Персонал предприятия как объект и субъект управления

МИНОБРНАУКИ РОССИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА» (ФГБОУ ВО «ПВГУС») УДК 65.01(075.8) ББК 65.291я7 У 91 Кафедра «Менеджмент» Рецензент к.э.н., доц. Корнеева Е. Н. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ по дисциплине «Управление персоналом» для студентов всех направлений подготовки и специальностей Одобрено Учебно-методическим Советом университета У 91 Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом» / сост. Р. К. Крайнева. – Тольятти : Изд-во ПВГУС, 2017. – 48 с. Для студентов всех направлений подготовки и специальностей. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Управление персоналом» разработано в соответствии с требованиями Федерального государственного образовательного стандарта для всех направлений подготовки и специальностей. УДК 65.01(075.8) ББК 65.291я7 Составитель Крайнева Р. К. Тольятти 2017 © Крайнева Р. К., составление, 2017 © Поволжский государственный университет сервиса, 2017 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................ 4 Тема 1. Персонал предприятия как объект и субъект управления. ....................................... 5 Тема 2. Организация службы управления персоналом ............................................................ 8 Тема 3. Управление деловой карьерой персонала ................................................................... 10 Тема 4. Подбор персонала и профориентация .......................................................................... 16 Тема 5. Управление развитием персонала ................................................................................. 18 Тема 6. Управление мотивацией персонала .............................................................................. 22 Тема 7. Профессиональная и организационная адаптация персонала ................................ 25 Тема 8. Оценка эффективности управления персоналом....................................................... 29 ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ ......................................................................................................... 35 Занятие № 1. Персонал предприятия как особый объект и субъект правления ............... 35 Занятие № 2. Организация службы управления персоналом ................................................ 36 Занятие № 3. Управление деловой карьерой персонала......................................................... 36 Занятие №4. Подбор персонала и профориентация ................................................................. 36 Занятие №5. Управление развитием персонала ....................................................................... 37 Занятие № 6. Управление мотивацией персонала ................................................................... 37 Занятие № 7. Профессиональная и организационная адаптация персонала ..................... 38 Занятие №8. Оценка эффективности управления персоналом ............................................. 38 СОДЕРЖАНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ................................................................... 40 УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ ................................................................................................................................. 43 3 ВВЕДЕНИЕ В учебно-методическом пособии по дисциплине «Управление персоналом» показана разносторонность знаний о менеджменте персонала с учетом интеграции разнообразных знаний в области руководства персоналом и описаны методы и методики применения этих знаний к специфике гостиничной индустрии. Дисциплина «Управление персоналом» преподается студентам направлений 43.03.03 «Гостиничное дело»; 23.03.01 «Технология транспортных процессов 39.04.02 «Социальная работа»; 38.03.04 «Государственное и муниципальное управление» и специальности 38.05.02 «Таможенное дело». Целями освоения дисциплины (модуля) «Управление персоналом» являются получение теоретических знаний и практических навыков, позволяющих творчески, оперативно, обоснованно и с минимальным риском принимать решения по различным вопросам управления персоналом в современных условиях. Задачи дисциплины: - изучение теоретических основ управления персоналом организации; - приобретение практических умений и навыков в области управления персоналом, - выработка у студентов умения ориентироваться в исторических, социальных вопросах управления персоналом, - формирование собственного понимания о сущности, стратегии, принципов, функций управления персоналом. 4 Тема 1. Персонал предприятия как объект и субъект управления. Цель занятия: Дать представление о персонале как особом объекте управления Лекционные вопросы: Человек и его потребности; факторы благосостояния; компоненты потенциала человека; предпосылки реализации трудового потенциала. Человеческий фактор и его роль в управлении. Содержание понятия «персонал организации». Цели управления персоналом организации. Особенности персонала организации как объекта управления. Историческое развитие труда и деловой предприимчивости. Психофизиология трудовых процессов и социология труда. Связь системы управления персоналом с целями организации. Система управления организации, состав подсистем и элементов. Основные требования, предъявляемые к системе управления персоналом. Принципы и методы построения системы управления персоналом. Внешняя и внутренняя среда системы управления персоналом. Эволюция подходов к управлению персоналом. Особенности управления персоналом в условиях формирования рыночных отношений. Анализ концепций управления персоналом, особенности управления персоналом в США и Японии. Роль руководства в организации в процессе управления персоналом. Кадры – основной состав работников предприятия, к ним не относят внештатных сотрудников, совместителей, временных работников. Данная категория характеризует совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. Персонал – весь личный состав работников, включая постоянных и временных, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Часто синонимично используется с понятием «кадры». В управленческой науке персонал характеризуется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. В этом понятии скрыто акцентированное внимание на роли личности в социально-экономической системе (Э.М.Коротков). Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепций и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Включает в себя: разработку методологии управления; формирование системы управления персоналом; разработку технологии управления персоналом Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Основу концепции управления персоналом в организации составляет роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачей организации. 3 фактора, воздействующие на людей в организации: 1) иерархическая структура организации, в которой основным средством воздействия являются отношения власти-подчинения, давление на человека сверху за счет принуждения и контроля над распределением материальных благ; 2) культура – вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности; 3)рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, системы административного воздействия, неограниченной исполнительной власти. Внутри 5 организации работники – это главное, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальству, к прибыли, к инициативе, тогда иерархия отойдет, уступая место культуре и рынку. Задачи новых служб управления персоналом - реализация кадровой политики и координация деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. Персонал может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и группы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие. Управление личностью (индивидуальная кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида. Управление трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений. Управление группами, т.е. воздействие на работников как на формальном, так и на неформальном уровне. Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что характеризует их как коллектив. Объект управления персоналом имеет ряд особенностей: саморазвитие; старение и естественное выбытие; отсутствие возможности «складирования» «образование не достигает точки насыщения» (девиз у входа в центр подготовки кадров IВМ); наличие внутренних мотиваций; сочетание формальных и неформальных отношений. Связь субъекта с объектом в управлении осуществляется последовательно, как: 1) пространственно-временной контакт; 2) психологический контакт (взаимная заинтересованность); 3) социальный контакт (совместная деятельность, взаимодействие, воздействие, координация, согласование, регулирование действий); 4) социальные отношения (через систему законодательных, нормативных, функционально-организационных, нравственных норм-регуляторов). Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать и соблюдать в работе с персоналом. В теории управления известно много принципов, однако мы выделим только основные и дадим их по алфавиту. Бюрократия – обеспечение разумного господства центрального звена управления (администрации) над основной частью персонала для строгого выполнения нормативных документов организации («разделяй и властвуй»). Гибкость – означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. Децентрализация – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей прав и ответственности на нижние уровни. Дисциплинированность – все работники выполняют правила внутреннего трудового распорядка, а менеджеры применяют справедливые санкции к нарушителям дисциплины. Единоначалие - концентрация власти в руках линейных руководителей, работник получает распоряжение и отчитывается перед одним непосредственным начальником («директор всегда прав»). Коллегиальность – менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, участвуя в выработке наиболее важных решений. Кооперация – система управления персоналом должна обеспечивать максимальное разделение и специализацию процессов выработки, принятия и реализации решений человеком. Корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала в обеспечении единства интересов и усилий по достижению целей управления («в единении – сила»). Оперативность – своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты («не ждать»). 6 Ротация – временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен, уметь выполнять функции одного-двух работников своего уровня и планомерно перемещаться по различным должностям. Специализация – разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления. Справедливое вознаграждение - базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы. Эффективность – предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции. Система управления персоналом – формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры и наличия вакантных должностей. Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав организации; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и премировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др. Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия. Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом показана на рис. 1.1 Рис. 1.1. Системная взаимосвязь базовых функций управления персоналом 7 Литература: [1,5,11] Тема 2. Организация службы управления персоналом Цель занятия: Представить основные функции управления персоналом и варианты организационных структур службы управления персоналом Лекционные вопросы: Роль службы управления персоналом в развитии организации. Принципы, функции и организационная структура службы управления персоналом. Процедуры и операции по управлению персоналом Традиционная организационная структура управления персоналом на предприятии: отдел кадров и его место в системе управления персоналом. Совершенствование организационной структуры управления персоналом. Эволюция состава, структуры, подчиненность кадровых служб. Изменение роли кадровых служб в формировании трудовых коллективов и реализации трудового потенциала предприятия и каждого работника. Организация работы с персоналом и служба персонала в современной организации. Состав и содержание положений о подразделениях управления персоналом и должностных инструкциях специалистов службы управления персоналом. Кадровые технологии: операции и процедуры. Основные нормы и нормативы, используемые в практике управления персоналом. Правила оформления документов, используемых в процессе управления персоналом. Определение необходимой численности специалистов по управлению персоналом предприятия. Требования к руководителю службы управления персоналом. Взаимодействие службы управления персоналом с другими структурами учреждения (организации, предприятия) и линейными менеджерами. Принятие кадровых решений и ответственность руководителя. Полномочия и компетенция директора (управляющего) по персоналу. Состав и структура службы управления персоналом. Основные характеристики персонала управления, компетентность, опыт, квалификация образования, личные качества. Лидерство в управлении персоналом: полномочия, авторитет, партнерство. Роль службы управления персоналом в развитии организации. Принципы, функции и организационная структура службы управления персоналом. Процедуры и операции по управлению персоналом Традиционная организационная структура управления персоналом на предприятии: отдел кадров и его место в системе управления персоналом. Совершенствование организационной структуры управления персоналом. Эволюция состава, структуры, подчиненность кадровых служб. Изменение роли кадровых служб в формировании трудовых коллективов и реализации трудового потенциала предприятия и каждого работника. Организация работы с персоналом и служба персонала в современной организации. Состав и содержание положений о подразделениях управления персоналом и должностных инструкциях специалистов службы управления персоналом. Кадровые технологии: операции и процедуры. Основные нормы и нормативы, используемые в практике управления персоналом. Правила оформления документов, используемых в процессе управления персоналом. Определение необходимой численности специалистов по управлению персоналом предприятия. Требования к руководителю службы управления персоналом. Взаимодействие службы управления персоналом с другими структурами учреждения (организации, предприятия) и линейными менеджерами. Принятие кадровых решений и ответственность руководителя. Полномочия и компетенция директора (управляющего) по персоналу. Состав и структура службы управления персоналом. Основные характеристики персонала управления, компетентность, опыт, квалификация образования, личные качества. Лидерство в управлении персоналом: полномочия, авторитет, партнерство. В структуре любого предприятия (учреждения) должна предусматриваться служба по управлению персоналом, которая отвечает за все стороны работы с людьми. Основной специфической особенностью современной службы персонала является ее многофункциональность, т.