Подходы к самоуправляющимся организациям в 21 веке.

Лекция 11. Подходы к самоуправляющимся организациям в 21 веке. В условиях глобализации ни одна компания не может защититься от волн мировой конкуренции национальными границами и победителем станет только та компания, которая сможет управлять производством в самом творческом режиме и непосредственно контактировать со своими клиентами, быстро реагируя на изменение их потребностей. Основные масштабные задачи, стоящие перед менеджментом 21 века согласно новой версии «Менеджмент 2.0» (см. этюд 2), заключаются не только в постановке высоких целей, нацеленных на социально значимые и благородные задачи, не только в необходимости учитывать интересы акционеров и высшего менеджмента, а также своих сотрудников и местных сообществ, но и в замене традиционной иерархии «естественной» иерархией, при которой статус и степень влияния зависят не от должности, а от вклада в работу, когда надо делать ставку на самоконтроль каждого, на построение системы контроля по горизонтальному принципу и когда важнее всего оценка коллег. Если компании с традиционной организационной пирамидой и директивным стилем управления становятся вчерашним днем, то может быть, настало время реализации идеи самоуправляющегося трудового коллектива, выдвинутой П. Друкером еще в начале 50-х годов 20 века, совершенно не принятой в то время обществом? Может быть, завтрашним днем станут самоуправляющиеся организации, которых стали называть бирюзовыми организациями, по терминологии Фредерика Лалу, автора книги «Открывая организации будущего»? Преимущества бирюзовых организаций: отсутствие должностных инструкций и иерархии, нет начальников, поскольку царствует равноправие, высокая скорость взаимодействия, сотрудники сами принимают решения и отвечают за результат. В каждой самоуправляемой компании может быть своя разновидность самоорганизации, но самая известная и разработанная система – холакратия1. Эта форма самоуправляемой организации была так названа Б. Робертсоном, который сформировал ее в результате экспериментирования с различными организационными процессами. В 2007 году он даже основал компанию HolacracyOne, консультирующую по вопросам внедрения этой системы. При этой форме самоуправления правом принимать решения наделяются не конкретные работники, а непостоянные по составу коллективы, или круги, и роли. Полностью самоуправляемых компаний пока мало. Самая известная в мире компания, принявшая принципы холакратии, - обувная компания Zappos, в которой при холакратии вместо 150 подразделений и, следовательно, 150 начальников появилось 300 «связных-руководителей», ответственных за 500 «кругов». Руководители тоже не исчезли, хотя и не отдают приказы, а становятся «играющими тренерами», которые меньше контролируют и больше создают, упрощают и наставляют. В Zappos сейчас «связных-руководителей» в два раза больше, чем до холакратии было менеджеров, поскольку обязанности руководителя закреплены за ролью, а не конкретным человеком. В Zappos один сотрудник может входить в несколько кругов. Бюрократия не исчезает, так как холакратические организации принимают основополагающий документ - свою конституцию, определяющий правила, по которым создаются, изменяются и заново формируются круги, как разграничиваются роли, как взаимодействуют с другими кругами. На новую модель самоуправления перешли кроме Zappos еще разработчик видеоигр и игровых платформ Valve, высоко диверсифицированная промышленная компания W.L.Gore, производственно-сервисная компания ARCA и др. В России пока известны лишь две компании, перешедшие на холакратию: екатеринбургская компания «Кнопка» и онлайн-сервис «Точка», филиал «Ханты-Мансийского банка «Открытие». Если в традиционных организациях каждый сотрудник работает в рамках одной описанной роли, то в самоуправляемой организации каждый играет несколько вполне конкретных ролей (у каждого сотрудника Zappos в среднем 7,4 роли)2. В Zappos действует система нагрудных значков, по которым можно понять, какова роль и какими навыками обладает сотрудник. Холакратия в российской сервисной компании «Кнопка» имеет свои особенности. В ней выделено 16 кругов: «вожди», разработчики, маркетинг, продажи, сервис, который