Персонал промышленного предприятия. Структура и классификация персонала промышленного предприятия.

Персонал промышленного предприятия Структура и классификация персонала промышленного предприятия Работник — здоровый физически и духовно, носитель знаний и интеллекта, инициативный, предприимчивый, честный и трудолюбивый — высшая ценность, важнейший ресурс экономики любого государства, любого предприятия. Поэтому важнейшей задачей руководства всех уровней является воспитание таких работников, создание для них условий, в которых они могли бы раскрыть свой потенциал, превратиться в мастеров своего дела, способных ставить и решать важные для своей организации задачи. Обеспеченность предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, их эффективное использование гарантируют высокий уровень производительности труда и качества продукции, увеличение объема производства, снижение себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности и, как результат, — повышение конкурентоспособности компании. Трудовой коллектив предприятия представляет собой совокупность работников различных категорий, занятых выполнением единой производственной программы с целью получения прибыли или дохода и удовлетворения своих материальных потребностей (рис. 3.1). Промышленно-производственный персонал — это работники, прямо или косвенно связанные с производственной деятельностью предприятия. Непромышленный персонал — это работники, не связанные непосредственно с производственным процессом. К ним относятся работники жилищного хозяйства, пунктов питания, детских, лечебных, досуговых, учебных, спортивных и других организаций. Рабочие — это работники, прямо или косвенно занятые переработкой исходных предметов труда в готовую продукцию. При этом основные рабочие заняты непосредственно выполнением технологических операций основного производственного процесса (формовщики, литейщики, сборщики и т. п.). Вспомогательные рабочие не участвуют непосредственно в выполнении основных технологических операций, но создают условия для нормальной работы основных рабочих (ремонтники, грузчики, транспортные рабочие, контролеры и т. п.). Рис. 3.1. Структура персонала промышленного предприятия Руководители — это работники, занимающие должности руководителей организаций и их структурных подразделений. Руководители делятся на линейных (генеральный директор — начальник цеха — начальник участка — мастер) и функциональных (начальник плановоэкономического управления, главный бухгалтер, начальник отдела труда и заработной платы и т. п.). Специалисты — это работники интеллектуального труда, обеспечивающие руководителей аналитически обработанной информацией в качестве основы для принятия управленческих решений (инженеры, экономисты, финансисты, юристы, экологи, маркетологи и др.). К служащим относятся работники, занимающиеся подготовкой и оформлением документов, учетом, контролем, хозяйственным обслуживанием (секретари, референты, делопроизводители, кассиры и др.). В зависимости от тех или иных признаков персонал современного промышленного предприятия может быть классифицирован так, как это показано на рис. 3.2. Образование — решающий фактор в формировании необходимых компетенций работника. При этом надо иметь в виду не только его базовое образование, но и прохождение всех этапов повышения квалификации и профессиональной переподготовки в течение трудовой карьеры. Образовательную «лестницу» можно представить следующим образом: неполное среднее образование —> полное среднее образование —> —» среднее профессиональное образование —> бакалавриат —»магистратура —» аспирантура —»докторантура. Квалификация работника определяется не только полученным в течение жизни образованием, но и качеством этого образования, природными способностями человека, его профессиональным и личным опытом. Поэтому на практике существуют, например, слесарь 6-го разряда и слесарь 4-го разряда, главный инженер и инженер I категории и т. д. Рис. 3.2. Классификация персонала промышленного предприятия Соотношение работников различных профессий на каждом предприятии разное и определяется, как уже отмечалось в главе 1, особенностями технологии и выпускаемой продукции, масштабами производства, характером организации производства и труда. Функциональная структура персонала на предприятии в самом общем виде выражается, как уже указывалось, в делении работников на четыре основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Естественно, что внутри каждой из этих групп происходит более детальное функциональное дробление персонала (рабочие делятся на основных и вспомогательных, специалисты — на технологов, юристов, экономистов