Основные понятия управления проектами

Тема 1 Основные понятия управления проектами Что такое «проект» и «управление проектами» Все мы в своей повседневной практике неоднократно употребляли термин "проект" или слышали его от других. Все мы понимаем, что проекты меняют окружающий нас мир (на микро или макро уровне). Строительство жилых и общественных зданий, разработка нового типа процессора или программного комплекса для ЭВМ, создание новых товаров, полет на Луну, реформирование существующей или создание новой организации, проведение международного симпозиума, разработка нового закона, съемка фильма, введение новой специальности в ВУЗе, подготовка учебного курса, который Вы сейчас читаете – все это для нас примеры мероприятий, носящих характер проекта. Так что же такое “проект”? Может быть, вообще вся деятельность человека носит характер проекта? Ну, а если не вся, то, что общего между названными, такими разными мероприятиями? Что их всех объединяет под общим понятием “проект”? И неужели есть что-то общее в методах управления разработкой нового программного обеспечения для ЭВМ и съемкой художественного фильма? Вот на эти вопросы мы и постараемся найти ответы.. В отечественной практике понятие "проект" до недавнего времени использовалось преимущественно в технической сфере. Да и сейчас, в некоторых проектных организациях под «проектом» обычно подразумевается разработка документации для создания каких-либо зданий, сооружений, технических конструкций и т.п.. А сам процесс разработки назывался проектированием. В зарубежных странах для обозначения данного процесса проектирования используется другой термин - designing (дизайн, проектирование здания, разработка изделия), а понятие project (проект) трактуется более широко. Существует ряд определений понятия «проект», каждое из которых имеет право на существование. Специалисты по управлению проектами пользуются тем из них, что наиболее подходит к решаемой ими задаче. Как самостоятельная дисциплина управление проектами возникла в развитых странах Запада в 50-е годы. Истоки управления проектами Обычно рождение управления проектами как научной дисциплины относят к 1956-58 годам 20 столетия и связывают с разработкой и внедрением методов сетевого планирования. Вставка 1. Некоторые специалисты относят зарождение управление проектами как самостоятельной дисциплины к 30-м годам и связывают с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Exxon. В 1937 г. американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Впервые современное практическое применение в полном объеме она получила в 1953-54 г.г. в Офисе совместных проектов воздушных сил США и в Офисе специальных проектов по вооружению. И далее в 1955 г. – в Офисе специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными и крупными проектами. Как следствие интеграции сложилась определенная практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта. В 1956 г. компания “Дюпон де Немур” (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 г. этим коллективом, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (или CPM - Critical Path Method) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. CPM с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом. Параллельно в ВМС США для программы “Поларис” (US Navy) в течение 1957-58 г.г. была завершена разработка и опробована система сетевого планирования PERT (Program Evaluation and Review Technique - программа оценки и методы обзора). Они использовались для реализации ракетной программы "Поларис" корпорацией Локхид и консалтинговой фирмой Буз, Аллен энд Гамильтон. Проект объединял около 3800 основных подрядчиков и состоял из 60 тыс. операций. Применение метода позволило закончить программу на 2 года раньше срока Разработанные в 1956-58 г.г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП. Уже с 1958г. PERT и СPM используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США. В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами. Однако еще в 30-х годах были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования с использованием диаграмм Ганта и циклограмм (в том числе и в СССР). В 60-е годы развитие методов управления проектами концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и CPM. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для CMP и PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM., RAMPS и др.) Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами – PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSC) и др. Начинается распространение сетевых методов управления проектами в Европу и другие континенты. Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она представлена в самом начале 60-х. А к 1967-68 г.г. Лауренс и Лорш, Галбрейт и другие объяснили в точных формулировках виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966). В 70-х годах продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. Метод CMP получает законодательную поддержку, и ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ. Вместе с этим получают развитие и новые направления в управлении проектами. В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки “внешнего” окружения проектов и формального включения внешних факторов – экономических, экологических, общественных и др. – в процессы управления проектами. В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры управления проектами (1977-79). 80-е годы – Управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности В начале 80-х еще не признавалось, что показатели успешного воплощения управления проектами были очень низкими. Управляемые человеком полеты в космос, разработка систем вооружения, атомная энергетика, большая часть нефтяного и газового сектора, инфраструктура, строительство, проекты развития стран третьего мира - отчеты по большинству проектов содержали данные о превышении затрат, невыполнении сроков проектов, т.е. постоянно показывали высокий уровень неудач. В середине 80-х ситуация стала улучшаться. Петер Левене привнес реализм в управление проектами, он свел воедино проблемы управления проектами и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы). Развиваются методы управления проектами в строительстве с ориентацией на заказчика. В практику входят методы управления изменениями. Развивается управление качеством.. Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта. Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере управления проектами. Наконец, новое поколение компьютеров и информационных технологий дали широкие возможности для эффективного использования методов и средств управления проектами. Это особенно коснулось таких сфер, как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разнообразных сферах. Появилась осознанность, и развиваются подходы к возможности оценки эффективности применения управления проектами. В 1987 г. в США была опубликована коллективная работа института PMI – “Свод знаний по управлению проектами”, в котором определено место, роль и структура методов и средств управления проектами и их вклад в общее управление. В эти годы управление проектами окончательно сформировалось как междисциплинарная сфера профессиональной деятельности. В 90-е годы продолжается развитие новых направлений управления проектами. Наиболее значительные события этого периода: • В 1990 г. на всемирном Конгрессе по управлению проектами обсуждалась проблема дальнейшего развития управления проектами – “Management by Projects” – “Проектное управление в проектно-ориентированных организациях”. • В 1991 г. в Германии вышел в свет капитальный труд – учебник и практическое руководство по управления проектами, подготовленные национальной ассоциацией Германии (GPM), в котором был обобщен и систематизирован многолетний опыт по управлению проектами в Германии. • Начало трансферта знаний и опыта управления проектами в развивающиеся страны. • Осознание возможностей и полезности применения методов управления проектами в нетрадиционных сферах, таких как, социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования управления проектами как методов и средств управления реформами. • Разработка и ввод в действие международных и национальных программ сертификации менеджеров проекта. • Осознание необходимости и возможности, а также практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области управления проектами. • Начало разработки и использования в управлении проектами новых информационных технологий на основе всемирной компьютерной сети ИНТЕРНЕТ. • Крупным событием явился 11-й Всемирный Конгресс INTERNET’92 во Флоренции, который прошел под девизом: “Управление проектами без границ” и открыл новые перспективы для развития управления проектами. • 12-й Всемирный Конгресс INTERNET’94 в Осло был посвящен “Динамичному лидерству через управление проектами” и расширил сферы приложений управления проектами. • 13-й Всемирный Конгресс IPMA’96 прошел в Париже под девизом “Проблемы 21-го века: “Балансирование команды и задач””. • 14-й Всемирный Конгресс IPMA’98 состоялся в г. Любляна, Словения. Главной тематикой Конгресса явилась “Стратегия начала применения Управления проектами”. Что такое проект До недавнего времени в отечественной практике термин “проект” использовался преимущественно в технической сфере, с ним обычно связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. Соответственно, разработка такой документации называлась проектированием. На Западе для обозначения этого процесса используется термин – дизайн (designing), а понятие “проект” (project) трактуется более широко. В то же время единого общепринятого определения понятия “проект” в литературе не существует, поэтому рассмотрим некоторые определения этого понятия, используемые в управлении проектами. Некоторые определения понятия “Проект” 1. Свод знаний по управлению проектами, PMI, США (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 1996) “Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникального продукта или услуги”. 2. Английская Ассоциация менеджеров проекта: “Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов”. 3. DIN 69901 (Германия) дает следующее нормативное определение понятия “проект”: “Проект – это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: • задание цели; • временны, финансовые, людские и другие ограничения; • разграничения от других намерений; • специфическая для проекта организация его осуществления”. 4. Мировой Банк: “Понятие “проект” обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения, в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями…” Существуют и другие определения проекта, например, Проект - это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика. (Клиффорд Ф.Грей, Эрик У.Ларсен) или Проект – это последовательность взаимосвязанных событий, которые происходят в течение установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата (Фил Бэгьюли) Признаки проекта Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют междисплинарный, а также надфункциональный и надпредметный характер. То есть имеют общие для всех проектов признаки. Что же это за признаки? Задание Внимательно прочитайте определения проекта и выделите не менее 4-х признаков проекта. Опишите их и пришлите в учебный центр. Анализируя известные определения проекта, выделим следующие его основные признаки. “Наличие цели” Нет цели - нет проекта. Достижение цели определяет завершение проекта. Цели стоят, несомненно, и перед всем предприятием в целом, в рамках которого осуществляется проект. Но, в отличии от них, цели проекта обязательно имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает. Вставка 2. Примеры. В качестве примеров цели – результата проекта можно привести: • ввод в эксплуатацию в установленные сроки автозаправочного комплекса на автомобильном шоссе; • ввод в действие закона о налогообложении физических лиц; • высадка человека на Луну и его безопасное возвращение на землю; • проведение избирательной компании, обеспечивающей победу кандидата. “Наличие изменений” Этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, так как осуществление проекта всегда несет в себе изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект По сути, реализация проекта всегда связана с изменениями некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего – в некоторое желаемое состояние. Таким образом, проект является процессом перевода системы из существующего в желаемое состояние по некоторой выбранной траектории (концепции осуществления проекта). Вставка 3. Примеры. Как отмечено, все проекты несут в себе признак изменений: • Новое строительство больничного комплекса (начальное состояние системы - большинство значений характеристик – нулевые; конечное - характеристики больничного комплекса сданного в эксплуатацию). • Реконструкция автомобильного завода (начальное состояние системы – характеристики существующего завода, конечное состояние – характеристики завода после реконструкции.) “Ограниченность во времени Этот признак также является одной из важнейших характеристик проекта. Он означает, что любой проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность осуществления проекта. Начало проекта обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию проекта. Завершение проекта обычно наступает, когда достигаются цели проекта или когда становится ясно, что цели проекта не могут быть достигнуты и проект прекращается. Вставка 4. Примеры: • Осуществить санацию и реформирование предприятия за 18 месяцев. Начало проекта – формально принятое заказчиком решение об осуществлении проекта. • Проведение международного Форума. Определяются даты проведения и продолжительность Форума. Началом этого проекта будет принятие решения о его осуществлении, окончанием – подготовка и сдача заказчику (спонсору) отчета о его результатах. При этом, Форум может длиться три дня, а весь проект – два года. “Неповторимость” (или уникальность и т.п.) Неповторимость относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. Вставка 5. Примеры: • Разработка новых лекарственных средств. Каждый из таких проектов обладает признаком неповторимости (уникальности) по определению. • Разработка нового типа упаковки для товара “Ограниченность требуемых ресурсов" В каждом проекте используются различные ресурсы, такие как, финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов. Суть этого признака в том, что во всех случаях утвержденный вариант реализации проекта имеет спецификацию и график потребления ресурсов. Вставка 6. Примеры: • Производство художественного фильма. Проект всегда ограничен по времени контрактом, имеет жесткую смету, требует четко определенного специального оборудования, материалов, производственных площадей, а также исполнителей и персонала. • Проект оказания гуманитарной помощи в отличие от проекта производства осуществляется в объеме собранных у населения или выделенных спонсором средств. “Комплексность и разграничение” Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками. Вставка 7. Пример. Проект ввода в действие новой технологической линии на существующем производстве разграничивается с другими проектами и повседневной деятельностью производства, так как в состав этого проекта включаются те и только те работы и ресурсы, которые необходимы и достаточны для подготовки и сдачи в эксплуатацию новой технологической линии. Комплексность такого проекта состоит в том, что при его подготовке и реализации учитываются платежеспособный спрос на продукцию, его технологичность при изготовлении, транспорте и монтаже, обеспечение исходными материалами и другие внешние и внутренние для проекта факторы. “Специфическая организация проекта” Организационный аспект проекта выделен в определении DIN как “специфическая для проекта организация”. Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания для проекта некоторой организационной структуры. В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и/или не оправдано. Однако во всех случаях требуется назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех проекта. Вставка 8. Примеры: • “Сам себе менеджер проекта”. Проекты дачного строительства и освоение участка в большинстве случаев осуществляется силами его владельца, который одновременно является: менеджером проекта, проектировщиком, исполнителем, снабженцем, финансистом и т.д. Успех проекта, как правило, зависит от того, насколько владелец участка хорошо справляется с ролью менеджера проекта, то есть планирует и организует выполнение работ проекта. • Сложному проекту – “команда профессионалов”. Например, строительство Братской ГЭС потребовало создания специфической организации для управления этим проектом. – Управление БратскГЭСстрой, которое, насчитывало свыше 2000 человек и имело сложную организационную структуру На основе анализа определений и признаков проекта можно сформулировать более общее определение этого понятия, которое удовлетворяет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений. Определение: “Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией”. Включение в определение понятий “отдельной системы” и ее “целенаправленного изменения” указывает не только на целостность проекта и его разграничение с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит – его неповторимость или уникальность. Завершая речь об определениях понятия "проект", необходимо указать на сходство и различие между "проектом" и "операцией". Напомним, что "операции" - это виды деятельности по преобразованию ресурсов в товары и услуги. Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Функцию операций имеют все организации, иначе они просто не могут существовать. Операционные менеджеры, следовательно, ответственны за управление ресурсами для удовлетворения нужд потребителей, составляющих их рынок. Термины «операции» и «производство» во многом взаимозаменяемы. Однако под производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья. Термин «операции» шире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг. Успех любой организации зависит от того, насколько эффективно и результативно организация управляет операциями. Низкая производительность организации часто объясняется неспособностью менеджеров понять важность операций. И наоборот, имеется множество примеров достижения конкурентных преимуществ за счет усовершенствования управления операциями. Операции и проекты имеют как схожие характеристики, так и определенные различия. Схожесть этих понятий состоит в том, что, например, и те и другие: • имеют определенные цели; • выполняются людьми; • требуют для выполнения ресурсы, количество которых, как правило, ограничено; • подлежат управлению, то есть планируются, контролируются и регулируются. Главные же различия между операциями и проектами состоят в том, что операции многократно повторяются на протяжении длительного времени, в то время как проекты являются временным единичным предприятием. Это означает, что проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенное во времени начало и окончание. Вставка 9. Пример. Операции: • работы технологической линии по выпуску фасованных молочных продуктов; • эксплуатация тепловой электростанции. Проекты: • разработка и ввод в действие технологической линии по выпуску новых видов молочных продуктов. • Реконструкция тепловой электростанции. Понятие программы Различные проекты могут не иметь никаких взаимосвязей и выполняться изолировано. Каждый из таких проектов выступает как самостоятельный объект управления. В то же время определенные проекты могут иметь различные взаимосвязи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу. Определение программы Программа – это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. В общем случае программа – это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Программа может быть сформулирована в терминах проектов и представлена как совокупность проектов объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др. Программа также как и проект является объектом управления. Однако в отличие от отдельного проекта, программа требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль). Вставка 10. Примеры: • Строительство курортного комплекса. Отдельный проект этой программы может не привлекать отдыхающих, только весь комплекс может работать эффективно. • Программа жилищного строительства микрорайона, включает проекты жилых корпусов, соцкультбыта и инфраструктуры. • Программа производства автомобиля содержит проекты: разработки нового кузова, шасси, конструирование и совершенствование отдельных технических систем и т.