Основы управления проектами

1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1.1. Что такое «проект»? В отечественной практике это понятие до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Под «проектом» обычно подразумевалась разработка документации для создания каких-либо зданий или сооружений. А сам процесс разработки назывался проектированием. В зарубежных странах для обозначения данного процесса проектирования использовался другой термин - designing (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project (проект) трактуется более широко. Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Специалисты по управлению проектами пользуются тем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче. США, Институт Управления Проектами (PMI): «Проект - некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта». Великобритания, Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов». Германия, DIN 69901: «Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: • задание цели; • временные, финансовые, людские и другие ограничения; • разграничения от других намерений; • специфическая для проекта организация его осуществления». Мировой Банк, «Оперативное руководство» № 2.20: «Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями». На основании приведенных определений мы можем выделить общие признаки проекта: • изменения - основное содержание проекта; • ограниченная во времени цель; • ограниченная временная продолжительность проекта; • бюджет проекта; • ограниченность требуемых ресурсов; • новизна; • комплексность; • правовое и организационное обеспечение проекта; • разграничение с другими намерениями и видами деятельности. В самом общем виде схема проекта представлена на рис. 1. Рис. 1 Общая схема проекта Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта. Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. 1.2. Типы проектов Различаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект: 1. Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.); 2. Организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.); 3. Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.); 4. Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений); 5. Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.). 1.3. Классы проектов Различаются по составу, структуре и предметной области проекта: 1. Монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам , времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты) ; 2. Мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления); 3. Мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.). 1.4. Масштабы проектов В американской практике существует деление проектов по масштабности: 1. Малые проекты - капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов. Примеры: опытно - промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств. 2. Мегапроекты - целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Отличительные черты: капиталовложения - от $ 1 млрд. и более, нетрадиционные формы финансирования (акционерные, смешанные) - обычно консорциум фирм, трудоемкость - 2 млн. человеко-часов - на проектирование, 15- 20 млн. человеко-часов - на строительство, 5 -7 и более лет - срок реализации. 1.5. Виды проектов Различаются по характеру предметной области проекта: 1. Инвестиционный - главная цель - создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций; 2. Инновационный - главная цель - разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений , обеспечивающих развитие организаций; 3. Научно - исследовательский; 4. Учебно-образовательный; 5. Смешанный. 1.6. По длительности 1. Краткосрочный - до 3-х лет; 2. Среднесрочный - от 3-х до 5-ти лет; 3. Долгосрочный - свыше 5-ти лет. 2. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА И ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТА Проект имеет ряд свойств, о которых необходимо помнить для того, чтобы методически правильно организовать работу по его реализации: • Сферу деятельности, в которой появляется и развивается проект, можно условно разделить на собственно «проект» и «окружение проекта» (внешнюю среду). • Проект не является жестким и стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации могут переходить в состав проекта из внешней среды и обратно. • Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Например, специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем ( в частности, над выполнением какого - то другого проекта). • Рядовому сотруднику, участвующему в реализации конкретного проекта, обычно все равно, находится он или объект, с которым он работает внутри или вне этого проекта. Для него важно то, какую конкретную работу он выполняет и какое вознаграждение за нее получит. Совсем другое дело - ответственные исполнители проекта и руководители организаций, участвующих в проекте. Для них вопрос о том, где они находятся - вне или внутри проекта, - один из значимых факторов для их успешной работы по реализации проекта. Окружение проекта представляет из себя сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации. Кроме того, большинство проектов сами воздействуют на окружающую среду, и это, в частности, наблюдается в инфраструктуре проекта. Еще более важно то, что факторы окружения проекта сами изменяются во время осуществления проекта, особенно, если он длится несколько лет и осуществляется поэтапно. Это ведет к увеличению неопределенности и риска и бросает вызов менеджеру проекта и его команде. В окружении проекта можно выделить два круга: среда предприятия, в рамках которого осуществляется проект, и внешняя среда или окружение самого предприятия. 