и т. п.). Возрастная структура персонала предприятия должна постоянно находиться в центре внимания руководства для обеспечения социопсихологического равновесия в коллективе. Задача непростая: с одной стороны, молодые работники более энергичны, предприимчивы и амбициозны, с другой — менее опытны, профессиональны, дисциплинированы и менее ответственны. Что касается немолодых работников, то они, напротив, как правило, более опытны, профессиональны, дисциплинированы и ответственны. В то же время они уже не так амбициозны, энергичны и предприимчивы. Управление возрастной структурой персонала предприятия заключается в нахождении баланса между опытом одних и энергией других. Стаж работы в компании имеет большое значение, так как во многом определяет уровень профессионального мастерства работника. И здесь, так же как в случае возрастной структуры, важно обеспечить равновесие между группой кадровых работников (т. е. работающих в компании как минимум несколько лет) и группой новых сотрудников (со стажем, например, до одного года). С одной стороны, прием нового работника вместо ушедшего кадрового позволяет компании сэкономить на заработной плате (у кадрового работника она выше за счет разного рода доплат и бонусов). С другой стороны, новый работник не сразу достигнет того уровня профессионального мастерства, которым обладал кадровый работник. Кадровая политика компании в плане соотношения опытных и новых работников может иметь два основных направления: • — если компания производит традиционную продукцию с использованием традиционных технологий, то ориентироваться следует на более опытный персонал; • — если деятельность предприятия носит инновационный, прорывной характер, то предпочтение следует отдавать новым работникам (получившим более «свежее» образование и более склонным ко всему новому). Структура трудового коллектива по половому признаку также должна быть в центре внимания руководства компании, учитывая физические и психофизиологические различия между мужчинами и женщинами. Есть отрасли, где работают по понятным причинам в основном мужчины (горнодобывающая, металлургическая, машиностроительная промышленность). В то же время, например, в текстильной, фармацевтической, пищевой промышленности трудятся главным образом женщины. Анализ структуры персонала по национальному (религиозному) признаку имеет важное значение, принимая во внимание различия в традициях, воспитании, отношении к труду, обычаях и привычных режимах работы представителей разных этнических и конфессиональных групп. Определение потребной численности работников Факторы, определяющие потребность в персонале Потребность организации в кадрах определяется множеством факторов, которые можно разбить на две группы: внешние и внутренние (рис. 3.3). Рис. 3.3. Факторы, определяющие потребность предприятия в кадрах Внешние факторы Макроэкономические процессы включают в себя темпы экономического развития страны, уровень налогов и платежей, инфляции и безработицы, курсы валют, цены на энергоносители. Учет мировых трендов в развитии техники и технологий позволяет заблаговременно спрогнозировать их (трендов) влияние на будущую потребность компании в персонале как в количественном, так и в качественном отношениях. Ситуация на рынке самым непосредственным образом влияет на кадровую политику предприятия. Изменение уровня конкуренции и цен, степени востребованности той или иной продукции или услуги, количества и качества рыночных «игроков» и т. п. — все это безусловно сказывается на формировании трудового коллектива компании. К социально-политическим процессам, влияющим на кадровую политику промышленного предприятия, относятся миграционные процессы, межстрановые отношения, наличие экономических и политических санкций, внутристрановые конфликты и др. Изменение экологической ситуации может привести к изменению производственной структуры предприятия, к его переходу на другие (более экологичные) технологии. Это, естественно, приведет к корректировке численности и структуры персонала предприятия. Внутренние факторы Разработанные на предприятии перспективы развития своей технической базы определяют будущий состав основных фондов компании (машин, оборудования, зданий, сооружений, транспортных средств и т. п.), характер технологических процессов, объем и номенклатуру выпускаемой продукции, сферы ее реализации. Все это скажется на будущей потребности предприятия в кадрах. Организация производства и труда на предприятии предполагает обеспечение оптимального сочетания работников в процессе труда со средствами и предметами труда в пространстве и во времени. От того, насколько названное сочетание