д. Виды программ Мультипроекты – комплексные проекты или программы, осуществляемые в рамках крупных организаций, компаний и фирм К этому классу проектов, например, относятся проекты создания новых производственных или организационных структур, конверсии оборонных предприятий, трансформации госпредприятий, создание системы внутрифирменного управления для выполнения множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков. Мегапроекты- целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными межотраслевые, отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д. Целевые программы, как правило, носят макроэкономический характер, затрагивают интересы всего или значительной части населения и требуют тщательной подготовки и специальных методов координации и управления при их осуществлении. Разновидности, признаки классификации и особенности проектов Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, содержанию предметной области, схемам финансирования, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т.п. Множество разнообразных проектов может быть классифицировано по различным признакам. Очевидно, что приведенная ниже система классификации не единственная и не претендует на завершенность. Однако в ряде случаев она оказывается полезной. Выделены следующие признаки классификации проектов: Класс проекта По составу и структуре проекта и его предметной области: • Монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба; • Мультипроект – комплексный проект, или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения мультипроектного управления; • Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов. Тип проекта По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект: • Социальные проекты Вставка 11. Пример. Реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений – все это социальные проекты, имеющие свою специфику: ◦ цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена; ◦ сроки и продолжительность проекта зависит от вероятностных факторов или только намечаются, и впоследствии подлежат уточнению; ◦ расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований; ◦ ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного. Социальные проекты обладают большой неопределенностью. •   Экономические проекты Вставка 12. Пример. Приватизация, акционирование предприятий; создание аудиторской системы; введение новой системы налогов; осуществление антикризисной программы – все это экономические проекты, обладающие своими особенностями: ◦ целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить достаточно трудно; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта; ◦ то же самое относится и к срокам проекта; ◦ ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного; ◦ расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта. Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленном бюджете, а ресурсы предоставляются по потребности. • Организационные проекты Вставка 13. Пример. Реформирование предприятий, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума – все это организационные проекты, характеризуются следующим: ◦ цели проекта заранее определены, однако, результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях так как. они связаны, как правило, с организационным улучшением системы; ◦ сроки и продолжительность задаются предварительно; ◦ ресурсы предоставляются по мере возможности; ◦ расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако, требуют корректировок по мере прогресса проекта. • Технические проекты Вставка 14. Пример. Разработка систем связи, разработка и производство новых видов медицинского оборудования, разработка новых видов технических систем, технологий и т.д. Такие проекты характеризуются следующими особенностями: ◦ главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частичных результатов; ◦ срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта; ◦ планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше от действительного прогресса проекта; ◦ основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования человеческих ресурсов и мощностей (техника и оборудование). Как правило, здесь имеющиеся мощности определяют расходы на проект и срок его готовности. • Смешанные проекты Вставка 15. Сложные проекты, включающие подпроекты и элементы различных типов проектов. Вид проекта По характеру предметной области проекта: • Учебно-образовательные проекты Вставка 16. Пример. Разработка и ввод в действие национальной программы сертификации менеджеров проектов; ввод в ВУЗах новых специальностей; подготовка и издание нового учебника; разработка и введение в действие системы дистанционного обучения и т.д. Особенности таких проектов совпадают с особенностями организационных проектов. • Проекты исследования и развития Вставка 17. Пример. Разработка нового продукта, исследования в области строительных конструкций, разработка нового пакета программного обеспечения, исследования лунной поверхности и т.д. Особенности таких проектов совпадают с особенностями технических проектов. • Инновационные проекты Вставка 18. К инновационным проектам относятся любые типы проектов, где главная цель разработка и применение инноваций: новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие различных систем: технических, экономических, производственных, социальных и др. • Инвестиционные проекты Вставка 19. К инвестиционным проектам обычно относят проекты, в которых главной целью является создание или реновация основных фондов, которые требуют вложения инвестиций. Пример. Строительство жилого дома, реконструкция предприятия или возведение плотины – это проекты, для которых определены и фиксированы: ◦ цель проекта (например, количество вводимой жилой площади, объем производства продукции, размеры и профиль плотины), ◦ срок завершения и продолжительность проекта, ◦ расходы на проект. Требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта будут зависеть в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта. Для этого вида проектов требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроками готовности этапов и завершения проекта. • Комбинированные проекты Вставка 20. Комбинация различных видов проектов. Пример. Реформирование существующего промышленного предприятия это смешанный проект, содержащий различные виды и типы подпроектов. Длительность проекта По продолжительности периода осуществления проекта: • Краткосрочные (до 3-х лет) • Среднесрочные (от 3-х до 5-ти лет) • Долгосрочные (свыше 5-ти лет). По степени сложности: • Простые • Сложные • Очень сложные. Масштаб проекта По размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния проекта на окружающий мир: • Мелкие проекты • Средние проекты • Крупные проекты • Очень крупные проекты. Разделение проектов по сложности и масштабу очень условное. Например, можно масштабы проектов рассматривать в более конкретной форме – межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, ведомственные, корпоративные проекты. Управление проектами Управление проектами – это применение знаний, навыков, инструментария и технологий к работе проекта для удовлетворения или превышения запросов и ожиданий стэйкхолдеров (заинтересованных лиц) проекта. Управление проектом - это методология достижения успеха, искусство руководства и координации усилий людей и использования ресурсов с применением достижений современной науки и информационных технологий для успешного осуществления целей проекта по результатам, стоимости, времени, качеству и удовлетворения заинтересованных участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта, требованиями и ожиданиями участников проекта. Применение методологии управления проектом не означает, что ко всем проектам нужно подходить одинаково, унифицированно. В конце-концов, за результат проекта отвечает команда проекта и ее руководитель и, поэтому, ему решать, что из арсенала управления проектом будет использовано в конкретном проекте. Зачем нужно управлять проектом и когда необходимо применять управление проектами Если такой вопрос задать менеджеру проекта, то мы получим довольно простой ответ: “Для того, чтобы выполнить проект во время, в пределах сметы и в соответствии со спецификацией требований к проекту!”. Однако для всех ли проектов и во всех ли случаях нужно и оправдано применять методы и средства управления проектами? Это стоит немалых денег. Не будет ли в ряде случаев это “пальбой из пушки по воробьям”? Для того чтобы этого не случилось, кроме общих представлений “Зачем управлять проектом?", нужно в каждом конкретном случае тщательно анализировать: “Какой именно проект подлежит реализации, и какой организации принадлежит этот проект?”. Напомним, что потребность в профессиональных методах управления возникла в связи с ростом масштабов и сложности проектов, вовлечением в проект большого числа участников и организаций, возрастания требований к срокам осуществления проекта, использованию финансовых, материальных и трудовых ресурсов, а также качеству выполнения работ и достигаемых результатов. В то же время, очевидно, что для мелких проектов в небольших фирмах не требуется применение формальных методов и специальной организации для управления каждым проектом. Один менеджер, ответственный за проект, вполне справляется со всей работой, используя “неформальные методы управления”. Однако, пренебрежение принципами и методами управления проектами при реализации крупных и (или) сложных проектов, несущих в себе возможности изменений, реализуемых в быстро изменяющемся окружении и требующих интеграции усилий многих участников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты проекта окажутся ниже, чем намечалось, а фактическая стоимость и сроки реализации проекта окажутся значительно выше плановых! Когда же управления проектами является действительно необходимым? В целом это зависит от таких факторов, как: • масштабы проекта, объемы работ, их стоимость; • сложность проекта, измеряемая количеством вовлеченных в проект дисциплин или функциональных подразделений; • размеры и структуры организации, в недрах которой зародился и осуществляется проект; • количество и взаимосвязи участников проекта и заинтересованных сторон; • вероятность изменений, как в самом проекте, так и в его окружении; • степень жесткости требований к срокам, бюджету, используемым ресурсам и качеству результатов; • наличие конкурентов; • степень престижности проекта и др. Для того чтобы в конкретном случае ответить на вопрос: “Нужно ли для данного проекта и для данной организации применять методы и средства УП?” - необходимо тщательно изучить проект и организацию и ответить на следующие типы вопросов: • Является ли работа по осуществлению проекта очень трудоемкой? • Является ли работа технически очень сложной? • Является ли проект действительно целостной системой, состоящей из отдельных частей или подсистем, которые должны быть интегрированы в единую функциональную систему? • Является ли данный проект частью большой системы и имеет ли он с ней тесные взаимосвязи? • Принадлежит ли эта большая система (мегапроект) проектно-ориентированной организации? • Имеется ли у высшего руководства организации твердое убеждение в том, что оно хотело бы иметь специальную организацию, информационную систему и ответственного за общую работу над проектом? • Требуется ли установление рамок бюджета и строгого контроля его исполнения? • Является ли вынужденным установление плотного графика работ и лимита ресурсов? • Является ли необходимым условием быстрое реагирование на изменения? • Затрагивает ли проект многие профессиональные области (дисциплины), и вовлечены ли в сферу проекта многие организации? • Потребует ли предполагаемая работа радикально изменить существующие организационные структуры? • Вовлечено ли в проект более двух подразделений организации и есть ли необходимость в прямых связях с заказчиком или клиентом более чем у одного подразделения? • Имеются ли другие сложные проекты, которые могут конкурировать с данным проектом? • Имеется ли вероятность конфликтов между руководителями подразделений, связанных с проектом? • Имеются ли обязательства организаций по срокам завершения работ? • Имеется ли вероятность того, что условия и окружение проекта могут сильно измениться, прежде чем проект будет завершен? • Выполняется ли большая часть работ по проекту внешними для организации субконтракторами? • Должны ли осуществляться основные закупки вне организации и поставки внешними поставщиками? • Имеется ли необходимость в рассмотрении и одобрении проекта в правительственных инстанциях? Имеется ли вероятность возникновения при этом серьезных проблем или “контр версий” проекта? Если ответить на многие из этих вопросов или даже только на некоторые из них “да” - то это указывает на необходимость применения в этом случае профессионального управления проектами. Традиционной областью применения управления проектами являлись такие сложные динамические системы, которые представляет аэрокосмонавтика, оборона, строительство промышленных и сложных гражданских объектов, высокие технологии и другие. Однако в последнее время применение УП становится обычным делом и в других сферах с более простыми проектами, осуществляемыми малыми и средними в компаниях, а также для внутрифирменного управления в компаниях и их развития. Для условий сегодняшней России особенно актуален ответ на вопрос: “Являются ли изменения окружения проекта значительными и динамическими?”. Методология управления проектами позволяет исполнителям проекта легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для России, как: • Нестабильная экономика • Дефицит и ограничения средств и ресурсов • Инфляция и возрастание стоимости • Возрастающая сложность • Появление и усиление конкуренции • Социальные проблемы и требования • Экологические изменения и требования • Проблемы потребительского рынка • Возрастающие требования к качеству работ. Конечно, управление проектами не является панацеей для решения всех этих проблем. Однако, как показывает опыт, систематическое применение управления проектами позволяет заказчику легче адаптироваться к условиям изменяющегося окружения. Если же эти изменения при управлении проектами не анализируются, не контролируются и не учитываются, то это может привести к таким негативным результатам, как: • Снижение доходов и прибылей участников • Превышение установленных стоимости, продолжительности и сроков завершения проекта • Увеличение штрафов за нарушение обязательств • Превышение установленных лимитов на потребляемые трудовые и материально-технические ресурсы • Запаздывание с введением новых технологий • Отставание во внедрении и практическом использовании результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок • Отставание выпуска новой продукции на потребительский рынок • Поспешность и непродуманность в принятии решений и неизбежная расплата • Низкая эффективность инвестиций и большие сроки окупаемости проектов • Возрастание трудностей в определении реальных сроков достижения целей проекта. Анализ международного опыта применения управления проектами в различных сферах по данным IPMA показывает, что его эффективность по усредненным показателям можно оценить в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционными методами без применения управления проектами следующими показателями: • Сокращение продолжительности проекта в среднем на 20-30%. • Экономия расходов на проект в среднем на 10-15%. • Общая прибыль от использования управления проектами, как правило, превышает расходы, связанные с его применением, в 2-3 раза. Кроме того, применение УП может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях: • для проектов с четко определенным единственным конечным продуктом; • для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и спецификации требований к результатам; • для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации; • для эксклюзивных проектов, когда чрезвычайно высоки возможные доходы или потери при неудаче. Применение методологии управления проектами полезно при осуществлении организационных, социальных и экономических программ и проектов, которые по существу составляют ядро изменений в нашем обществе. Для таких проектов требуется разработка специальных подходов, методов и средств управления проектами. Все, о чем мы говорили до сих пор, относилось к достаточно крупным и сложным проектам, требующим полновесного применения методов и средств управления проектами. Поэтому скептик может сказать: “Проекты, требующие применения методов управления проектами, - большая редкость, так что не очень-то много проку от Управления проектами в повседневной жизни”. В действительности, знакомство с методами управления проектами, даже если Вам и не придется стать профессиональным проджект-менеджером, поможет вам решать многие проблемы (например, подготовку к экзамену - ведь это тоже проект!) гораздо эффективнее. Применять профессиональные методы управления проектами нужно для успешного достижения целей и результатов проекта с требуемым качеством, в установленные сроки и в рамках бюджета и удовлетворения участников проекта Особенности управления различными видами проектов С позиций управления в разных сферах деятельности проекты могут значительно отличаться друг от друга. Например, проекты в строительстве характеризуются высокой определенностью: известно, какие ресурсы необходимы на каждой стадии проекта, какой персонал необходим, точно рассчитан бюджет проекта. В то же время, инновационные проекты отличаются значительной неопределенностью как по этапам, так и по ресурсам, средствам, персоналу. Более того, если общая цель проекта, как правило, определена достаточно точно, то частные цели, пути решения научной проблемы могут быть неизвестны и требуют уточнения по мере прогресса проекта. Многие инновационные задачи требуют последовательных решений, когда одна совокупность решений порождает другое состояние, т.е. последующие решения основываются на результатах предыдущих. Появляется целая цепочка решений, вытекающих одно из другого, используется дерево решений. Чем можно управлять в проектах? Как мы уже установили, проект – это некоторое предприятие (намерение), у которого есть начало и конец (время), заданные результаты (масштаб, или описание проекта), установленный уровень качества (качество) и смета (стоимость). Эти четыре параметра проекта – время, масштаб, качество и стоимость – связаны между собой. Их взаимосвязь часто выражают формулой C = f(P,T,S) означающей, что стоимость проекта C является функцией от времени T, качества P и масштаба S. Одна из задач управления проектом заключается в эффективном распределении ресурсов для выполнения проекта так, как было задумано, в срок с установленным качеством и не выходя за рамки сметы. Эти параметры проекта также называются ограничениями. В принципе, в ходе реализации проекта все эти параметры могут быть изменены (т.