2.1. Проект в среде предприятия Проект можно рассматривать как кратковременную мини - организацию внутри предприятия. На проект оказывают влияние все подразделения предприятия, с которыми связан процесс его появления и реализации. Как правило, это подразделения из следующих сфер деятельности: Руководство предприятия - исходя из стратегии организации определяет цели и основные требования к проекту. Сфера финансов - определяет бюджетные рамки проекта, а также способы и источники финансирования. Сфера сбыта - формирует требования и условия для проекта, связанные с рынком сбыта, поведением покупателей и действиями конкурентов. Сфера изготовления - связана с рынком средств производства, необходимых для проекта. Сфера материального обеспечения - связана с рынком сырья и полуфабрикатов и формирует требования к проекту, вытекающие из возможностей обеспечения сырьем, материалами и оборудованием по приемлемым ценам. Сфера инфраструктуры - связана с рынком услуг и различных видов сервиса (реклама, транспорт, связь, телекоммуникации, информационное и инженерное обеспечение и т.д.). Сфера очистки и утилизации промышленных отходов - связана с требованиями по охране окружающей среды и разумным использованием отходов производства. Рис. 2 Окружение проекта в составе предприятия 2.2. Внешнее окружение проекта Внешнее окружение проекта оказывает влияние на проект как через предприятие, так и непосредственно. Причем, чем больше масштаб проекта, тем сильнее влияние на него факторов внешнего окружения. К наиболее существенным факторам внешнего окружения проекта относятся: • политические условия ( политическая стабильность, поддержка проекта правительством, уровень преступности и т.д.); • экономические условия (тарифы и налоги, уровень инфляции, стабильность валюты, развитость банковской системы, уровень цен, состояние рынков и т.д.); • социальные условия ( уровень жизни, уровень образования, отношение местного населения к проекту и т.д.); • правовые условия ( законы и нормативные акты, права собственности и т.д.); • культурные условия; • природные и географические условия; • используемая в проекте технология; • потребители продукции проекта; • конкуренты; • факторы инфраструктуры. Из всех перечисленных факторов окружения проекта менеджеру проекта следует выделить и проанализировать только те, которые могут оказать существенное влияние на реализацию проекта. Пропуск каких-то значимых факторов окружения при подготовке и планировании проекта в конечном итоге может привести к его кризису и «разрушению». 2.3. Участники проекта Помимо проектного коллектива к числу участников проекта относятся различные люди и организации из внешней среды, которые взаимодействуют с проектом на различных стадиях его осуществления. Необходимость изучения этих внешних участников проекта возникает в связи с тем, что наряду со спонсорами, владельцами и потребителями эти люди направляют всю работу менеджера проекта и его команды. Для эффективной работы с внешними участниками проекта требуется: 1. Выявить всех участников, которые могут реально воздействовать на проект; 2. Провести классификацию участников по степени их воздействия на проект; 3. Установить приоритеты в требуемых связях с внешними участниками. 2.3.1. Выявление участников проекта: • Инициатор проекта - в качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта в конечном счете принадлежит заказчику или владельцу проекта. • Заказчик - будущий владелец проекта и потребитель его результатов. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Он же заключает контракты с основными исполнителями проекта и управляет процессами взаимодействия между всеми участниками проекта. • Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, которые вкладывают средства в проект с целью получения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли. Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а затем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расчеты с другими участниками проекта по мере его реализации. • Потребители конечной продукции проекта - это может быть как сам заказчик, так и различные организации и физические лица, являющиеся покупателями конечной продукции проекта. Они определяют требования к производимой продукции и оказываемым услугам. От их поведения зависит возмещение затрат и прибыль от проекта. • Поставщики - организации, осуществляющие поставки для проекта материалов, оборудования, транспортных средств и т.д. на контрактной основе. • Конкуренты основных участников проекта. • - представители местных, региональных и центральных органов власти, контролирующие выполнение определенных государственных и общественных требований к проекту. • Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т.д. • Консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта. • Общественные группы и организации, население, чьи значимые интересы затрагивает реализация проекта. Этот перечень участников не является исчерпывающим и может дополнятся другими позициями, которые важны для той или иной области проектной практики с учетом ее специфики. 2.3.2. Классификация участников по степени их воздействия на проект После выявления основных участников проекта каждый из них может быть отнесен к одной из следующих категорий в соответствии с их возможностью влиять на проект: • контролируемые; • допускающие возможность влияния на них; • требующие высокой признательности. Внутри каждой категории участники также могут быть проранжированы по степени их возможного влияния на проект. 2.3.3. Установление приоритетов в требуемых связях с внешними участниками проекта На основе проведенной классификации члены проектной группы могут выделить приоритеты в поддержании необходимых связей с внешними участниками проекта для обеспечения наилучших условий для его реализации и завершения. Если проект имеет достаточно большой масштаб или связи с внешними участниками очень интенсивны, то для выполнения данной функции может быть выделена отдельная группа по внешним общественным отношениям. Инициатор проекта, Заказчик, Инвесторы, Потребители конечной продукции проекта, Поставщики, Конкуренты основных участников проекта, Органы власти, Лицензоры, Консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, Общественные группы и организации, население Инициатор проекта Заказчик Инвесторы Потребители конечной продукции проекта Поставщики Другие заинтересованные стороны Конкуренты основных участников проекта Субконтракторы Органы власти Общественные группы и организации, население Лицензоры Консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации Рис. 3 Участники проекта 3. Жизненный цикл проекта Общепринятого подхода к определению жизненного цикла проекта, его фаз, стадий и этапов не существует и, вероятно, не может существовать. Так как все эти характеристики зависят от специфики конкретного проекта, условий его реализации и опыта участников. Тем не менее логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и наиболее полно и ясно представлены в схеме жизненного цикла проекта американского Института управления проектами (PMI) (рис. 4). Рис. 4 Жизненный цикл проекта (PMI, США) 3.1. Основные фазы жизненного цикла проекта Типичный жизненный цикл проекта, как видно из рис. 4, состоит из четырех фаз: 1. Начальная фаза (концепция). 2. Фаза разработки. 3. Фаза реализации. 4. Фаза завершения. Какие работы входят в состав основных фаз проекта? 3.2. Начальная фаза Посвящена разработке концепции проекта и включает в себя: • Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное обследование). • Выявление потребности в изменениях (в проекте). • Определение проекта: • цели, задачи, результаты; • основные требования, ограничительные условия, критерии; • уровень риска; • окружение проекта, потенциальные участники; • требуемое время, ресурсы, средства и др. • Определение и сравнительная оценка альтернатив. • Представление предложений, их апробация и экспертиза. • Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы. 3.3. Фаза разработки Разрабатываются основные компоненты проекта и осуществляется подготовка к его реализации. Основные работы этой фазы: • Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды. • Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельца проекта, других ключевых участников. • Развитие концепции и разработка основное содержания проекта: • конечный результат (ы) и продукт (ы), • стандарты качества, • структура проекта, • основные работы, • требуемые ресурсы. • Структурное планирование, в т.ч.: • декомпозиция проекта, в т.ч. WBS, • календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения, • смета и бюджет проекта, • потребность в ресурсах, • процедуры УП и техника контроля, • определение и распределение рисков. • Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными исполнителями. • Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ по проекту. • Представление проектной разработки. • Получение одобрения на продолжение работ по проекту. 3.4. Фаза реализации Выполняются основные работы, необходимые для достижения проекта. Данная фаза включает в себя: • Организация и проведение торгов, заключение контрактов. • Полный ввод в действие разработанной системы УП. • Организация выполнения работ. • Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта. • Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта. • Детальное проектирование и технические спецификации. • Оперативное планирование работ. • Установление системы информационного контроля за ходом работ. • Организация и управление материально-техническим обеспечением работ, в т.ч. запасами, покупками, поставками. • Выполнение работ, предусмотренных проектом ( в т.ч. производство строительно-монтажных и пуско-наладочных работ). • Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг прогресса. прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта: • ход работ, их темпы, • качество работ и проекта, • продолжительность и сроки, • стоимость и другие показатели. • Решение возникающих проблем и задач. 