в свою очередь делится на подкруги по отраслям и специализации клиентов. Внутри круга у каждого своя роль, а может быть и несколько. Сотрудник может входить в несколько кругов. Круги сами принимают решения, как им работать и добиваться результатов. Холакратический процесс в компании обеспечивают четыре управленческие роли. Первая роль - связной-руководитель (lead link), которого назначает более крупный внешний круг и через него учредители доносят до команды свои идеи и предложения. Именно лидер определяет предназначение ролей в круге, назначает и снимает людей с роли, принимая во внимание их результаты и пожелания. Три другие роли – выборные. Связной-представитель (rep-link) – это рупор обратной связи, который по определенным правилам транслирует информацию из своего круга во внешний круг. Ведущий (facilitator) ведет собрания согласно конституции и если надо, то прерывает спикеров, когда те отклоняются от темы. Четвертая роль – секретарь, задача которого фиксировать и доносить до коллег результаты холакратических процессов в круге. Вожди компании «Кнопка» считают, что холакратия – это процесс постоянного обновления, что ее нельзя внедрить раз и навсегда, но она имеет определенные достоинства: 1 – она придает бизнесу гибкость; 2 – есть экономия на менеджерах; 3 – решения принимают и исполняют одни и те же люди; 4 – люди находят те роли, которые им нравится выполнять; 5 – каждый сотрудник может влиять на решения, принимаемые в компании. Сравнив систему холакратии в Zappos и компании «Кнопка», можно увидеть, что в каждой из них своя особая разновидность холакратии, хотя и есть три общие черты: 1 - команда, т.е. круги, и есть структура организации; 2 – команды сами себя создают и сами собой управляют; 3 – в самоуправляющихся организациях руководящими полномочиями наделяются те, кто исполняет определенные роли. Причем роли они сами создают и пересматривают при изменении потребностей организации и самого человека. В таблице 4 представлена характеристика различных типов самоуправляемых организаций. Таблица 4 Характеристики терминов, применяемых в самоуправляемых организациях3 Бирюзовая организация Новый тип организации, призванный помочь сотруднику как целостной личности организовать и контролировать свою работу для достижения целей, постепенно и интерактивно вырастающих из развития компании на линейном уровне (а не навязанных сверху в рамках иерархического планирования) Холакратия Самая распространенная система самоуправления, разработанная в 2007 году Брайаном Робертсоном. Властные полномочия и право принимать решения распределены между кругами по всей организации, а принципы руководства закреплены в конституции. Блоки Система самоуправления, в рамках которой каждая базовая единица – блок – рассматривается как микрокосм всего бизнеса и действует от его имени. Работа блоков основана на принципах адаптивности (agile). Agile Теория менеджмента, изначально использовавшаяся для разработки ПО. В адаптивных системах сложные проблемы решаются многофункциональными самоуправляющимися командами путем адаптивных итераций, обеспечивая быстрый и гибкий ответ на изменяющиеся потребности клиентов. Круги В холакратии – несколько ролей, исполнители которых работают над одной задачей; это команда, формирующаяся или распадающаяся в зависимости от нужд организации. «Шайки» В структуре разработчика видеоигр Valve – междисциплинарная проектная группа, органически возникающая для работы над единой целью. «Голосуя ногами», сотрудники создают или расширяют «шайку», оценивая важность темы. Роли В холакратическом круге – набор обязанностей, необходимых для достижения конкретного результата или решения задачи. Роли могут создаваться, пересматриваться или упраздняться; у каждого сотрудника, как правило, несколько ролей в нескольких кругах. «Связной-руководитель» В холакратическом круге – роль, позволяющая присваивать роли другим и распределять ресурсы. «Связной-руководитель» обладает некоторыми признаками традиционного менеджера, но участвует в процессе управления кругом наряду со всеми. Письма коллегам о взаимопонимании В американской компании Morning Star, производящей продукцию из томатов, «письма