План хода проекта

5 лекция ПЛАН ХОДА ПРОЕКТА 1. Планирование хода проект ................................................................ 2 2. История планирования проекта ......................................................... 4 3. Диаграммы сетевого плана хода проекта ......................................... 7 4. Значение планирования хода проекта .............................................. 10 5. Создание декомпозиции ..................................................................... 12 Резюме ...................................................................................................... 17 Толковый словарь терминов .................................................................. 19 Упражнения и вопросы для самопроверки ........................................... 21 Ответы на задания ................................................................................... 22 Приложение Образец – Проект.............................................................23 В этом занятии Вы получите знания, которые помогут: • узнать, что такое планирование хода проекта и какова его история; • узнать, какие существуют методы планирования хода проекта; • создавать диаграммы сетевого плана проекта и декомпозиция. 1 1. ПЛАНИРОВАНИЕ ХОДА ПРОЕКТА Один из важнейших признаков, отличающих управление проектом от управления вообще, – особое отношение к плану хода проекта. Вспомните 1-е занятия, в котором упоминалось, что проект можно определить как проблему с подготовленным решением. Первоначально сформулированные в ходе проектирования образ или цель требуют для их реализации дальнейшего представления в виде системы задач и перечня процедур. Они осуществляются в логике «проект — прогноз — план». Прогноз включает в себя формирование представления об изменении ситуации (объекта); характере перспектив развития тенденций, ликвидации белых пятен, перенос опыта в других условиях. Это дает возможность выстроить логику изменений (обоснование этапности, стадийности реализации проекта). К этому моменту у каждого из участников проекта накапливается достаточный материал, чтобы самоопределиться в целях, задачах, объеме, видах, формах своего непосредственного вклада в совместную деятельность. Поэтому с помощью приемов декомпозиции проблем и целей можно представить предварительную картину будущего «ветвления» активности. В режиме групповых обсуждений и регламентированных дискуссий осуществляются следующие действия:  теоретическое моделирование методов и средств решения поставленных задач, позволяющих при заданных исходных данных и условиях получить оптимальный результат;  оценка условий реализации проекта по срокам с учетом необходимых ограничений и затрат;  детальная разработка этапов решения конкретных задач проектирования;  анализ вариантов решения проблемы, выбор наиболее приемлемых из них, исходя из конкретных условий проектирования;  систематизация и обобщение полученных результатов;  объединение, насколько это можно, имеющихся вариантов решения;  конструирование предполагаемого результата. Как руководитель проекта, Вы прежде всего отвечаете за его планирование. Планирование лежит в основе контроля и управления проектом. Поэтому Вам нужно выбрать стратегические мероприятия, которые относятся к дальнейшему развитию проекта и которые в процессе разработки проекта сами перевоплотятся в проект. Управление проектом – это не только планирование хода проекта. Широко распространен взгляд, что человек, который всё слишком подробно планирует, – нетворческая натура. Такое мнение не только ошибочно, но даже опасно для проекта. Конечно, Вы можете начать свой проект без конкретного плана. Но разве Вы действительно хотите положиться на случай или же на других людей в том, что и как будет происходить с Вашим проектом? Над любым проектом работайте планомерно! Однако помните: как бы ни были важны проектные планы, всякое планирование должно быть эластичным, ибо слишком сложные планы, которые давно уже не отвечают реальному положению и целям проекта, становятся подобными бумерангу. 2 Достаточно ли для управления проектом только разработки плана хода проекта? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... К сожалению, в то же самое время некоторые люди думают, что управление проектом не что иное, как план хода проекта. Это мнение некорректно. План хода проекта – только один из этапов в управлении работой, и его не стоит считать главным. После определения работ необходимо определить график их выполнения и общие сроки реализации проекта — составить расписание работ по проекту. Базовое расписание — утвержденный план-график с указанными временными фазами проекта, контрольными точками и элементами иерархической структуры работ. Базовое расписание может быть наиболее наглядно представлено диаграммой Ганта. В этой диаграмме плановые операции или элементы иерархической структуры работ перечислены с левой стороны, даты отображаются сверху, а длительность операций показана горизонтальными полосками от даты начала до даты завершения. В наши дни популярной становится тенденция приобретать программы (например, MS Project, CA SuperProject, Time Line, View Point, Project Sheduler 6) и думать, что они в мгновение ока помогут стать руководителем проекта. Но почти невозможно эффективно использовать программу, не владея умениями и навыками управления проектами (и особенно не зная методологию разработки плана хода проекта). Относительно программ есть одна рекомендация: чего бы Вы ни желали, прежде всего нужно приобрести