3.5. Завершающая фаза или окончание проекта Достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. Основные работы этой фазы: • Планирование процесса завершения. • Эксплуатационные испытания окончательного продукта (ов) проекта. • Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта. • Подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию. • Оценка результатов проекта и подведение итогов. • Подготовка итоговых документов. • Закрытие работ и проекта. • Разрешение конфликтных ситуаций. • Реализация оставшихся ресурсов. • Накопление фактических и опытных данных для последующих проектов. • Расформирование команды проекта. Обращаем ваше внимание на то, что работы последних трех фаз проекта могут выполнятся как последовательно, так и параллельно. Очень важно представлять, как жизненный цикл проекта соотносится с жизненным циклом Вашего предприятия и жизненным циклом продукта, на изменение которого он направлен. Сравнить упомянутые жизненные циклы Вы сможете с помощью рис.5. Рис. 5 Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования (PMI, США) 4. ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Впервые такой подход, как «управление проектами», был практически применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом и были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами». Американский Институт управления проектами (PMI, США) уже в наше время так определяет «управление проектами» : «Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжение жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта». Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта - обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции. К основным функциям УП специалисты из PMI относят: 1. Базовые функции: • Предметная область • Качество • Время • Стоимость 2. Интегрированные функции: • Надежность и риск • Трудовые (людские) ресурсы • Контракты (материально-техническое - закупки, поставки) • Коммуникации и информация. Такой подход к определению функций УП может быть полезен для руководителя проекта тем, что достаточно удобно структурирует поле его управленческой деятельности и позволяет определить для выполнения каждой из функций наиболее эффективный инструментарий. Приведем некоторые из наиболее перспективных областей для применения методов управления проектами в России: 1. Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность. 2. Электроэнергетика. 3. Продовольственная сфера. 4. Телекоммуникации и связь. 5. Информационные технологии. 6. Жилищное строительство. 7. Химическая промышленность. У руководителя любой организации есть основания для применения профессиональных методов управления проектами во всех случаях, когда он имеет дело со сложными и нетривиальными задачами, которые должны быть решены в строго определенные сроки, в рамках установленного бюджета и с требуемым уровнем качества. Вы познакомились с такими базовыми понятиями УП как «проект», «управление проектами», «жизненный цикл проекта», «окружение проекта», «участники проекта» и некоторыми другими. Теперь вы имеете возможность сравнить свои прежние представления об управлении проектами с тем, как его определяют специалисты по УП. Это позволит Вам лучше самоопределиться в том, что в вашем собственном окружении имеет отношение к УП и в какой-то степени проанализировать известную Вам практику УП с использованием предложенного понятийного аппарата. Экономическая оценка проекта и выводы Экономическая эффективность капитальных вложений в проект может быть определена разными показателями и разными методами. 1. Метод окупаемости основан на определении срока окупаемости (Pay-Back Period) периода возврата капитальных вложений (начальных инвестиций) в проект за счет прибылей от него. Период возврата капитальных вложений определяется по формуле: Ток = К/ (ПЧ +А), лет (6. 1) где: К - капитальные вложения в проект, тыс.руб; ПЧ - чистая прибыль от реализации продукции, тыс.руб в год; А- амортизационные отчисления основных средств и нематериальных активов, тыс.руб в год. Если заданием предусмотрен проект реконструкции производства, то все расчеты проводятся на основе приростных показателей, т.е. прироста капитальных вложений (капитальные вложения только на реконструкцию), прироста чистой прибыли и прироста амортизационных отчислений. Чистая прибыль - это прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов и сборов, определяемая по формуле: ПЧ = ПР - НИ - НП, тыс.руб , (6.2) где: ПР - прибыль от реализации произведенной продукции; НИ - налог на имущество; НП - налог на прибыль. Прибыль от реализации произведенной продукции определяется: ПР = (Ц - С) * Ргод, тыс. руб , (6.3) где: Ц - цена единицы продукции, тыс. руб; С - себестоимость единицы продукции, тыс. руб; Ргод - объем производства (производственная программа), т в год. В комплексных производствах прибыль от реализации определяется суммированием прибылей, полученных от реализации всех целевых продуктов с учетом цены, себестоимости и объема производства каждого из них. Расчет может быть проведен по формулам: (6.4) (6.5) где: Цi - цена i-того продукта, тыс.руб/т; Vi - объем производства i-того продукта по материальному балансу, т/год; Ci - себестоимость 1 т i-того продукта, тыс.