е. ими можно управлять), однако, в любой момент времени можно управлять только тремя параметрами из четырех, так как изменение одного параметра проекта вызывает ответное изменение одного или нескольких параметров из числа остальных. Связь управления проектами с другими дисциплинами. Многие знания, необходимые для управления проектами уникальны или почти уникальны, однако для управления проектами необходимы знания и из других областей. Взаимодействие сфер знаний показано на рисунке. Вставить презентации: Лекция 1_презентация 1.ppt, Лекция 1_презентация 2.ppt, Лекция 1_презентация 3.ppt, Лекция 1_презентация 4.ppt. Проект как объект управления Фазы проекта и жизненный цикл проекта. Понятие жизненного цикла является одним из центральных понятий, используемых в методологии управления проектами. С его помощью: • Определяется начало и окончание проекта, а значит и его продолжительность; • Формируется структура проекта и определяется состав работ проекта; • в первом приближении определяется динамика затрат и занятости персонала, привлекаемого к выполнению проекта; • на основании структуры жизненного цикла определяются основные этапы или вехи проекта для обеспечения лучшего контроля и управления проектом. Поскольку проекты – уникальные предприятия, они имеют некоторый уровень неопределенности. Организации, осуществляющие проект, обычно делят каждый проект на несколько фаз проекта для обеспечения лучшего управленческого контроля. Все фазы суммарно составляют жизненный цикл проекта. Таким образом, жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз проекта, определяемых для обеспечения лучшего контроля и управления. Полная совокупность фаз развития проекта образуют жизненный цикл проекта. Каждая фаза проекта характеризуется достижением одной или более целей. (Напомним, что цель – это достижимый проверяемый продукт деятельности) Окончание фазы проекта обычно отмечается проверкой, как основных целей, так и степени выполнения проекта, чтобы: • определить, должен ли проект перейти в следующую фазу • определить и исправить допущенные ошибки с наименьшими затратами Общепринятого подхода, определяющего количество фаз, их содержание, а также их последовательность не существует и, по-видимому, не может существовать, поскольку эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его осуществления и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими. Процесс осуществления проекта протекает во времени. Он имеет начало и окончание, требует в течение этого времени определенных затрат “усилий”. PMI устанавливает деление проекта на фазы, как показано на рисунке. На этом же рисунке представлена типичная зависимость “время-усилия”, характеризующая как динамику процесса развития проекта по фазам жизненного цикла. Вставить презентацию Лекция_2 презентация 1 Обратите внимание, что по мере развития проекта к фазе завершения объем задействованных ресурсов возрастает, а в фазе завершения он начинает уменьшаться. Это одна из причин, по которой в начальной стадии проекта у заказчика имеется больше возможностей по влиянию на результаты проекта, а ближе к завершению проекта их становится меньше. Участники проекта. Помимо проектного коллектива и менеджера проекта, о которых мы будем подробно говорить в лекции 4, к числу участников проекта относятся различные люди и организации из внешней среды, которые взаимодействуют с проектом на различных стадиях его осуществления. Необходимость изучения этих внешних участников проекта возникает в связи с тем, что наряду со спонсорами, владельцами и потребителями эти люди оказывают влияние на работу менеджера проекта и его команды. Вставить презентацию Лекция_2 презентация 2 Итак, рассмотрим участников проекта: • Инициатор проекта - в качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Инициатор выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но деловая инициатива по осуществлению проекта в конечном счете принадлежит заказчику или владельцу проекта. • Заказчик (в рыночной экономике – это владелец или собственник, часто в литературе по управлению проектами – клиент) - будущий владелец проекта и потребитель его результатов. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Он же заключает контракты с основными исполнителями проекта и управляет процессами взаимодействия между всеми участниками проекта. • Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, которые вкладывают средства в проект, например, посредством кредитов. Цель инвесторов – максимизация прибыли на свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а затем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расчеты с другими участниками проекта по мере его реализации. • Потребители конечной продукции проекта - это может быть как сам заказчик, так и различные организации и физические лица, являющиеся покупателями конечной продукции проекта. Они определяют требования к производимой продукции и оказываемым услугам. От их поведения зависит возмещение затрат и прибыль от проекта. За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта • Поставщики - организации, осуществляющие поставки для проекта материалов, оборудования, транспортных средств и т.д. на контрактной основе. • Конкуренты основных участников проекта – действия конкурентов, могут оказывать (и оказывают) серьезное влияние на проект. • Органы власти - представители местных, региональных и центральных органов власти, контролирующие выполнение определенных государственных и общественных требований к проекту. Органы власти – это сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта. • Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т.д. • Консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта также оказывают своими действиями влияние на результаты проекта. • Общественные группы и организации, население, участвуют в проекте постольку, поскольку их значимые интересы затрагивает реализация проекта. • Другие участники, например, владелец земельного участка а - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли. Разумеется, этот перечень участников не является исчерпывающим и может дополнятся другими позициями, которые важны для той или иной области проектной практики с учетом ее специфики. Вставка 1 ПРИМЕР В качестве примера можно рассмотреть типовой состав участников строительного проекта и основные функции членов команды. Контрактор (генеральный контрактор) – сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком, и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту – это может быть весь проект или его часть. В функции генконтрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата работ соисполнителей. В качестве контрактора могут выступать генконтракторные, инжиниринговые, консалтинговые фирмы и профессиональные организации по управлению проектами. Субконтрактор – вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом. Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в договорные отношения с генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком. Генеральный подрядчик – юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или проектно-строительные фирмы и организации. Для определения полного состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структуры для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта необходимо определить: • Предметную область – цели, задачи, работы и основные результаты, т.е. “Что нужно сделать, чтобы реализовать проект?”, а также его масштабы, сложность, допустимые сроки. • Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (Что, сколько стоит и кому принадлежит?) • Основные идеи реализации проекта (Как сделать?) • Основные активные участники проекта (Кто будет делать?) • Основные пассивные участники проекта (Кого касается проект?) • Каковы мотивации участников проекта? (Возможный доход, ущерб, риск и т.д.) Ответы на эти вопросы позволяют выявить участников проекта, их цели, функции, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управлению проектом. Цели проекта Понятие целей проекта Для успеха проекта важно точно сформулировать цель проекта. Цель это желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени. В некоторых случаях выделяют миссию проекта - генеральную цель проекта, четко выраженную причину его существования. Следует различать цели и задачи. В отличие от цели задача - это желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата. Цель становится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого результата. Правильное определение целей всегда было наиболее важным фактором для достижения успеха в любой деятельности человека. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, а достижение целей принесет удовлетворение. Все это, конечно, относится и к исполнителям - членам проектной команды. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное осуществление проекта. Проект не был бы проектом, если бы не имел по меньшей мере одной объявленной цели, однако определение ее само по себе не может обеспечить основу успеха проекта. Гораздо чаще проекты имеют несколько объявленных целей, которые должны приниматься во внимание всеми его участниками. Названные цели могут иметь различные уровни важности и приоритетности, и это также должно быть четко определено. Если, например, целями проекта являются: • построить фабрику, способную выдавать продукцию к определенной дате; • построить жилье и инфраструктуру для работников; • построить дорогу, соединяющую фабрику и жилую зону для обеспечения доставки работников, то ясно, что приоритеты расположены в порядке появления целей. Однако ситуация не всегда так ясна, поэтому иногда для того, чтобы расставить приоритеты, необходим глубокий анализ. Обычно выявляются два или три уровня приоритетов: Приоритет 1 как правило отдается тем целям, достижение которых определяет успех проекта: они должны быть достигнуты. Приоритет 2 отдается таким важным целям, которыми при необходимости частично можно пожертвовать для достижения целей с приоритетом 1: их нужно достигнуть. Приоритет 3 присваивается целям, имеющим характер дополнения: было бы неплохо осуществить их, если возможно. Явные цели обычно указываются в таких проектных документах, как контракты. Однако не все явные цели записываются в контракт или открываются в всем участвующим сторонам. Некоторые из них, будучи внутренними целями одной из сторон, могут оказаться конфиденциальными (например, бюджетные цели заказчика и подрядчика). Управляющий проектом должен знать каждую группу целей, но не открывать их ни одной из сторон. Все это ясно и хорошо известно. Однако, управляющие проектами иногда даже не догадываются о том, что существуют и другие виды целей. Наиболее важными являются те, которые можно назвать неявными. Они не определены, не записаны в документах, но тем не менее они есть. Скрытые, но реальные и иногда очень важные. Неявные цели. Рассмотрим планирование проекта. Его элементами являются явные цели, ограничения, работы и последовательность и длительность. Проанализировав все это, можно найти ряд пунктов, которые должны быть выполнены в определенное время. Дополнительные цели - это такие, которые не были определены или были очевидны или известны вначале. Фактически такие цели неявно существуют как необходимое следствие декларируемых целей, внутренних и внешних ограничений и т.д. Поэтому их можно назвать неявными целями. Они так же важны, как и явные цели, и очень важно выявить их все до одной. Если анализ не достаточно точен, то существует большой риск ошибок в графике работ и неудаче проекта. Поэтому необходимо использовать все возможности для тщательного анализа и, особенно, на этапе начального планирования Если часть такого типа целей не выявлена, то существует большой риск неудачи проекта. Задача не легкая, но чрезвычайно важная и является частью начального планирования проекта. Нет специальных методов и правил решения этой задачи, но очевидно, что богатый опыт и детальный анализ являются лучшим средством. Такой анализ должен учесть все ограничения, включенные в контракт, обусловленные средой, законодательством финансами, снабжением и т.д. Инструментальные цели. Полное определение всех явных и неявных целей может быть достаточной базой для успешного выполнения проекта. Вместе с тем иногда полезно поставить дополнительные цели для того, чтобы поддержать интерес или уверенность членов проектной группы или по другим причинам. Конечно, это имеет смысл делать только при условии положительного эффекта таких действий в целом. Главная причина для «инструментальных целей» обычно состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников тщательно выполнять требования графиков, особенно в периоды, когда нет напряжения в работе, а сроки достижения других целей еще далеки и не очень обозримы. Фактически стимулирующий эффект целей определяется из обозримостью и уровнем тех, кто их ставит. Если цель ставится высшим руководством компании, то эффект будет значительно больше, чем, если это делает управляющий проектом. Поэтому он должен это учитывать и время от времени осторожно использовать такую возможность. Внешние и внутренние цели. Внешними целями являются те, которые служат для взаимоотношений с партнерами вне компании, а внутренними те, что связаны со специфическими ее интересами и не требуют прямого участия других сторон. Если компания является подрядчиком, выполняющим проект для клиента, то ясно, что тут внешние цели - те, которые связаны с клиентом, поставщиками, субподрядчиками. Внутренними будут цели, относящиеся только к подрядчику, а именно: прибыль, мотивация и повышение квалификации персонала, приобретение новых технологий, оптимальное использование ресурсов, повышение популярности компании. Подобная классификация применима и к компании, выступающей в роли инвестора, к общественным организациям, исследовательским институтам, торговым предприятиям. Цели проекта и цели компании. Управляющий проектом, обеспечивая достижение поставленных целей, должен всегда знать, цели компании, достаточно информирован ее руководством и должен быть знаком с постоянными или долговременными целями политики и стратегии компании. Часто возникающей проблемой является конфликт между целями проекта и компании. Это одна из сфер, где основная функция управляющего проектом – поиск возможности баланса и компромисса. Вместе с тем решение все же остается за руководством компании, так как только оно полностью осведомлено и обладает власть для достижения лучшего баланса. В перспективе можно рассматривать конфликт между целями различных проектов в многопроектной среде. В этом случае каждый управляющий должен кооперироваться с другими управляющими для нахождения возможного компромисса и оценки соответствующих последствий для всего проекта. Цели проекта и программы. Программы разрабатывают, конечно, с учетом всех целей проекта, которые были описаны выше. Они должны обеспечивать выполнение целей компании, чтобы укрепить ее позиции, но не только путем получения простой прибыли. Программы включают временные графики, экономические и финансовые бюджеты, они указывают путь, который выбран для достижения промежуточных и конечных целей. Выбор и использование средств для удержания проекта на этом пути является задачей проектного контроля. При нахождении цели нельзя ограничиться формулировкой только абстрактно желаемого результата проекта, а необходимо найти ответы на вопросы: Для конкретизации цели необходимо определить и описать результаты, которые получит потребитель (заказчик) по завершению проекта. • Как в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики результата проекта)? • Какие условия должны учитываться при реализации проекта (требования и ограничения)? Это значит, что цели проекта должны быть четко определены: они должны иметь ясный смысл. Результаты проекта должны отражать именно то, что получит потребитель (заказчик) при достижении цели. Они должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. Вопрос. Как вы думаете, в ходе реализации проекта цели проекта могут меняться или нет? Если вы сказали или подумали, что цели проекта – это нечто неизменное, жестко заданное (надеюсь, однако, что вы так не подумали!), то вы невнимательно ознакомились с составом областей знаний управления проектами. Среди них есть специальная область знаний – управление замыслом проекта. Однажды сформулированные цели и результаты проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное. В процессе реализации проекта, под воздействием изменений в окружении проекта (например, из-за действий таких участников проекта, как конкуренты) или в зависимости от прогресса проекта и получаемых промежуточных результатов его цели могут меняться.. Поэтому целеполагание нужно рассматривать как непрерывный динамический процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и, при необходимости, осуществляется корректировка целей. Формулировка цели и результатов проекта равнозначно определению проекта и составляет важный этап в разработке концепции проекта. После формулирования цели проекта приступают к поиску и оценке альтернативных способов достижения цели и результатов проекта. Для возможности определения степени достижения целей проекта необходимо выбрать соответствующие критерии. На основе этих критериев можно оценивать альтернативные решения по достижению целей проекта. В качестве критериев могут быть выбраны такие характеристики проекта, как например, сроки, стоимость, ресурсы. При выборе одной или нескольких характеристик проекта критериями оценки проекта – остальные выступают в качестве ограничений. Описание целей и результатов проекта Определенные достижимые цели и результаты проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Описание целей и результатов проекта по существу должно стать документированным соглашением основных сторон о целях и результатах проекта. Документ, описывающий цели и результаты позволит четко знать: Заказчику – это именно то, что он будет иметь в результате выполнения проекта; Исполнителю – это именно то, что ему необходимо осуществить. При описании цели проекта должны найти отражение в четкой однозначно интерпретируемой форме: • Результаты проекта. • Сроки начала и окончания проекта. • Стоимость проекта. • Порядок изменения цели. • Иерархия зависимых целей. Результат – описывается как желаемое состояние системы в зависимости от типа и вида проекта. Сроки – описываются в виде временного интервала, в котором желательно осуществление проекта. Стоимость – на ранних стадиях это могут быть бюджетные рамки, а в ряде случаев – твердая верхняя граница расходов. Порядок изменения цели проекта. В процессе жизненного цикла проекта может возникнуть необходимость корректировки целей проекта. В описании цели должен быть определен порядок таких изменений. Иерархия зависимых целей. В описании целей проекта может быть в качестве дополнения указана иерархия целей указывающая приоритеты целей, если одна из целей проекта больше не может быть достигнута. При формировании целей часто помогает аббревиатура SMART Specific быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования Measurable выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута Achievable и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима Related соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя Time-bound определена на шкале времени по срокам ее достижения При формировании целей проекта может помочь метод наглядного представления цели, который предлагает Фергус О'Коннэл. Вставка 2 Перечень контрольных вопросов для создания наглядного представления цели • Что будет значить цель проекта для всех занятых в нем, когда проект завершится? • Что в действительности производит проект? Куда денутся все результаты? Что случится с ними? Кто будет использовать их? Как они будут воздействовать на пользователей? • Что означает завершение проекта для команды в целом и для каждого из ее членов? • Почему они хотят выполнить этот проект? • Почему вы хотите сделать это?: • На что будет похожа жизнь в тот день/неделю, когда проект завершится? • Что вы