркетинге 10% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Цикл информационных процессов в CRM можно схематично представить в виде: SAP и Oracle объявили CRM одним из приоритетов на 2002 г., при этом поставлена задача об интеграции CRM с уже существующими системами. Российским аналогом CRM-системы является продукт Sales Expert компании Про-Инвест. 10. Типовое проектирование КИС Это создание КИС из готовых типовых проектных решений (ТПР). ТПР – программные модули, пригодные к многократному использованию. ТПР являются тиражируемым продуктом. Для создания КИС из ТПР КИС должна быть декомпозируемой. В зависимости от уровня декомпозиции различают следующие методы проектирования КИС: 1. Элементный. В нем используется ТПР по отдельным задачам или отдельным видам обеспечения задач, до которых произведена декомпозиция КИС. При этом КИС комплектуется из множества ТПР по отдельным разрозненным задачам. При отсутствии ТПР для отдельных задач программы дорабатываются индивидуально. Недостатки: • большая трудоемкость за счет сложности сопряжения отдельных ТПР; • плохая адаптивность к особенностям предприятия; По трудоемкости сопоставим с оригинальным проектированием КИС. 2. Подсистемный. Использует ТПР для отдельных подсистем, которые в совокупности должны обеспечивать функциональную полноту КИС. ТПР для отдельных подсистем реализуется в виде пакетов прикладных программ (ППП). ППП позволяют осуществлять: • модульное проектирование; • параметрическую настройку на различные объекты управления; • хорошее документирование отображаемых процессов обработки информации; • сокращение затрат при внедрении. Недостатки: • невысокая адаптивность к реальным бизнес-процессам; • проблемы с комплексированием, особенно при использовании ППП разных производителей. 3. Объектный метод типового проектирования КИС В данном методе используется типовой проект для объектов управления определенной отрасли, включающей полный набор функциональных и обеспечивающих подсистем КИС (типовой проект ??? MRP-II и ERP). Достоинства: • масштабируемость – настройка по различное количество пользователей; • конфигурируемость – настройка на конкретный объект управления; • комплексируемость – методологическое единство и информационная, программная и техническая совместимость. Недостаток: относительная сложность адаптации к конкретному предприятию. Адаптация типового проекта к конкретному предприятию может осуществляться двумя способами: 1. Параметрическая настройка – привязка типового проекта к конкретному объекту управления за счет изменения его (объекта) организационно-??? Структуры или доработка типового проекта с помощью встроенных специальных инструментальных средств. Возможно использование одновременно процессов привязки и доработки. 2. Модельно-ориентированный подход – настройка типового проекта на особенности объекта управления путем привязки модели типовой ??? и модели типовой системы. 3.1. Параметрически-ориентированное проектирование КИС В модулях типового проекта используются ППП. Как правило, ППП включают в себя: • блок функционирования (БФ); • блок обработки (БО); • блок адаптации (БА). На вход ППП подаются: • информационный поток (ИП); • параметрический поток (ПП). На выходе ППП – результат работы пакета (РП). Результат работы пакета (РП) – обычно представляет собой электронные документы, отчеты, графики и т.д. ПП – информация, необходимая для настройки ППП на конкретные условия функционирования. Задается один раз при инсталляции пакета. БФ – обрабатывает информационные потоки и формирует результаты работы пакета. БО – переносит установки пользователя в используемую БД и прикладные программы. БА – взаимодействует с БФ и БО, может добавлять и модифицировать их модули. В состав блока адаптации включается инструментарий адаптации соответствующих типовых проектных решений. Типовое проектирование на основе параметрической настройки состоит из следующих этапов: 1. Определение критериев оценки ППП. 2. Оценка существующих ППП (типового проекта) по определенным критериям. 3. Выбор и приобретение ППП для типового проекта с наибольшей интегральной оценкой. 