обеспечено, зависит количество и качество задействованного в производстве персонала. Очевидно, что чем лучше организованы производство и труд, тем меньше потребная численность работников (более производительны производственные процессы, выше качество продукции, меньше потери рабочего времени). В самом общем виде процесс планирования потребной численности персонала представлен на рис. 3.4. Рис. 3.4. Этапы процесса планирования потребной численности персонала Этап I. Оценка наличного персонала производится по его количественным и качественным параметрам. Оценивается численность работников в целом по предприятию и в разрезе отдельных структурных подразделений (цехи, службы, отделы и т. д.) и отдельных групп (рабочие, специалисты, мужчины, женщины и т. п.). При этом могут использоваться анкетирование, фотографии рабочего времени, хронометраж и т. п. Этап II. Расчет будущей потребности в персонале носит прогнозный характер и базируется на возможных изменениях деятельности предприятия. При этом могут использоваться различные методы прогнозирования (экономико-математические методы, мнения экспертов и т. п.). Следует иметь в виду, что составленные таким образом прогнозы носят в значительной мере приблизительный характер и их не стоит рассматривать в качестве абсолютно достоверной базы для формирования корпуса работников компании. Этап III. Разработка мероприятий по покрытию потребности в персонале предусматривает: • • наем и увольнение работников, исходя из рассчитанной ранее потребности в кадрах; • • подготовку и расстановку персонала по рабочим местам; • • продвижение работников по карьерной лестнице; • • мероприятия по повышению квалификации персонала. Определение потребной численности персонала базируется на показателях, представленных в табл. 3.1. На промышленных предприятиях составляют плановый и фактический балансы рабочего времени. Их сравнение позволяет вскрывать резервы использования рабочего времени. Показатели, используемые при определении численности персонала Наименование показателя Содержание Расстановочный (явочный) штат Численность работников, минимально необходимая и достаточная для выполнения всех запланированных работ в течение рабочей смены Списочный штат Расстановочный штат плюс резерв, учитывающий временно отсутствующих работников (отпуска, болезни и т. п.) Календарное время Календарная продолжительность данного периода (года, месяца) Номинальное время Время, в течение которого должна выполняться работа (определяется вычитанием из календарного времени всех нерабочих дней: отпусков, праздников, выходных) Фактическое (эффективное) время Время, в течение которого действительно выполняется работа (определяется вычитанием из номинального времени всех незапланированных потерь времени: по организационным, техническим, медицинским и другим причинам) Примерный годовой баланс рабочего времени работника при пятидневной рабочей неделе показан в табл. 3.2. Пример баланса рабочего времени Таблица 3.2 Показатели Значение показателя Календарное время, дни 365 Количество выходных дней 104 Количество праздничных дней 14 Отпуск, дни 24 Номинальное время (365—104—14—24), дни 223 Внеплановые потери времени, дни 7 Фактическое время работы (223—7), дни 216 Ниже будут рассмотрены методы определения расстановочной численности (расстановочного штата) самой многочисленной группы работников промышленного предприятия — рабочих. Определение расстановочного штата рабочих Потребный расстановочный штат рабочих может рассчитываться несколькими способами (рис. 3.5). Рис. 3.5. Методы определения расстановочного штата рабочих 1. Расчет расстановочного штата (Чр) по производительности труда ведется по формуле где Qmi — плановый объем выпуска продукции за рабочую смену в принятых единицах; ПТ — средняя производительность труда одного рабочего за рабочую смену в тех же единицах. где Нв — норма выработки за рабочую смену в принятых единицах; Кпл — плановый коэффициент выполнения нормы выработки. Рассчитать потребную численность рабочих участка цеха. Сменное задание составляет 360 изделий. Норма выработки одного рабочего за смену равна 12 изделиям. Планируемая переработка норм составляет 5%. Решение: в этих условиях необходимый расстановочный штат участка составит: Данный метод наиболее применим при выполнении работ, которые можно измерить в натуральных либо в условно-натуральных единицах (например, работы станочных рабочих). 