будете делать в этот день? В течение этой недели? Чем вы будете заниматься? Каким будет ваш график? Где вы будете есть? С кем вы встретитесь? О чем вы будете разговаривать с этими людьми? • Что будут говорить люди относительно проекта и его результатов? Вы? Ваш начальник? Люди, которые работали над проектом? Заказчик, для которого вы выполняли проект? • Что бы вы хотели видеть в отчете по независимой проверке проекта? • Как вы будете себя чувствовать? • Как вы думаете, что люди будут говорить о вас? Ваш начальник? Коллеги? Подчиненные? Заказчик проекта? В других подразделениях вашей организации? • Каковы будут ваши амбиции/надежды/мечты в этот день? • Изменится ли ваш уровень жизни? • Изменится ли ваше положение в организации? • Изменится ли ваш собственный взгляд на себя? Если да, то как? • Вы считаете, что данный проект - это сложная задача, к которой вы готовы? • Можете ли вы потерпеть неудачу? • Как бы вы чувствовали себя тогда? Что бы вы делали? • Будете ли вы иметь силы, которых у вас нет в настоящее время? • Вы изменитесь как личность? Если да, то как? • Какого понимания этого проекта вы достигнете? • Чем бы вам хотелось заняться после завершения этого проекта? • Что было бы лучшим возможным результатом для этого проекта Неудачи в проектах Практическое задание. Сделайте следующее: • Вспомните проекты, которые вы знаете, желательно те из них, в которых вы принимали участие. • Теперь обратите свое внимание на те проекты, которые либо потерпели неудачу, либо оказались намного менее успешными, чем могли быть. • Постарайтесь определить, что пошло не так, и что могло быть сделано лучше. • Составьте список факторов, которые могли послужить причиной неудачи проекта или неудовлетворительного результата. • Подумайте о том, что вы могли бы сделать, или что вам следовало бы сделать для достижения лучшего результата. Используя приведенный ниже шаблон, составьте список факторов, которые могут послужить причиной неудачи проекта или неудовлетворительного результата. Подумайте о том, что вы могли бы сделать, или что вам следовало бы сделать для достижения лучшего результата. Поместите вашу работу на форум и ознакомьтесь с работами других слушателей, сравните свои ответы с их, а также со списками ответов, приведенными на следующей странице. Причины Возможные меры Прим. автора. Все эти работы должны быть размещены на форуме и все слушатели должны с ними ознакомиться К дальнейшему чтению допускать только после того, как будет прислана работа Типичные причины неудач проектов Представленный список не является всеобъемлющим. Тем не менее, он указывает отдельные причины, которые могут привести к провалу проектов, а также некоторые из возможных мер, предотвращающих провал. Причины Возможные меры Возникновение непредвиденных технических проблем Лучшая оценка проекта на предпроектной фазе Сотрудничество с экспертами Разногласия между подразделениями (участниками), задействованными в проекте Поддерживайте участие подразделений (участников) в работе над проектом, на всех стадиях проекта Проблемы с производством Включайте производственные подразделения в работу над проектом на ранних стадиях. Недостаточно средств для завершения работ по проекту Тщательней планируйте смету затрат. Планируйте непредвиденные ситуации и закладывайте расходы на их преодоление в смету. Ищите доступ к внешним источникам финансирования. Конкурент копирует ваши идеи Разработайте политику защиты интеллектуальной собственности Небольшой рыночный спрос Проводите исследование рынка Привлекайте потребителей для тестирования продукции в течение проекта Конфликты между членами команды Более тщательно подходите к формированию и построению команды Недооцененная конкуренция Проводите оценку на предпроектной стадии. Повторяйте оценки в ходе проекта. Проблемы с качеством продукции Планируйте работы по обеспечению качества на ранних стадиях проекта. утвердите критерии качества. Обеспечьте контроль качества. Ближе к завершению проекта выясняется, что ключевой технический вопрос не был проработан Улучшите планирования проекта. Привлекайте консультантов. Возникают разногласия по целям проекта Необходимо прийти к согласию на ранних стадиях проекта Проектной команде не ясны цели и деятельность по проекту Убедитесь в том, что команда информируется о ходе работ по проекту и вовлечена в процесс принятия решений Значительный перерасход средств Тщательней планируйте смету затрат Улучшите систему контроля бюджета проекта Невыполнение ключевого этапа в срок Постарайтесь обратиться к проблеме, имеющей наибольшую степень неопределенности, как можно раньше Ключевые ресурсы или оборудование не доступны, когда это необходимо. Улучшите планирование. При необходимости планируйте использование внешних ресурсов Конфликты между менеджером проекта и линейными руководителями Убедитесь, что менеджер проекта имеет достаточный авторитет, административные полномочия и навыки межличностного общения, чтобы действовать эффективно Ключевой член персонала покидает команду до завершения проекта Улучшить работу с членами команды. Убедитесь, что все члены команды чувствуют, что их ценят. Постарайтесь спланировать такие ситуации и принять меры по дублированию. Изменяются требования рынка Проводите мониторинг требований потребителей и рынка. Слишком оптимистичные прогнозы (затрат по проекту, объемов рынка и т.п.) Регулярно пересматривайте свои предположения и корректируйте их. Получайте вводную информацию от соответствующих экспертов. Этот список может еще дополняться и дополняться, но хочется отметить еще несколько достаточно важных причин неудач: • отсутствие заинтересованности у высшего руководства организации в реализации проекта • отсутствие представителей заинтересованных сторон в команде, которая занимается проектом • неиспользование информации, полученной при оценке подобных проектов • отсутствие официального комплекса стандартных процедур, используемых для общения в ходе работы над проектом Чем управляет Управление проектом? Как уже отмечалось ранее, Управление проектом - это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате осуществления проекта. Изменение состояния самого проекта от его задумки до завершения характеризуется изменением ряда параметров и его показателей, которые определяют сущность проекта и на основе которых определяется успешность проекта. Эта совокупность “элементов” проекта по существу и является тем, чем управляет УП, т.е. эти элементы и являются объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления или, как иногда их называют, функции управления проектом. • Управление предметной областью Предметная область – это совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта Предметную область проекта определяют цели, результаты и работы проекта. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области проекта претерпевают изменения: цели, результаты и состав работ могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов; объемы работ могут уточняться в проекте разработки проекта, а в процессе выполнения проекта они меняются от нуля до 100% - при завершении работ проекта. Управление предметной областью и заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненного цикла • Управление качеством в проекте включает: планирование качества обеспечение качества контроль качества.   Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл, все стороны и элементы проекта: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье и др.; качество выполнения работ при реализации проекта; качество полученных результатов проекта (продукция, оказываемые услуги). Управление качеством реализуется через установление требований и стандартов к качеству результатов проекта, планирование качества, обеспечение выполнения требований к качеству в процессе реализации проекта через систему контроля и поддержки качества. • Управление временем в проекте включает: определение работ, их последователь-ности и продолжи- тельности разработку календарного плана контроль выполнения. Время является одним из определяющих факторов в оценке успеха проекта. Будучи основным ресурсом проекта, оно требует особого внимания, поскольку потерянное время не может быть восполнено. Функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной областью и включает определение работ и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших (контрольных) событий и каждой из выполняемых работ; минимизацию (оптимизацию) временных характеристик; разумное использование резервов времени; контроль за развитием проекта по его временным характеристикам; прогнозирование сроков завершения работ, этапов и проекта в целом; принятие решений по ликвидации нежелательных временных отклонений. Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки. • Управление стоимостью в проекте включает: планирование ресурсов, оценку стоимости, формирование сметы и бюджета, контроль стоимости   В рыночной экономике фактор стоимости становится определяющим в осуществлении проекта и оценки его результатов. Поэтому стоимость является одним из основных объектов при управлении проектами. Функция управления стоимостью включает в себя планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов. Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта, и получение предусмотренной прибыли от его осуществления. • Управление риском в проекте включает: прогнозирование и определение рисков, разработку методов реагирования на риски контроль реагирования на риски     Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском - это искусство и формальные методы прогнозирования, анализа, оценки, предупреждения возникновения рисковых событий; принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта. Риску подвержены в той или иной мере все проекты и большинство аспектов проектов, такие как: финансовый, технический, организационный (связанный с возможными нарушениями сроков), социально-политический и др. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока. • Управление человеческими ресурсами в проекте включает: организационное планирование, подбор персонала, формирование и развитие команды проекта.   Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются разные специалисты различной квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта сильно колеблется. Функции управления человеческими ресурсами в проекте включают в себя определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все периоды времени осуществления проекта; поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение, планирование и распределение работников по рабочим местам, организацию обучения и повышения квалификации, определение ответственности, создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы, предупреждение и разрешение возникающих конфликтов, вопросы оплаты и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта. • Управление контрактами и поставками в проекте включает: планирование контрактов и поставок, подготовку и запрос предложений, выбор источников, администрирование и закрытие контрактов. Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов. Функции управления контрактами и поставками в проекте включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности; информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков, привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений; выбор контрагентов и поставщиков путем торгов, конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации: заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения; закрытие и расчет по завершенным контрактам.   • Управление коммуникациями в проекте включает: планирование коммуникаций, распределение информации, подготовку отчетов приемку проекта административное закрытие проекта Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. Масштабы, сложность проекта, его окружение, количество участников и заинтересованных сторон порождают большое число взаимосвязей и потоков информации. Это и требует введения специальной функции управления проектом, содержанием которой является разработка, организация и контроль процесса информационного обмена с помощью разнообразных средств для удовлетворения потребностей участников проекта. В эту функцию управления обычно включаются процессы сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий); неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом. • Управление изменениями в проекте включает: прогнозирование и выявление изменений, разработку плана защиты и изменений проекта, выполнение плана изменений проекта, контроль изменений проекта, оценку результатов изменений. Осуществление проектов в условиях современной России, строящей новое общество и государственность и находящейся на пути к рынку, связано с интенсивными динамическими изменениями и вызванным ими большим риском. Особенно это относится к крупным долговременным инвестиционным проектам и программам. Причем для нетрадиционных сфер приложения опасность изменений и связанного с ними риска многократно увеличивается. УП традиционно понимается как управление изменениями, хотя в современной России это определение должно быть значительно расширено. Здесь, Управление Проектами - это “управление изменениями в изменяющей “родительской” организации под воздействием непрерывно изменяющейся окружающей ее внешней среды”. О каких же изменениях идет речь? Речь идет о возможном изменении всего контекста Управления проектом, а также и процесса осуществления проекта. В соответствии с вышеизложенным Управление изменениями – это всеобъемлющий интегральный процесс в проекте имеющий, отношение: ко всем внутренним и внешним факторам проекта, влияющим на изменения в проекте: прогнозированию возможных изменений; - определению уже случившихся изменений; - планированию упреждающих воздействий на проект; - управлению вносимыми в проект изменениями, - координации изменений по всему проекту. Таким образом, Управление изменениями обращено лицом как во внутрь проекта, так и к его дальнему и ближнему окружению. Управление изменениями призвано обеспечить решение проблем и задач, связанных с обеспечением защиты проекта от возможного влияния внешних и внутренних факторов, внесением необходимых изменений и контроль за их эффективным осуществлением. Управление изменениями включает в себя следующие основные процессы:   Мониторинг состояния и тенденций изменения основных факторов внешней среды проекта, способных вызвать в нем изменения; Прогнозирование возможных изменений среды и оценку степени их влияния на проект; Разработку стратегии и планов защиты проекта от внешних возможных и действующих воздействий; Определение необходимых изменений проекта; Сопровождение и поддержка внесения одобренных изменений в проект; Контроль осуществления изменений во всем проекте; Проверка изменений - проверка эффективности и степени достижения целей посредством осуществленных изменений. Управление изменениями является интегрирующим в проекте и тесно связано со всеми процессами и функциями в проекте, где происходят или могут произойти изменения: предметная область, время, стоимость, качество, риск, контракт / поставка, человеческие ресурсы, коммуникации и другие процессы проекта. Особенности управления проектами Наиболее важными особенностями являются следующие: • проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного цикла, обеспечивая максимальную преемственность ответственности, а также непрерывность комплексного планирования и контроля проекта с начала проекта до его завершения • в процессе управления проектом одинаковое внимание должно быть уделено как продукту – результату проекта, так и процессу создания этого продукта, т.е. собственно проекту • решения, принятые на ранних стадиях проекта, имеют большее влияние на время завершения проекта и общую стоимость проекта, чем решения, принятые на ранних стадиях Эволюция систем управления проектами Внедрение системы управления проектами в организации всегда происходит поэтапно. Существует несколько моделей отображения этого процесса. В данном разделе рассматривается трехфазная модель. Эти три фазы протекают в разное время в зависимости от типа и размера фирмы. А некоторые крупные организации можно сравнить с мозаикой, где различные отделы в одно и то же время находятся на разных фазах. Каждая организация, в которой проекты являются основ ной частью ее работы (как то: программы, компьютерное оборудование, продукция, строительство, технологии, услуги, консалтинг или исследования и разработки), постоянно пытается усовершенствовать подход к управлению проектами. Прохождение трех фаз может быть последовательным и постепенным. Однако для того, чтобы более эффективно конкурировать с другими организациями, желательно перейти к третьей фазе как можно быстрее. Приближение к оптимальному уровню может быть ускорено через развитие навыков и способностей каждого менеджера организации посредством обучения управлению проектом — не как набору не связанных понятий, а как единому целому Первая фаза Первая фаза - это случайное использование методов управления проектами. Она обычно начинается с того, что какой-то работник или отдел выступают с инициативой использовать один или более базовых приемов управления проектом для выполнения конкретной работы. Для такой инициативы могут быть самые разнообразные причины. Например, может возникнуть необходимость четкого соблюдения графика и проведения контроля хода выполнения работ. И окажется, что использование базовых приемов управления проектом вполне может положительно повлиять на общие результаты. На этом этапе, как правило, используются такие приемы управления проектом, как сетевые графики или назначение различных работ проекта для выполнения по отделам организации. Высший менеджмент практически не принимает решений по использованию этих приемов. В некоторых случаях все усилия закончатся ничем. При получении отрицательного результата причину могут усмотреть в применяемых приемах, хотя в большинстве случаев она кроется в чем-то ином. Причиной зачастую является полное отсутствие координации между проектом и ресурсами. Иногда от приемов управления проектом отказываются на какой-либо период, но через несколько лет к ним возвращаются снова. Зачастую ближе к концу этой фазы начинают возникать конфликты по функциональным линиям как результат напряженных отношений между системой контроля и управлением проектом. Вторая фаза: формальное применение. На преодоление первой фазы может уйти от двух до пяти лет. Вторая фаза Во второй фазе преградами на пути успеха проекта считаются разнообразные потребности и неспособность их удовлетворить. Типичным в этой фазе является появление понимания того, что основы знаний по управлению проектом необходимы на каждом уровне управления в организации. Всячески поощряется посещение персоналом практических занятий по управлению проектом. Менеджеры знают, что многие проекты выполняются одновременно, а, следовательно, крайне необходимо распределение по графикам ресурсов для всего множества проектов. В центре постоянного внимания оказываются промежуточные результаты работы и время выхода проекта на рынок. Высший менеджмент становится более заинтересованным в лучшем управлении проектами. Насущной становится необходимость контроля качества. Понимание клиентом или заказчиком каждого проекта становится частью культуры организации. Менеджеры проектов получают больше прав по контролю над проектами; управляющие функциональными отделами уже не так боятся отдать часть своей власти управляющим проектами. В частных беседах обсуждают вопросы эффективности структуры организации. И группа, призванная решить данные вопросы, изучает, как можно преобразовать организацию в формальную матричную структуру. Больше внимания уделяется руководству проектами. Верхнее звено управления играет не столь активную роль в выборе проектов и определении их приоритетности. Трудно понять отношения между стратегическим планированием и проектами. Менеджменту требуется отступить для того, чтобы интегрировать стратегическое планирование и проекты. Третья фаза Третья фаза – это организации, сориентированные на проекты. Высший менеджмент теперь играет значительную роль в определении стратегии, разработке сбалансированного портфеля проектов и определении приоритетов среди проектов. Приоритетные проекты включаются непосредственно в стратегический план организации. Управление проектом становится частью организационной культуры. Все прекрасно понимают друг друга и работают как команда. Организационная структура представляет собой матрицу проектов и проектные команды с соответственно распределенными ресурсами. Ресурсы справедливо распределены по всем проектам с учетом приоритетов. Проекты увязаны с отчетностью. Высший менеджмент знает и ценит хороших руководителей проектов. Системы оценки и поощрений связаны с вкладом каждого отдельного работника в групповые усилия проектной группы. Написаны руководства по обучению персонала, и политика группы расписана для каждого этапа жизненного цикла проекта. Не прекращается подготовка по всем параметрам управления проектом; целью является доведение управления проектом до совершенства. Завершение проекта включает в себя аудит, оценку затраченного времени, издержек, технических работ и работ по управлению. Итогом такого 5—10-летнего, иногда мучительного, труда является достижение упорядоченного, всеобъемлющего, организованного подхода к управлению и выполнению проектов, связанных со стратегическими планами. Организации могут быть в достаточной степени уверены, что такой интегрированный подход улучшит контроль над временем и сметой; однако возрастает вероятность того, что внутренняя работа организации станет более сложной. Тема 2. Процессы проекта Процесс управления проектами является взаимосвязанным - любое действие или отказ от его совершения в одной области чаще всего окажет действие в других. Эти воздействия могут быть прямыми и понятными или скрытыми .