4. Настройка параметров и адаптация ППП. 5. Обучение персонала. 6. Эксплуатация ППП. 7. Адаптация к внешним изменениям. ППП можно оценивать по следующим критериям: 1. Назначение и возможности. 2. Отличительные признаки и свойства. 3. Требования к техническим и программных средствам. 4. Документация. 5. Стоимость. 6. Особенности установки. 7. Особенности эксплуатации. 8. Репутация поставщика. 9. Опыт использования (в других организациях). 10. Перспективы развития. Оценка производится группой экспертов по выбранной методике. Настройка ППП Настройка ППП начинается с заполнения справочников нормативно-справочной информации. Далее производится параметризация функций ППП. Например, настройка каталогов БД, прав пользователей, отчетных периодов и т.д. После настройки ППП готов к эксплуатации. При изменении условий функционирования могут использоваться следующие инструменты адаптации ППП: • генераторы отчетов, форм ввода-вывода; • макроязыки настройки функции ППП; • встроенные языки программирования. 3.2. Модельно-ориентированное проектирование КИС. Заключается в адаптации компонентов типовой КИС к модели предприятия. Ядром типовой КИС является базовая модель предприятия, для которой осуществляется конфигурация ПО. Такая система содержит также типовые модели предприятий для различных отраслей и типов производства (штучные, массовые и т.д.), которые можно адоптировать к специфике конкретного предприятия. Базовая и типовая модели хранятся и поддерживаются в специальной базе-репозитории. На основе этих моделей получают модель конкретного предприятия, которая также хранится в репозитории, и может корректироваться. Для моделирования предприятия и конфигурации ПО используется специальный программный инструментарий, заложенный в эти системы. Например в системе SAP этот программный инструментарий называется BEW – Business Engineering Workbench. В системе BAAN – Baan Enterprise Modeler. Конфигурация КИС на основе модельно-ориентированной технологии имеет вид: Конфигурация КИС для сформированной или определенной модели предприятия выполняется автоматически по бизнес правилам, заложенным в типовой модели. Базовая модель также как и типовые модели содержит описание бизнес функций, бизнес процессов, бизнес объектов и организационной структуры. Конфигурация КИС задается с помощью набора бизнес правил, которые также хранятся в репозитории. Бизнес функции представляются собой декомпозицию функциональной деятельности предприятия. При этом соблюдается иерархическая последовательность. Функциональные подсистемы состоят из функциональных моделей, которые в свою очередь состоят из бизнес функций нижнего уровня. Например: Функциональные подсистемы это сбыт, производство, снабжение и т.д. Функциональные модели – закупки, управление складами, запасами и т.д. Бизнес функции – оформление договоров, выписка счетов и .т.д. Бизнес процессы определяют последовательность выполняемых работ (операций) для бизнес функций нижнего уровня. Эта последовательность позволяет произвести конфигурацию программных моделей. Бизнес объекты – компоненты модели предприятия, которые используются в различных приложениях в произвольных комбинациях и не зависят от них. Приложения определяют среду функционирования бизнес объектов. Бизнес объекты это объекты сущности (материалы, счета, поставщики, заказчики и т.д.). Бизнес объекты должны иметь стандартный интерфейс. Написанный на языке описания стандартных интерфейсов, с помощью которого бизнес объекты могут взаимодействовать друг с другом. Например в системе SAP R|3 (ERP-система) заложено 100 стандартных интерфейсов. Организационная структура. • это иерархическая структура подчинения подразделений и персонала. Моделирование организационной структуры необходимо для распределения автоматизированных функций по работникам подразделений и определения полномочий доступа к КИС. Бизнес правила – специальные сведения, которые хранятся в репозитории и используются для контроля корректности построенной модели предприятия, процессов конфигурации и эксплуатации КИС. Например: • правило целостности модели предприятия с точки зрения полноты и непротиворечивости бизнес функций. • Правило преобразования моделей бизнес функций в модели бизнес процессов. • Правило конфигурации или установки параметров. При наличии параметра в бизнес функции, бизнес процессе или их комбинации … одним и тем же параметрам присваиваются одни и те же значения. Технология модельно-ориентированного проектирования КИС. Включает 4 стадии: 1. Выбор типового проекта. 