2. Расчет расстановочного штата по нормам обслуживания осуществляется применительно к агрегатам, когда объем производства определяется не рабочими непосредственно, а обслуживаемыми ими агрегатами. Расчет ведется по формуле где Т — суммарная длительность всех операций на агрегате за смену, ч (устанавливается на основе фотографий рабочего времени); t — время работы рабочего за смену (8 ч). Пример На агрегате за рабочую смену совершаются следующие операции: Номер операции......................... 1 2 3 4 5 6 Длительность операции, мин......... 40 50 40 25 60 80 Количество повторений за смену.... 8 15 6 7 4 13 Решение: Суммарная длительность всех операций на агрегате за смену составит: 40 • 8 + 50 • 15 + 40 • 6 + 25 • 7 + 60 • 4 + 80 • 13 = 2765 мин. Тогда потребное количество рабочих для обслуживания данного агрегата составит: • 2765 / (8 • 60) = 5,76 (принимаем 6 человек), где 8 — длительность смены, ч; 60 — количество минут в часе. • 3. Расчет расстановочного штата по трудоемкости производственной программы ведется по формуле где Трпл — плановая трудоемкость производственной программы, нормо-час; Фпл — плановый фактический (эффективный) фонд времени в расчете на одного рабочего, ч; Кпл — плановый коэффициент выполнения норм выработки. Плановая трудоемкость производственной программы определяется как результат умножения нормо-часов, необходимых для производства единицы продукции, на количество единиц продукции (Трпл = п • Q). Пример В цехе за смену необходимо произвести три вида продукции: А — 50 ед.; Б — 80 ед. и В — 65 ед. Трудоемкость каждого из этих видов продукции составляет соответственно 55, 75 и 50 мин. Кпл = 1, 05. Решение: Плановая трудоемкость производственной программы составит: • 50 • 55 + 80 • 75 + 65 • 50 = 12 000 / 60 = 200 нормо-час. Расстановочный штат составит при этом: • 200 / (8 • 1,05) = 24 чел. Данный метод применяется на производствах, где объем выполняемой работы учитывается не в количестве изделий, а в их трудоемкости (например, в тяжелом машиностроении). 4. Расчет расстановочного штата по объектам обслуживания используется в тех случаях, когда функции рабочих заключаются не в непосредственном осуществлении производственного процесса, а в постоянном присутствии (дежурстве) в определенном месте на определенном объекте (дежурные слесари, электрики, сантехники и т. п.). где (Чяв + Чпод) — штатное число рабочих, которое больше явочной численности на число подменных рабочих (Чпод), задействованных в выходные и праздничные дни, чел. Определение численности руководителей, специалистов и служащих Определение необходимой численности работников данной группы представляет определенные трудности, так как для большинства из них не существует норм выработки и норм обслуживания. Численность руководителей определяется типовыми структурами по группам предприятий в зависимости от масштабов производства или численности подчиненных работников. Для них используются нормы управляемости. Численность специалистов и служащих зависит от количества повторяющихся в течение года (месяца) работ различной трудоемкости. Для руководителей, специалистов и служащих резерв для замены временно отсутствующих работников (находящихся в отпусках, больных и т. п.) не предусматривается. Замещение временно отсутствующих работников осуществляется посредством перераспределения обязательных для выполнения функций между присутствующими работниками. Набор и оценка персонала Объем работы по набору персонала определяется в основном разницей между наличными трудовыми ресурсами и будущей потребностью в этих ресурсах. Поиск, отбор, наем и адаптация персонала — задача чрезвычайно ответственная и одновременно творческая. Решение этой задачи начинается с формирования перечня требований к кандидату на то или иное рабочее место, учитывая особенности этого рабочего места и характер должностных обязанностей. Поиск необходимого предприятию персонала осуществляется из внешних и внутренних источников. Внешние источники характерны тем, что претенденты на место в компании до этого не были связаны с ней трудовыми отношениями. Внутренние источники — это работники данного предприятия. К внешним источникам привлечения персонала относятся: • • выпускники учебных заведений; • • центры занятости, биржи труда, консультационные центры ит.