и неясными. Например, изменение замысла проекта почти всегда приведет к изменению стоимости, но на настроение исполнителей или качество продукта повлияет необязательно. Эти взаимосвязи часто требуют выбора между различными целями проекта - прогресс в одной области зачастую может быть достигнут лишь принесением в жертву других. Успешное управление проектами требует активного управления этими взаимосвязями. Понятие процесса. Проекты состоят из процессов. Процесс - это "серия действий, приводящая к результату" Процессы проекта выполняются людьми и обычно попадают в одну из двух широких категорий: • Процессы управления проектом включают описание и организацию видов деятельности по проекту. Эти процессы, применимы для большинства проектов и в большинстве случаев, • Процессы, ориентированные на продукт, включают определение и создание продукта проекта. Они определяются жизненным циклом проекта и изменяются в зависимости от областей применения. Процессы управления проектом и процессы, ориентированные на продукт, пересекаются и взаимодействуют всё время по ходу проекта. Например, замысел проекта не может быть определен, если отсутствует какое-либо понимание, как создать продукт. Группы процессов Процессы управления проектами могут быть разбиты на пять групп по одному или более процессу в каждой: • Процессы инициирования - распознавание (понимание) того, что определенный проект или фаза должны начаться и необходимо вовлечение ресурсов в их выполнение. • Процессы планирования - создание и поддержание работоспособной схемы достижения деловой цели, ради которой был предпринят проект. • Процессы исполнения - координация людских и других ресурсов для выполнения плана. • Процессы контроля - проверка достижения поставленных целей путем отслеживания и измерения прогресса и осуществления корректирующих действий при необходимости. • Процессы завершения - формализация приемки результатов данного проекта или фазы и приведение проекта или фазы к соответствующему концу. Группы процессов соединяются между собой посредством производимых результатов: результаты одного процесса становятся входными данными для другого. Среди центральных групп процессов связи повторяются - планирование обеспечивает исполнение документированного плана проекта еще на ранних стадиях, а затем представляет документированные изменения плана по мере осуществления проекта. Эти взаимодействия показаны на рис. 5.1. Вставка Презентация 5_1 Помимо этого, группы процессов управления проектами не являются дискретными одномоментными событиями - это пересекающиеся работы, проявляющиеся с разными уровнями интенсивности внутри каждой фазы проекта. На Рис. 5_2 показано, как группы процессов пересекаются и видоизменяются внутри фазы. Вставка Презентация 5_2 Наконец, взаимодействия групп процессов осуществляется и между фазами, таким образом, что окончание одной фазы (процессы завершения предыдущей фазы) дает входные данные для начала (процесс инициирования последующей фазы) следующей фазы. Например, закрытие фазы проектирования требует приемки заказчиком проектных документов. Одновременно эти проектные документы создают описание продукта для фазы исполнения. Данное взаимодействие проиллюстрировано на рис. 5_3. . Вставка Презентация 5_3 В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Повторение инициирования на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат Процесс инициирования Процессы инициирования - распознавание (понимание) того, что определенный проект или фаза должны начаться и необходимо вовлечение ресурсов в их выполнение. Инициирование включает единственный подпроцесс — авторизацию, то есть решение начать проект или следующую фазу проекта, см. рис. 5_4 Вставка Презентация 5_4 Процессы планирования Процессы планирования - создание и поддержание работоспособной схемы достижения деловой цели, ради которой был предпринят проект. Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами — это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации. Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта. Цели продукта — это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта. Цели проекта — это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами Взаимосвязи между процессами планирования представлены на рис. 5_5. Вставка Презентация 5_5 В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т. д. Кроме того, планирование проекта — это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных. Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по нескольку раз на протяжении каждой фазы проекта. Основные процессы планирования Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся: • Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта), • Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля, • Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, • Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями, • Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций, • Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик; • Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта; • Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения; • Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей; • Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам); • Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа. • Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта. Вспомогательные процессы планирования Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта: • планирование качества — определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как этих стандартов достичь; • планирование организации — определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации; • назначение персонала — назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта; • планирование взаимодействия — определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта; • идентификация риска — определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект; • оценка риска — оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект; • разработка реагирования — определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события; • планирование поставок — определение того, что, как и когда должно быть поставлено; • подготовка условий — выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков. Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта Процессы исполнения Процессы исполнения - координация людских и других ресурсов для выполнения плана. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта. Как и в планировании, процессы исполнения (рис. 5_6) можно подразделить на основные и вспомогательные. Вставка Презентация 5_6 К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта Среди вспомогательных процессов отметим: • распределение информации - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; • подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; • подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.; • выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; • управление контрактами - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; • развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта • подтверждение достижения целей проекта - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). Процессы контроля Процессы контроля - проверка достижения поставленных целей путем отслеживания и измерения прогресса и осуществления корректирующих действий при необходимости. Процессы контроля включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.(рис. 5_7). Вставка Презентация 5_7 Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения. Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями. Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий Процессы завершения Процессы завершения - формализация приемки результатов данного проекта или фазы и приведение проекта или фазы к соответствующему концу. Завершение проекта сопровождается следующими процессами (рис. 5_8) Вставка Презентация 5_8: • закрытие контрактов — завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров; • административное завершение — подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция составляют сущность управления проектами. Обратите внимание, что все перечисленные процессы применимы к проектам любой природы — и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов. Следует также отметить, что успешное внедрение системы управления проектами связано с определенной организационной перестройкой и с внедрением специализированных программных средств. Структура процесса Для лучшего понимания того, чем и как менеджер может управлять в каждом процессе, полезно представлять каждый из процессов в виде, представленном на рисунке 5_9. В качестве входов может выступать доступная менеджеру информация: инструкции, положения, принятые в организации, результаты других процессов, историческая информация, опыт менеджера и т.п. Эту информацию менеджер перерабатывает с помощью некоторых методов и средств в выходную информацию, например, в условия контрактов, планы реагирования на риски, входы в другие процессы и т.п. Объем курса не позволяет нам рассмотреть подробно каждый из процессов проекта по этой схеме, но, учитывая важность группы процессов планирования, рассмотрим подробно все процессы этой группы. Знакомство со всеми входами, выходами процессов и сведения о том инструментарии, который может помочь менеджеру в каждом конкретном процессе, безусловно поможет вам, когда вы столкнетесь с необходимостью разработать план проекта. Тема 3. Планирование проекта Вставка Файл Процессы планирования_PMI. Декомпозиция Структура проекта Для планирования проекта управления им необходимо определить и построить его структуру. Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули, работы и др.), необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля прогресса проекта. Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам: 1. Совокупность элементов каждого уровня иерархии декомпозиции проекта должна представлять весь проект. Уровни декомпозиции различаются между собой степенью детализации. 2. Исходя из первого правила суммарное значение характеристик проекта, (объемы работ, стоимость, потребляемые ресурсы, количество исполнителей и др.) на каждом уровне структуры проекта должны совпадать. 3. Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения характеристик работ, необходимые и достаточные для оперативного управления проектом. На основе детальных данных проекта могут быть получены агрегированные данные для любого уровня структуры проекта. Принципы декомпозиции проекта Структура проекта или точнее структурная модель проекта, может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта. Структурные модели могут отличаться по принципам декомпозиции проекта: • В тех случаях, когда результаты проекта могут быть достаточно четко определены, структурная декомпозиция проекта осуществляется с ориентацией на результаты проекта (см. Рис.19). Результаты могут быть представлены объектно-конструктивными или функциональными частями проекта. • На самых ранних стадиях проекта, когда результаты еще четко не сформулированы, структурную декомпозицию проекта можно строить, опираясь на фазы жизненного цикла проекта Вставка 6_1 Пример. Рассмотрим разные подходы к построению структурной декомпозиции проекта на примере проекта “Создание автомобиля”. Основными результатами такого проекта являются: двигатель; ходовая часть; корпус автомобиля; инженерные системы и т.п. Основными фазами жизненного цикла такого проекта являются: управление проектом; определение требований к продукту; проектирование и конструирование; изготовление; испытания. Структурная модель позволяет выбрать все работы проекта необходимой детализации Вне зависимости от выбранного принципа декомпозиции проекта существуют некоторые общие правила построения структуры проекта: 1. Структурная модель позволяет выбрать все работы проекта необходимой детализации, то есть из разных уровней структурной модели для нужд планирования и контроля можно выбрать работы, представляющие весь проект, различной и необходимой детализации. Набор таких работ называется сечением структурной модели проекта. Совокупность элементов любого уровня структурной модели также является ее сечением. Нижний уровень иерархической декомпозиции проекта содержит самый подробный перечень работ проекта. Нижние уровни иерархических структур проекта независимо от принципа декомпозиции проекта совпадают между собой, в противном случае это означает, что проект не полностью представлен своими работами или представлен избыточными работами, которые не входят в состав проекта. 2. Нет строгой регламентации по числу уровней иерархии структуры проекта. Число уровней обычно колеблется в пределах от 6 до 8 - в зависимости от сложности, масштабов проекта и др. его характеристик. 3 Верхние уровни структурной декомпозиции работ проекта ориентированы на результаты или/и фазы жизненного цикла проекта, а нижние уровни отражают дальнейшую детализацию с ориентацией на работы проекта, вплоть до работ конкретного исполнителя. Общее представление о построении структурной модели приводится ниже: Уровни управления Уровни иерархии Наименование уровня иерархии Организационно-экономический уровень 1 2 3 4 Общая программа (мега- или мульти проект) Проект Подпроект Часть подпроекта Технологический уровень 5 6 7 Комплекс (пакет) работ Детальная работа Единичная работа Первый уровень “Общая программа” – позволяет определить и оценить место и роль данного проекта в окружении других проектов, объединенных общей программой (например: стройка (1) – объект (2)). Уровни 2-4 характеризуют объектно-функциональную декомпозицию проекта и достаточны для всех верхних уровней руководства проектом (инвесторы, заказчик, генконтрактор, генподрядчик и др.) Уровни 5-7 характеризуют декомпозицию, ориентированную на выполняемые работы, они содержат информацию, необходимую для руководства работами на уровне исполнителей. Принятая структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта, и ведется документирование. Поэтому принятая структура, и только она должна, использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта, хотя сама структура и может претерпеть изменения в ходе выполнения проекта. В этом случае во всю документацию проекта должны быть внесены соответствующие изменения. Понимание проекта, как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов управления проектом. Необходимым инструментом при структуризации проекта служит код элемента структуры проекта. Этот код должен проходить через всю систему документации проекта: технологическую, экономическую, финансовую, организационную, управленческую и др. виды документации. Структурный код элемента проекта вместе с другими присущими этому элементу данными (объемы, стоимость, время, ресурсы, исполнитель и др.) позволяет формализовать расчетные процедуры по различным функциям управления проектами и обеспечить всех участников проекта необходимой и достаточной для них информацией. Типы структурных моделей проекта Структурная модель проекта и принцип структуризации широко используются для построения и других структурных моделей, применяемых в управлении проектом Отметим наиболее существенные из них: • Дерево целей и результатов – первая по времени разработки структурная модель декомпозиции цели проекта на составные части. Дерево целей можно построить в соответствии со структурой результатов проекта. • Структурная организация проекта, представляющая иерархическую декомпозицию организационной и производственной структуры проекта. • На основе структурных моделей работ проекта и организации проекта строится матрица распределения ответственности и распределения работ по исполнителям. • На основе структурной модели проекта, с использованием дерева целей, структуры организации проекта и матрицы ответственности строится сетевая модель проекта или иерархическая система сетевых моделей с заданной степенью детализации, отвечающей требованиям различных уровней управления и участников проекта. • На основе структуры проекта и данных о стоимости элементов проекта можно построить “дерево стоимости” - структурную декомпозицию стоимостных показателей ресурсов. • Структурная контрактная декомпозиция работ проекта. • Дерево распределения рисков проектов и решений по его минимизации. На основе композиции различных структурных и информационных моделей можно построить дополнительные композиционные структурные модели, необходимые для решения задач управления проектом различными его участниками. Разработка сетевого графика и его анализ После того, как проведена декомпозиция проекта можно построить сетевой график проекта и провести его анализ. Для начала, познакомимся с некоторыми терминами, используемыми в сетевых графиках. Операция (или работа). Для руководителей проектов операция — это неделимый элемент проекта, требующий затрат времени для своего выполнения. С его выполнением может быть также связано потребление и других ресурсов. Обычно выполнение операций связано с затратами времени и трудовых ресурсов. Иногда это может быть просто время. Примерами этого могут быть операция ожидания подписания контракта или ожидание поступления материалов, одобрения правительства, таможенное оформление грузов и т.