2. Разработка проектной модели предприятия. 3. Реализация проекта. 4. Ввод в эксплуатацию проблемы функционирования. Имеет следующие особенности: • Привязка типовой КИС осуществляется совместно с фирмой производителем. • Представители фирмы производителя должны участвовать во всех технологических стадиях. • Контроль за внедрением КИС должен осуществляться на уровне верхнего руководства предприятия. А. Выбор типового проекта включает этапы: • определение бизнес-целей предприятия, т.е. определение критериев эффективность производственной деятельности; • определение бизнес-функций, которые должны быть автоматизированы с позиций наибольшего влияния на достижение бизнес-целей; • построение моделей бизнес-процессов, бизнес-объектов и организационной структуры для составляющих бизнес-функций; • построение предварительной модели предприятия; • выбор типовой КИС, базовой и типовой моделей предприятий, которые в наибольшей степени соответствуют построенной предварительной модели предприятия. Б. Разработка проектной модели предприятия включает этапы: • уточнение бизнес-функций по базовой модели предприятия выбранной типовой КИС на основе использования бизнес-правил; • производится привязка бизнес-процессов и бизнес-объектов к модулям типовой КИС; • производится привязка единиц модели организационной структуры к модулям типовой КИС, при этом устанавливаются роли исполнителей и задается спецификация интерфейсов пользователей; • с использованием специального программного инструментария производится автоматическое проектирование модели предприятия по заданной предварительной модели (базовой референтной модели) и бизнес-правилам. Проектная модель предприятия также хранится в репозитории. В. Реализация проекта С помощью встроенного программного инструментария производится: • получение готовых для эксплуатации программ функций обработки данных и интерфейса; • определение или настройка структуры БД; • комплексное тестирование всех компонентов КИС. В результате должно быть произведено конфигурирование КИС, соответствующее проектной модели. Г. Ввод в эксплуатацию включает мероприятия: • разработка и создание документации для конечных пользователей; • обучение конечных пользователей; • наполнение БД; • начало эксплуатации. 14. Построение команды проекта при внедрении ERP-системы Внедрение КИС осуществляется командой, в которую должны входить: • координационный комитет; • руководитель группы внедрения (проекта); • группа внедрения. А. Координационный комитет должен включать руководителей или их заместителей (1-х) для основных функциональных подсистем предприятия (производство, снабжение, сбыт, финансы и т.д.). Его функции: • определение целей и путей развития проекта; • сопоставление этапов развития проекта с запланированными сроками и контроль их выполнения; • в случае необходимости выделение дополнительных ресурсов под проект; • устранение препятствий на пути развития проекта. Таким образом, координационный комитет обеспечивает поддержку и внешний контроль и собирается не реже одного раза в месяц. Б. Руководитель группы внедрения – это лицо, обеспечивающее продвижение проекта и основные контакты с представителями поставщика системы. Требования: • не совместитель и уделяющий 100% своего времени проекту; • должен быть работником предприятия, проработавшим на предприятии длительное время, а не нанятым со стороны; • является представителем структурного подразделения, глубоко вовлеченного в деятельность предприятия; • иметь соответствующий уровень квалификации в области информационных технологий. Обязанности: • ведение проекта; • подбор группы внедрения; • устранение проблем при внедрении проекта; • корректировка графика и бюджета через представление предложений перед координационным комитетом. Руководитель проекта необязательно является руководителем ИТ-отдела, т.