профессиональные знания по их применению, так как отличие между доступными программами низкой и высокой степени сложности довольно существенно. Нужно добавить, что пользоваться ими вообще сложно, и учебные материалы (инструкции и справочники), которые предлагаются вместе с программами, зачастую непонятны, к тому же трудно найти время, чтобы их полностью изучить. Это означает, что самообразование здесь мало поможет. Наиболее эффективный способ – посещать курсы. Прежде чем Вы запишетесь на курсы, убедитесь в профессионализме преподавателя в области управления проектами, поскольку есть люди, которые учат пользоваться программами, но очень мало знают о самом управлении проектами. Если у Вас будут вопросы, такой преподаватель не сможет ответить на них. Нужно считаться с тем, что на курсах, посвященных овладению какой-либо программой, придется провести дватри дня. 3 2. ИСТОРИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ История применения систем управления проектами насчитывает века, однако их систематическое использование началось только в начале двадцатого века. В этом процессе можно выделить три основных этапа развития систем управле ния проектами. Первый этап широкого использования систем управления проектами был связан с появлением диаграмм Ганта, которые появились в начале двадцатого века. Диаграмма Ганта это удобный инструмент для организации, планирования и управления ходом выполнения самых разнообразных процессов. Второй этап бурного развития систем управления проектами был связан с появлением в конце 1950х годов методов сетевого планирования и управления. В начале – метода критического пути CPM (Critical Path Method), а затем метода анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Третий этап связан как с продолжавшимся в конце двадцатого века усовершенствованием прежних методов управления проектами, так и с появлением новых, но на более качественном уровне – с применением современного программного обеспечения и персональных компьютеров. Начало управления проектами как самостоятельной дисциплины и сферы профессиональной деятельности связывают с именем американского инженера Генри Гантта (Henry Gantt, 1861-1919), который примерно в 1900 году придумал, как использовать линейный (полосовой) график в судостроительных проектах. Он разработал систему обозначений, отражающую развитие проекта с помощью линейной (полосовой) диаграммы, которую поэтому часто называют диаграммой Гантта. Примерно до 1958 года единственным средством планирования хода проекта была эта линейная диаграмма (см. рисунок 5.1.). Временнáя ось линейной диаграммы изображается в виде отдельных полос, обозначающих отдельные работы/действиями, начало и окончание которых образуют линию. Но линейная диаграмма не показывает связи между отдельными заданиями так хорошо, как декомпозиция. Поэтому оба вида обзора проекта – декомпозиция и линейная диаграмма Гантта – дополняют друг друга. Составляли ли Вы раньше в процессе своей работы линейные диаграммы? Если «да», то помогали ли они улучшить осуществление работы? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Линейные диаграммы легко составлять и читать, и это лучший способ, как сообщить членам команды, что им в определенный момент времени нужно делать. Хотя стрелочные диаграммы некоторым командам кажутся слишком сложными, всегда полезно показать такие диаграммы людям, которые выполняют работу. Глядя на такое изображение, легче понять взаимную связь между заданиями, а также осознать, насколько велико значение того, чтобы задание было окончено вовремя. 4 Получаемые отчеты: получение данных; анализ; упорядочение в таблицах; подготовка сообщений. Инвентарь: встреча с Лиепиньшем; просмотр статистики; рекомендации; расчеты издержек; план начала работы. Издержки: встреча с департ. IE; формулировка проблем; подготовка документов; Список штата/зарплат: опрос банков; подача предложений; рассмотрение; выбор. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Рис.5.1. Пример линейной диаграммы Диаграмма Гантта, или линейная (полосовая) диаграмма имеет один серьезный недостаток: трудно определить влияние ошибок, допущенных в одном задании, на весь проект. Это означает, что если изображенное на рис. 5.1. начало работ задержится, трудно сказать, как это повлияет на остальные работы, операции, так как линейная диаграмма не отражает аспект взаимозависимости процессов. Какие методы графического планирования можно использовать, компенсировать недостатки линейной диаграммы? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... чтобы Чтобы преодолеть эту проблему, в 50-начале 60 годов 20 века были разработаны два метода составления сетевого плана хода проекта, в которых для лучшего понимания последовательности действий использовались стрелочные диаграммы, чтобы графически – в визуально легче воспринимаемой форме – отобразить последовательность и параллельную связь работ, операций в ходе проекта. Один из этих методов назвали Методом критического пути (Critical Path Mehod – CPM), его в 1956-1958 годах разработала фирма США DuPont Company. Вторым является Метод оценки и систематического пересмотра планов – PERT (Performance Evaluation and Review Technique), разработанный консультативной группой Booz, Allen and Hamilton для нужд военно-морского флота США (позже PERT был применен для реализации ракетной программы «Полярис»). Хотя все стрелочные диаграммы и принято называть сетевыми планами хода проекта PERT, в методе PERT используется вероятность, возможность, а в CPM этого нет. Главные