е. работа как с человеческими ресурсами, так и непосредственно с персоналом. Обычно за управление людьми в организации отвечает специалист – менеджер по персоналу, который в идеале должен обладать комплексом теоретических знаний (в области психологии, социологии, экономики труда, права, управления и т.д.), способностями и навыками общения с людьми. Менеджер по персоналу относится к управляющим высшего ранга и является помощником и консультантом Генерального директора или Президента в вопросах развития персонала, его квалификации, переквалификации, управления человеческими ресурсами, мониторинга и контроля над деятельностью персонала. Кроме этого, 8 к сфере компетенции менеджера по персоналу относятся все вопросы, связанные с управлением людьми, психологическим климатом коллектива, подбором кадров и продвижением по службе. Служба управления персоналом – это структурное подразделение аппарата управления организацией, призванное осуществлять весь комплекс работ по разработке системы мер, связанных с эффективным управлением персоналом. Миссия СУП: удовлетворение потребностей внешней и внутренней среды организации в создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия. Роль службы управления персоналом в организации: — консультативная; — регулирующая; — контроллинговая; — системная. Стратегия СУП: — создание и развитие эффективной структуры управления персоналом как основы формирования организационной культуры предприятия; — создание и совершенствование системы непрерывного обучения и развития персонала как основы формирования высококвалифицированного и компетентного персонала; — создание эффективной системы мероприятий по привлечению и подбору персонала. Конкретная деятельность СУП по воплощению в жизнь данной стратегии заключается в разработке и реализации различных программ (адаптации, развития резерва, мотивации, связей с общественностью и т.д.). Основные задачи службы управления персоналом (СУП): — формирование кадровой инфраструктуры, обеспечивающей высокую компетентность, профессионализм, патриотизм, приверженность персонала; — развитие персонала на внедрение принципов самообучающейся организации, что является важнейшим условием перехода от сбытовой организации к клиенто-ориентированной; — формирование системы мотивации – системы корпоративных ценностей, в которой приоритетными являются творчество, ответственность, честность и личная заинтересованность в труде; — формирование корпоративной культуры, направленной на внедрение в сознание каждого работника корпоративных целей и ценностей, создание и поддержание устойчивого положительного имиджа предприятия во внутренней и внешней среде; — обеспечение управления переменами через формирование нового мышления у персонала предприятия и вовлечение персонала в управление переменами Набор функций СУП тесно связан с фазой (стадией) развития организации). 1. Стадия создания. Организация ищет свою нишу на рынке и выводит свой продукт. Характерна определенная деятельность СУП: а) расчет потребностей в персонале; б) анализ деятельности и профессиография; в) разработка проектов должностных инструкций; г) установка критериев отбора; д) планирование организации (построение структуры самой организации); ж) разработка кадровой стратегии. 2. Интенсивный рост. Создаются подразделения, филиалы, представительства. Основная задача — расширение рынка. Функции СУП: а) привлечение и подбор кадров; б) определение методов; в) определение методов оценки кандидатов; г) разработка системы адаптации персонала; д) формирование корпоративной культуры (традиции, нормы, привычки, стиль); 9 е) планирование внутрифирменного Public Relation. 3. Стабилизация (стагнация). Сохранение достигнутых результатов. Возможно появление новых конкурентов. Требуется: а) нормирование труда; б) окончательные должностные инструкции; в) разработка системы оценки действующего персонала; г) система аттестации персонала; д) развитие «ценных кадров» (обучение, стажировка и т. д.); е) разработка, управление конфликтностью (диагностика конфликтов, работа с конфликтами); и) социально-психологический мониторинг (определение первых признаков недовольства); к) поддержание корпоративной и внутрифирменной культуры (традиции, легенды и т. д.). 4. Спад (кризис). Перед организацией два выхода: выход из кризиса с помощью вскрытия нового потенциала либо гибель в случае неспособности выйти из этой ситуации. Литература: [2,14,17] Тема 3. Управление деловой карьерой персонала Цель занятия: Раскрыть основные положения процедуры управления карьерой сотрудников Лекционные вопросы: Управление служебно-профессиональным продвижением персонала. Этапы системы служебнопрофессионального продвижения линейных руководителей в организации. Работа с кадровым резервом. Основные этапы процесса формирования резерва кадров. Источники формирования резерва кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв. Основные этапы работы с резервом. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей специалистов и руководителей. Развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Понятия трудового пути и карьеры. Этапы карьеры и их содержание. Планирование трудовой карьеры. Цели и задачи прогнозирования карьеры. Оценочный подход к развитию и планированию карьеры. Принципы и процедуры служебного роста на отечественных и зарубежных предприятиях. Планирование индивидуального служебного продвижения. Типовые и персональные схемы замещения. Их использование в управлении служебным продвижением. Планирование и обеспечение индивидуального служебного продвижения. Практика России и опыт других стран. Подготовка квалифицированного персонала: современное состояние и направления перестройки системы подготовки персонала в России. Стратегия изменения уровня компетентности персонала. Программы продвижения персонала - основной регулятор его развития в организации. Основные виды программ. Их направленность и структура. Проблемы развития карьеры и программы поддержки. Основные направления успеха в продвижении работника по служебной лестнице. Взаимосвязь планирования и реализации трудовой карьеры с мероприятиями по развитию и повышению квалификации персонала. Карьера в переводе с итальянского – бег, жизненный путь, поприще, а семантика этого слова означает: 1) продвижение в какой-либо сфере деятельности; 2) достижение известности, славы, выгоды; 3) обозначение рода занятий, профессии (например, карьера учителя) Три аспекта в определении деловой карьеры. 1) это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; 2) поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; 3) продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. 10 Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками. В зависимости от траектории движения человека в организации деловая карьера может быть четырех видов: 1) вертикальная карьера – продвижение по иерархии должностей; 2) горизонтальная карьера, когда 2.1. работник остается на прежней ступени иерархии, но он растет как специалист, т.е. расширяются или усложняются его задачи и круг ответственности (как правило, с изменением вознаграждения); 2.2. переходит на другую равнозначную должность в другую функциональную область деятельности (ротация) с целью расширения диапазона своих познаний, 2.3. выполняет определенную служебную роль на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). Таким образом, горизонтальная карьера предполагает получение работником более широкого фронта деятельности, более сложной и интересной работы при одновременном увеличении заработной платы. Это профессиональное продвижение. Прежде чем двинуться наверх, стоит хорошо подумать. Поработав некоторое время в компании, человек достигает так называемой точки принятия решения: либо дальше развиваться как профессионалу, двигаясь по горизонтали, либо переходить на следующий административный уровень. Причем многие компании даже поощряют тех, кто выбирает профессиональный рост: им сразу увеличивают зарплату на той же позиции. 3) ступенчатая карьера основана на сочетании вертикального и горизонтального продвижения. 4) центростремительная (скрытая) карьера – вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Продвижение к ядру организации, центру управления все более глубокое включение в процессы принятия решений. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства, совещания как нормального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, приобретение авторитета у коллег. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. По времени осуществления карьера бывает четырех видов: 1) Нормальная карьера – это постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с постоянно развивающимся его профессиональным опытом. Продолжительность этой карьеры, как правило, равна продолжительности активной трудовой деятельности человека. В среднем это около 40 лет. 2) Скоростная карьера (карьера-молния) характеризует стремительное, но все же последовательное должностное перемещение по вертикали организационной структуры. По времени эта карьера в 2 - 3 раза меньше продолжительности нормальной карьеры. Это, как правило, карьера одаренных, талантливых, выдающихся личностей. Если для нормальной карьеры средняя продолжительность пребывания в должности составляет от 3 до 5 лет, то при скоростной - от 1 до 3 лет. 3) Десантная карьера представляет собой преимущественно спонтанное замещение, как правило, руководящих должностей. Необходимость и длительность пребывания на замещаемой должности может быть обусловлена различными причинами: потребностью оказания практической помощи и укрепления руководства организации, необходимостью обозначить прохождение должностной позиции для конкретной личности, созданием или ликвидацией организации и др. 11 4) Медленная карьера характеризуется продолжительным пребыванием на одной должности: примерно в 1,5 - 2 раза дольше, чем при нормальной карьере. Причины такого продвижения могут быть самыми разнообразными. Скорость профессиональноквалификационного продвижения работника во многом зависит от личных потребностей и условий формирования карьеры. Что мы и рассмотрим во втором вопросе. Так как карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека, то любая карьера имеет свои внутренние движущие мотивы, которые с годами могут меняться. Руководствуясь ими, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь того или иного служебного положения. От этих мотивов зависят и личные цели карьеры: 1) Автономия. Человеком движет стремление к независимости, позволяющей делать все по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляют высокая должность, статус и проч., с которыми все вынуждены считаться Цель – работать по профессии или занимать должность, которая позволяет достичь определенной степени независимости. 2) Функциональная компетентность (знание своего дела). Человек стремится быть непревзойденным специалистом, уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется прежде всего на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает как его следствие. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание: авторитет, почетные звания и т.п. Цель – заниматься видом деятельности или иметь должность, которая соответствует самооценке и поэтому доставляет моральное удовлетворение. 3) Безопасность и стабильность. Карьерой работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии. Цель – занимать работу или должность, которая усиливают ваши возможности и развивает их. 4) Обладание властью. Человеком движет стремление к власти ради нее самой, к привилегиям, которые с ней связаны, статусным символам (кабинет, персональный автомобиль), важной и ответственной работе. Все это обеспечивается быстрым продвижением по служебной лестнице и занятием высокой должности. 5) Предпринимательская креативность (возможность творить). Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое. Им хочется, например, создать лучшую фирму, стать лидерами на рынке и т.п. Возможность для этого предоставляет высокая должность. Цель – иметь работу или должность, которая носит творческий характер. 6) Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы показать себя всегда и везде первым, «обойти» своих коллег. 7) Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения. Цель – иметь работу или должность, хорошо оплачиваемую или позволяющую одновременно получать большие побочные доходы 8) Обеспечение здоровых условий жизни. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть по ближе к югу. Цель – получить работу или должность, соответствующую самооценке, в местности, природные условия который благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; 9) Стиль жизни. Люди ставят перед собой задачу интегрировать, с одной стороны, свои интересы как работников, а с другой стороны, потребности собственной семьи. Цель – иметь работу или должность, позволяющую заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством или – иметь работу или должность, которая позволяет продолжать активное обучение. 12 На скорость развития карьеры влияют две группы факторов: субъективные и объективные. К субъективным, т.е. зависящим от человека условиям развития карьеры относятся профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и умение подать себя. К объективным же условиям относятся: особенности организации и структуры управления ею, морально-психологический климат, политика руководства. Среди о б ъ е к т и в н ы х п о к а з а т е л е й условий карьеры: • высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; • длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; • показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; • показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум. В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации, т.е. начать планировать карьеру работника, что является важной функцией управления развитием персонала. Управление карьерой в организации – это вид деятельности руководителей и службы управления персоналом по целенаправленному развитию способностей каждого работника, накоплению им профессионального опыта и рациональному использованию его потенциала как в его собственных интересах, так и в интересах организации. К основным видам деятельности службы управления персоналом по управлению карьерой работника можно отнести: — оценка (аттестация) перспективных работников и зачисление их в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности; — повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения кадрового резерва; — ротацию работника внутри своего подразделения или предприятия для расширения его кругозора, — назначение на более высокую должность (по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия); Управление карьерой преследует главную цель – обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в работниках (специалистах и менеджерах), получивших профессиональное развитие и опыт работы в данной организации. Выполнение данной цели предусматривает решение ряда задач: — достижения взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; — обеспечения направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; — обеспечения открытости процесса управления карьерой; — устранения «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития работника; — формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста; — изучения карьерного потенциала сотрудников; — обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью предотвращения не реалистических ожиданий; — определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит 13 количественную и качественную потребность в персонале в нужное время и в нужном месте. При успешной реализации вышеперечисленных задач по управлению карьерой организация и работник получают определенные выгоды. Для сотрудника это означает: — более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни; — более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни; — возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; - повышение конкурентоспособности на рынке труда Организация получает - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы; - возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; - планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении; Управление карьерой – это двусторонний процесс, с одной стороны, это деятельность организации в составе кадровой службы, а с другой стороны, это непосредственные действия самого работника по формированию личного плана карьеры. Работнику необходимо знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Общей целью планирования карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации. Карьера – это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т.д., т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице. Карьера почти полностью зависит от желания ее развивать, а организация должна содействовать этому процессу. Развитие карьеры работника, т. е. переход от одного этапа к другому всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. Планирование карьеры – это разработка наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Оно выступает альтернативой стихийным перемещениям работника. Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья. Планирование карьеры состоит из определения целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации, – курсов по профессиональному обучению, изучение иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. План действий точно определяет, что следует сделать для ликвидации разрыва между тем, что требуется, и тем, чего не хватает, как получить то, что необходимо, когда и сколько 14 времени потребуется и как узнать, насколько успешно выполнено конкретное задание. Несомненно, реализация плана действий и есть развитие (или провал) карьеры. Однако, так как никто не может предугадать будущее, планирование карьеры должно предполагать варианты. План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку в системе непрерывного обучения, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). В настоящее время наиболее распространены четыре модели служебной карьеры «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье» 1. Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов, жизненный путь которых состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом их потенциала, знаний, опыта и квалификации. На определенном этапе менеджер занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Главный недостаток модели служебной карьеры «трамплин» в том то практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия 2. Модель «лестница». С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника. Эта модель карьеры наиболее оптимальна с точки зрения использования трудовой потенциала руководителя и рекомендуется как основная. 3. Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека 4. Модель карьеры «змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности. В соответствии с моделью развития карьеры определяется план карьерного роста работника, который включает: 1) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача); 2) наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и опыта для достижения следующего этапа профессионального роста; 3) задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной модели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах и пр.); 4) обязательства фирмы по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост (обучение на фирме, оплата обучения за пределами фирмы, смена профессии, ротация и пр.). 15 План роста подписывается руководителем рассматривается ими в течение года несколько раз Литература: [1,12,23] и подчиненным, его реализация Тема 4. Подбор персонала и профориентация Цель занятия: Раскрыть основные положения процедур подбора и профориентации персонала Лекционные вопросы: Набор персонала как процесс. Политика набора персонала. Выбор источников набора персонала. Связь методов набора с кадровой политикой организации. Определение потребности в наборе. Исследование внешнего и внутреннего рынка труда. Поиск кандидатур внутри предприятия и вне его. Внешние и внутренние источники набора. Альтернативы привлечения персонала. Особенности набора персонала в условиях расширения, сокращения или сезонных колебаний производственной деятельности. Критерии для принятия решения о привлечении персонала. Изучение рынка труда. Взаимодействие службы управления персоналом с внешними организациями при подборе и профориентации персонала. Требования, предъявляемые к различным группам персонала. Этапы разработки профиля требований. Современные формы и методы поиска и найма работников. Методы и технология поиска, оценки и отбора кадров. Отбор (селекция) персонала: понятие и методика проведения. Вакансия. Резюме. Собеседование. Оценка. Введение в должность. Контроль. Собеседование при приеме на работу. Фиксация результатов собеседования. Оценочный лист. Резюме претендента. Конкурсный прием персонала. Парадигмы конкурса. Этапы конкурса. Организация работы конкурсной комиссии. Кадровое обеспечение конкурсных процедур. Профессиографический анализ и его основные инструменты. Принципы профессионального отбора. Методы визуальной диагностики, оценка деловых и личностных качеств, профессионального уровня при приеме на работу. Оценка ценностных ориентаций личности. Особенности подбора персонала в условиях рыночных отношений. Формирование команды управления. Оценка выполнения функции подбора персонала и оценка качества набранных работников. Цели отбора персонала и содержание типовых этапов отбора. Организация процедуры отбора. Методы оценивания претендентов на вакантную должность (рабочее место). Методы оценки кандидатов при приеме на работу: интервью, анализ документов, тестирование, использование центров оценки персонала. Принципы применения методов оценки кандидатов при приеме на работу. Организация приема персонала. Соблюдение правовых норм при приеме. Высвобождение персонала. Соблюдение правовых норм при высвобождении. Значение, цель и задачи профессиональной ориентации. Основные формы профориентационной работы. Влияние престижа и привлекательности работы на выбор профессии. Формирование и развитие системы органов управления различного уровня. Подбор кадров – совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности. Процесс подбора включает: — план потребности в персонале; — разработка комплекса требований к кандидату на должность — сбор данных о возможных кандидатах; — поиск (привлечение) внутри компании, вне компании. Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников самого предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией) Внутренние источники – это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. 16 Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; • повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта. Отбор кадров связан с изучением психологических и профессиональных качеств работника. Его цель – установление пригодности последнего к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности. 17 При приеме на работу в зависимости от характера работы внимание должно уделяться таким качествам претендента на рабочее место, как: квалификация, мотивация, условия, способности, физические данные, ум (интеллект), интересы, характер, особые склонности. При оценке квалификации претендента на рабочее место основное внимание должно уделяться в зависимости от характера работы требуемой технической, коммерческой или профессиональной квалификации, опыту предыдущей работы, образованию, конкретным требованиям, связанным со спецификой характера работы. При обсуждении мотивации, которая также является одной из основных составляющих взаимоотношения «работник – предприятие», следует обращать внимание на такие аспекты, как материальное вознаграждение, престиж, безопасность, возможность для работника решения проблем и т.д. Принимая на работу сотрудника, обязательно надо обсудить с ним условия его работы. К ним могут быть отнесены требуемые характером работы необходимость работать во внеурочное время, возможность длительных командировок, проживания в определенном районе, желательное семейное положение и т.д. Хорошо, если претендент на рабочее место обладает определенными способностями. В зависимости от характера работы это могут быть аналитические, технические, художественные или математические способности, умение общаться. Большое значение для эффективной деятельности работника могут иметь черты его характера: умение получать удовольствие от напряженной работы, быть лидером, влиять на других людей, работать с другими людьми, полагаться прежде всего на самого себя и принимать самостоятельные решения. Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: • сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; • структурная реорганизация или использование новых схем производства; • временный наем; • привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. Оценка выполнения функции подбора кадров для организации может быть произведена по следующим показателям: — время существования вакансии; — отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее; — отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу; — отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу; — отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе; — число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий; — отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора. Литература: [3,17,20] Тема 5. Управление развитием персонала Цель занятия: Раскрыть основные положения процедуры обучения персонала Лекционные вопросы: 18 Цели и задачи подготовки квалифицированного персонала. Принципы, методы, формы и виды обучения. Структура системы обучения персонала. Содержание форм обучения: на рабочем месте, вне рабочего места, около рабочего места. Их преимущества и недостатки. Формирование рабочих программ и учебных групп. Стратегическое и оперативное планирование процесса переподготовки и повышения квалификации. Методы переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала. Формы и виды повышения квалификации персонала: состав, содержание и взаимосвязь. Внутрифирменная организация повышения квалификации персонала. Интенсивные технологии обучения: виды, назначение, использование. Тренинг персонала. Формы взаимосвязи учреждения (организации, предприятия) с учебными заведениями. Сравнительная характеристика технологий обучения менеджеров. Особенности обучения менеджеров по работе с персоналом. Современное состояние и направления перестройки системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации: отечественный и зарубежный опыт. Обучение и подготовка персонала – две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием интеллекта у человека, а подготовка – с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Прежде всего, ученые отмечают, что обучение – это не просто посещение занятий, лекций, семинаров, сдача сессий, но этот процесс должен быть непосредственно связан с рабочим местом. В достаточно крупной компании существует отдельный специалист, который занимается обучением и повышением квалификации персонала - так называемый специалист по обучению. На рисунке показаны каналы и рычаги работы специалиста по обучению. Учитывая индивидуально-организационные различия, при осуществлении оценки потребностей в обучении следует принимать во внимание два элемента: требования, предъявляемые работой, и требования, предъявляемые человеком. Методы оценки потребности в обучении, касающиеся конкретной работы: должностные обязанности необходимы для определения потребностей в обучении, так как на их основании проводится аттестация и делаются выводы о необходимости дополнительного обучения. Но если слишком строго следовать требованиям должностных обязанностей, можно просмотреть реальные потребности в обучении для совершенствования работы; анализ работы. Используя методы анализа работы, можно выделить потребности в обучении, тогда возможно эффективное применение ресурсов обучения. Чем выше положение работника на иерархической лестнице, тем меньше это преимущество. Обязанности на этих уровнях более сложные, здесь больший упор делается на способности к анализу и решению сложных проблем. Обучение таких работников обычно носит более общий характер; собеседование с персоналом часто используется и сотрудниками, и руководителями. Такого рода собеседования могут быть проведены в виде серии вопросов, охватывающих все аспекты работы; собеседование с менеджерами и руководителями можно провести в форме интервью, в том числе и с непосредственным руководителем любого сотрудника. Рекомендуется также сравнить результаты этого интервью с результатами опроса персонала. Это, своего рода, двойная проверка на поиск несоответствий или пропущенных элементов, что обеспечивает большую достоверность информации о потребностях в обучении; выделение индивидуальных целей работы из множества общих целей организации, а впоследствии оценка необходимости обучения персонала для достижения этих целей; анализ требований к компетентности может быть полезен для определения стандартов, соответствующих данной должности. Их можно будет сравнить с тем общим уровнем навыков и способностей персонала, которые имеются на данный момент; требования к кандидатам (персональная спецификация). Определяя требования к профессиональным навыкам и компетентности, часто забывают о личностных особенностях кандидатов на должность. Существуют различные методы для выявления необходимых черт характера, такие как, например, тесты или типология личности. 19 Методы определения потребностей в обучении для конкретного человека: анализ информации о карьерных стремлениях, предпочитаемых интересах в обучении и ходе развития карьеры, содержащихся в личном деле. Можно спланировать обучение, отобрав общие элементы из разных личных дел. аттестация предназначена для раскрытия сильных и слабых сторон человека в процессе его работы. Выделение тех областей, где образовательные и развивающие программы могли бы улучшить выполнение работы, важно и для развития человека, и для организации. методы центра оценки (как и при отборе персонала). Разнообразные методы, включая углубленные и повторные интервью, психометрические тесты, моделирование выполнения работы, используемые в центре оценки, дают возможность составить детальный профиль служащих, являющийся весьма полезным для анализа потребностей в обучении. Такие методы оценки достаточно дорогостоящие, принимая во внимание то, что их результаты не всегда безошибочны, поэтому применяются только при анализе потребностей в обучении менеджеров. «глобальный обзор» и аудит обучения – наиболее комплексный метод выявления потребностей обучения. Все вышеупомянутые оценки потребностей в обучении комбинируются, что является наилучшим для данной ситуации. Аудит обучения используется, главным образом, тогда, когда организацией запланированы изменения, которые могут занять длительный период времени. Недифференцированное и бессистемное применение всех упомянутых методов нецелесообразно из-за неэффективности затрачиваемых на них средств. Особенно большой риск возникает при использовании аудита обучения, так как его итогом могут быть месяцы бумажной работы без каких-либо ощутимых результатов. Правильный выбор методов обучения может представлять собой очень выгодную инвестицию. Подчас краткосрочные и изолированные обучающие программы просто искажают задуманное изначально. Важность долгосрочных последовательных программ обучения, соответствующих основным стратегическим ориентирам организации, часто недооценивается руководителями. Методы обучения можно разделить на две категории: без отрыва от производства и с отрывом от производства. Обучение без отрыва от производства. Данный способ - довольно распространённый подход к обучению, и его диапазон может расширяться от простого «смотри и повторяй» к высокоструктурированным курсам в форме практических занятий или прохождения практики по месту работы: «сидя рядом с мастером» и «обучение деятельностью». Для приобретения новых навыков работник «прикрепляется» к опытному работнику, чтобы учиться на практике под его руководством. Этот метод часто используется для того, чтобы приобрести новые навыки. Недостаток его в том, что опытный работник не имеет специальной подготовки по методике и формам обучения; наставничество. В наставничестве отношения «учитель – ученик» более интенсивные и долгосрочные и касаются, в основном, более сложных знаний и навыков; показ и ротация. Метод показа применяется для более высоких по рангу специалистов, чтобы они «почувствовали» организацию, временно поработав в различных отделах. В применении данного метода также существуют свои ограничения - отделы неохотно берут стажеров, их рассматривают как помеху для повседневной работы; очень часто у самих стажеров появляется чувство напрасно потерянного времени. Только спустя некоторый период времени стажеры оценивают этот метод как положительный. Ротация чаще предназначается для более низких по рангу работников для того, чтобы устранить монотонность выполнения одних и тех же несложных задач. Это усиливает мотивацию, но часто осуществляется без достаточно структурированной подготовки. 20 Обучение с отрывом от производства. Обучение с отрывом проводится тогда, когда считают необходимым вывести персонал из рабочей обстановки. Особенно широко этот метод применяется для передачи знаний (новых теорий) или творческих идей. То, как работники воспринимают курсы, также играет важную роль: предоставление права на участие в курсах часто рассматривается как подтверждение вклада сотрудника в работу и как положительный признак будущего продвижения по службе. В обучении с отрывом применяются как активные, так и пассивные методы обучения. Пассивные методы обучения (когда студент пассивно получает информацию от преподавателя, наставника, или лектора) все чаще и чаще заменяются активными способами обучения. Главная особенность этих методов – взаимодействие с наставниками, преподавателями, или лекторами. К активным методам обучения можно отнести: практикумы – ряд последовательных обучающих действий, в которых знание и навыки приобретаются в групповой работе, где члены группы активно работают вместе. Практикум может содержать различные элементы; изучение ситуации (метод case study). Реальные случаи из практики рассматриваются в небольших группах с позиций теоретических знаний; этот метод может быть частью практикума; ролевые игры. Стажеры играют заранее расписанные роли, которые основаны на реальных, жизненных ситуациях в работе. Примером такой игры может быть подготовка отчёта о работе, интервью с поступающими на работу, переговоры; моделирование. Работа организации представлена в виде набора правил, в рамках этих правил группа (10 - 20 человек) разыгрывает реальную проблемную ситуацию в организации; компьютерные обучающие программы, видео и аудио кассеты. Пользователь руководствуется компьютерными инструкциями, чтобы предпринимать последующие шаги для решения проблемы. Проходя эти шаги, стажер узнает результаты выполнения. Видео и звуковые ленты - реальный материал и рекомендации, которые можно использовать в обучении; решение проблемы. В упражнениях осуществляется процесс решения проблем в течение ограниченного промежутка времени. Такое упражнение может быть выполнено индивидуально или в группах, различных по составу. Кто же отвечает за организацию обучения и проводит обучение? Эти функции во многих крупных организациях выполняют специальные отделы по обучению. Преимущество такого подхода – последовательность предлагаемых программ обучения и более глубокое знание организации. Однако практика показывает, что отделы по обучению часто: становятся слишком непреклонными в отражении изменяющихся потребностей организации; дорогостоящие, самоуправляющиеся и бюрократические; теряют связь с основами работы, предоставляя «дополнительное» обучение, что не отвечает потребностям работы; дают слишком много теоретического материала вместо практического; не обеспечивают обучение и развитие, основанное на индивидуальных потребностях; обучение большей частью основано на групповой работе. Для удовлетворения более определенных потребностей в обучении организации часто прибегают к услугам специализированных консультационных фирм. Эти фирмы предлагают не только обучение, но и полный пакет услуг, основанных на беспристрастном анализе организационных потребностей. Фирмы по консультированию особенно приемлемы для мелких организаций, которые не могут позволить себе содержание отдела по обучению. Для полного и объективного контроля и оценки обучения необходимо привлечение различных участников процесса (стажеров, разработчиков курсов, преподавателей, спонсоров, руководства организации). Каждый имеет свои собственные цели, намерения и стремления, и они должны быть определены прежде, чем начнется процесс оценки. 21 Для удовлетворения этих требований могут применяться различные методы оценки, которые, как правило, используются в сочетании (особенно, когда это касается сложных оценок). В качестве основных методов оценки следует отметить: анкеты (формы обратной связи). От стажеров (обучаемых) требуется дать оценку курсов и сопровождаемых программ; тесты или экзамены. Они используются для проверки успехов стажеров, в большинстве случаев, касающиеся их способностей; проекты, структурированные упражнения и изучение ситуации: приобретенные навыки и методы применяются под наблюдением наставников и проверяющих; отчеты наставников. Учитывается мнение тех, кто проводит обучение, дает оценку обучению на будущее; интервью со стажерами после курса. Они могут быть неофициальными или носить официальный характер, индивидуальными или групповыми, по телефону; наблюдение за различными участниками обучения (стажерами, преподавателями) в процессе обучения; участие и обсуждение в течение курса обучения. Они должны проводиться людьми, которые умеют правильно истолковывать ответы, избегая субъективности; оценка. Стажер и его менеджер оценивают результаты обучения для совершенствования работы. Применение этого метода становится особенно популярным. Исходя из результатов оценки, план развития персонала может быть скорректирован. Таким образом, будет получена обратная связь с первоначальными целями программ обучения. Едва ли представляется возможным внесение изменений в план в течение продолжающегося цикла обучения (от 6 месяцев до 1 года), только после его завершения можно проводить стратегические изменения. Небольшие корректировки курсов для улучшения их эффективности могут быть сделаны сразу после завершения таких курсов. Литература: [4,18,19,23] Тема 6. Управление мотивацией персонала Цель занятия: Определить сущность процесса мотивации трудовой деятельности и его значимость для эффективного управления персоналом Лекционные вопросы: Понятие и сущность процесса мотивации. Его элементы. Современные теории мотивации. Мотивация, стимулирование и активизация деятельности. Главные и второстепенные факторы мотивации. Иерархия потребностей, социальные ожидания, осознание равенства и справедливости. Компенсация и мотивация. Предпосылки развития трудовой активности персонала. Прогрессивные изменения в условиях и содержании труда как фактор трудовой мотивации. Теория «социального человека», ее содержание и принципы. Система потребностей «социального человека» и ее использование в управлении персоналом. Вознаграждение персонала - понятие, принципы и политика организации. Цели системы вознаграждения, ее основные формы. Стимулирование трудовой деятельности. Проектирование материального вознаграждения. Цели и формы участия персонала в прибылях организации и система партнерства с наемными работниками. Виды вознаграждения: выкуп акций, их оценка, достижение определенной цели, акционерная схема с ограничениями, фантомные акции, дополнительные льготы и компенсации, надбавки, премиальные системы. Условия применения оплаты по результатам. Доплаты, надбавки и выплаты персоналу организации. Системы коллективного премирования работников (система СКЭНЛОНА, РАККЕРА, «ИМПРОШЕЙР»). Социальные льготы и выплаты персоналу: цели и сферы применения. Социальные отчисления: взносы на социальное обеспечение, в пенсионный фонд, социальное страхование. Вознаграждение по принципу кафетерия. Защита от безработицы. Оплата труда как средство мотивации. Организация оплаты труда. Заработная плата - содержание понятия и выполняемые функции. Этапы организации заработной платы и их характеристика. Составные элементы организации оплаты труда. Формы и системы оплаты труда. Фонд заработной платы и его структура. 