к. ERP – прежде всего бизнес-система, а не компьютерная программа. В. Группа внедрения состоит из представителей всех служб предприятия, затрагиваемых при внедрении ERP-системы. Для среднего предприятия - 6-8 чел., максимум – 10 человек. Члены группы внедрения должны: • хорошо знать сильные и слабые стороны функционирования своих подразделений; • быть способными предлагать корректировку бизнес-процессов; • иметь соответствующие полномочия. Обязанности членов группы внедрения: • нести ответственность за свою функциональную область; • пройти обучение на базе фирмы-поставщика; • на основе полученных знаний разрабатывать детальные процедуры внедрения; • участвовать в переносе данных в систему. Основное требование к членам группы внедрения: тот, кто внедрил систему, тот должен ее эксплуатировать. Руководство предприятия обязано обеспечить мотивацию работы членов группы внедрения. 15-16. Интеграция ERP-систем и электронного бизнеса Этапы развития электронного бизнеса (ЭБ) ЭБ – процесс, который коммерческая организация проводит через компьютерные сети. Электронная коммерция (ЭК) – частный случай ЭБ; это любая транзакция, совершенная через компьютерную сеть, в результате которой право собственности, право пользования вещественным товаром или услугой, которое было передано от одного лица к другому (юридическому или физическому). ЭК можно вести по любым компьютерным сетям, а не только через Интернет. Первые схемы ЭК возникли в 60-е годы в транспортных компаниях для обмена данными в система управления ЖД, авиационным и автотранспортным. Для обмена данными применялисть стандарты электронного обмена данными EDI – Electornic Data Interchange. EDI – набор правил для электронного оформления типовых бизнес-документов: заказов, счетов, накладных, таможенных деклараций и т.д. К концу 60-х гг. в США функционировало 4 стандарта EDI. Для объEDIнения форматов этих стандартов был создан комитет TDCC (Transportation Data Coordination Committee), который разработал новый EDI-стандарт ANSI X.12. Аналогом стандарта ANSI в Европе является стандарт GTDI (General-Purpose Trade Data Interchange). В 80-х гг. организация ISO на базе стандарта GTDI сформулировала новый стандарт EDI-FACT, ISO 9735 (EDI For Administration Commerce and Transport). Развитие Интернет поставило вопрос модернизации EDI, и поэтому в серEDIне 90-х годов был разработан стандарт EDI-INT (EDI FACT Over Internet), использующий в качестве транспортного протокола протокол безопасной электронной почты SMTP/S – MIME. Для возможности предприятию вести ЭБ, достаточно установить у себя EDI-шлюз. Его установка требует написания ПО, которое отображало бы данные из внутрикорпоративной базы данных в EDI-совместимый формат. Это дорого и требует достаточно больших затрат. Для небольших компаний для режима частых закупок небольших партий дешевых товаров используется стандарт OBI (Open Buying On The Internet). Этот стандарт реализует практику закупок по каталогам. Главным недостатком EDI-системы является сложность отображения корпоративных данных из внутреннего представления из EDI-формат. Для устранения этого недостатка разрабатывается стандарт XML/EDI (XML – Extensible Markup Language). XML – язык разметки документов. XML/EDI обеспечивает универсальный способ отображение корпоративных данных в EDI-формат. ERP-система, поддерживающая XML/EDI, может произвести все необходимые действия без участия человека. На базе XML разрабатываются также и другие технологии для обмена данными. Microsoft разработала опирающийся на XML технологию BizTalk, предназначенную для связи систем управления предприятиями. Эту технологию сейчас поддержали все основые производители ERP-систем, включая SAP. Применение технологии электронного обмена данными позволяет предприятиям интегрировать системы планирования ресурсов в рамках цепочек поставок и получить доступ к планам и информации о текущем положении своих партнеров.Такая интеграция является переходом к бизнесу будущего. Интеграция ERP с Web меняет корпоративную культуру бизнеса и сегодня бизнес приобретает следующие характеристики: • он гиперсвязан, т.