коллегам о взаимопонимании» - это соглашения, составляемые всеми сотрудниками с помощью коллег и описывающие роли и подробные критерии оценки работы каждого. Как известно, еще в 1980-х годах теоретик менеджмента Генри Минцберг отметил сдвиг современных компаний в сторону «адхократии» - гибких, неформальных управленческих структур. С развитием интернета были созданы сетевые фирмы, а с появлением адаптивной модели agile еще более расширилось применение в бизнесе идей управления с участием трудового коллектива. Ряд ученых считает, что элементы самоорганизации будут полезны компаниям любого типа4, даже большому бизнесу. Те руководители, которые ждут от своих организаций надежности и умения быстро адаптироваться к новым условиям, пытаются внедрять новые модели самоуправления для повышения гибкости своих организаций. Но большинство топ-менеджеров считает, что достаточно лишь частично внедрять отдельные элементы самоуправления в тех областях, в которых гибкость особенно нужна, и следует сохранять традиционные модели в сферах, в которых больше всего ценится стабильность и доминируют иерархические структуры – банковская или оборонная отрасли. Переходить на принципы самоуправления всей организации целесообразно лишь тогда, когда важно обеспечить надежность и гибкость на стремительно изменяющемся рынке, а плюсы от корректировки стратегии превышают возможные издержки при низкой потребности в контроле. Модель самоуправляемых компаний больше всего подходит стартапам или инновационным фирмам, которые чаще всего работают по принципам самоуправления и, в частности, по адаптивной модели agile. Условиями, наиболее подходящими для адаптивной модели, являются следующие: - неопределенная и сложная ситуация на рынке, когда часто меняются предпочтения потребителей; - возможность привлечения клиентов к разработкам и тесного сотрудничества с ними при наличии быстрой обратной связи; - возможность новаторства и творческих озарений за счет организации межфункционального сотрудничества людей по сложным, неопределенным проблемам; - возможность разбиения работы на отдельные модули, части, которые могут выполнять быстрыми, повторяющимися циклами; - выявляемые ошибки наводят разработчиков на ценные выводы. Адаптивная модель Agile со своим известным манифестом, появившимся в начале 2000-х, все больше интересует не только айтишников, но и широкий круг предпринимателей. Методы адаптивной модели берут на вооружение многие компании. В переводе с английского языка  «agile» означает «живой, подвижный», но переводят его чаще как «гибкий». В отрасли разработки программного обеспечения этот термин появился в начале 2000-х годов, когда в штате Юта был издан «Манифест гибкой разработки ПО». С тех пор под «agile» понимают набор подходов по "гибкой" разработке программного обеспечения. Методы адаптивной модели полностью преобразили информационные технологии: с ее помощью программисты работают намного плодотворнее, она позволяет минимизировать риски и более эффективно взаимодействовать в ИТ-проектах – как с заказчиком, так и внутри команды, поскольку создаются сводные самоуправляемые и ориентированные на клиентов коллективы, которые принимают решения без начальников. К методам адаптивной модели относят прежде всего метод скрам (scram) – «свалка вокруг мяча в регби», метод «точно в срок» (или «канбан») и принцип «бережливости» в разработках. Основные правила метода скрам следующие: фирма формирует небольшую (4- 10 человек) группу, в которую входят сотрудники всех нужных для решения поставленных перед группой задач специальностей, которые сами управляют своей работой и несут ответственность. В команде выделяются следующие три роли: ответственный за инициативу, за продукт («product owner», или РО), ведущий (scram master, SM), на которые берут только мотивированных профессионалов, и команда (team), в которую берут просто мотивированных, но адаптивных и обучаемых сотрудников. Ответственный за продукт – РО должен гарантировать клиентам, что конечный продукт будет полезен клиентам и компании, он постоянно упорядочивает список идей и работает не только с группой, но и с клиентами, топ-менеджерами и руководителями всех бизнес-подразделений