22 Система налогообложения средств, направляемых на оплату труда. Законодательное определение минимальных границ цены рабочей силы. Государственные гарантии минимального размера оплаты труда. Единая тарифная сетка. Дифференциация уровней заработной платы работников бюджетных организаций. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова, мотивированная деятельность – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Процесс мотивации можно разбить на 4 этапа: возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и т.д.); разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности (купить пищу, поступить в вуз и т.п.); определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно, определение путей, анализ альтернатив, выбор решения); удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения. Различают биологические и социальные потребности. Потребности находятся в постоянном развитии и имеют тенденцию к росту как для отдельного человека, так и для общества в целом. Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул – это вознаграждение. В переводе с латинского, буквально, остроконечная палка, которой подгоняли животных, имеет значение - принуждение. Поэтому более правильно рассматривать стимул как побуждение к действию или причину поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов: принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор; материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты, ссуды; моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доска почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды; самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, защита диссертации, публикация книги, авторские изобретения. Это самый сильный стимул из известных. Мотивация труда формируется до начала профессиональной деятельности - в процессе социализации индивидуума. Основными факторами мотивации труда можно назвать: - направления, стимулирующие работу (интересная работа); - условия и содержательность труда; - четкие цели - осознание того, что ожидается, и выделение соизмеримых целей; - система экономических нормативов и льгот; - уровень заработной платы; - справедливость распределения доходов; 23 - авторитет, власть – способность принимать решения; - обратная связь – получение определенной информации относительно выполнения работы; - возможность продвижения по службе – отслеживание потенциала для продвижения, карьерные соображения; - поддержка от руководства – наличие опытных менеджеров, желающих помочь; - символ положения в обществе (статуса) – чувство причастности к достижению; - рост, познание – чувство развиваемого навыка, личности; - признание – получение благодарности от коллег за работу. Признание со стороны окружающих; - благоприятная рабочая обстановка. Отношения в коллективе; - отношения в семье; - внутренняя культура. Мотивы труда формируются, если: - в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; - для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника; - трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности; - существует вероятность достижения целей. Когда получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен выученной беспомощности», исключающий трудовую активность. Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны и другое), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности. Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарногигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обуславливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема «цена» интенсивного труда. Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, это санкционирует. Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их направленность «на себя» и «на других». Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует эти мотивы. Чем глубже 24 разрыв между тем, что работник отдает обществу и получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом. Среди методов управления, повышающих мотивацию труда, следует выделить: - обогащение содержания труда. Работу можно сделать более интересной и результативной посредством увеличения полномочий при принятии решений, децентрализованного контроля и обратной связи; - увеличение объема работ. Служебные обязанности следует распределить с учетом большего разнообразия в содержании работы; - ротация. Необходимо позволить служащим познакомиться с несколькими видами деятельности с целью увеличения безопасности работы; - делегирование. Целесообразно передавать подчиненным более высокие по уровню полномочия, наделяя их властью исполнения. Это ведет к увеличению интереса к работе; - стиль управления. Партисипативное управление, наблюдение, ориентированное на служащего, и эффективная связь ведут к согласию и удовлетворенности; - жалованье и льготы. Хорошее жалованье, приемлемые жилищные условия, медицинское обслуживание, транспорт, отпуска, страхование и т.д. повысят обязательность и преданность; - обучение. Развитие способностей, внеслужебная польза, возникновение перспектив карьеры заставят служащего думать о блестящей карьере; - уверенность в собственных силах. Повышение уверенности в себе приведет к снижению рассеянности, повысит статус и раскроет индивидуальность личности. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное ранее вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации стимулирования еще нет, есть только мотивирование. Работник должен знать требования, предъявляемые к нему, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением работника условна и подвижна. Литература: [2, 23, 27] Тема 7. Профессиональная и организационная адаптация персонала Цель занятия: Определить факторы и показатели адаптации персонала, раскрыть сущность управления данным процессом на предприятии Лекционные вопросы: Адаптация персонала. Характеристика процесса адаптации. Сущность и виды адаптации персонала. Первичная и вторичная адаптация. Цели и задачи управления адаптацией персонала в организации. Система управления адаптацией, профессиональная и социальная адаптация в коллективе. Организация управления адаптацией персонала. Опыт адаптации персонала в развитых странах. Классификация факторов, влияющих на продолжительность адаптационного периода. Формальные и неформальные методы ускорения адаптации. Объективные и субъективные показатели степени адаптирования работников. Показатели успешности процесса адаптации специалистов и руководителей. Информационное обеспечение процесса управления адаптацией. Включение персонала в организационную культуру. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций – играет определенные 25 социальные роли. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления и т.п. От человека, занимающего каждую из этих позиций, ожидается соответствующее поведение. Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством или профессиональной деятельностью. Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к социальной среде, совершенствования деловых и личностных качеств работника. Он требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации. Процесс адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает и усваивает свои социальные роли в коллективе. Выделяются два направления адаптации: - первичная – приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); - вторичная – приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих вид деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя). Выделяют следующие виды адаптации: - профессиональная (основные профессии, переквалификация, профмобильность); - психофизическая (санитарно-гигиенические условия, режим работы, комфорт, удобство рабочего места, содержание и характер труда); - социально-психологическая (вхождение в класс, социальную группу, слой, структуру) Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным службам по работе с персоналом необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации компании. Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему: - уменьшение стартовых издержек, так как пока работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; - снижение психологической напряженности и чувства неопределенности у новых работников; - сокращение текучести рабочей силы, так как, если новые работники чувствуют себя некомфортно на новом месте, может последовать увольнение; - экономия времени руководителя и других сотрудников; - развитие позитивного отношения к работе, повышение удовлетворенности от работы. В теоретическом и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации: - психофизиологический – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; - социально-психологический – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; - профессиональный – постепенное приспособление трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний и т.п.); 26 - организационный – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. Несмотря на различия между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Адаптация, безусловно, зависит от настроения коллектива, мнения коллектива, традиций коллектива, морально-психологического климата коллектива. Мнение коллектива - это своеобразный барометр настроения людей, по нему можно судить о глубинных социальных процессах, которые происходят в его жизни, в обществе. В переводе с латинского традиция - это передача, предание. Они - необходимое условие организации коллектива, формирования его социально-психологической общности, а также существенный фактор адаптации личности в коллективе. Наличие традиций положительно или отрицательно воздействует на процесс адаптации в коллективе. Они оказывают большое влияние на формирование устойчивых межличностных отношений в коллективе. Функции социальной адаптации личности в коллективе можно представить следующим образом: - адаптация личности в коллективе обуславливает его устойчивость и стабильность, повышает его сплоченность, что способствует улучшению морально-психологического климата, нормальному функционированию и развитию коллектива. Адаптированная личность приобретает новые черты: целеустремленность, осознание единства своих и коллективных интересов, активность в поддержании целей коллектива и, как следствие, значительно большую продуктивность деятельности (благодаря ориентации продолжать работу именно в данном коллективе); - оптимально протекающий процесс адаптации есть вместе с тем процесс развития творческих возможностей, способностей и активности личности, ее самовыражения и самоопределения. Это связано, прежде всего, с тем, что более или менее длительное пребывание работника в составе одного коллектива и труд по избранной специальности являются непременными условиями достижения профессионального мастерства, социального продвижения; - cоциальная адаптация – один из важнейших аспектов социализации индивида, при этом индивид не только усваивает социальные нормы, обусловленные требованиями и содержанием деятельности коллектива, но также осваивает его социальный опыт и систему ценностей. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: - качественный уровень работы по профориентации потенциальных сотрудников; - объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации); - отработанность организационных механизмов управления процессом адаптации; - престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; - особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; - наличие отработанной системы внедрения новшеств; - гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; - особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; - личностные свойства адаптируемого работника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п. Управление трудовой адаптацией требует изучения, в первую очередь, трех организационных элементов: - структурное закрепление функции управления адаптацией; - технология процесса управления адаптацией; - информационное обеспечение этого процесса. 27 Адаптация начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурами управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов, правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации. Проведение этой части адаптации является, как правило, функцией службы управления персоналом. Компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией: видеофильмы, специально подготовленные для этих целей брошюры, видеозаписи выступлений руководителей и т.д. Необходимым условием успешного прохождения этого этапа является наличие обратной связи – предоставление сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы. Следующий этап адаптации проходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его адаптации. Сегодня многие ведущие компании мира специально обучают руководителей тому, как проводить и организовывать адаптацию новых работников в своем подразделении, а служба управления персоналом осуществляет контроль над адаптацией каждого принятого на работу сотрудника. Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. В процессе адаптации работник проходит несколько стадий: 1 – ознакомления; 2 – приспособления; 3 – ассимиляции; 4 – идентификации. По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные, полностью идентифицированные (ядро любого коллектива). Вхождение в любой коллектив, как правило, сопряжено с преодолением различных «барьеров». Новые связи между людьми не устанавливаются моментально. Требуется некоторое время привыкания к коллективу, усвоения принятых в нем ценностных нормативов, установления собственных межличностных контактов. Для одних людей процесс адаптации протекает интенсивно и безболезненно, для других – с переживаниями и волнениями. Здесь многое определяется социально-психологическими особенностями поступающего на работу (темпераментом, характером, ценностными ориентациями и т.