е. использует миллионы страниц, друг с другом гипперссылками; • он децентрализован, т.е. включение бизнеса в сеть подразумевает отсутствие EDIной диспетчерской; • он движется в масштабе гипервремени, т.е. пользователь перемещается по Web в своем собственном темпе; • он открыт для доступа напрямую, т.е доступ к информации для пользователя возможен без информации пользования о технологии доступа; • он насышен данными разного типа, т.е. информация предоставляется с высокой долей индивидуальности авторов; • он безграничен, т.е. возможность размещения ссылок на страницах без разрешения авторов этих страниц. В совокупности эти черты современного бизнеса делают его децентрализованным, хаотичным и самоорганизующимся. Системы ЭБ и ЭК подразделяются на 3 типа: • В2В (Business-to-Business); • B2C (Business-to-Consumer); • C2B (Consumer-to-Business). Интеграция ERP-систем и ЭБ подразумевает интеграцию ERP-системы с В2В (ERP-В2В), т.е. организацию автоматического взаимодействия в электронном виде систем управления предприятием через компьютерную сеть. 17. Типы B2B-коммерции B2B-системами называются аппаратно-программные комплексы, позволяющие поддерживать бизнес-отношения между предприятиями, прежде всего в области сбыта и МТС. Условно B2B-системы можно разделить на следующие типы (компоненты): 1. Корпоративный сайт компании – предназначен для общения с партнерами и контрагентами. Содержит информацию о компании, персонале, руководстве, продукции (каталоги), описание услуг. 2. Онлайновый магазин – предназначен для сбыта продукции, может быть встроен в корпоративный сайт. Позволяет размещать заказы, заключать контракты, проводить электронные платежи, обеспечивает доставку и осуществляет контроль за поставками. 3. Служба закупок/снабжения. Предназначена для обеспечения МТС через свой интернет-сайт, позволяет публиковать свои потребности в ресурсах, искать поставщиков, получать коммерческие предложения, осуществлять электронные платежи, контролировать выполнение заказов, организовывать конкурсы тендера. 4. Информационный сайт – предназначен для предоставления информации об отрасли, входящих в нее компаний, ключевых индикаторов, параметров состояния рынка, отраслевых стандартах и т.д. Выполняет функции поддержки снабжения и сбыта. 5. Брокерские сайты выполняют роль посредников между покупателями и продавцами. Их задача – получить заказ от одного предприятия и разместить его по другим предприятиям. 6. Электронные торговые площадки (ЭТП) предназначены для непосредственной организации онлайновой деятельности специалистов служб сбыта и снабжения. Выполняются в виде отдельного интернет-сайта. На ЭТП создаются рабочие места для предоставления пользователям услуг по: ◦ созданию и поддержке фирменных каталогов; ◦ поиск продавцов и покупателей; ◦ проведению тендеров и аукционов в онлайновом режиме; ◦ подбору комплекса средств активного воздействия клиента и контрагента; ◦ выполнению маркетингового и конъюнктурного анализа; ◦ предконтрактной и контрактной подготовки; ◦ проведению платежных операций; ◦ осуществлению контроля за поставками. Пользователи ЭТП проходят регистрацию и получают ключ для входа в систему. За пользование ЭТП и отдельных услуг необходимо платить. Однако расходы на работу с ЭТП несопоставимо ниже, чем на создание собственного электронного магазина или службы снабжения. 7. Электронные биржи (ЭБ). По своим функциям близки к ЭТП, однако деятельность на бирже ведут не сами предприятия, а их агенты. 8. Интегрированные комплексы – обеспечивают прямое взаимодействие систем управления ERP с внешней системой электронной коммерции B2B. Позволяют полностью автоматизировать все функции MRP и увязать в единую цепочку все звенья внутрикорпоративных бизнес-процессов. 