компании. Роль ведущего - Scrum Master (SM) - можно назвать администратором, который организовывает деятельность команды проекта, но не вмешивается в её работу, следит за корректным применением принципов Agile и процессов (ритуалов) метода скрам, несет ответственность за ее эффективность. В классическом проектном подходе project management, или WTF (waterfall, каскадная модель, водопад) есть Руководитель проекта, но в Scrum такая роль не предусмотрена. В группе ни РО, ни SM не говорят, кому что делать. Группа сама определяет первоочередные задачи, разбивает их на небольшие модули (поэтому разработка ведется короткими циклами - спринтами, продолжительностью 1-4 недели), она сотрудничает с Заказчиком в ходе всего проекта, внося изменения в проект, которые приветствуются и быстро включаются в работу. Ведущий лишь следит, чтобы группу ничего не отвлекало и помогает ей пользоваться коллективным разумом в процессе ежедневных летучек, экспериментов, профессиональной критики и мозгового штурма. Чтобы работать по адаптивной модели нужна группа энтузиастов. Именно группа определяет самостоятельно: и продолжительность спринта, и емкость группы, и трудоемкость требований, которые будут реализованы в спринте, и очередность выполнения задач и т.п., но не принимает решения, какие требования являются приоритетными (это решает Ответственный за продукт – РО). Свои успехи и ошибки члены группы определяют на ежедневных летучках, привлекая к тестированию работающих прототипов продукта нескольких клиентов. В ходе мозгового штурма группа определяет направления совершенствования продукта в будущих спринтах и выбирает для решения очередную первоочередную задачу. При использовании адаптивной модели разработчики постоянно учитывают изменяющиеся интересы клиентов, а значит, есть гарантия того, что клиенты будут больше удовлетворены результатами. Благодаря равноправному сотрудничеству специалистов из разных областей знания расширяется опыт организации и растет взаимное доверие и уважение в коллективе. «Манифест адаптивной разработки», состоящий из четырех принципов, был разработан в 2001 году специалистами ПО, которые собрались в Сноубёрде (штат Юта), чтобы обсудить, как улучшить традиционный классический каскадный принцип разработки проекта, при  котором этапы выполнения проектов составляют заранее, а потом передают из отдела в отдел. Такой принцип разработки не стал устраивать бизнес в условиях быстрых изменений рынков ПО, когда зачастую ПО устаревали к тому времени, как попадали к пользователям. Первый принцип адаптивной модели гласит: «Рассчитывайте на мотивированных людей. Создайте им условия, обеспечьте им необходимую поддержку и доверьтесь им. Остальное они сделают сами», т.е. «Сначала - люди, потом – процессы и инструменты». Второй принцип – «Реагировать на перемены, а не выполнять план». Это означает, что группы должны планировать только работу над заданиями, которые не изменились ко времени их получения, и менять направление работы при поступлении новой информации, т.е. реакция на изменения важнее, чем следование плану, когда заказчик и пользователи вносят новые требования, чтобы сделать продукт более конкурентоспособным. Третий принцип - «Используйте рабочие прототипы и делайте поставки продукта как можно чаще, а не занимайтесь бумажной волокитой», что означает необходимость быстрого тестирования элементов продукта в реальных рыночных условиях с помощью нескольких клиентов, сохраняя и развивая понравившуюся им версию продукта. Четвертый принцип – «Сотрудничество с клиентами, а не жесткий договор». Сотрудничество с заказчиком в сфере срока вывода продукта на рынок и его стоимости важнее, чем контрактные обязательства в сфере технических характеристик, которые должны изменяться в ходе проекта. При этом группа стремится к уменьшению объема документации, что позволяет заказчику платить только за результат, имеющий ценность для бизнеса. Таким образом, при использовании адаптивной модели разработчики постоянно учитывают изменяющиеся интересы своих клиентов и поэтому более предсказуемо могут выпускать особенно нужные потребителю продукты. Опыт применения адаптивной модели свидетельствует, что она