д.). В основном же все зависит от менеджера и самого коллектива, от того, насколько они создали условия, которые помогают новичку успешно «акклиматизироваться» в коллективе, почувствовать свою причастность к его делам. Для благоприятного решения проблемы социально-психологической адаптации нового работника желательно соблюдать следующие положения: - доброжелательный настрой коллектива к нему, что выражается в расположении членов коллектива вступить с ним в контакт, в искреннем желании помочь ему в освоении новых обязанностей и правил; 28 - обеспечение его всеми необходимыми условиями: рабочим местом, отлаженным оборудованием, подсобными материалами, четко разработанными инструкциями, правилами служебного и межличностного поведения в коллективе; - использование разнообразных психолого-педагогических форм и методов вовлечения нового работника в разнообразные сферы жизни коллектива; - выделение и закрепление за ним наставника; - периодическое выяснение удовлетворенности работника своим трудом и отношениями в коллективе, изучение мнения семьи (жены, родителей) о его работе. На некоторых предприятиях вновь поступающему вручают информационную карточку, в которой указаны: - точное название отдела (цеха), участка, должности; - ФИО директора предприятия, начальника отдела, наставника; - часы работы, внутренний распорядок; - местонахождения общественных органов, часы их работы; - местонахождения вечерних (заочных) учебных заведений предприятия; - месторасположение столовой, буфетов, время и порядок их работы; - дни, часы, место выдачи заработной платы. Подобная информация помогает работнику быстрее сориентироваться на новом месте, не задавать глупых вопросов, чувствовать себя уверенно. Полная адаптация характеризуется сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе. Полная адаптация нового работника в коллективе завершается, как правило, по окончании 2 лет. После трех лет работы сотрудники обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии. Литература: [3,8, 30] Тема 8. Оценка эффективности управления персоналом Цель занятия: Определить факторы и показатели эффективности управления персоналом Лекционные вопросы: Оценка персонала. Цели и задачи системы оценки персонала в организации. Классификация методов оценки персонала. Сущность методов оценки управленческого персонала. Методика и процедуры оценки. Психологические методы оценки. Оценка персонала в зарубежных организациях. Виды и формы аттестации персонала. Основные задачи проведения аттестации. Функции аттестации. Этапы проведения аттестации Оценка и измерение эффективности управления персоналом. Основные цели и методы оценки эффективности управления персоналом в организации. Использование показателей нормативных и фактических удельных затрат на персонал в работе по управлению персоналом. Сущность аудита системы управления персоналом в организации. Показатели эффективности деятельности служб управления персоналом и подготовки персонала. Административные, мотивационные и информационные последствия ошибок в управлении персоналом. Выявление причин, мешающих эффективному управлению персоналом. Цели информационной системы управления персоналом. Соотношение экономической и социальной эффективности управления персоналом. Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от: - ее структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы; - взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службой предприятия; - кадрового обеспечения службы. 29 Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько работа кадровой службы способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой работы, удовлетворенностью сотрудников трудом, дисциплиной и текучестью кадров. Показатели оценки эффективности деятельности кадровой службы характеризуют качество, полноту, достоверность и своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия. Они рассматриваются как единая основа оценки эффективности персонала. По мнению авторов, оценка эффективности работы службы управления персоналом должна иметь комплексный характер и включать в себя оценку: экономической эффективности; организационно-управленческой эффективности; социально-психологической эффективности. Для каждого вида оценки должны быть использованы свои критерии и методы. Однако существует ряд базовых положений, прочно утвердившихся в научном обороте, которые следует использовать в качестве методической основы при организации работы по оценке эффективности деятельности службы управления персоналом. Применительно к оценке эффективности работы службы управления персоналом следует определить ее основные цели: - административные, касающиеся принятия управленческих решений о статусе службы управления персоналом, изменении перечня возлагаемых на нее функций; - финансово-экономические, состоящие в определении объемов ресурсов, выделяемых для обеспечения деятельности службы управления персоналом; - мотивационные, направленные на повышение эффективности и качества труда сотрудников службы управления персоналом и ее руководителя. Систематизация подходов к оценке позволила авторам сформулировать ее основные функции применительно к определению эффективности работы службы управления персоналом: 1. Информационная, обеспечивающая оперативное управление работой службы управления персоналом за счет систематизации информационных потоков; 2. Координационная, призванная обеспечить координацию управленческих воздействий, направленных на службу управления персоналом и исходящих от нее; 3. Контрольная, заключающаяся в сравнении результатов деятельности службы управления персоналом по системе сопоставимых показателей с деятельностью аналогичных служб организаций-конкурентов, либо с общепризнанными стандартами (эталонами); 4. Коммуникационная, определяющая статус службы управления персоналом в организации и систему ее взаимосвязей с другими структурными подразделениями организации. Системообразующая роль процедуры оценки деятельности службы управления персоналом во многом определяется ее «встроенностью» в систему менеджмента организации. Исходя из этого, технологии оценки, применяемые для определения уровня эффективности работы службы управления персоналом, должны удовлетворять следующим требованиям: – объективность оценки, которая обеспечивается наличием обоснованных критериев, определяемых до начала процедуры оценки; – комплексность процедуры оценки, под которой понимается оценка уровня реализации всех без исключения функций, возложенных на службу управления персоналом; – научность оценки, использование экономико-математических методов и моделей, позволяющих прогнозировать эффективность тех или иных направлений деятельности службы управления персоналом на перспективу; 30 – результативность использования выводов, полученных по итогам оценки, для обеспечения совершенствования работы службы управления персоналом и повышения ее эффективности. Оценка эффективности работы службы управления персоналом должна быть составным элементом оценки эффективности менеджмента организации в целом. Поэтому технология оценки деятельности управленческих структур должна базироваться на следующих принципах: - вовлечение в процесс оценки всех заинтересованных сторон как внутри предприятия, так и за его пределами; - рассмотрение процесса оценки службы управления персоналом в качестве постоянного цикла (от предварительной оценки на стадии разработки и принятия решения до заключительной оценки достигнутых результатов); - согласование экономических и социальных показателей оценки деятельности службы управления персоналом; - сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение; - проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в отдаленной перспективе. Общими требованиями к процедуре осуществления оценки деятельности службы управления персоналом являются: Комплексность. Всесторонний подход к оценке применительно к управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и усилий. Приоритетность. Давая всестороннюю оценку различных аспектов кадровой работы, вместе с тем необходимо выделять и акцентировать внимание на главных ее моментах и приоритетных критериях. Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений. Такой подход позволяет проводить кадровый аудит, выявлять тенденции изменения, и своевременно принимать необходимые решения. Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы. Например, если мы оцениваем эффективность работы службы управления персоналом по критерию текучести кадров, то мы должны быть уверены, что выбранные нами для оценки показатели характеризуют именно «текучесть кадров», а не показатели состояния трудовой и производственной дисциплины или удовлетворенность работников. Справедливость оценки. Поскольку в управлении человеческими ресурсами многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важное значение имеет то, как формы и методы оценки воспринимаются и оцениваются этими людьми. При оценке деятельности службы управления персоналом в качестве предмета оценки могут выступать: 1) уровень реализации функций, оцениваемый по критериям соответствия нормам корпоративной культуры и философии управления, приоритетам кадровой политики организации, оперативным, кадровым решениям и мероприятиям; 2) соответствие действий заранее принятому и одобренному руководством организации плану работы; 3) соотношение затрат по использованию кадровых технологий полученным результатам. К экспертизе деятельности службы управления персоналом целесообразно привлекать: топ-менеджеров организации, которые осуществляют текущий оперативный контроль работы всех структурных подразделений организации; 31 независимых экспертов со стороны, которые могут привлекаться в качестве аудиторов для осуществления комплексной экспертизы с периодичностью, определяемой руководством организации; руководителя и ведущих специалистов службы управления персоналом в рамках программы самоменеджмента структурных подразделений; работников предприятия, независимо от занимаемой должности, для выявления их отношения к осуществляемым кадровым процедурам и мероприятиям. Большинство результатов принимаемых кадровых решений может быть оценено в количественных показателях (выработка продукции в расчете на одного работника (в единицу времени), потери рабочего времени по болезни, текучесть кадров, отношение заработной платы к общим затратам на персонал, отношение стоимости реализованной продукции к численности работников предприятия и другие). Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон: 1. финансовой (окупаемость вложенных средств); 2. производственной (экономические результаты, полученные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике). Например, для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда персонала используются такие показатели экономической эффективности, как рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия). Годовой экономический эффект можно рассчитать по следующей формуле: Эг = ( С1 – С2) * В2 – Ен * Зед , где С1 и С2 – стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по научной организации труда (трудовые затраты, руб.); В2 – годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении; Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (обратный сроку окупаемости); Зед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий. Порядок определения стоимости единицы работы персонала до и после проведения мероприятий по научной организации труда С1 и С2 следующий. Сначала рассчитываются необходимые затраты времени на выполнение единицы работы. Для этого нужно методами хронометража установить среднее время, затрачиваемое на единицу этой работы (в часах и минутах) до и после внедрения мероприятия. Затем находят стоимость одного часа работы специалистов, участвующих в данной работе до и после внедрения мероприятия. Рассчитывается стоимость часа работы путем деления годового фонда заработной платы работников соответствующей категории (руб.) на годовой фонд рабочего времени (в часах). Стоимость единицы работы получается перемножением стоимости часа работы и соответствующего количества часов. Единовременные затраты Зед в формуле представляет собой капитальные затраты на приобретение оргтехники и оборудования, необходимых для осуществления мероприятий, а также затраты, связанные с разработкой новых методов работы, оплаты труда исследователей. Данный метод позволяет с достаточной степенью точности определить эффективность от внедрения какого-либо одного мероприятия. НИИ труда рекомендовал использовать более укрупненный метод оценки – экономическая эффективность мероприятий по научной организации труда определяется по формуле: Э = Эв + Эд.с. +Эт – З , где Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию труда, руб.; Эв – экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.; Эд.с. – экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, руб.; 32 Эm – экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.; З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда. Каждая составляющая экономии – это эффект не одного, а множества мероприятий по научной организации труда. Экономия, достигаемая за счет высвобождения численности: Эв = Σ N i высв * ЗП , где Σ N i высв – численность высвобождаемых работников, чел.; ЗП – среднегодовая зарплата одного работника с начислениями, руб. Экономия, достигнутая за счет изменения должностного состава: Эд.с. = Ф з.д – Ф з.п Ф з.д и Ф з.