отличия между методами PERT и CPM: • В методе PERT , рассчитывая продолжительность операций, используют возможную вероятность (оптимистическую, наиболее возможную и пессимистическую). В методе CPM длительность планируемых действий 5 • • рассчитывается достаточно точно, здесь в расчетах используют только одно время – нормальное, или реальное время. В графике PERT при расчете времени проекта существует бóльшая свобода, что дает возможность учитывать, как на время отдельных работ могут повлиять факторы риска. В методе CPM в расчетах используют только одно время, оно определенно и неизменно. Метод PERT используют при расчете проектов вероятностных, рискованных, имеющих большую неопределенность. Метод CPM используют в больших проектах (например, в строительстве), где возможны достаточно точные расчеты ресурсов и времени. В современном планировании проектов различие между PERT и CPM практически исчезло, эти два термина стали синонимами, характеризующими процесс планирования и надзора в общем. Используемые в наши дни основные принципы управления проектами разработаны и проверены на практике в 40-60 годы 20 века. Они связаны с военным планированием во время Второй мировой войны (создание радара в Англии, проект постройки ракет в Германии, проект первой атомной бомбы в США) и во время холодной войны („Полярис”, проект экспедиции на Луну “Apollo” в США). Затем эти принципы были использованы в сфере экономики, где широко распространились. Есть ли в Латвии какая-нибудь общественная организация, объединяющая руководителей проектов? Какая? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Основанная 9 июля 1998 года общественная организация – Латвийская Национальная Ассоциация управления проектами (LNPVA) – единственная международно-признанная профессиональная ассоциация по управлению проектами в Латвии. Она является членом Международной Ассоциации управления проектами IPMA. Цель деятельности ассоциации – популяризировать и разъяснять значение управления проектами в обеспечении конкурентоспособности продуктов и услуг на внутреннем и внешнем рынке. Для осуществления этих целей LNPVA предоставляет своим членам и информацию, и образовательные услуги, организует международные научнопрактические конференции. В LNPVA могут вступить как те, чья работа связана с управлением проектами, так и не связанные напрямую с этой областью специалисты и другие заинтересованные. В настоящее время в LNPVA более 80 членов – юридические и физические лица, а также студенты. В Ассоциации действуют несколько групп по интересам – в области строительства и ИТ. В рамках Ассоциации образована также молодежная инициативная группа, главной целью деятельности которой является популяризация управления проектами среди молодежи. 6 3. ДИАГРАММЫ СЕТЕВОГО ПЛАНА ХОДА ПРОЕКТА Сетевой план/график проекта — это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта. Сетевой план разрабатывается на основе информации, собранной для структуризации работ и представляет графическую схему последовательности плана работ по проекту. Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить, логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и, в большинстве случаев, время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций — критический путь. Сетевой график представляет собой основу информационной системы проекта, которая будет использоваться менеджерами проектов для принятия решений, связанных с управлением временем проекта, его стоимостью и ходом выполнения. Сетевой график несет важную информацию, раскрывая внутренние связи проекта. Он служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования. Он облегчает взаимодействие всех менеджеров и исполнителей в процессе достижения установленных целей по времени, стоимости и качеству работ проекта. Он позволяет сделать приблизительную оценку продолжительности проекта, а не просто определить дату завершения проекта по чьему-либо желанию. Сетевой график дает возможность оценить периоды времени, в течение которых выполнение операций может начинаться и заканчиваться, а также время допустимой задержки их выполнения. Он создает основу для расчета потоков финансового обеспечения проекта. Он позволяет определить, какие операции являются «критическими» и, следовательно, должны выполняться строго по графику, чтобы проект был завершен в запланированные сроки. Он показывает, какие операции надо пересмотреть, если требуются более сжатые сроки для своевременного выполнени проекта. Стрелочные диаграммы, как это видно на рис. 5.2., используются, чтобы показать последовательность, в которой будет проходить работа. По этой диаграмме видно, что задание А выполняется до задания В, а задание С делается параллельно с А и В. Как можно использовать стрелки, чтобы изобразить последовательность проектных работ? Помогает ли такая диаграмма легче понять связь между производимыми работами? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... В нижней части сетевого плана хода проекта на рис. 5.2. изображен сетевой план в виде „работ-стрелок” („действий-стрелок”), где стрелка обозначает действие (работу или процесс), которое производится, а кружок обозначает событие. Событие бинарно; это означает, что оно либо произошло, либо нет. Действие же, наоборот, может быть частично закончено. Нужно учесть, что в данном случае слово событие имеет специфическое применение. Говоря о футбольной игре (матче), мы говорим о событии, хотя оно занимает время. Но по терминологии временны´х графиков событие – особый момент, когда что-либо 7 только что началось или закончилось (т.