хороша не только в сфере информационных технологий, но по адаптивной технологии многие компании уже работают в разных отраслях: компания John Deere, которая производит сельхозтехнику, Intronis применяет ее в маркетинге, логистическая компания Robinson применяет в управлении кадрами, винодельческая компания Mission Bell Winery – во всех производственных процессах, как и подразделение GE Digital. Следовательно, с помощью адаптивной модели могут осуществляться маркетинговые проекты, выстраиваться стратегии, решаться проблемы распределения и снабжения разнообразных ресурсов и даже применяться топ-менеджерами при решении ими вопросов по созданию прорывных инноваций, налаживании сотрудничества в организации, выработке стратегий. В качестве примера можно привести применение адаптивной модели к таким управленческим процедурам нового подразделения GE Digital, как обзор операционной деятельности. Брэд Сурак, операционный директор GE Digital, стал выполнять роль ответственного за инициативу (РО), а главный инженер стал ведущим команды (SM). Они вместе выстроили очередность предстоящих работ для группы топ-менеджеров, упростили правила, которым должны были следовать группы, приобретая оборудование и решая сложные вопросы ценообразования на продукцию5. Члены данной группы работали двухнедельными циклами-спринтами и трижды в неделю собирались на летучки. Топ-менеджеры выполнение своей работы отмечали на доске в конференц-зале, где ее мог видеть каждый сотрудник. Группа топ-менеджеров определяла на основе опросов степень удовлетворенности сотрудников, анализировала причины того, что мешает работе, информировала о достигнутых результатах. По мнению Б. Сурака, сотрудники стали больше доверять адаптивной модели, поскольку топ-менеджеры работают также, как программисты и инженеры. Группы, осваивающие адаптивную модель, должны, прежде всего, освоить популярные приемы, которые уже успешно применяют множество других компаний-первопроходцев. Опыт показывает, что лучше работают группы со стабильным составом (хотя бы на 60%), чем команды, в которых часто имеет место ротация сотрудников. Коллективы, которые уже освоили азы адаптивной модели, должны дальше совершенствовать ее применение. К примеру, нужна постоянная гласность работы группы, как в успехах, так и в неудачах. Гласность обычно поддерживалась с помощью информирования на досках «канбан», на которых цветными стикерами наклеивались в колонках: «выполнить», «выполняется» и «выполнено». В других группах гласность обеспечивается с помощью специального ПО во внутренней системе интранет. Группа может экспериментировать и анализировать полученные результаты. Если в компании по адаптивной модели работает только ряд межфункциональных групп, то практика свидетельствует о наличии сложных отношений между этими группами и остальной организацией. Безусловно, межфункциональным группам с большими полномочиями необходима та или иная форма матричного управления, но представители разных областей знания должны учиться работать вместе и синхронно, а не врозь и последовательно6. В группе топ-менеджеров, работающих по адаптивной модели, обычно только одному из руководителей поручается выявлять ключевые проблемы, определять процедуры их решения и назначать ответственного за каждую инновационную инициативу, а остальные руководители не имеют права вмешиваться в процесс принятия решения. Если группе не нравятся результаты работы группы, то надо просто найти замену ответственному за инициативу. В отличие от данной роли ведущий в адаптивной группе помогает ей совершенствовать коллективный разум: оценивает результаты работы и вклад каждого, удовлетворенность коллектива, премирует сотрудников по результатам общей, а не индивидуальной работы. По мнению Д. Сазерленда, адаптивная модель может изменить любой вид деятельности в любой отрасли при условии, если ей не помешают сами топ-менеджеры, которые должны распространить методы скрам по всей организации и приспособить их для разных подразделений компании. Опыт функционирования отдельных успешных мировых компаний представляет нам уникальные образцы практики эффективного управления предприятием без самой традиционной системы менеджмента, т.