18. Интегрированные комплексы ERP+B2B Традиционные ERP-системы как правило не имеют непосредственного компьютерного взаимодействия с поставщиками и потребителями и тем более с системами управления ресурсами. Системы B2B обеспечивают электронный интерфейс между различными предприятиями. Наиболее эффективно такая интеграция с использованием ЭТП. Условно схему интеграции ERP через ЭТП можно представить в виде: При такой схеме ЭТП позволяет осуществлять прямое взаимодействие между субъектами рынка и фактически становится элементом интеграции между системами этих субъектов рынка. ERP субъектов рынка должны иметь информационную защищенность, которая может выполняться в виде различной системы адресации Internet и Intranet, наличия Proxy-серверов. Система ERP+B2B состоит из двух частей, размещенных по разные стороны от шлюза безопасности. При этом внешняя часть принадлежит, как правило, другой фирме. Рабочее место в ERP+B2B системе специалиста по снабжению и сбыту подключено к Intranet и Internet, при этом в качестве готовых программных решений ERP+B2B могут использоваться Ariba, Intershop, JDEdwards, CommerceOne. Предприятию, внедряющему ERP+B2B, необходимо решить, допустимо ли использование готовых разработок или целесообразно создавать свой собственный, в точности соответствующий бизнес-процессам предприятия. При интеграции необходимо обеспечить интегральную безопасность, т.е. такие (???) функции внешних систем B2B следует переместить во внутреннюю часть. Предприятие может переместить комплекс задач сбыта и МТС полностью на площадку держателя внешней системы B2B (провайдера). Часть модульных задач предприятия решаются провайдером «под ключ» во внешней системе. Такой подход называется аутсорсингом (outsourcing). При внедрении B2b-коммерции сталкиваются со следующими трудностями: • отсутствие четкой нормативной базы по on-line платежам; • некачественный доступ в Internet; • несоблюдение норм деловой этики; • консерватизм руководителей. Состояние В2В в России Реальный рынок В2В в России не функционирует по следующим причинам: 1) технологические стандарты для обеспечения связей между поставщиками и потребителями находятся в стадии разработки; 2) отсутствуют законодательно-оформительные платежные системы в электронной форме; 3) отсутствуют системы логистики, гарантирующие выполнение заказов; 4) не вся информация доступна доступна в режиме реального времени. При организации стабильного рынка В2В необходимо обеспечить (5 факторов успеха В2В): 1) высокую степень ликвидности (продаваемость): чем более ликвиден рынок, тем более он привлекает покупателей; 2) наличие правильных владельцев, т.е. учредителями должны быть производители наиболее ликвидных товаров или продавцы, имеющие широкий круг покупателей; также учредителями могут быть владельцы электронных посреднических компаний; 3) правильное управление, т.е. обеспечение согласия продавцов и покупателей с условиями работы на этом рынке; 4) открытость, т.е. рынок должен функционировать по открытым стандартам, т.е. привлекать как можно больше продавцов и покупателей, согласных работать по технологическим стандартам рынка; 5) полнота спектра услуг, т.е. организаторы рынка должны обеспечить услуги, связанные с цепочкой поставок, управление отношениями с клиентами и отслеживание исполнения обязательств поставщиков. Для развития рынка В2В необходимы предприятия с внутрикорпоративными системами управления, т.е для ЭБ нужны электронные предприятия. Степень электронности предприятия можно оценить по уровню прониконовения интернета и автоматизации процессов производства и уравления. По мнению руководителей предприятий, настроенных скептически, время полноценных ЕРП-систем у нас не пришло. Одна из главных причин – низкая формализованность бизнес-процессов, плохая возможность выбора поставщиков и потребителей, недоверие друг к другу. В2В-рынок будет более эффективным, если будет строить работу на базе ЭТП (электронных торговых площадок). При создании ЭТП в России возникают следующие сложности: 1) создание ЭТП должно осуществляться совместными силами конкурентов; 2) недостаточный уровень стандартизации продукции и сертификации оборудования, а также перевод этих данных в электронную форму. Эффективным на первом этапе электронный бизнес может быть только в отношении очень стандартизованных товаров. Высокая степень стандартизации свойственна сырьевым секторам, и в этих секторах сосредоточены большие финансовые потоки, что способствует созданию В2В.