д.; • • объявления в средствах массовой информации, на рекламных щитах ит. п.; • • родственные предприятия. К внутренним источникам привлечения персонала относятся: • • внутрифирменные перемещения персонала; • • кадровый резерв предприятия; • • выпускники учебных заведений, направленные на учебу самим предприятием; • • совмещение должностей, профессий. Как внешние, так и внутренние источники имеют свои достоинства и недостатки. Внешние источники, с одной стороны, предоставляют более широкий выбор кандидатов, возможность появления новых людей с новыми идеями и методами работы, с другой — новым работникам требуется время для адаптации в непривычных условиях, что может повлечь снижение производительности труда и качества продукции (работы). Что касается внутренних источников, то безусловным их достоинством является лучшее знание руководством компании профессиональных и личных качеств претендентов, быстрая адаптация к новому рабочему месту (новой должности). Главным при оценке работника является уровень его компетентности, которая включает в себя полученные в процессе обучения знания, навыки, приобретенные в ходе практического опыта, а также (что очень важно) характер взаимодействия с людьми, умение работать в коллективе. Критерии отбора персонала показаны на рис. 3.6. Рис. 3.6. Критерии отбора персонала Образование является базовым фактором при подборе персонала. Следует обращать внимание на тип и продолжительность образования, его соответствие рассматриваемой работе; ограничился ли претендент только первичным образованием или продолжал повышать квалификацию в ходе своей практической деятельности (курсы, семинары, тренинги и т. п.). Практический опыт, с одной стороны, позволяет материализовать теоретические знания в ходе производственно-хозяйственной деятельности, а с другой — повышает способность претендента к адаптации к новой работе. Трудовой стаж, как критерий отбора персонала, близок к предыдущему критерию. Здесь, однако, необходимо различать продолжительность трудового стажа всего (т. е. за все время трудовой деятельности) и длительность трудового стажа на данном предприятии. Возраст претендента — важная персональная характеристика соискателя рабочего места (должности). Как уже отмечалось ранее, молодой работник, как правило, более энергичен, более креативен и амбициозен, однако не исключено, что по неопытности может «наломать дров». Более возрастной работник обладает большим опытом, уважает традиции компании, по-хорошему консервативен и надежен. Физические качества работника важны при выполнении работ, связанных с тяжелыми или вредными для здоровья условиями. Отбор в таких случаях включает в себя медицинское обследование, тесты на силу и выносливость. Социальный статус определяет, в первую очередь, семейное положение претендента. Семейные работники больше привязаны к месту жительства, к работе, реже увольняются. Работники, не обремененные семьей, обычно мобильнее (легче соглашаются на командировки, на сверхурочную работу), но менее надежны. Тип личности имеет большое значение при решении вопроса о том, на какое рабочее место (должность) поставить претендента. Если человек доброжелателен, общителен, его целесообразно использовать на работе с клиентами. Замкнутого человека эффективнее использовать, например, на планово-аналитической работе. Регулярная оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном росте. Кроме того, результаты оценки помогают принимать более обоснованные решения в плане продвижения, вознаграждения или, наоборот, увольнения работников. Основные методы оценки персонала представлены в табл. 3.3. Таблица 3.3 Основные методы оценки персонала Метод Содержание Биографический Изучение биографии претендента, его документов, личного заявления Собеседование Беседа с претендентом по схеме вопрос — ответ Анкетирование Опрос с помощью специальной анкеты с последующим анализом результатов опроса Метод Содержание Тестирование Определение уровня профессионализма, мотивов претендента, его психологических особенностей Деловая игра Проверка способности соискателя работать в группе, а также его возможного будущего «амплуа» («генератор идей», «эксперт», «критик» и т. п.) Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) Контроль уровня профессиональных знаний, а также умений выступать перед экзаменационной комиссией (аудиторией) Эффективность деятельности по подбору кадров можно оценивать по степени совпадения интересов и возможностей предприятия с возможностями и интересами претендента на рабочее место (рис. 3.7). Рис. 3.7. Схема согласования интересов и возможностей работодателя и претендента на рабочее место В первую очередь согласуются интересы компании с возможностями претендента, затем происходит второе согласование — интересов работника с возможностями работодателя. Интересы компании определяются перспективами ее развития и требованиями к соискателю. Интересы работника включают в себя размер заработной платы, условия труда, перспективы профессионального роста, возможности решения бытовых и семейных проблем и т. п. Возможности предприятия — это способность удовлетворить вышеназванные интересы претендента, а возможности работника — это степень соответствия требованиям (интересам) работодателя.