е. без начальников. Высшая степень самоуправления компанией реализована в американской компании Morning Star – изготовителе продукции из помидоров. Речь идет о системе управления предприятием, придуманной и успешно реализованной собственником и одновременно гендиректором фирмы Morning Star Company Крисом Рафером 7. Данная система самоуправления в этой компании действует более двух десятилетий. Эта компания по переработке помидоров имеет более 700 млн. долл. дохода в год и численность около 400 чел. У нее три крупных завода, вырабатывающих томатную пасту и консервированные помидоры. Овощи перерабатываются по рецептам, рекомендованным потребителями. Есть подразделение грузоперевозок и агрокомплекс по выращиванию помидоров. У этой компании в мире нет равных по эффективности деятельности, доход и прибыль растут двухзначными цифрами по сравнению со средним отраслевым темпом роста около 1% в год. Хотя в этой фирме нет начальников, но именно менеджмент данного предприятия нашел правильное сочетание интересов общества и экономических интересов предприятия в контексте происходящих в мире социально-экономических процессов. В этой компании, разработавшей свою форму самоуправления, работники, посоветовавшись друг с другом, заключают письменные соглашения – «письма коллегам о взаимопонимании», являющиеся в сущности договорами об обязательствах сотрудника перед организацией, но их можно скорректировать в любой момент. Эти «письма» хранятся на внутреннем сервере компании и обязательства каждого сотрудника всем известны. Стратегическая задача данной компании – стать компанией, коллектив которой состоит из профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо корректив налаживать связи и координировать свою работу с коллегами, потребителями, поставщиками и отраслевыми партнерами. В ней нет начальников, нет должностей, а значит, никого не продвигают по службе, сотрудники сами договариваются между собой о том, кто за что отвечает, каждый может тратить деньги компании, каждый отвечает за покупку всего необходимого для своей работы, решения принимаются только коллегиально. Бизнес-модель фирмы Morning Star Company состоит из следующих постулатов. 1. Во главе угла бизнес-модели – стратегическая цель. Каждый сотрудник должен сформулировать свою стратегическую цель – то, как именно он будет работать на общую цель фирмы: «производить продукцию или предоставлять услуги, качество которых всегда соответствует ожиданиям потребителей». К примеру, для сотрудника Родни Регерта (в Лос-Баносе) его цель – делать томатный сок самым эффективным и безопасным для окружающей среды способом, когда он сам отвечает за достижение своей цели, за необходимые для этого ресурсы, обучение и сотрудничество с другими. 2. Сотрудники заключают соглашения друг с другом. Каждый год каждый сотрудник представляет свое Послание коллегам8 - тем из них, кого в первую очередь касается его работа. Обычно это человек десять, и беседа с каждым длится от 20 мин до 1 часа. Послание может охватывать около 30 видов работ со всеми соответствующими показателями эффективности (в сущности, речь при этом идет уже о порядка трех тысяч формальных связей между штатными сотрудниками фирмы). Пример Послания «Я, как ваш коллега, соглашаюсь предоставить вам такой-то отчет, или погрузить в машину такие-то конвейеры, или выполнить те или иные операции на таком-то оборудовании». Организационный порядок в компании складывается спонтанно, но он дает сотрудникам большую свободу маневра, поскольку так проще выстраивать и корректировать трудовые связи и отношения, чем управляя ими сверху. 3. Подразделения фирмы также ежегодно договариваются между собой о взаимодействии. У каждого подразделения свой бюджет, поэтому переговоры часто выливаются в отчаянный торг (из-за объемов, цен и графиков поставки могут спорить зачастую весьма ожесточенно). Но такие договоренности будут куда более жизнеспособными, чем любые решения высшего руководства. 3. Сотрудники обладают широкими полномочиями. В компании нет централизованного отдела снабжения или начальника, который дает добро на различные траты. Каждый волен сам оформить заказ на покупку требуемых материалов, оборудования. Конечно, при приобретении у одних и тех же поставщиков коллеги обмениваются информацией и действуют сообща, чтобы обеспечить себе более выгодные условия поставки. К. Рафер утверждает, что дело не в последней инстанции, а в первой, т.