е. факт начала или завершения работы/работ). В верхней части сетевого плана хода проекта на рис. 5.2. использовано изображение плана в виде „работ-узлов”, где действие – работа или процесс – показаны в виде прямоугольников, или „узлов”, а стрелки обозначают последовательность, в которой работа выполняется. События в сетевом плане „работа-узел” не отражаются, если только они не „пограничные столбы” – пункты в проекте, когда завершены какие-то большие части проекта. Сетевой план „работ-узлов” Работа B Работа A Работа D Работа C Сетевой план „работ-стрелок” 1 Работа A Работа B 3 2 Работа C 4 Работа D Рис. 5.2. Стрелочные сетевые планы Зачем нужно использовать диаграммы двух видов? Может быть, для того, чтобы привести в замешательство начинающего? На самом деле просто так разделилось, потому что схемы составляли два разных специалиста и каждый применил тот вид диаграммы, который казался ему более привлекательным. Подумайте, лучше ли одна диаграмма, чем другая? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Нет. Обе они одинаково результативны при расчете того, когда работы должны быть завершены. Обе формы до сих пор применяются, хотя сетевой план „работ-узлов” встречается все же чаще, так как в большой части современных персональных компьютерных программ использованы для изображения узлы. Большое преимущество использования CPM и PERT заключается в том, что они позволяют Вам заранее определить, возможно ли соблюсти важный срок окончания проекта и когда нужно завершить разные задания, чтобы уложиться в этот срок. Кроме того, можно сказать, у каких заданий есть резерв времени, у каких – нет. И CPM, и PERT определяют местонахождение критического пути*(самой длинной по времени последовательности работ в проекте, которые не могут выполняться 8 параллельно) окончен. и таким образом регулируют, в какое время проект может быть Подумайте о понятии „критический путь”! Каково его влияние на срок окончания проекта? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Критический путь – самый длинный этап в сетевом плане хода проекта. Он определяет самый ранний возможный момент, когда работа может быть окончена. Все работы на критическом пути должны выполняться в соответствии с графиком, в противном случае момент завершения всего проекта станет отдаляться – на один день за каждый день опоздания узла работы. 9 4. ЗНАЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ХОДА ПРОЕКТА Главная причина, по которой необходимо составлять временнóй график, – соблюдение установленного срока. Метод критического пути помогает формулировать работы, операции, от которых зависит дата окончания проекта, а также предлагает рекомендации, как управлять проектом. Планированием хода и отдельных работ, операций проектов легко увлечься и проводить все свое время, уточняя, делая исправления и т.д. Находящиеся сегодня в пользовании программы планирования хода проекта нужно рассматривать всего лишь как средство планирования проекта, и руководителю проекта не стоит становиться рабом этого средства. Что важнее – разработать визуально красивый план хода проекта для презентации проекта спонсорам или составить такой, который реально можно осуществить? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Также очень легко сделать график времени, который на бумаге выглядит прекрасно, но в жизни не действует. Главная причина, почему это происходит, – нехватка тех ресурсов, с которыми нужно работать, когда приходит время это делать. Если не проведено соответствующее распределение ресурсов, графики бессмысленны. К счастью, современные программы составления графиков с распределением ресурсов справляются сравнительно хорошо. Зачастую принято говорить, что ход проекта и приоритеты в организации так часто меняются, что нет никакого смысла тратить время на поиски критических путей. В связи с этим следует рассмотреть два аспекта. Во-первых, если часто меняется ход проекта, значит, для первоначального формулирования и планирования не было предусмотрено, „припасено” достаточно много времени. Чаще всего изменения в ходе проекта нужно делать тогда, когда что-либо было забыто на стадии планирования. Уже в самом начале, уделив проекту максимально много внимания, снижаем возможность появления отклонений. Часто ли в Вашей практической работе руководство во время реализации проекта меняет приоритеты? Как такое отношение влияет на результат? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Во-вторых, если часто меняются приоритеты, руководство не действует согласованно и организация с помощью доступных ресурсов старается сделать слишком много. У всех нас есть „список желаний”, которые хотим осуществить, но некоторые из них нам приходится отложить до момента, когда время и средства позволят это сделать. То же само относится и к организации. Опыт показывает, что тогда, когда отдельные люди одновременно работают во многих проектах, страдает результативность. Например, некое предприятие обнаружило, что, если прекратить использовать людей 10 одновременно в нескольких проектах, то их результативность удваивается. Это, конечно, очень важно. Каково значение критического пути? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Критический путь определяет длительность проекта. Так как для работ на критическом пути нет резерва времени, то каждое отклонение по времени влияет на срок окончания проекта. Если Вы осознаете, какие работы с точки зрения успеха проекта являются критическими, то можете внимательнее следить за выполнением этих работ. Итак, если Вы знаете, какие задания находятся на критическом пути и насколько велик запас зарезервированного на работы времени, то у Вас появляется возможность оптимально использовать ресурсы проекта. Анализируя план хода проекта, Вы можете найти полезные идеи относительно оптимизации времени: • • • • • Ускорить реализацию проекта, переместив известные действия. Возможно, работы, которые в первоначальном плане располагались в ряд одна за другой, можно выполнять параллельно. Если перемещение заданий не дает результатов, может быть, можно сократить длительность какой-то операции. Особое внимание обращать на самые длительные работы, контролировать время их выполнения. Анализировать работы, которые не требуют больших денежных ресурсов, – затраченное на них время сократить легче. Перераспределить ресурсы, чтобы сократить „критические работы” (работы, выполняемые на критическом пути). Может быть, есть возможность взять часть ресурсов, поведенных на менее критические работы, и использовать их для выполнения критических работ. Какова связь анализа хода проекта с CPM? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Знание того, где проходит критический путь проекта, позволяет определить влияние на проект изменений хода или приоритетов. Вы знаете, какие работы повлияют серьезнее всего и что нужно будет делать, чтобы восполнить потерянное время. Это позволяет руководителям принимать взвешенные, эффективные решения. Таким образом, если CPM используется соответствующим образом, этот метод может стать бесценным помощником. 11 5. СОЗДАНИЕ ДЕКОМПОЗИЦИИ Структура декомпозиции работ (WBS) является иерархической декомпозицией целей проекта на ориентированные на результат задачи, выполняемые проектной группой для достижения общих целей проекта. WBS образует основу всей деятельности по планированию проекта. WBS делит объем проектных работ на более мелкие, управляемые пакеты работ для сохранения лучшего контроля над операциями проекта. По мере движения от верхних уровней WBS к нижним уровням определение проектных работ становится более подробным, причем верхние уровни обозначают основные этапы проекта. Нужно помнить, что WBS изображает 100% всех работ, определенных в масштабе проекта. Все, не включенное в WBS, считается не входящим в масштаб проекта. Как подчеркивалось в 4-м занятии, перед составлением графика времени нужно разработать декомпозицию, которая состоит из 2 – 6 уровней. Чтобы проиллюстрировать, как по декомпозиции делается график, рассмотрим простую работу по уборке двора у дома. Декомпозиция показана на рис. 5.3. Для этой декомпозиции характерно то, что задания спланированы на самом низком уровне – уровне самых простых работ, действий. Для действий определено также запланированное время исполнения. Но не всегда так получается. Например, возможно, что Вы классифицировали работы аж до 6-го уровня, но в график включите работы только до 5-го уровня. До какого уровня Вы планировали бы задания в этом структурном плане? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... ПРОЕКТ НАВЕДЕНИЯ ПОРЯДКА ВО ДВОРЕ Уборка Собирание мусора – 15 травы – 30 Упаковка мусора - 15 Вывоз мусора – 45 Кошение травы Кошение со стороны улицы – 45 Выравнивание Кошение во дворе Работы по благоустройству Подготовка оснащения Сорняки и деревья – 30 Заправка косилки бензином – 5 краев тротуара– 15 Приобретение секатора для подрезки живой изгороди - 5 Подрезка живой изгороди Подрезка живой изгороди - 30 Сгребание Рис.5. 3. Декомпозиция наведения порядка во дворе. Планируйте подробно до такой степени, чтобы это было выполнимо! 12 Нужно планировать до такого уровня, с которым сможете справиться. Это согласуется с всеобщим законом, что никогда не нужно планировать (и составлять график) подробнее, детальнее, чем сможете действовать. Некоторые работы, например, ремонт силовой станции (гидроэлектростанции), планируются по часам, другие планируются по дням, а некоторые большие строительные работы планируются на ближайшие месяцы. Практический пример: На семинаре по управлению проектами один руководитель предприятия рассказал, что его люди хотели составить график времени, который охватывал бы период времени в двадцать шесть недель. Руководитель возразил, что такие планы они никогда вовремя не выполнят, так как отложат работы на последний момент. Он считал, что срок в двадцать шесть недель дает ложное ощущение огромной безопасности. Если человек занят в тот момент, когда приходит время начинать работу, он может сказать: «За двадцать шесть недель у меня всегда найдется какой-нибудь день для этого. Начну завтра». Это откладывание может продолжаться до тех пора, пока работник не спохватится, что не принимался за эту работу уже слишком долгое время. И вот начинается большое волнение, суета, чтобы закончить задание в срок, так как вся работа была отложена на последний момент. WBS соответствует следующим требованиям проекта: • Определение масштаба проекта в категориях предоставляемых результатов и компонентов. • Предоставление каркаса, на котором основаны отчеты о статусе и прогрессе проекта. • Упрощение обмена информацией о масштабе проекта, графике, риске, производительности, стоимости и т.д. с заинтересованными лицами на протяжении всего жизненного цикла проекта. • Предоставление входных данных для других процессов управления проектом, таких как оценка, составление графика, оценка риска и т.