д. Операции обычно состоят из одной или более работ из наборов работ. Как правило, название операциям дается в повелительной форме глагола, например, «разработать спецификацию продукта». Но может использоваться и другое. Операция слияния. Это операция, которая имеет более одной непосредственно предшествующей ей операции. Параллельные операции. Это операции, которые могут, по желанию менеджера, выполняться одновременно. Однако совсем не обязательно осуществлять параллельные операции одновременно. Путь. Последовательность связанных, взаимозависимых операций. Критический путь. Это самый длинный путь во всей системе операций; если выполнение операции на этом отрезке задерживается, выполнение всего проекта задерживается на такое же время. Вставка 6_2 Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Как правило, критические работы составляют небольшую часть всех работ сети, но именно они определяют продолжительность выполнения комплекса в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Существуют также работы с очень маленькими резервами времени. Они являются субкритическими и на них нужно обращать столько же внимания, сколько и на критические работы. В каждом графе найдется, по крайней мере, один критический путь. Для того, чтобы найти общую продолжительность выполнения проекта, нужно определить продолжительность критического пути. В большинстве графов идентифицировать все идущие сквозь граф пути, чтобы выявить среди них тот, который занимает наибольшее время, достаточно трудно. Событие. Термин используется для обозначения точки времени начала или завершения операции. Событие не требует времени. Дробящаяся операция. Это операция, за которой сразу следуют несколько операций (от нее исходит более одной стрелки, обозначающей зависимость). Два подхода к построению сетевых графиков Для разработки сетевых графиков могут применяться два подхода, известные, как подход с обозначением операций в узлах (блоках) графика — ОУ и подход с обозначением операций на стрелках графика — ОС. На практике первый метод — ОУ — используется значительно чаще. Поэтому в данной книге мы остановимся на нем подробнее. Основные правила разработки сетевого графика При разработке сетевого графика целесообразно придерживаться следующих правил: 1. Сетевой график разворачивается слева направо. 2. Ни одна операция не может быть начата, пока все предшествующие связанные с ней операции не будут выполнены. 3. Стрелки в сетевом графике отображают отношения предшествования и следования. На рисунке стрелки могут пересекаться. 4. Каждая операция должна иметь свой собственный номер. 5. Номер последующей операции должен быть больше номера любой предшествующей операции. 6. Образование петель недопустимо (другими словами, не должно происходить зацикливания хода выполнения установленного набора операций) 7. Условные переходы от одной операции к другой не допускаются (имеется в виду определение последовательности хода выполнения операций условиями типа: "Если будет достигнут успех, сделайте то-то...; если нет — ничего не предпринимайте"). 8. Опыт показывает, что когда существует несколько исходных операций проекта, то может быть определен общий узел начала всего комплекса работ. Точно так же один узел может быть использован для четкого обозначения окончания проекта. Принципы построения и анализа сетевых графиков типа «ОУ» Широкое распространение персональных компьютеров и графических программ послужило толчком к использованию для построения и анализа сетевых графиков метода ОУ (иногда его называют методом диаграмм предшествования). Типичные элементы сетевых графиков На рис. 6-1 приведено несколько типичных конструкций сетевого графика, построенного этим методом. Операция представлена в виде блока. Блок может иметь различные формы, но в последнее время блок чаще всего представляют в виде прямоугольника. Зависимость между операциями показывается на графике стрелками между прямоугольниками (блоками). Стрелки показывают, как операции связаны между собой и последовательность их выполнения. Длина и наклон стрелки произвольны и выбираются так, как это более удобно для составления сети. Буквы в блоках используются пока просто для обозначения операций. На практике операциям соответствуют определенные номера и краткое описание. . Рис. 6-1. Типичные элементы сетевых графиков, построенных по методу ОУ При включении любой операции в сетевой график необходимо определить для нее три отношения. Эти отношения могут быть определены в результате ответов на следующие три вопроса: 1. Какие операции должны быть завершены непосредственно перед этой операцией? Эти операции называются предшествующими по отношению к данной. 2. Какие операции должны следовать непосредственно за этой операцией? Эти операции называются следующими за данной. 3. Какие операции могут выполняться во время выполнения этой операции? Какие операции можно назвать параллельными данной? Иногда менеджер может ответить только на вопросы 1 и 3. Такая информация позволяет аналитикам конструировать графические схемы последовательности и логической взаимозависимости любых операций проекта. Рис. 6-1 (А) дает пример того, какие действия должны выполняться после того, как что-то уже сделано. Такой график показывает менеджеру проекта, что операция А должна быть выполнена до на чала операции В, а операция В должна быть завершена до начала опера ции С. Рис. 6-1 (В) показывает, что операции У и Z не могут быть начаты, пока не завершена операция X. Этот рисунок также показывает, что операции У и Z могут происходить параллельно или одновременно, по желанию менеджера, но это не обязательное условие. Например, заливка бетоном дороги (операция У) может происходить во время процесса укладки газона (операция Z), но уборка территории (операция X) должна быть завершена до начала операций У и Z. Операции У и Z считаются параллельными. Параллельные операции позволяют предпринимать действия одновременно, что может сократить время выполнения серии операций. Операцию X иногда называют дробящейся операцией, так как из блока выходит более одной стрелки. Количество стрелок показывает, сколько операций непосредственно следуют за операцией X. Рис. 6-1 (С) показывает, что операции J,K,L при желании могут происходить одновременно, а операция М не может быть начата, пока операции J,K,L не будут завершены. Операции J, K,L параллельны. Операцию М можно назвать слиянием, так как более одной операции должно быть завершено, прежде чем операция М может быть начата. Операцию М также можно назвать ключевой. Рис. 6-1 (D) операции У и X параллельны и могут происходить одновременно; операции Z и АА также параллельны. Но операции Z и АА нельзя начинать, пока обе операции X и У не завершены. Зная эти основы построения сетевых графиков методом ОУ, мы можем попробовать разработать простую сеть. (Учтите, что стрелки могут пересекаться (например, рис. 6-1 (D)), могут быть изогнуты, быть любой длины и наклона.) Критериями качества сетевого графика являются точное включение всех операций проекта, их логическая зависимость и временная оценка. Информация для упрощенной сети проекта дана в табл. 6-1. Этот проект представляет новый бизнес-центр, который должен быть создан, и ту работу и услуги, которые должен предоставить проектно-конструкторский департамент округа, поскольку именно он координирует свою работу с другими группами — владельцами бизнес центра и подрядчиками. Таблица 6-1. Информация для построения сетевого графика Операция Описание Предшествующая операция А Утверждение приложения Нет В Планы конструирования А С Изучение трафика А D Проверка наличия службы А Е Отчет персонала В, С F Утверждение на комиссии В, С, D G Ожидание работ F Н Включение в работу Е, G На рис. 6-2 показаны первые этапы в создании сети проекта на основе информации табл. 6-1. Рис. 6-2. Часть сетевого графика разработки бизнес-центра. Мы видим, что операции А (одобрение заявки) ничего не предшествует, следовательно, она является первым блоком, который нужно нарисовать. Далее, отметим, что операции В, С, и D (планы строительства, изучение трафика и наличия рынка услуг) предшествуют операции А. Мы рисуем три стрелки и соединяем их с операциями В, С, и D. Этот сегмент показывает руководителю проекта, что операция А должна быть завершена до начала операций В, С и D. После завершения А, операции В, С, и D могут при желании проходить параллельно. Рис. 6-3 показывает сеть полностью со всеми операциями. Рис. 6-3. Полный сетевой график разработки бизнес-центра Оценка начала и окончания работ с помощью сетевого графика К этому моменту сетевой график проекта дает нам графическое отображение всех операций проекта, их последовательность и зависимость. Эта информация представляет огромную ценность для всех руководителей проекта. Однако оценка продолжительности каждой операции еще больше повысит ценность системы. Реальный план проекта и сетевой график требуют надежной оценки времени всех операций проекта. Внесение времени в сетевой график позволяет оценить продолжительность осуществления проекта. Когда операции могут или должны начаться, когда должны быть в наличии те или иные ресурсы, какие операции могут быть отложены, каково расчетное время завершения проекта — все эти показатели можно определить с помощью времени. Оценка времени каждой операции требует ранней оценки необходимых материальных, трудовых и финансовых ресурсов. По существу, сетевой график проекта с оценкой продолжительности операций связывает в систему планирование, составление расписания и контроль проектов. Процесс расчета параметров сетевого графика Сетевой график проекта располагает операции в надлежащей последовательности для расчета времени начала и окончания операции. Оценка продолжительности операции проводится на основе затрат времени, требуемого для решения всех задач, составляющих набор работ операции. С помощью нескольких простых расчетов менеджер проекта может выполнить прямой и обратный анализ сетевого графика. Этот анализ даст ответы на следующие вопросы: Прямой анализ — Определение ранних сроков начала операций 1. Как скоро может начаться операция? (ранний старт — ES) 2. Как скоро она может закончиться? (ранний финиш— EF) 3. Как скоро может быть завершен проект в целом? (предполагаемое время— ТЕ) Обратный анализ — Определение поздних сроков завершения операций 1. Каковы самые поздние сроки начала операции? (позднее начало —LS) 2. Каковы самые поздние сроки завершения операции? (позднее окончание — LF) 3. Какие операции составляют критический путь (СР)? Это самый длинный путь, при задержке выполнения операций на этом пути задерживается выполнение проекта. 4. На какое время может быть задержано выполнение операции? (резерв времени — SL) Термины в скобках являются общепринятыми обозначениями и используются в большинстве книг по управлению проектами и в компьютерных программах. (Примечание английские термины можно посмотреть в Англо-русском словаре терминов управления проектами) Вставка 6-3 Характеристика процессов прямого и обратного анализа дается ниже. Прямой анализ — определение ранних сроков начала операций Процесс прямого анализа разворачивается от первых операций проекта, проходя по всем путям (цепочкам последовательных операций) сетевого графика до самой последней операции проекта. По мере продвижения по любому из путей производится добавление времени выполнения операций. Самый длинный путь показывает время завершения проекта в целом и называется критическим путем (СР). В табл. 6-2 представлено время операций в рабочих днях для проекта бизнес-центра. Таблица 6-2 . Информация для построения сетевого графика Операция Описание Предшествующая операция Время операции А Утверждение приложения Нет 5 В Планы конструирования А 15 С Изучение трафика А 10 D Проверка наличия службы А 5 Е Отчет персонала В, С 15 F Утверждение на комиссии В, С, D 10 G Ожидание работ F 170 Н Включение в работу Е, G 35 На рис. 6-4 показан сетевой график с оценкой продолжительности операций, которую вы можете видеть в блоке. Вставка Рисунок 6-4 Немного о форме предоставления информации. На схеме каждая работа представлена блоком, состоящим из 8 позиций. Структура информации приведена на рисунке. ES, ранний старт ID, номер работы EF, ранний финиш SL, резерв времени Описание работы LS, поздний старт Dur, длительность работы LF, поздний финиш Рис. 6-5. Структура представления информации в блоке Теперь понятно, что, например, операция А имеет продолжительность 5 дней, а операция G—170 рабочих дней. Поступательный путь начинается со времени начала проекта, которое обычно принимают равным нулю. (Календарное время для проекта может быть рассчитано позже на этапе планирования. Календарное время – это календарные даты исполнения работ.) В нашем примере, ранний срок начала первой операции (операция-А) это 0. Это время проставляется в верхнем левом углу блока операции А (рис. 6-5). Самое раннее окончание операции А это 5 (ES + Dur или 0 + 5 = 5). Далее мы видим, что операция А предшествует операциям B,C,D. Следовательно, самое раннее время начала этих операций — это момент завершения операции А, т.е. 5 рабочих дней. На рис. 6-5 можно видеть, что операции В,С и D могут начаться в момент завершения операции А, и поэтому все они имеют раннее начало (ES) 5. Вставка Рисунок 6-5 Используя формулу ES+ Dur= EF, находим раннее время завершения этих операций — В, С, D — (EF) будет, соответственно, 20, 15, и 10. Какое же тогда будет раннее время начала (ES) для операции Е, которая является операцией слияния? Это будет 15 или 20? Ответ — 20, так как все операции, непосредственно предшествующие операции Е (В и С) должны быть завершены до начала операции Е. Поскольку для завершения операции В требуется более продолжительное время, она и определяет раннее начало (ES) операции Е. Тот же процесс используется для определения ES для операции F. Ей пред шествуют операции В, С, и D. Операция В является определяющей для времени раннего окончания (EF), которой требуется больше времени (20 против 15 и 10), чем операциям (В, С, и D), непосредственно предшествующим операции F. Прямой анализ предполагает, что каждая операция начинается в тот момент, когда завершается последняя предшествующая ей операция. При расчете времени раннего начала операций в процессе прямого анализа необходимо помнить три вещи: 1 . Вы добавляете время операции на каждом шаге анализа (ES + Dur = EF) 2. Вы переносите раннее завершение (EF) предшествующей операции до следующей, у которой оно же становится временем раннего начала (ES), если только 3. Последующая операция не является операцией слияния. В этом случае вы выбираете самое большое по значению время раннего окончания (EF) среди всех непосредственно предшествующих операций. В нашем примере на рис. 6-5, EF для операции F (30) проводится до операции G, где становится ее ES (30). Мы видим, что операция Н является операцией слияния и, следовательно, необходимо найти самое большое по значению EF у непосредственно предшествующих ей операций (Е и G). В этом случае выбор происходит между временем EF 35 и 200; выбор ES операции Н 200 EF для операции Н (235) становится самым ранним расчетным временем (ТЕ), когда проект может быть завершен в целом при нормальных условиях. Таким образом, на все три вопроса, которые ставятся в процессе прямого анализа, были получены ответы, т.е. было рассчитано: • время раннего начала (ES) , • раннего окончания (EF) и • определена продолжительность проекта (ТЕ) в целом. Обратный анализ — определение поздних сроков завершения операций Обратный анализ начинается с самой последней операции сетевого графика. Каждый раз, выполняя шаг назад к началу сетевого графика, необходимо вычитать время рассматриваемой операции из общей продолжительности проекта в целом, с тем, чтобы определить сроки ее самого позднего возможного начала (LS) и окончания (LF) выполнения. За исходную временную точку при выполнении обратного анализа выбирается время позднего окончания самой последней операции проекта. У этой операции данное время совпадает с временем раннего окончания ее выполнения (EF) (или в случае нескольких завершающих операций, операции с самым большим (EF)). В некоторых случаях имеются установленные крайние сроки продолжительности проекта, тогда будут использоваться именно эти сроки. Предположим, что мы можем принять EF предполагаемого окончания проекта (ТЕ) равным 235 рабочим дням. LF для операции Н становится 235 рабочих дней (EF =LF) (см. рис. 6-6). Вставка Рисунок 6-6 Обратный анализ похож на прямой. Выполняя его, следует помнить три вещи: 1 . Вы вычитаете время операции на каждом шаге, начиная с послед ней операции проекта (LF — Dur = LS). 2. Вы переносите LS на предшествующую операцию и приравниваете ей LF к ней, если 3. Предшествующая операция не является операцией дробления; в противном случае вы выбираете наименьший LS из всех операций, которым данная операция дает начало, и приравниваете к этому значению ее LF. Давайте применим эти правила к нашему примеру с бизнес-центром. Начинаем с операции Н (включение в работу) и ее LF в 235 рабочих дней, LS для операции Н оказывается равным 200 рабочих дней (LF — Dur= = LS или 235 — 35 = 200). LS для операции Н становится LF для операций Е и G. LS для операций Е и G становится соответственно 185 (200— 15= 185) и 30 рабочих дней (200— 170 = 30). Далее, LS для операции G становится LF для операции F, и ее LS становится 20. Здесь мы видим, что операции В и С являются операциями дробления, которые связаны с операциями Е и F. Поздний финиш для операции В контролируется LS операций Е и F. LS для операции Е — 185 дней и для операции F — 20 дней. Идите по стрелке назад от операций Е и F к операции В. Отметим, что время LS для операций Е и F помещено в правый блок, и вы можете выбрать наименьшее время — 20 дней. Заключительная операция В может быть завершена за 20 дней; в противном случае выполнение операции F задержится, задержится и выполнение проекта. LF для операции С идентично операции В, поскольку она также определяет LS операций Е и F. Операция D просто получает свое позднее окончание (LF) от операции F. Вычислив LS (LF — Dur = LS) для операций В, С, D, мы можем определить LF для операции А, которая является операцией дробления. Вы видите, что окончание операции А определяется операцией В, которая является наименьшим LS для операций В,С и D. Так как LS для операции В составляет период времени 5, LF для операции А — 5, и ее LS — период времени — 0. Обратный анализ завершен, и сроки последней операции известны. Определение резервов времени После того, как были рассчитаны прямой путь и обратный путь, можно определить, какие операции могут задерживаться, вычислив резерв времени. Полный резерв (или полный простой или, колебание) операции представляет разницу между LS и ES (LS — ES = SL) или между LF и EF (LF — EF = SL). Например, полный резерв для операции С — 5 дней, для операции D — 10 дней и для операции G — 0 (см. рис. 4-9). Полный резерв показывает то время, на которое выполнение операции может задерживаться, не задерживая при этом выполнение общего срока проекта. Если происходит простой одной операции на пути, ES для цепочки всех последующих операций будет задержана, и их резерв времени сокращен. Использование полного резерва должно координироваться всеми участниками последующих операций цепочки. После вычисления резерва для каждой операции легко определить критический путь. Когда LF = EF для конечной операции проекта, критический путь можно определить, как те операции, у которых LF = EF или резерв времени = О (LF-EF = 0, или LS-ES = 0). На рис. 6-7 критический путь показан красными стрелками Отставание одной из этих операций, лежащих на критическом пути (операции А, В, F, G и Н) .приведет к отставанию в выполнении проекта на то же количество дней. Критические операции обычно составляют около 10% всех операций проекта. Поэтому руководители проектов пристально следят за тем, чтобы операции критического пути выполнялись по графику. Вставка Рисунок 6-7. Помимо понятия полного резерва существует понятие - свободный резерв. Операции со свободным резервом уникальны, так как выполнение операции может откладываться, без влияния на ES последующих операций. Т.