руб; Сг - затраты (полная себестоимость) на весь выпуск, тыс.руб/год (из табл. 4.5.). Налог на имущество. Стоимость имущества организации складывается из стоимости основных средств, оборотных средств и нематериальных активов. Для основных средств налог составляет 2,2% от их остаточной стоимости, которая представляет собой неамортизационную часть основных средств и определяется по формуле: Сост. = Сбал - А∙t , тыс.руб (6.6) где: Сбал - балансовая (первоначальная) стоимость основных средств, тыс.руб; А - годовые амортизационные отчисления основных средств, тыс. руб; t - период эксплуатации основных средств, лет. Для оборотных средств налог составляет также 2,2% от их среднегодовой стоимости, которая может быть определена прямым счетом или принята в размере 10% от стоимости основных средств в отрасли. Налог на нематериальные активы определяется аналогично налогу на основные средства. Налог на прибыль рассчитывается по формуле: НП=(ПР-НИ) ∙СН, (6. 7) где: СН - ставка налога на прибыль, доли единиц (0,24). Годовые амортизационные отчисления основных средств и нематериальных активов определяются прямым счетом по формуле: (6.8) где: а - норма амортизации в долях единицы i-того элемента основных средств; Сбал i - балансовая стоимость i-того элемента основных средств, тыс.руб. или выделяются (если это возможно) из калькуляции себестоимости. 2. Метод простой нормы прибыли позволяет определить размер прибыли на рубль вложенного капитала. Простая норма прибыли (е) - показатель, обратный периоду возврата капитальных вложений и рассчитывается следующим образом: е=(ПЧ+А)/К. (6.9) 3. Метод дисконтирования. Экономическая эффективность капитальных вложений в проект может быть определена на основе дисконтных вычислений по приведению связанных с реализацией проекта расходов и доходов к моменту времени (расчетному году). Таким моментом времени принято считать год начала функционирования объекта. Дисконтные вычисления основаны на том, что стоимость рубля, затраченного и полученного в разные годы, будет неодинакова, а потому простое их алгебраическое суммирование не даст реального эффекта. Расчет чистого дисконтированного дохода (Net Present Value, NPV), т.е. разности между текущей, дисконтированной на базе расчетной ставки % стоимостью поступлений от инвестиций и величиной капитальных вложений проводится в следующем порядке: 1. Определяется срок функционирования проектируемого объекта. Для новых проектов производства в отрасли принят срок, равный 10 годам. В проектах реконструкции этот срок должен быть установлен в соответствии со степенью износа оборудования проектируемого объекта. 2. Определяется размер инвестиций в капитальные вложения (методика расчета рассмотрена в разделе III). Кроме того, здесь определяется ликвидационная стоимость (Сл) основных средств, которая представляет выручку от реализации металлолома и определяется произведением цены 1т лома на его суммарный вес в тоннах за вычетом затрат на демонтаж оборудования (% от балансовой стоимости) и расходов на перевозку по действующим транспортным тарифам. В нулевой год средства в сумме, равной капитальным вложениям, вкладываются в производство (т.е. затрачиваются), поэтому эти затраты записываются со знаком "минус", а величина ликвидационной стоимости (Сл) заносится в последний год расчетного периода, т.к. считается, что к этому моменту производство перестает действовать. 3. Проводится расчет экономического эффекта. Для нового производства по каждому году функционирования объекта определяется объем прибыли от реализации продукции. Методика расчета рассмотрена выше. Для реконструируемого производства рассчитывается по годам прирост прибыли (∆П), размер которой определяется влиянием мероприятий только на себестоимость и прибыль. Влияние мероприятий по реконструкции производства на себестоимость продукции может быть двояким: затраты по одним калькуляционным статьям снижаются, а по другим могут расти. Например, реконструкция, связанная с заменой катализатора одного на другой, увеличивающий отбор целевого продукта, но более дорогого, приведет к росту затрат по статье калькуляции "Вспомогательные материалы" и к снижению по статье " Сырье и материалы" т.к. в результате использования нового, более эффективного катализатора, снижаются нормы расхода сырья. Следовательно, при расчете экономического эффекта должны быть учтены все, как положительные, так и отрицательные факторы, влияющие на себестоимость. В случае, когда мероприятие по реконструкции влияет только на текущие затраты (себестоимость) прирост прибыли определяется как экономия текущих затрат по формуле: ∆П =(Сб - Сп) ∙Qп , тыс. руб, (6.10) где: Сб и Сп - соответственно себестоимость 1 тонны произведенного продукта по базовому и проектному вариантам, тыс.руб., Qп - объем производства по проекту, тыс.т/год Одновременно (или только) мероприятие по реконструкции может повлиять на рост прибыли, например, если оно связано с повышением качества продукции и цены на нее, или со снижением сверхнормативных выбросов, оплачиваемых за счет прибыли. В этом случае экологический эффект определяется суммированием экономии на текущих затратах и дополнительной прибыли. 4. По каждому году расчетного периода рассчитываются налоги на имущество и на прибыль, чистая прибыль и амортизационные отчисления. 