д. Ни одно задание не должно продолжаться дольше четырех-шести недель – это был бы оптимальный срок. Возможно, задание на двадцать шесть недель стоило разделить на подзадания, рассчитанные на пять или шесть недель. Такой подход обычно не позволяет людям откладывать работу. Как, по Вашему мнению, лучше составлять график работ? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Есть два приема, как составлять график работ. Один – начать с конца и двигаться к началу. Второй прием – начать с начала и продвигаться к концу. Обычно легче начать с начала. 13 Первый шаг – решить, что можно сделать сначала. Иногда несколько заданий могут начаться в одно время. В таком случае Вы их рисуете рядом и с этого начинаете работу. Результаты работы видны на рис. 5.4. Детализированнее рассмотрим этот график в следующем, 6-м занятии. 2 IL 30 Прополка сорняков A V A V S S B B 1 A S IL 15 Сбор мусора V A V S B B 2 IL 45 Кошение травы перед домом A V A V S S B B 3 IL 30 Кошение травы во дворе за домом A V A V S S B B 4 A S IL 30 Сгребание травы V A V S B B 7 IL 45 Вывоз мусора AS 1 IL 5 Заправка бензином бензокосилки A V A V S S B B 2 5 6 IL 5 Приобретение секатора A V A V S S B B IL 15 Выравнивание дорожек A V A V S S B B 4 IL VS AB VB 15 Упаковка мусора A V A V S S B B IL 30 Подрезка живой изгороди A V A V S S B B Рис. 5.4. Диаграмма CPM для проекта наведения порядка во дворе. Прямоугольники пронумерованы в последовательности, соответствующей их расположению. Иначе говоря, все прямоугольники, около которых есть цифра 1, в диаграмме помещены как первые и т.д. Запомните, что иногда процесс нужно повторить несколько раз, прежде чем последовательность будет полностью разработана. График работ было бы нужно разработать в соответствии с логически возможной ситуацией; распределение ресурсов нужно сделать позже. С помощью оптимального графика сделать это удается. Этот маленький проект можно рассматривать как проект из трех фаз: подготовка, исполнение и уборка. Есть три подготовительных задания: сбор мусора, заправка бензином и приобретение секатора. Задания по уборке включают сбор травы, упаковку мусора и вывоз его на свалку. Подумайте, какие работы было бы желательно включить в диаграмму CPM? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Составляя эту диаграмму, мы следовали основному закону создания графиков: отразить в графике все, что логически возможно, справившись затем с ограниченными ресурсами. В графике наведения порядка во дворе, если никто в этом деле Вам не будет помогать, не будет параллельных этапов. С другой стороны, если мы можем получить какую-то помощь от семьи или соседской молодежи, то параллельные этапы все же возможны. Опытные руководители проектов советуют действовать и планировать так, как если бы существовала возможность получить помощь. 14 Это важно помнить в процессе определения работы, в противном случае Вы никогда не составите график. Будете волноваться о том, кто эту работу будет делать, и Вас замучит лихорадка анализирования. Планируя проект, соблюдайте закон: использовать нужно только одинаковые единицы времени. Не путайте минуты и часы – все планируйте в минутах, а затем, на последнем этапе переведите время в часы и минуты. Как Вы думаете: если доступен компьютер с программатурой планирования проектов, будет ли необходимо сначала сделать набросок проекта на бумаге? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Для удобства планирования необходимо для своего сетевого плана сделать набросок на бумаге и проверить его логическую последовательность перед введением любой информации в компьютерную программу. Если в сетевом плане есть логические ошибки, компьютер на базе этой неправильной информации также предложит неправильную информацию, хотя Вы и будете считать ее достоверной, так как она исходит от компьютера. Подумайте, если сетевой план хода проекта разрабатывают несколько независимых человек одновременно, будут ли эти планы выглядеть идентично? Почему? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... Также важно помнить, что обычно для проблемы сетевого плана хода проекта не существует одного единственного решения. Это означает, что кто-нибудь другой стрелочную диаграмму может сделать немного иначе, чем это сделали Вы. Части диаграммы вроде бы должны быть расположены в определенном порядке, однако зачастую это имеет известную эластичность. Например, Вы не можете доставить документы, прежде чем их напечатаете, и, если диаграмма все же показывает такую возможность, это неправильно. Нет одного единственного правильного решения, и если диаграмма нарушает логику, нельзя разрешать ей ошибаться. Проект наведения порядка во дворе мог бы быть значительно сложнее. Вы могли бы добавить выравнивание дорожек в передней части двора и во дворе за домом. Вы могли бы говорить об подрезке деревьев и перед домом, и за домом и т.д. Однако нет никакой необходимости это так усложнять. Обычно не нужно стараться представлять очень точно, как эту работу выполнить, достаточно представить ее суть. Трудно утверждать, полностью ли правилен сетевой план хода проекта, но можно сказать, что он неправильный, если нарушены законы логики. Если идентичные задания будут выполнять разные исполнители, запланируете ли Вы одинаковое время исполнения? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 15 Следующий этап работы – выяснить, за какое время это задание нужно выполнить. Расчет времени для каждого задания делают, используя прошлое, вспоминая, сколько времени каждое задание занимало прежде. Однако нужно не упускать из виду, что расчет годится для того человека, который эту работу готовится выполнять. Если, например, Ваша дочь, которой шестнадцать лет, косит лужайку, перетаскивая сенокосилку, то возможно, это потребует меньше времени, чем тогда, когда эту работу выполнял бы Ваш сын, которому только двенадцать лет. 16 РЕЗЮМЕ Один из важнейших признаков, отличающих управление проектом от руководства вообще, – планирование и разработка плана хода проекта. Но управление проектом не состоит только в составлении графиков. План хода проекта является лишь одним из звеньев управления работой, причем даже не самым главным. Начала управления проектами как отдельной дисциплины и сферы деятельности связаны с именем американского инженера Генри Гантта (Henry Gantt, 1861–1919), придумавшего, как применить линейный график в судостроительных проектах (около 1900 г.). Он разработал систему обозначений, которая отражает развитие проекта с помощью линейных диаграмм, поэтому последние часто называют диаграммами Гантта. Они были единственным средством планирования проектов примерно до 1958 года. Временнáя ось линейной диаграммы складывается из отдельных полос, изображающих работы/действия (сроки их начала и окончания образуют линию). Однако линейная диаграмма не показывает так хорошо связь между отдельными заданиями, как декомпозиция. Поэтому оба этих обзора (обобщенные условные изображения проекта) дополняют друг друга. У диаграммы Гантта есть один серьезный недостаток: по ней трудно определить влияние ошибок, допущенных в одном задании, на весь проект, так как линейная диаграмма не показывает взаимную зависимость выполняемых работ. Чтобы разрешить эту проблему, в 50-х – начале 60-х годов ХХ века были разработаны два метода составления сетевых планов хода проекта, в которых для лучшего понимания последовательности отдельных операций использовали стрелочные диаграммы, чтобы графически – в визуально легче воспринимаемом виде – изобразить последовательную и параллельную связь активных действий по осуществлению проекта. • • Метод критического пути — KCM (Critical Path Mehod — CPM). Его в 1958году разработала в США фирма DuPont Company. Метод оценки и систематического пересмотра планов — PERT (Performance Evaluation and Review Technique), разработанный консультативной группой Booz, Allen and Hamilton (США) для нужд военноморского флота США (ракета Polaris в 1958 году). Существенное преимущество CPM или PERT заключается в том, что они позволяют заранее определить, возможно ли соблюсти важные для проекта сроки его окончания и когда нужно закончить разные задания, чтобы в эти временные рамки уложиться. Кроме того, можно сказать, у каких заданий имеется резерв времени, а у каких его нет. И CPM, и PERT определяют местонахождение критического пути (самой длинной цепочки действий/работ, которые не могут выполняться параллельно) и таким образом регулируют время, за которое проект может был завершен. 17 Критический путь – это самое длинное звено в сетевом плане хода проекта. Он определяет возможный самый ранний момент, когда работа над проектом может быть окончена. Все работы на критическом пути следует выполнять строго по графику, в противном случае момент окончания начнет отдалятся – на один день за каждый день опоздания узла работ. Главная причина необходимости составлять график времени – соблюдение установленного срока. Метод критического пути помогает формулировать процессы, действия, от которых зависит дата окончания проекта, а также дает рекомендации по управлению проектом. Перед составлением графика времени следует разработать декомпозиция, состоящий из 2-10 уровней. Составленный декомпозиция должен быть детализированным до такой степени, чтобы эту детализацию можно было реализовать на практике. Латвийская Национальная Ассоциация управления проектами (LNPVA) – единственная международно-признанная профессиональная ассоциация руководителей проектов в Латвии. LNPVA – общественная организация, основанная 9 июля 1998 года. Ассоциация является членом Международной Ассоциации Управления Проектами IPMA (с 18 сентября 1999 года). Ее цель – способствовать полноценному развитию в Латвии сферы управления проектами, обеспечить конкурентоспособность проектов и на местном, и на международном уровне. 18 ТОЛКОВЫЙ СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ Структура декомпозиции работ (WBS) – является иерархической декомпозицией целей проекта на ориентированные на результат задачи, выполняемые проектной группой для достижения общих целей проекта. WBS образует основу всей деятельности по планированию проекта. WBS делит объем проектных работ на более мелкие, управляемые пакеты работ для сохранения лучшего контроля над операциями проекта. Сетевой график – последовательная схема, отражающая порядок выполнения работ проекта. CPM – метод разработки сетевого плана хода проекта, изображающего отдельные работы в виде стрелок, где для лучшего понимания последовательности работ используются стрелочные диаграммы, чтобы в графическом (визуально легче воспринимаемом) виде изобразить последовательную и параллельную связь отдельных работ по реализации проекта. PERT – метод составления сетевого плана хода проекта, основывающийся на сети узлов событий и применяемый в случаях, когда трудно рассчитать длительность каждой отдельной работы. Диаграммы сетевого плана (см. сетевой план хода проекта) – стрелочные диаграммы, например, сетевой план хода проекта PERT. Критический путь – самый длинный путь на всем сетевом плане хода проекта, последовательность работ в проекте, которая требует больше всего времени для завершения. Критический путь