е. это время, на которое может быть задержано завершение действия без ущерба для общих сроков проекта и времени начала последующих действий. Свободный резерв некоторой операции определяется, как разница между EF этой операции и ES последующей операции. Например, на сетевом графике бизнес-центра (рис. 6-7) операция Е имеет свободный резерв 165 рабочих дней (200 — 35= 165). Операции С и D также имеют свободный резерв, 5 и 10 дней соответственно. Привлекательность свободного простоя в том, что изменение сроков начала и завершения для операции со свободным простоем требует меньше координации с другими участниками проекта и дает руководителю проекта больше гибкости, чем при полном резерве. Как используются результаты прямого и обратного анализа сетевого графика Что означает для руководителя проекта резерв времени выполнения операции D в 10 дней? В данном конкретном случае это будет означать, что начало выполнения операции D может быть отложено на 10 дней. В широком смысле, менеджер проекта очень скоро поймет, что резерв важен, поскольку дает ему большую гибкость в распоряжении ограниченными ресурсами — персоналом и оборудованием, которые задействованы в нескольких параллельных операциях. Знание сроков выполнения операций ES, LS, EF и LF также весьма ценно для планирования, составления расписания и контроля на всех этапах проекта. ES и LF показывают менеджеру проекта временной интервал, в течение которого операция должна быть завершена. Например, операция Е должна быть выполнена в интервале 20—200 рабочих дней; операция может начаться на 20 и завершиться на 200 день. И наоборот, операция F (одобрение комиссии) должна начаться на 20-й день, иначе выполнение проекта задержится. Когда критический путь известен, то можно приступить к жесткому управлению ресурсами, выделяемыми для выполнения критических операций, и постараться не допустить ошибок, которые приведут к отставанию в общих сроках работ. Кроме того, если по каким-то причинам требуется ускорить выполнение проекта, можно выбрать те операции или их комбинацию, которые обойдутся дешевле при сжатии проекта. Подобным же образом, если критический путь растягивается, то наверстать время можно за счет ускорения наименее дорогих операций. Если имеются другие пути с очень маленьким простоем, то может быть, также необходимо сократить операции этих путей. Вставка 6_4 Вот некоторые комментарии ветеранов управления проектами относительно значения критического пути для управления проектами. "Я всегда стараюсь, когда это только возможно, выделить моих лучших людей на критические операции или на те операции, которые могут стать критическими" "Я уделяю дополнительное внимание при оценке риска выявлению тех рис ков, которые могут оказать прямое или косвенное влияние на критический путь, когда некритические операции выполняются столь поздно, что становятся критическими. Когда у меня есть деньги, которые можно использовать на сокращение рис ков, они обычно идут на критические задачи" "У меня нет времени контролировать все операции крупного проекта, но я всегда поддерживаю связь с теми, кто работает с критическими операциями. Когда у меня есть время, я встречаюсь именно с ними, чтобы узнать из первых рук, как идут дела. Удивительно, насколько больше я могу узнать из бесед с рядовыми членами организации и по выражению их лиц — гораздо больше, чем из отчетов" "Когда мне звонят другие менеджеры и просят дать им на время людей или оборудование, я намного щедрее, когда это связано с ресурсами на некритических операциях. Например, если какому-то руководителю проекта требуется инженер-электрик, который задействован на операции с 5-дневным простоем, я с удовольствием отдам его на два-три дня" "Наиболее очевидной причиной значения критического пути является то, что эти операции влияют на время завершения проекта. Если мне вдруг позвонят сверху и скажут, что необходимо завершить проект на две недели раньше запланированного времени, то критический путь будет там, где я запланировал сверхурочную работу и использовал дополнительные ресурсы, чтобы выполнить проект быстрее. Точно так же, если график проекта начинает буксовать, это тоже критическая ситуация, на которой я должен сосредоточить внимание, чтобы снова войти в график" Уровень детализации операций Несколько слов об уровне детализации операций. Распределение работ и средств в привязке к временной шкале требует четкого определения операций, из которых состоит сетевой график проекта. Обычно операция представляет одну или несколько задач из одного набора работ. Уровень детализации описания зависит от того, сколько задач вы включили в каждую операцию. В некоторых случаях объем информации может оказаться настолько большим, что приведет к увеличению накладных расходов. Руководители небольших проектов научились уменьшать уровень детализации описания, так как сделать это их заставляют жесткие ограничения по тем возможностям, которыми они располагают. Большие же фирмы, будучи менее щепетильными в отношении накладных расходов, предпочитают больший уровень детализации описаний операций проектов. Однако даже они признают, что это связано с существенными дополнительными затратами. Небольшие проекты В малых проектах, которые строго контролируются и где участники четко понимают, что они часть команды, можно сократить уровень подробных описаний благодаря большему вниманию на стадии выполнения. Упор при этом, как правило, делается на работе, по которой предстоит от читываться. При этом используется упрощенная матрица распределения работ (матрица ответственности) (см. рис. 6-8). Набор работ автоматически становится операцией, выполнение которой возлагается на одно из подразделений организации. Подразделение /сотрудник Технический отдел О С С С О Галкин У У Палкин У У С С Чалкин О У У Малкин С О У Залкинд О С Отдел технической документации О О С Работы Ситсемные спецификации Программирование Интерфейс Формы Руководство пользователя Обучение персонала Тестирование О – ответственный за работу У – участвует в работе С – согласовывает требования к работе Рис. 6-8…Матрица ответственности Однако, если продолжительность операции превышает 5 рабочих дней, то становится необходим четкий план контрольных точек через более короткие интервалы времени. Такой подход возможен для малых проектов, где координация достаточно легко осуществима. Диаграмма Ганта Календарный план более наглядно можно представить в виде линейных диаграмм, которые также называют полосовыми (столбиковыми) диаграммами или диаграммами Ганта (в честь Генри Ганта, впервые использовавшего их для этих целей в начале 20 века). С помощью диаграмм Ганта удобно представлять и осмысливать связь самых разных мероприятий во времени. Кроме того, их можно использовать для составления реального и планового хода работ, для наглядного представления информации, содержащейся в сетевых графиках. На рис. 6-9 приведена диаграмма Ганта для проекта, реализуемого рекламным агентством «Кингфишер» (рекламное агентство готовит для клиента рекламную публикацию в журнале). Рис. 6-9 Диаграмма Ганта для рекламного агентства Управление риском Тема 4. Организация управления проектами В этой лекции рассматриваются три различные организационные структуры, задействованные в управлении проектами: функциональная организация, собственно управленческие команды и матричная структура. В этой лекции также обсуждаются преимущества и недостатки каждой из этих структур, а также факторы, диктующие фирме предпочтения одной формы перед другими и выбор наиболее подходящей для конкретных условий формы. Выберет ли фирма для работы над проектом традиционную функциональную организацию или независимые проектные команды, или какую-либо форму матричной организации — это только часть дела. Каждый, кто работал в нескольких организациях, понимает, что имеются существенные различия в подходах к управлению проектами в разных фирмах с одинаковыми структурами. Многие исследователи объясняют такие отличия разной культурой организации. Культура организации является отражением «личности» организации. Как каждый человек имеет индивидуальные особенности, так и каждая организация имеет индивидуальную культуру. О культуре организации и ее влиянии на процесс организации и управления проектами также будет рассказано в этой лекции. Основные типы организационных структур. Система управления проектами обеспечивает запуск и разработку проектов организацией-учредителем. Хорошая система умело сочетает потребности, как организации-учредителя, так и проекта через организацию взаимодействия между проектом и организацией-учредителем путем определения полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу. Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектами и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные организации. Это связано с тем, что, во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением, а большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты же по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде. Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов. Например, проект разработки нового продукта наверняка потребует участия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финансов. Однако большинство организаций структурированы по отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по дизайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что различные группы специалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их «интеграции» и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределяются иерархически по функциональным линиям. А так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить основного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно. В практике не существует идеальных организационных структур для управления проектами. Тем не менее, есть несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных, адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях. К основным организационным формам относятся следующие структуры: • функциональная • проектная (иногда говорят, что это функциональная организация, созданная для реализации одного проекта) • матричная Функциональная структура Одним из подходов к организации проектов является простое управление ими в рамках существующей функциональной иерархии организации. Когда принимается решение о разработке проекта, работа над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта В функциональной структуре управление осуществляется через линейного менеджера и подчиненных ему руководителей подразделений, которые отвечают за определенные функции в организации. При управлении проектами в рамках такой структуры назначаются один или несколько координаторов проектов, которые обеспечивают связь и взаимодействие между функциональными подразделениями. Координаторы могут быть подчинены руководителям разных уровней, а работы над проектами координируют совместно с линейными менеджерами. При такой схеме влияние координатора на решение задач проекта ограничено, так как он часто не принимает участие в управлении работами по проекту напрямую. Вот как выглядит схема такой организации. На схеме затененными прямоугольниками выделены сотрудники, вовлеченные в проект. Вставка презентации файл Лекция_3_1.ppt Координация осуществляется по обычным управленческим каналам. Например, фирма, производящая инструменты, принимает решение диверсифицировать линию продукции путем выпуска инструментов для левшей. Верхний уровень управления принимает решение о разработке проекта, и различные сегменты проекта направляются на проработку в соответствующие отделы. Отдел промышленного дизайна отвечает за внесение изменений в спецификации, так, чтобы инструменты были удобны для левшей. Производственный отдел отвечает за разработку способов производства новых инструментов в соответствии с новыми спецификациями. Отдел маркетинга отвечает за оценку спроса и стоимости, а также ищет рынки сбыта. Проектом в целом будут руководить в рамках обычной иерархии, причем проект будет одной из частей работы верхнего уровня управления. Также функциональная организация обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доминирующую роль в разработке проекта или особо заинтересована в успехе проекта. В этих условиях менеджер верхнего уровня становится ответственным за координацию проекта в целом. Например, переводом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий верхнего уровня из административно-хозяйственного отдела. Или же проектом, занимающимся обновлением и усовершенствованием информационной системы управления, будет заниматься отдел информационных систем. В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполняться конкретным отделом, и координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам. Существуют как преимущества, так и недостатки использования существующих функциональных структур для разработки и руководства проектами. Главными преимуществами являются следующие: 1. Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений. 2. Персонал используется максимально гибко. Нужные специалисты из различных функциональных отделов получают задания по работе над проектом на время его разработки, по окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отделах. Поскольку в каждом функциональном отделе достаточно много технических специалистов, людей достаточно легко подключать к работе над различными проектами. 3. Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть особо детальному и тщательному изучению специалистами. 4. Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом. Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но их функциональная область является для них профессиональным домом и центром их профессионального и служебного роста. Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существующей функциональной структуры, имеются и недостатки. Они особенно сильно проявляются, если масштаб проекта велик, и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им. 1. У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполнением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в то время как отдел эксплуатации оборудования считает его второстепенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут дожидаться, пока их коллеги из другого отдела закончат свою часть работы 2. Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций. Более того, существует тенденция к частичной оптимизации проекта, когда соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом. 3. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объяснимо более длительной реакцией на управляющее воздействие — информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого, обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу, по мере того как специалисты понимают, что к этому их вынуждают результаты работы их коллег. 4. Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом. Более того, так как функциональные специалисты работают только над одним сегментом проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют. Организация проектов по принципу независимых команд (проектная) На другом конце спектра структур управления проектом находятся независимые проектные команды. Эти команды действуют независимо от основной структуры управления. Как правило, управляющий проектом должен сформировать основную, ключевую, группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день. Управляющий проектом набирает необходимый персонал как внутри, так и за пределами организации. Команда (см. рисунок) физически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта. Вставка презентации файл Лекция_3_2.ppt Взаимодействие между основной организацией и проектными командами может варьироваться. В некоторых случаях основная организация устанавливает процедуры административного и финансового контроля над проектом. В других случаях фирмы дают управляющему проектом максимальную свободу выполнить проект при выделении необходимых ресурсов. И «Apple», и IBM использовали данный подход для разработки своих новых линий персональных компьютеров в 1980 г. В корпорации Apple команда разработчиков компьютеров «Макинтош» была вообще изолирована в отдельное задание, подальше от шума и вмешательства корпорации, и получила главную установку разработать новейший компьютер, и как можно быстрее. И наконец, некоторые организации экспериментируют с самоуправляемыми проектными командами без формального управляющего проектом. В случае организаций, где проекты являются доминирующей формой бизнеса, таких, как строительные фирмы, консалтинговые фирмы, киностудии, вся организация поддерживает проектные команды. Вместо одного-двух специальных проектов организация состоит из групп квазинезависимых команд, работающих над конкретными проектами. Основная задача традиционных функциональных организаций состоит в оказании помощи и поддержки проектным командам. Например, отдел маркетинга занимается развитием нового бизнеса, который даст новые проекты, а отдел управления персоналом и трудовыми ресурсами отвечает за решение разнообразных вопросов, связанных с персоналом, наймом и подготовкой новых работников. В литературе такой тип организации называют формой организации проектного типа, графически он представлен на рис. 8- Как и в случае функциональной организации, независимые проектные команды имеют свои сильные и слабые стороны. К сильным сторонам можно отнести следующие: 1. Это относительно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям. У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, функциональная организация сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее. 2. Эта система, в отличие от функционального подхода, концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом. И хотя управляющий проектом подотчетен управляющим верхнего уровня основной организации, у него имеется независимая команда, единственной функцией которой является работа над проектом. 3. Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты. Возможно, основная причина этого в том, что члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей. Более того, в такой системе реакция на принятое управляющее решение наступает гораздо быстрее, так как информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии. 4. В проектной команде существует высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект. 5. При том, что проектной команде выделяют необходимые ресурсы, имеет место высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются опитмизировать проект целиком, а не только те его участки, где они являются экспертами. Во многих случаях независимая команда является оптимальным решением для организации управления проектом. Однако слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации: 1. Создание автономных проектных команд дорого. Создается не только новая управленческая должность (управляющий проектом), но и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек. 2. Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации (см. Случай из практики). Возникает сильное противопоставление «мы-они» между проектной командой и основной организацией. Это противопоставление может не только затруднить соединение отдельных проектных результатов в единое целое, но и возвращение членов проектных команд в их функциональные отделы после завершения работы над проектом. 3. Создание автономных команд мешает профессиональному разрешению проблем, так как оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться с их коллегами из функциональных отделов, синдром «мы-они» и тот факт, что такие консультации формально не санкционированы организацией, препятствуют подобным контактам. 