е. в том человеке, который заказал это оборудование. 4. Принцип самоуправления распространяется и на кадровые решения. Человек сам должен найти себе замену или помощников. В самоуправляемой организации люди не получают полномочий сверху, полномочия есть у них и так. 5. Людей не загоняют в рамки. Нет должностных инструкций, поэтому каждый, набравшись профессионального опыта, может взять на себя более ответственную работу. В результате должностные обязанности у них шире и сложнее, чем в других местах. 6. Каждый сотрудник имеет право вносить рацпредложения по любому вопросу. В результате в фирме возникает множество спонтанных инноваций, которые реализуются самими же сотрудниками, их предложившими, т.е. новые идеи поступают отовсюду. 7. Сотрудники борются не за должности, так как нет карьерной лестницы. Конкуренция есть, но тут борются не за теплое место, а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо осваивать новые навыки или искать новые методы работы. Самое главное не должность, а то, за что отвечает работник. 8. Свобода и ответственность. Бизнес-модель компании основана на идее свободы. Свободные люди занимаются тем, что им по душе, а не и тем, что им навязывают другие. Если так, то у них повышается самооценка, и они работают с большим удовольствием. Но у читателей может возникнуть вопрос, как же может стабильно работать крупное перерабатывающее производство, где надо, чтобы люди работали как автоматы: надежно, точно, выдерживая большие нагрузки, в условиях отсутствия начальников? Как фирма осуществляет контроль, если у нее нет ответственных лиц? Свобода без ответственности – это анархия. Как же вся эта свобода преобразуется в эффективную работу персонала фирмы? Г. Хэмел, автор статьи об этой компании, так отвечает на этот вопрос, выделяя следующие основные аспекты системы самоуправления в компании: «а» - четкие задачи, полная информация. В фирме предоставляют все необходимые данные, что бы они могли оценивать собственную работу и принимать грамотные решения. Каждый сотрудник в своем Послании указывает основные показатели, по которым можно понять, насколько полно он выполняет взятые на себя обязательства. Кроме того, дважды в месяц все бизнес-подразделения составляют финансовые отчеты, которые доступны всем без исключения, т.е. применяют принцип «открытой книги». Людей призывают привлекать к ответу тех, кто плохо работает, поэтому, если затраты в тои или ином подразделении возрастают, это не останется незамеченным. К. Рафер уверен, что люди будут думать о предприятии в целом, только если каждый сможет получать общекорпоративные данные. «б» - анализ и координация. Люди имеют право тратить деньги, если они смогут обосновать эти расходы, рассчитав рентабельность инвестиций и чистую приведенную стоимость (NPV). Кроме того, они обязаны проконсультироваться с коллегами. Если речь идет о возможной трате в сумме 3 млн. долл., то нужно переговорить с 30-ю коллегами. Кто хочет расширить штат, также должен убедить остальных в необходимости этого. Сотрудники компании редко принимают решение в одностороннем порядке. Важно также, что никто не имеет права зарубить идею. «в» - урегулирование конфликтов. Если кто-то не выполнил то, что обещал в своем Послании коллегам, то они встречаются для объяснений и сотрудник предъявляет ему претензию. Виновный может объяснить причину неудачи. Если договориться не удалось, то ищут посредника для разрешения спора. Если же посредник встает на вашу сторону, но кого-то из сторон не устраивает предложенные выводы и методы «лечения», тогда уже собирается экспертная комиссия (6 чел.), которая может одобрить решение посредника или предложить что-то другое. Если виновная сторона снова возражает, то тут подключается гендиректор: он выслушивает оппонентов и выносит решение, обязательное для исполнения. Если работа сотрудника вызывает серьезные нарекания, то процесс урегулирования конфликта может закончиться его увольнением по решению