позволяет прогнозировать оптимальную, кратчайшую длительность реализации проекта. Линейная диаграмма – придуманный американским инженером Генри Ганттом (Henry Gantt, 1861–1919) линейный график, который был применен в судостроительных проектах (около 1900 года). Это система обозначения, которая отражает развитие проекта; ее часто называют диаграммами Гантта. Линейная диаграмма изображает временну´ю ось с помощью определенной последовательности отдельных полос, где срок начала и окончания работ образует линию. Метод стрелочной диаграммы – техника сетевой диаграммы, где отдельные операции, работы изображены в виде стрелок. Длина стрелок не связана с длительностью работы. Стрелки соединяются в пунктах, называемых узлами. Узлы отображают последовательность исполнения работ. Отдельное действие, работа, операция – элемент выполненной работы, или шаги проекта, которые нужно сделать, чтобы достичь цели проекта. Пограничный столб – событие, которое обозначает особо значимый момент в проекте, обычно это окончание какой-либо большой фазы работы. В это время обычно проводится проверка проекта. Сетевой график PERT – обычное название сетевого графика типа «работа-связи» (работа изображается стрелками). 19 Сетевой план хода проекта – сетевые планы хода проекта называют стрелочными диаграммами. Они представляют собой графическое изображение плана проекта, показывая связь работ и их длительность. Событие – мгновенная точка отсчета в проекте, которая характеризует начало или конец работы или группы работ. Каждая работа начинается и заканчивается событием. Событие обычно изображается графически в виде кружка, который может иметь идентификационную номенклатуру (слова, числа, буквенно-числовые коды и т.д.) Стрелочные сетевые планы (см. сетевой план хода проекта) – стрелочная диаграмма, например, сетевой план хода проекта PERT. Узел работ – работа или событие, которой/ого нужно достичь в определенное время без каких-либо допущений (бездеятельности или отклонений). 20 УПРАЖЕНИЯ И ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ 1-е задание Укажите хотя бы две программатуры планирования проектов! .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 2-е задание Обведите кружком правильные ответы! 1. Методы составления сетевого плана – это: A. Метод критического пути – CPM (Critical Pah Method); B. Метод оценки и систематического пересмотра планов – PERT (Perfomance Evaluation and Review Technique); C. MS Excel – метод составления графиков. 2. Укажите применение в проекте стрелочных сетевых планов! A. Сетевой план работ-узлов; B. Сетевой план работ-стрелок; C. Стрелочный сетевой план работ-узлов D. Сетевой план работ стрелок узлов. 3-е задание Обведите кружком правильный ответ! Пожалуйста, обоснуйте свое мнение! 1. Значение критического пути: A. Критический путь определяет длительность проекта; B. В проекте не должно быть критического пути; C. Критический путь – это задуманный руководителем проекта желательный путь выполнения проекта. .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 2. Поясните, насколько подробно рекомендуется планировать проекты! A. Планируйте настолько подробно, чтобы это было выполнимо. B. Планируйте настолько подробно, чтобы был красив критический путь; C. Планируйте не мельче заданий третьего уровня. .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... 21 ОТВЕТЫ НА ЗАДАНИЯ 1-е задание 1. MS Project; 2. CA SuperProject; 3. Time Line; 4. View Point; 5. Project Sheduler 6. 2-е задание 1. Ответы A и B; 2. Ответы A и B. 3-е задание 1. A; Так как для работ, находящихся на критическом пути, нет резерва времени, то каждое отклонение во времени влияет на срок окончания проекта. Знание того, где у проекта критический путь, позволяет определить влияние изменений в ходе или приоритетах на проект в целом. 2. A; Причина в том, что, возможно, вы не сможете удержать график на заданиях 6го уровня; вам может быть трудно справиться с этим. Это согласуется со всеобщим законом, что вам никогда не следует планировать (и составлять график) подробнее, мельче, чем вы сможете это выполнять затем практически. Некоторые проекты, например, ремонт силовой станции, распланированы по часам. Другие планируются по дням, а некоторые большие строительные работы планируются на ближайшие месяцы. 22 Приложение Образец - Проект Провести ремонтные работы своими силами (бригада из двух человек) ДЕКОМПОЗИЦИЯ (WBS) 1. Планирование: 1.1.Проведение собрания с проектной командой-1д. 1.2.Выбор дизайна-2д. 1.3.Составление списка необходимого материала2д 2. Организация: 2.1.Расчет ресурсов-2д. 2.2.Освобождение помещения-1д. 2.3.Подсчет будущих расходов-2д 2.4.Отчет о проделанной работе-2д. 3. Реализация: 3.1.Закупка материала-3д. 3.2.Заказ окон (заказ + ожидание заказа)-7д. 3.3.Замена окон-1д. 3.4.Отделочные работы-23 3.5.Уборка помещения-3д. 4. Завершение: 4.1.Сдача объекта заказчику-1д. 4.2.Роспуск команды-1д. 23 . СЕТЕВОЙ ГРАФИК РЕМОНТА 1.1 1.2 1.3 2.1 РН ПН РК ПК 1 1 2 2 РН ПН РК ПК 2 2 4 4 РН ПН РК ПК 4 4 6 6 РН ПН РК ПК 6 6 8 8 2.2 3.1 3.4 РН ПН РК ПК 8 9 9 10 2.4 РН ПН РК ПК 12 12 15 15 РН ПН РК ПК 15 15 38 38 2.3 РН ПН РК ПК 10 10 12 12 РН ПН РК ПК 8 8 10 10 3.2 3.3 РН ПН РК ПК 12 30 19 37 РН ПН РК ПК 19 37 20 38 3.5 РН ПН РК ПК 38 38 41 41 4.1 4.2 РН ПН РК ПК 41 41 42 42 РН ПН РК ПК 42 42 43 43 24 ЛИНЕЙНАЯ ДИАГРАММА РЕМОНТА (ДИАГРАММА ГАНТТА) Февраль 2014 Март 2014 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4.1 4.2 - критическии путь - время позднего начала - возможное время некритического действия 25