5. Далее, соответственно каждому году проводится расчет денежного потока наличности (ДПН), сущность которого состоит в том, что он представляет собой ту часть денежных доходов, которая остается в распоряжении организации и не может быть изъята. ДПН определяется суммированием чистой прибыли и амортизационных отчислений за соответствующий год, за вычетом капитальных вложений: ДПНt = ПЧt + Аt -Кt, (6.11) где: К - капитальные вложения; t - год, для которого ведется расчет. 6. Для оценки эффективности проекта необходимо определить, окупятся ли единовременные (капитальные) вложения в проект и какой они принесут доход за период действия проекта. С этой целью определяется накопленный поток наличности. Он рассчитывается последовательным суммированием денежных потоков наличности за предшествующие годы по формуле: (6.12) 7. НПН рассчитывается без учета стоимости рубля в первый и последующие годы реализации проекта. С учетом разницы в стоимости рубля рассчитывается чистый дисконтированный доход (NPVt), и накопленный чистый дисконтированный доход (NPVТ). Чистый дисконтированный доход определяется произведением денежного потока наличности на коэффициент дисконта соответствующего года: NPVt =ДПНt∙аt (6.13) Коэффициент дисконта показывает во сколько раз рубль года t меньше рубля расчетного момента (нулевого года) и рассчитывается по формуле: (6.14) где: - коэффициент дисконта в году t, доли единицы; Е – ставка дисконтирования, доли единицы. Накопленный чистый дисконтированный доход (дисконтированная денежная наличность) в году t рассчитывается путем последовательного суммирования чистого дисконтированного дохода за предшествующие годы по формуле: (6.15) Год, в котором накопленный чистый дисконтированный доход NPVТ меняет знак с "-" на "+", является годом полной окупаемости проекта. При подсчете NPVt, если доходы выражены в номинальном исчислении, т.е. без учета инфляции, ставка процента также должна быть номинальной. Если доходы выражены в реальных величинах, ставка процента должна также выражаться в реальном исчислении. Расчеты заносятся в таблицу. Таблица 6.1 Расчет денежного потока наличности и чистого дисконтированного дохода Показатели Ед. изм. Годы 1 2 … 10 1.Капитальные вложения +Сл 2.Экономический эффект* 3.Налог на имущество 4.Налог на прибыль 5.Чистая прибыль 6.Амортизация 7.Денежный поток наличности 8.Накопленный поток наличности 9.Коэффициент дисконтирования (аt ) 10.Чистый дисконтированный доход (NPVt) 11.Накопленный чистый дисконтированный доход (NPVТ) * Экономический эффект должен быть расписан по составляющим его частям 4. Индекс доходности затрат (Benefit/cost ratio, BCR соотношение выгод и затрат, коэффициент эффективности, индекс прибыльности) рассчитывается как соотношение суммарных дисконтированных выгод и суммарных дисконтированных затрат: (6.16) где: Ээф – суммарный экономический эффект от реализации проекта; Сг - затраты (полная себестоимость) на весь выпуск. Для эффективных проектов, когда выгоды превышают затраты должно выполняться условие: 5. Метод расчета внутренней нормы доходности (IRR – Internal Rate of Return,внутренняя ставка доходности, внутренняя норма рентабельности, внутренний уровень доходности, внутренняя норма возврата инвестиций). Данный метод позволяет оценить эффективность капиталовложений путем сравнения внутренней (предельной) нормы возврата инвестиций с эффективной ставкой дисконта. Внутренняя норма доходности соответствует такой ставке процента при которой достигается нулевая NPV. Расчет производится методом подбора, т.е. задается разными значениями Е до тех пор, пока не получится NPV, равная нулю. Критерием отбора проекта является выполнение условия: где Еа – альтернативная стоимость капитала, или норма предпочтений во времени, соответствующая нормальному уровню отдачи вложений в экономике. Чем выше IRR по сравнению с альтернативной стоимостью капитала, тем больше «запас прочности» проекта с точки зрения возможности приносить чистый доход. При анализе эффективности инвестиций рассчитывается внутренняя норма рентабельности капитальных вложений (проекта) по формуле: IRR = (NPVТ +КТ) / КТ *100 (6.17) Считается, что если IRR =100%, то рентабельность равна заданной, если IRR >100%, то имеет место сверхрентабельность, если IRR <100% - проект не обеспечивает заданного уровня рентабельности. 6. Метод расчета показателя приведенной отдачи капитальных вложений (PRI) представляет собой другую разновидность оценки эффективности инвестиций. Данный метод определяет отношение чистого дисконтированного дохода к дисконтированным капитальным затратам (дисконтированный срок окупаемости): (6.18) Далее могут быть представлены исходные данные в табличной форме и построены графические зависимости: • Технико-экономические показатели объекта проектирования (Приложение II); • NPVТ и НПН от времени; • NPVТ от ставки дисконта Е; • график безубыточности (зависимость выручки от реализации и валовых издержек от объема производства и др). В заключение экономической части дипломного проекта необходимо сделать краткий вывод с анализом рассчитанных экономических показателей, который должен быть включен в общий вывод дипломного проекта.