экспертного совета, но не непосредственного начальника. «г» - экспертная оценка и критика. В конце каждого года сотрудника оценивают все те, кому он адресует свое Послание. А в январе все подразделения защищают свою деятельность за предыдущие 12 месяцев. Процедура иногда затягивается на несколько недель. Коллеги на этих встречах объясняют, как они использовали деньги фирмы, признают свои упущения, говорят, как будут их устранять. Подразделения фирмы ранжируются по финансовым успехам. Подразделения, занимающие последние мест, весьма рискуют своей репутацией. Ежегодно в феврале месяце проходит совещание по стратегии, на нем тоже оценивается работа подразделений. Делегатам от каждого подразделения дается 20 минут, чтобы они ознакомили представителей всех отделов с планами на предстоящий год. Коллеги голосуют за или против самых перспективных планов виртуальными деньгами. Кто-то может и не привлечь денег. «д» - выборные комитеты по оплате труда. В конце каждого года все сотрудники составляют отчеты о своей работе и оценивают выполнение задач, намеченных в Послании коллегам, рентабельность сделанных ими инвестиций. Затем в каждом подразделении выбирают комитеты по оплате труда - всего до восьми в компании. Комитеты должны утвердить оценки, выставленные людьми своей работе, выявить неучтенный вклад в общее дело и установить каждому сотруднику зарплату, соответствующую его трудовым достижениям. Таким образом, по результатам оценки отдельных элементов системы самоуправления, применяемой фирмой Morning Star Company, работающей без начальников, можно выделить следующие преимущества подобной системы самоуправления высшей степени самостоятельности9. Во-первых, становится больше инициативы. Людей заставляет оказывать помощь другим заинтересованность в сохранении и укреплении своей репутации. Во-вторых, в компании у персонала становится больше знаний. Люди сами стремятся осваивать новые навыки, поскольку сами же отвечают за качество работы и у их нет начальников, традиционно принимающих удар на себя. В-третьих, в системе больше гибкости. Данная модель самоуправления позволяет быстрее работать и более оперативно перегруппировываться. В-четвертых, в подобной системе управления становится больше коллегиальности. Здесь реже друг друга подсиживают, ведь сотрудники не борются за должности, которых на всех не хватает, а свои силы они расходуют на то, чтобы как можно лучше работать и помогать коллегам. В-пятых, имеют место более грамотные решения. В фирме, вместо того чтобы уповать на верхи, занимаются профессиональной подготовкой низов. Почти половина сотрудников окончила курс по ведению переговоров с поставщиками. Многие освоили финансовый анализ. Поскольку принимают и исполняют одни те же люди, их решения оказываются более разумными и своевременными. В-шестых, в компании становится больше преданности и лояльности. Сотрудники редко уходят к конкурентам. Даже сезонные рабочие (ежегодно нанимают 800 чел.) возвращаются в фирму каждый год (до 90%). Уровень заработной платы становится выше на 10-15 %, поскольку часть сэкономленных на менеджерах денег идет на оплату труда сотрудников. Известно, что в традиционной системе управления менеджмент стоит весьма дорого (прямые издержки на управление достигают 33% всей заработной платы), потому и в свой рост и развитие фирма с подобной системой самоуправления может денег инвестировать гораздо больше по сравнению с конкурентами. Безусловно, что для широкого применения такой системы управления, особенно в условиях российского менталитета, именно менеджменту отечественных фирм следует весьма обстоятельно подготовиться к внедрению такой системы управления. Подобная инновация в менеджменте – как и любые другие инновации – всегда на периферии, поскольку инновации никогда не бывают мейнстримом. Радует тот факт, что и среди российских компаний уже есть примеры таких радикальных управленческих инноваций как в области внедрения принципов холакратии (екатеринбургская компания «Кнопка» и онлайн-сервис «Точка», филиал «Ханты-Мансийского банка «Открытие»), так и в сфере мотивации персонала (известная компания «Фабрика окон» Артема Агабекова, проповедующая концепцию искреннего сервиса).