п – годовой фонд заработной платы (с начислениями) до и после пересмотра должностной структуры, руб.; Экономия благодаря лучшему использованию оргтехники, средств механизации и экономии материалов: Эт = Σ С – Σ С1 Σ С – стоимость технических средств и канцелярских принадлежностей до проведения мероприятий по их более рациональному использованию или изменению их числа, руб.; Σ С1 – то же, после осуществления мероприятий по более рациональному их использованию, руб.; Затраты З на осуществление мероприятий в области кадровой политики в расчете на год включают затраты: на механизацию труда Зм, на стимулирование работников Зс, на проведение исследований и прочие затраты Зл. Расчет прост в применении, основан на использовании имеющейся, на предприятии информации и не требует дополнительных исследований. Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести и абсентеизма. Текучесть является одной из организационных форм подвижности кадров. Правомерно рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью рабочим местом – так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником – «пассивная» текучесть. В то же время процесс текучести кадров выполняет ряд позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров и другие. Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период). Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров – определяется как отношение числа работников уволившихся по причинам, относимым к текучести к среднесписочной численности работников. Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: - улучшение организации труда и производства; - оздоровление условий труда; - устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников; - организация профессионального продвижения кадров; - совершенствование оплаты и стимулирования труда; -специальные меры по адаптации молодых работников. 33 При изучении и анализе проблемы текучести кадров важно определить ее мотивы. Изучение мотивов текучести, возможно, осуществить с помощью интервьюирования и анкетирования увольняющихся работников. Показатели текучести внутренне взаимосвязаны с показателями абсентеизма, то есть количеством самовольных невыходов работников на работу. Абсентеизм приводит к ряду издержек, включающие выплаты, которые осуществляются независимо от присутствия или отсутствия работника. Кроме того, необходимо оплатить внеурочный труд персонала, который выполняет работу отсутствующего. Анализ исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизм взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. Во многих случаях, работники сначала проявляют высокий уровень абсентизм, который ведет к повышенной текучести. Вследствие чего, важно определить точные причины возникновения текучести и абсентизм. С данными явлениями тесно связаны такие формы оценок как недовольство и жалобы, высказанные каким-либо образом. Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которые, в свою очередь, могут привести к увеличению текучести кадров. Данные факторы служат индикаторами того, насколько успешной является деятельность отдела кадров по созданию условий удовлетворенности работников. Одним из способов оценки эффективности работы службы управления персоналом может быть анализ мнений работников. Эффективным такой способ может быть тогда, когда четко заданы его цели. Данный опрос может касаться многих вопросов удовлетворенности работой, таких как, заработная плата, карьера, требования к работе, межличностные отношения и другие. При использовании данного способа у работника должна быть убежденность в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду, и будет следовать предложениям, даваемым работниками организации. Если этого не происходит, это ведет к чувству, что они бесполезны. Таким образом, социальные результаты поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом. При комплексной оценке экономической и социальной эффективности системы управления персоналом возможны следующие подходы: 1. экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность – как ограничение; 2. рассчитывается обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но такой расчет носит условный характер; 3. вначале рассматривается социальная эффективность независимо от экономической, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически выгодный. Литература: [1-6] 34 ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ Рекомендации по методике проведения занятий Тематика практических занятий разработана в соответствии с лекционным курсом и требованиями федерального государственного образовательного стандарта. Подготовка к практическим занятиям включает проработку лекционного материала, а также самостоятельного изучения отдельных вопросов по заданным темам. Контроль знаний студентов может осуществляться в традиционной форме (устный, письменный опрос по домашнему заданию), а также с использованием иных способов и приемов: разбор конкретных деловых ситуаций по соответствующим темам, применение игровых командных приемов для усвоения дидактической единицы. Это позволяет привить студентам навыки поиска приемов, методов и принципов, их анализа, толкования и применения. При решении предлагаемых практических заданий необходимо использовать полученные знания по основам менеджмента и маркетингу, обобщать передовой опыт отечественных и зарубежных менеджеров по организации трудовой деятельности. Занятие № 1. Персонал предприятия как особый объект и субъект правления Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на основе практических заданий. Задачи: 1) Определить место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. 2) Проанализировать влияние внешней и внутренней среды на функционирование системы управления персоналом. 3) Выявить особенности персонала организации как объекта управления. 4) Изучить развитие концепций управления персоналом и передовой зарубежный и отечественный опыт в этой сфере. 5) Формировать умение рассматривать противоположные точки зрения. Задания, вынесенные на занятия: Семинар 1 Основная деятельность по управлению человеческими ресурсами Вопросы для обсуждения: 1. Менеджмент персонала в системе управления организацией. Связь системы управления персоналом с целями организации. 2. Соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации. 3. Целостность системы управления персоналом. Основные цели и функции системы управления персоналом. 4. Системы управления человеком в организации. Персонал организации как объект управления. 5. «Узкое» и «широкое» толкование термина кадровая политика. 6. Основные направления развития службы управления персоналом в современных условиях. Задание 1. Заполнить матрицу «Развитие концепций управления персоналом» и рассказать по ней о развитии взглядов на предмет управления персоналом. Задание 2. Дать характеристику японского и американского подходов к управлению персоналом организации. Что из японского и американского подходов к управлению персоналом можно применить к российской действительности? Задание 3. Анализ ситуаций по проблемам управления персоналом на примере российских предприятий. 35 Задание 4. Обоснование и выбор оптимального варианта решения по управлению персоналом. Литература: [1,5,11] Занятие № 2. Организация службы управления персоналом Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на основе практических заданий. Задачи: 1) Сформировать навыки проектирования оргструктуры службы управления персоналом. 2) Обосновать состав структурных звеньев и рассчитать численность работников службы управления персоналом. 3) Выявить основные факторы, влияющие на эффективность функционирования кадровой службы предприятия. 4) Определить комплекс мероприятий по оптимизации структуры службы управления персоналом. Задания, вынесенные на занятия: Задание 1. Построение организационной структуры системы управления персоналом организации. Задание 2. Кадровое обеспечение системы управления персоналом. Определение плановой численности каждой подсистемы службы управления персоналом. Задание 3. Сравнение фактической и нормативной численности службы управления персоналом. Оптимизация состава структурных звеньев и численности работников кадровых служб. Литература: [2,14,17] Занятие № 3. Управление деловой карьерой персонала Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на основе практических заданий. Задачи: 1) Научиться формулировать основные требования к работнику при его выдвижении. 2) Развить навыки самоанализа для определения перспектив личного развития и продвижения. 3) Рассмотреть на примерах возможные пути служебно-профессионального продвижения. 4) Сформировать потребность в личностном развитии. Задания, вынесенные на занятия: Задание 1. «Требования к кандидату на замещение вакантной должности консультанта». Задание 2. «Построение карьерограммы для менеджера по управлению персоналом». Задание3. Составление личного жизненного плана. Задание 4.Деловая игра «Работа с кадровым резервом». Литература: [1,12,23] Занятие №4. Подбор персонала и профориентация Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на основе практических заданий. Задачи: 1) Закрепить на практике осуществление процедуры найма персонала. 36 2) Рассмотреть особенности применения основных методов подбора персонала. 3) Сформировать умение по выбору оптимального решения из имеющихся вариантов. 4) Развить навыки коллективной работы. Задания, вынесенные на занятия: Задание 1. Практикующее упражнение: разработка модели личности для кандидата на вакантную должность. Задание 2. Разработать процедуру найма персонала через кадровое (рекрутинговое) агентство. Задание 3. Проанализировать ситуацию и принять решение по выбору необходимого работника на вакантную должность. Задание 4. Деловая игра: «Прием на работу». Литература: [3,17,20] Занятие №5. Управление развитием персонала Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на основе практических заданий. Задачи: 1) Обосновать значимость обучения персонала в условиях развития рыночных отношений. 2) Закрепить на практике представление о формах и видах обучения персонала. 3) Определить программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. 4) Изучить современные активные формы обучения персонала и определить возможность их применения. 5) Сформировать умение определять эффективность от обучения персонала. Задания, вынесенные на занятия: Задание 1. Составление программы обучения персонала. Задание 2. Определение экономической и социальной эффективности от обучения персонала. Задание 3. Сообщения на тему: современные активные формы обучения и повышения квалификации персонала. Задание 4. Определение возможности делегирования полномочий руководителем службы управления персоналом. Литература: [4,18,19,23] Занятие № 6. Управление мотивацией персонала Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на основе практических заданий. Задачи: 1) Определить роль и значение мотивации персонала в процессе трудовой деятельности. 2) Научить применять на практике теории мотивации. 3) Использовать метод тестирования для оценки личных качеств. 4) Научить объективно описывать проявление своих качеств в типичных ситуациях. 5) Сформировать умение определять необходимый размер материального вознаграждения в целях мотивации персонала. Задания, вынесенные на занятия: Задание 1. Определение личных ценностных ориентаций методом попарных сравнений при выборе работы 37 Задание 2. Тесты: «Мотивация деятельности», «Определение степени мотивации личности к успеху» Задание 3. Решение задач на тарифную и бестарифную системы оплаты труда персонала Задание 4. Анализ ситуаций по повышению мотивации персонала на примере российских предприятий. Литература: [2, 23, 27] Занятие № 7. Профессиональная и организационная адаптация персонала Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на основе практических заданий. Задачи: 1) Показать на практических примерах актуальность адаптации персонала к новым экономическим условиям. 2) Выявлять факторы и условия успешной адаптации персонала. 3) Определять методом личного тестирования способность к адаптации. 4) Развивать умение обосновывать и определять программу адаптации персонала. Задания, вынесенные на занятия: Задание 1. Составление программы адаптации персонала на предприятии Задание 2. Тесты: «Коммуникативность и адаптация работника в коллективе», «Решительность и адаптивность в поведении и принятии решений» Задание3. Определение экономических потерь при неудачной адаптации персонала Задание 4. Деловая игра «Вступление в должность начальника цеха» Ролевая игра «Сглаживание конфликтов» Цель упражнения: отработка умений и навыков сглаживания конфликтов. Процедура: ведущий рассказывает о важности умения быстро и эффективно сглаживать конфликты и объявляет о том, что сейчас опытным путем стоит попытаться выяснить основные методы урегулирования конфликтов. Участники разбиваются на тройки. На протяжении пяти минут каждая тройка придумывает сценарий, по которому двое участников представляют конфликтующие стороны (например, ссорящихся супругов), а третий – играет роль миротворца, арбитра. На обсуждение ведущий выносит следующие вопросы: • какие методы сглаживания конфликтов были продемонстрированы? • какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время игры? • как стоило повести себя тем участникам, кому не удалось сгладить конфликт? Литература: [3, 8, 30] Занятие №8. Оценка эффективности управления персоналом Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на основе практических заданий. Задачи: 1) Определить показатели и факторы эффективности управления персоналом. 2) Сформировать навыки оценки работы по управлению персоналом. 3) Изучить передовой опыт по повышению эффективности управления персоналом. 4) Спроектировать мероприятия по совершенствованию кадровой работы на примере деятельности российского предприятия. Задания, вынесенные на занятия: Задание 1. Определение коэффициентов эффективности труда руководителей и специалистов по управлению персоналом Задание 2. Оценка эффективности системы личной работы менеджера по персоналу Задание3. Комплексная оценка результатов труда и личных качеств работников 38 Задание 4. Определение процедуры аттестации персонала и составление алгоритма данного процесса Литература: [1-6] 39 СОДЕРЖАНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ Самостоятельная работа – это деятельность студента, которая осуществляется по заданию преподавателя или по собственному желанию, направленная на закрепление, расширение и углубление получаемых знаний, навыков и умений, а так же на усвоение нового материала без посторонней помощи. Студенты самостоятельно работают в течение всего времени, на всех видах занятий и в часы, отводимые на самостоятельную работу, предусмотренные учебным планом. Самостоятельная работа по дисциплине «Управление персоналом» предусмотрена в объеме, определенном учебным планом. Эта форма обучения выполняется в целях ритмичного усвоения учебного материала дисциплины. Ее целью является усвоение и закрепление обучающимися теоретического материала, в том числе в процессе чтения лекций, а также приобретение ими навыков самостоятельного исследования и анализа различных управленческих ситуаций, умения выделить и самостоятельно исследовать ключевые вопросы в рамках отдельных тем дисциплины. Контроль за усвоением теоретического материала лекций и самостоятельно изученных тем, изложенных в учебной, научной и методической литературе, законодательных актах, публикациях средств массовой информации, соответствующих утвержденной учебной программе курса, осуществляется систематически в виде текущих устных и письменных опросов, компьютерного тестирования, промежуточной аттестации в учебном семестре, которые учитывают суммарный результат ответов на вопросы компьютерных тестов и вопросы преподавателя, а также входят в итоговую аттестацию по учебной дисциплине в период экзаменационной сессии. Практические занятия способствуют углубленному усвоению лекционного курса и приобретению навыков в области решения исследовательских задач и ситуаций в экономической и управленческой деятельности. Самостоятельная работа в рамках курса «Управление персоналом» включает в себя следующие формы: – изучение лекционного материала по учебным пособиям, учебникам и конспектам лекций; – изучение рекомендованной литературы; нормативных документов, материалов периодической печати; – выполнение самостоятельных работ; – подготовку и обсуждение сообщений и докладов на занятиях и конференциях; – участие в консультациях; – подготовку к тестированию; – подготовку к зачету. Тематика докладов по курсу «Управление персоналом» 1. Человек в социальной политике государства и организации 2. Принципы и методы управления 3. Основные понятия, структура и социальная обусловленность кадровой политики 4. Особенности кадровой политики субъектов управления 5. Потенциал человека и кадров организации 6. Мониторинг кадрового потенциала общества 7. Государственная кадровая политика и управление персоналом 8. Стратегия кадрового обеспечения на предприятиях 9. Система управления персоналом на предприятиях 10.Функции управления персоналом на предприятиях 11.Управление организационным поведением на предприятиях 12.Особенности мотивации персонала на предприятиях 40 13. Денежное содержание служащих на предприятиях как фактор мотивации 14. Исторический опыт управления персоналом на предприятиях 15. Зарубежный опыт управления персоналом на предприятиях 16. Профессиональная ориентация в управлении персоналом на предприятиях 17. Отбор персонала и способы замещения должностей 18. Адаптация персонала на предприятиях 19. Формирование системы кадрового резерва на предприятиях 20. Обеспечение управления персоналом на предприятиях 21. Социальная защита кадров на предприятиях Вопросы для контроля самостоятельного изучения 1. Определите отличительные особенности понятий кадры и персонал 2. Определите цель процесса управления персоналом на предприятии в современных условиях 3. Оцените факторы, влияющие на управление персоналом в современных условиях 4. Раскройте сущность принципов управления персоналом 5. Приведите примеры успешного управления персоналом зарубежных и отечественных организаций 6. Основа концепции управления персоналом. 7. Старая и новая парадигма управления персоналом 8. Организационная структура службы управления персоналом 9. Цели и функции системы управления персоналом. 10. Виды систем управления персоналом предприятия. Современный системный подход к управлению персоналом. 11. Организационная структура системы управления персоналом. 12. Социальная система управления персоналом предприятия. 13. Обеспечивающая система управления персоналом. 14. Что такое кадровое планирование? 15. Назовите цели и задачи кадрового планирования. 16. Какая взаимосвязь существует между планированием персонала и бизнес-планом организации? 17. Какова роль должностного анализа в системе планирования персонала? 18. Какие факторы влияют на выбор методов планирования персонала? 19. Чем отличаются планирование от прогнозирования потребностей в персонале? 20. Что такое кадровый контроллинг? 21. Кадровая политика организации – основа формирования стратегии управления персоналом. 22. Необходимо ли для гостиницы повышение квалификации и обучение руководителей высшего звена? 23. Существуют ли различия между российской и западной системами руководства? 24. Назовите требования, предъявляемые к руководителю. 25. Перечислите признаки, характеризующие трудовой коллектив. 26. Какие этапы проходит в своем формировании и развитии трудовой коллектив? 27. Роль конфликта и методы его разрешения. 28. Какие вам известны стратегии поведения в конфликтных ситуациях? 29. В чем различия между стимулированием и мотивацией? 30. На каких принципах строится управление мотивацией? 31. Выделите основные составляющие для нематериальной мотивации. 32. Планирование потребности в персонале. 33. Процедура описания рабочего места, составление портрета кандидата на должность. Поиск кандидата. 41 34. Процесс отбора кандидата на должность Критерии и методы отбора. 35. Прием новых сотрудников. Трудовая адаптация и ее роль в управлении персоналом. 36. Необходимость и причины обучения и повышения квалификации персонала. Формы и методы обучения и повышения квалификации персонала. 37. Цель создания кадрового резерва. Этапы формирования кадрового резерва. 38. Управление деловой карьерой. Ротация кадров 39. Цели и задачи деловой оценки персонала. 40. Методы оценки персонала. Выбор субъекта оценки персонала. 41. Центр оценки персонала. 42. Процесс оценки результативности труда персонала. Факторы, влияющие на оценку результативности труда. 43. Сущность и процедура аттестации персонала. 42 УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ 7. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины Основная литература: 1. Асалиев, А. М. Экономика и управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс] : учеб. пособие для вузов по направлению 080100 "Экономика" / А. М. Асалиев, Г. Г. Вукович, Т. Г. Строителева. - Документ Bookread2. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 142 с. : ил., табл. Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=414575#. 2. Бухалков, М. И. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учеб. пособие для вузов по экон. специальностям / М. И. Бухалков. - 2-е изд. - Документ HTML. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 399 с. : табл. - Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=337769. 3. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации [Электронный ресурс] : учеб. для студентов вузов по направлениям подгот. "Упр. персоналом", "Менеджмент" (квалификация (степень) "бакалавр") / А. В. Дейнека. - Документ HTML. - М. : Дашков и К, 2015. - 287 с. - Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=512044. 4. Егоршин, А. П. Организация труда персонала [Электронный ресурс] : учеб. для вузов по специальности "Упр. персоналом" / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. - Документ HTML. М. : ИНФРА-М, 2012. 319 с. : ил., табл. Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=397468. 5. Управление персоналом организации [Электронный ресурс] : учеб. для вузов по специальностям "Менеджмент орг.", "Упр. персоналом", "Экономика труда" / А. Я. Кибанов [и др.] ; под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т упр. - Изд. 4-е, доп. и перераб. - Документ HTML. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 694 с. - Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=400593. 6. Управление персоналом организации. Практикум [Электронный ресурс] : учеб. пособие для вузов по специальностям "Менеджмент орг.", "Упр. персоналом" / А. Я. Кибанов [и др.] ; под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т упр. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Документ HTML. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 364 с. - Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=396249#none. Дополнительная литература: 7. Иванова, С. В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час [Текст] / С. В. Иванова. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 160 с. 8. Иванова, С. В. Кандидат, новичок, сотрудник: Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике [Текст] / С. В. Иванова. - М. : ЭКСМО, 2011. - 303 с. : табл. 9. Кей, В. Любите их или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. [Текст] / В. Кей, Ш. Джордан-Эван. - М. : Добрая книга, 2006. - 320 с. 10. Кибанов, А. Я. Служба управления персоналом [Текст] : учеб. пособие для вузов по специальности «Упр. персоналом» / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова ; под ред. А. Я. Кибанова. - М. : КноРус, 2010. – 410 с. 11. Классики менеджмента [Текст] / под ред. М. Уорнера. - СПб. : Питер, 2001. - 1168 с. 12. Морнель, П. Технологии эффективного найма. Новая система оценки и отбора персонала [Текст] / П. Морнель. - М. : Добрая книга, 2005. - 264 с. 13. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] : учеб. для вузов по специальностям «Менеджмент орг.», «Упр. персоналом» / А. Я. Кибанов [и др.] ; под ред. А. Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 523 с. : табл. 14. Никитина, И. А. Эффективность систем управления персоналом [Текст] / И. А. Никитина. - СПб. : СПбГИЭА, 1998. - 118 с. 43 15. Пугачев, В. П. Руководство персоналом [Текст] / В. П. Пугачев. – М : Аспект-Пресс, 2006. - 416 с. 16. Сотникова, С. И. Управление карьерой [Текст] / С. И. Сотникова. - М. : Инфра-М, 2001. - 408 с. 17. Управление персоналом организации [Текст] : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3е изд., доп. и перераб. - М. : Инфра-М, 2009. - 638 с. 18. Управление персоналом организации [Текст] : учебник для вузов / под ред. А. Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2009. - 637 с. 19. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Корпоративная культура и управление персоналом» [Текст] : для студентов специальности 100201.65 «Туризм» / Поволж. гос. ун-т сервиса (ФГБОУ ВПО «ПВГУС»), Каф. «Туризм и рекреация» ; сост. Н. Д. Алексеева. - Тольятти : ПВГУС, 2012. - 112 с. : ил. 20. Фокс, Дж. Дж. Как стать первоклассным руководителем. Правила привлечения и удержания лучших специалистов [Текст] / Дж. Дж. Фокс. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. 172 с. 21. Шапиро, С. Л. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] / С. Л. Шапиро. - М. : ГроссМедиа, 2006. - 224 с. 22. Шиклз, Э. Война за таланты [Текст] / Э. Шиклз, Х. Хэнтфшд-Джонс, Э. Экселрод. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2005. - 272 с. Периодические издания: 1. Поиск и оценка персонала 2. Управление корпоративной культурой 3. Управление развитием персонала 4. Управление человеческим потенциалом Программное обеспечение современных информационно-коммуникационных технологий и Интернет-ресурсы: 23. HRM [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hrm.ru/. – Загл. с экрана. 24. HRM Guide. International Human Resources [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrmguide.net/. - Загл. с экрана. 25. National Human Resources Association [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.humanresources.org/. - Загл. с экрана. 26. Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://vvww.aup.ru/. – Загл. с экрана. 27. Кадровое дело [Электронный ресурс] : электрон. журнал. - Режим доступа: http://www.kdelo.ru/. – Загл. с экрана. 28. Кадры предприятия [Электронный ресурс] : журнал. - Режим доступа: http://dis.ru/kp/. – Загл. с экрана. 29. Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://kadrovik.ru/. – Загл. с экрана. 30. Обучение и развитие персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: liltp://lraininus.ru/. – Загл. с экрана. 31. Работа с персоналом [Электронный ресурс] : электрон. журнал. - Режим доступа: http://www.hr-jourrml.ru/. – Загл. с экрана. 32. Управление персоналом - менеджмент, подбор персонала, кадровый менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://staff-control.ru/. – Загл. с экрана. 33. Электронная библиотечная система Поволжского государственного университета сервиса [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://elib.tolgas.ru/. - Загл. с экрана. 44 Учебное издание УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ по дисциплине «Управление персоналом» для студентов всех направлений подготовки и специальностей Составитель Крайнева Раиса Канафиевна Издается в авторской редакции. Подписано в печать с электронного оригинал-макета 10.01.2017. Бумага офсетная. Печать трафаретная. Усл. печ. л. 3,0. Тираж 500 экз. Заказ 23/01. Издательско-полиграфический центр Поволжского государственного университета сервиса. 445677, г. Тольятти, ул. Гагарина, 4. rio@tolgas.ru, тел. (8482) 222-650. Электронную версию этого издания вы можете найти на сайте ЭБС ПВГУС http://elib.tolgas.ru/.