4. Назначение штата персонала на выполнение проекта создает проблему, что с ним делать после завершения работы. Если нет других проектов, то возникают проблемы с обратным переводом специалистов в функциональные отделы, вызванные их долгим отсутствием и необходимостью вникать во все произошедшее, во все новинки и нововведения в их функциональной области Организация проектов в матричной организации Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента «накладывается» на обычную функциональную иерархию. В матричной структуре существуют два канала управления — по функциональным линиям и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами. Компании применяют эту очень маневренную схему управления самыми различными способами. Некоторые организации разворачивают временные матричные структуры для разработки конкретных проектов, в других организациях «матрица» может быть постоянной. Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями. Теоретически матричный подход обеспечивает двойное внимание сразу к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом, как по принципу независимых команд, так и по функциональному принципу. Это можно четко видеть в таблице 2-1, где представлено отношение функциональных управляющих и управляющих проектами к ключевым проектным вопросам. В принципе каждое проектное решение и каждая операция должны обговариваться. Управляющий проектом отвечает за интеграцию функциональной информации и контроль за выполнением проекта. Функциональные управляющие отвечают за контроль функционального вклада в проект. Таблица 3-1. РАЗДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ МЕЖДУ МЕНЕДЖЕРОМ ПРОЕКТА И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ МЕНЕДЖЕРОМ В МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЕ Менеджер проекта Обсуждаемые вопросы Функциональный менеджер Что нужно сделать Кто будет работать над заданием? Как будет выполняться задание? Когда нужно выполнить задание? Где будет выполняться задание? Сколько денег выделено на выполнение задания Почему надо выполнять задание? Как работа над проектом повлияет на обычную функциональную работу? Насколько хорошо был выполнен проект в целом? Удовлетворительно ли выполнено задание? Насколько хорошо был использован функциональный вклад? Различные матричные формы Существуют различные виды матричных систем в зависимости от способа и глубины разграничения полномочий менеджеров проекта и функциональных управляющих. Слабая, легкая или функциональная матрица — так называют матрицы, где баланс полномочий сдвинут в сторону функциональных менеджеров. Вставка презентации файл Лекция_3_3.ppt Сбалансированная, или средневзвешенная матрица, — это традиционная матричная структура. Вставка презентации файл Лекция_3_4.ppt Сильная, тяжелая или проектная матрица — это система, в которой баланс полномочий на стороне управляющего проектом. Вставка презентации файл Лекция_3_5.ppt Относительная разница в полномочиях между функциональными управляющими и управляющими проектами находит отражение в ряде взаимосвязанных параметров. Одним из таких параметров является уровень подотчетности. Управляющий проектом, подчиняющийся непосредственно генеральному директору, имеет больше полномочий, чем менеджер по маркетингу, который подотчетен, например, вице-президенту по маркетингу. Управляющий проектом оказывает значительно большее влияние на участников проекта, если они работают в его офисе, нежели когда они выполняют свою работу над проектом в своих функциональных офисах. Аналогично количество персонала, занятого на постоянной работе по проекту, также играет существенную роль. Итак, независимо от того, является ли матрица слабой или сильной, функциональной или проектной, ее структура определяется уровнем полномочий управляющего проектом по отношению к работникам команды проекта. Полномочия могут быть определены неформально, через оценку способностей менеджеров убеждать и очевидную важность проекта, или формально через документально оформленные полномочия управляющего проектом. Вот краткое описание трех типов матриц: Функциональная матрица — эта форма сходна с функциональным подходом за исключением того, что есть формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом проекта. Управляющий проектом распределяет обязанности работников и составляет графики и контрольные перечни, собирает информацию о статусе работы и способствует выполнению проекта. Управляющий проектом имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять и определяет сроки ее выполнения. Сбалансированная матрица — классический тип, когда управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие — за то, как это будет сделано. Более конкретно, управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей знаний, составляет графики и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом. Совмещение «что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и операционных решений. Проектная матрица — эта форма старается создать «ощущение» проектной команды в матричной среде. Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу и назначение функционального персонала. Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свои рекомендации, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального управляющего может играть роль «субподрядчика» для проекта, в таком случае они больше контролируют специализированную работу. Например, разработка новых серий портативных компьютеров может потребовать привлечения специалистов других служб к работе внутри структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами. Когда спецификации определены, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источник питания) может быть возложена на соответствующие функциональные группы. В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разработчиков проекта. Это прерогатива только функционального управляющего. В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функциональному управляющему, который и несет ответственность за формальную оценку работы отдельных служащих. Иногда компании хвастаются, что они используют сильную, ориентированную на проект матрицу, хотя при внимательном рассмотрении оказывается, что управляющие проектом принимают незначительное участие в оценке деятельности персонала и его стимулировании. Матричная структура управления и вообще, и в частности имеет уникальные слабые и сильные стороны. Можно, прежде всего, отметить следующие преимущества матричных структур: 1. Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды. 2. Более сильный акцент на проект обеспечивается через формальное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях. 3. Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд, специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами. 4. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. В других случаях руководителем может быть функциональный управляющий. Сильные стороны матричной структуры значительны. К сожалению, потенциальные слабые стороны тоже. Во многом это происходит из-за того, что матричная структура более сложна, и появление множества руководителей является радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии: 1. Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, которые приносят в проект компетентность и видение. Такая напряженность считается необходимым механизмом достижения надлежащего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту. При всем благородстве намерений эффект иногда аналогичен открыванию «ящика Пандоры». Закономерный конфликт может выплеснуться на более личный уровень, являясь результатом противоречий в интересах, распорядке работы и системах отчетности. Дискуссии могут превратиться в перепалки, лишь усугубляющие неприязнь вовлеченных в них управляющих. 2. Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям, чревата конфликтами и конкурентной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба может развернуться между управляющими проектами, которые в первую очередь беспокоятся за свой проект. 3. Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия. У разработчиков проекта, по меньшей мере, два руководителя — непосредственный функциональный управляющий и управляющий (один или несколько) проектом. Работа в матричной системе может быть исключительно напряженной и приводить к стрессам. Представьте себе, каково работать, когда три разных менеджера дают вам три взаимоисключающих указания. 4. Теоретически присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласованиях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице. При рассмотрении трех вариантов матричной организации мы видим, что преимущества и недостатки не всегда типичны для всех трех разновидностей. Проектная матрица вероятнее всего усилит проектную интеграцию, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улучшит контроль за проектными операциями и затратами. С другой стороны, может пострадать техническое качество, так как функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И, наконец, может возникать автономная самозваная команда, так как у членов проектной команды часто возникает чувство принадлежности именно к этой команде. Функциональная матрица, скорее всего, улучшит техническое качество работ, а также даст лучшую систему улаживания противоречий между проектами, так как функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над разными проектами. Проблема состоит в том, что функциональный контроль часто осуществляется за счет слабой проектной интеграции. Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень крупная система, и ее трудно создать и трудно ею управлять, и она, очевидно, может не выдержать многие проблемы, связанные с матричным подходом. Выбор подходящей структуры управления проектом Менеджеры все больше убеждаются на собственном опыте, что успех проекта прямо связан со степенью независимости, самостоятельности и полномочий, которыми обладают управляющие проектом. Однако большая часть этих исследований основывается на том, что лучше для управления конкретными проектами. Важно помнить, что было заявлено в начале главы — лучшей системой управления является та, в которой потребности проекта сочетаются с потребностями основной организации. Некоторые структурные управления, способствуя успеху конкретного проекта, могут при этом наносить ущерб другим организационным целям. Большинство экспертов согласится, что наиболее простым и наиболее эффективным способом организации проекта является создание независимой проектной команды на постоянной основе. Однако использование этого метода для выполнения проекта может не лучшим образом повлиять на организацию в целом, если у нее будут отбирать основной персонал, если возникнет враждебность между организацией и проектными командами и если это помешает возвращению проектного персонала в основные подразделения после окончания работы над проектом. При выборе между независимыми проектными командами и матричной структурой нужно учесть ряд факторов. И все же мы уверены, что решение в итоге зависит от необходимости найти компромисс между простотой, скоростью и концентрацией внимания на постоянной проектной команде с одной стороны и гибкостью и эффективностью использования ресурсов с другой. Как говорилось ранее, специалисты в области управления проектами едины во мнении, что нет более быстрого способа разработать проект, чем из необходимых специалистов сформировать независимую проектную команду, которая сосредоточится только на работе над проектом. Давайте также вспомним, что матричные структуры возникли из-за необходимости совместно пользоваться ресурсами одновременно для выполнения многочисленных проектов и для выполнения функциональных обязанностей, при одновременном создании полномочного руководства проектом. Для организаций, которые с точки зрения финансов не могут позволить себе «привязать» необходимый персонал к отдельным проектам, подойдет матричная структура. Конечно, матричной структурой труднее управлять, она создает двойную структуру управления, которая может вносить неопределенность в работу основной организации. И хотя независимые проектные команды обходятся дороже, они действуют независимо и, следовательно, не подрывают работу основной организации. Говоря о структурах управления проектами, нужно заметить, что это не всегда вопрос «или—или». Многие фирмы, занимающиеся именно управлением проектами, используют проектные команды для специальных проектов, а матричная структура используется для большинства других проектов. Каждая организация, как правило, вырабатывает свой собственный подход к управлению проектами, используя при этом различные комбинации описанных выше организационных форм. Как же выбрать организационную структуру, наиболее отвечающую целям и условиям осуществления проекта? При решении этой задачи может помочь сравнительные характеристики организационных структур, приведенные в таблице 3-2. Таблица 3-2. Критерии выбора Функциональная Матричная Проектная Степень неопределенности условий реализации проекта Низкая Высокая Высокая Технология проекта Стандартная Сложная Новая Сложность проекта Низкая Средняя Высокая Сложность проекта Короткая Средняя Большая Масштаб проекта Малый Средний Крупный Важность проекта Не очень важный Средней важности Очень важный Взаимозависимость между отдельными частями проекта Низкая Средняя Высокая Критичность фактора времени (обязательства по срокам завершения работ) Низкая Средняя Высокая Взаимосвязь и взаимозависимость проекта от организаций более высокого уровня Высокая Средняя Низкая ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Многие специалисты по управлению проектами, отмечают, что существует сильная зависимость между структурой управления проектом, организационной культурой и успехом проекта. Мы видели, что организации успешно справляются с управлением проектами в рамках традиционной функциональной организации потому, что культура способствует кросс-функциональной интеграции. Мы также видели, как разваливаются матричные структуры из-за того, что культура организации не способствует разграничению полномочий между управляющими проектами и функциональными управляющими. Мы также видели, что компании предпочитают полагаться на независимые проектные команды, так как их доминирующая культура не допускает нововведений, необходимых для успеха. Что же такое организационная культура! Каждый, кто бывал за границей, сталкивался с феноменом другой культуры. Архитектура не такая, как дома. Пища другая, да и завтракают, обедают и ужинают в другое время. Одеваются по-другому. Часто говорят на другом языке. За этими явными отличиями иностранец, вероятно, разглядит очень тонкое, но значительное отличие в манере общаться и проводить время. Организационные культуры в разных странах во многом схожи, хотя это не так четко выражено. Подумайте о различиях в организации, одежде, темпе работы, тоне общения в банке, универмаге, поликлинике. Точно так же все, кто работал в нескольких организациях, сталкивались со значительными различиями в нормах поведения, ценностях и традициях разных организаций. Организационная культура — это система общих норм поведения, образа мысли, ценностей, мнений, которые объединяют людей и таким образом создают общие понятия. Эта система проявляется в традициях, нормах поведения и привычках, которые иллюстрируют ценности и образ мысли. Культура отражает сущность организации и, аналогично сущности человека, дает нам возможность прогнозировать отношение и поведение членов организации. Культура — это один из определяющих аспектов организации, который отличает одну организацию от других, хотя бы и работающих в той же отрасли. В результате исследований были сформулированы 10 основных характеристик, которые в совокупности составляют и объясняют сущность культуры организации: 1. Принадлежность к организации — до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом. 2. Акцент на команду — в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных работников. 3. Фокус управления — в какой степени в управленческих решениях учитывается то, какое влияние результаты работы оказывают на работников организации. 4. Структурная интеграция — в какой степени отделы организации нацелены на работу в скоординированном режиме. 5. Контроль — до какой степени для контроля за поведением людей используются установленные правила, политика и непосредственное руководство. 6. Толерантность к риску — в какой мере поощряется агрессивность рабочих, отсутствие страха перед новым и стремление к риску. 7. Критерии поощрения — в какой степени материальные и моральные стимулы, такие, как продвижение по службе, повышение зарплаты, привязаны к результатам работы исполнителей, а не таким факторам, как стаж работы, фаворитизм, благосклонность и другим, не имеющим ничего общего с реальной работой. 8. Толерантность к конфликтам — в какой степени работников поощряют открыто высказывать критику и разрешать конфликты. 9. Ориентация на средства или цели — в какой степени управление обращает больше внимания на результаты труда, а не на методы и процессы, использованные для достижения этих результатов. 10. Фокус открытых систем — в какой степени организация отслеживает изменения во внешней среде и реагирует на них. Все эти характеристики существуют в совокупности. Оценка организации по этим 10 характеристикам дает целостную картину культуры организации. Эта картина дает членам организации общее понимание организации того, как люди работают в ней и как они должны себя вести. Организационная культура выполняет несколько важных функций. Она дает работникам «чувство» принадлежности к организации. Чем четче выражены идеи и ценности, тем сильнее люди отождествляют себя с организацией и чувствуют себя ее неотъемлемой частью. Принадлежность создает приверженность организации и причины, почему работники отдают ей столько сил и сохраняют верность. Вторая важная функция заключается в том, что культура помогает узаконить систему управления в организации. Культура позволяет уточнить полномочия и объяснить, почему тот или иной человек имеет те или иные полномочия и почему эти полномочия необходимо признавать. Более того, через легенды, истории и символы культура помогает людям примирить несоответствия между идеальным и реальным поведением. Что еще более важно, организационная культура уточняет и укрепляет нормы поведения. Она помогает определить, какое поведение допустимо, а какое — нет. Эти нормы имеют широкий диапазон от стиля одежды и продолжительности рабочего дня с одной стороны до права оспаривать решения начальства и возможности сотрудничества с другими отделами с другой. То есть, культура помогает поддерживать общественный порядок в организации. Если бы работники организации не разделяли мнений, ценностей, подходов, был бы хаос. Традиции, нормы и идеалы, подкрепленные культурой организации, обеспечивают стабильность и предсказуемость поведения, необходимые для эффективной организации. Хотя после наших рассуждений у читателя может возникнуть впечатление, что культура оказывает доминирующее влияние на организацию, мы должны сказать, что это не так. «Сильной» или «прочной» называется такая культура, при которой базовые ценности и традиции организации исповедуются и принимаются всеми членами организации. Собственно «слабой» или «непрочной» считается та культура, с ценностями и традициями которой согласны далеко не все члены коллектива. Даже в рамках самой сильной организационной культуры наверняка существуют субкультуры. Достаточно часто нормы, ценности и традиции возникают в конкретных профессиональных областях, таких, как маркетинг, финансы или продажи, эксплуатация оборудования. Аналогично этому в организациях могут возникнуть субкультуры, отражающие иную систему ценностей, мнений и традиций, зачастую противоречащих культуре, поддерживаемой топ-менеджментом. Сила и притягательность субкультур влияет на силу организационной культуры в целом и на поведение и реакции членов организации. Не претендуя на то, чтобы быть исчерпывающим, следующий перечень объясняет нормы, традиции и ценности организации: 1. Изучение физических характеристик организации. Как выглядит здание организации с архитектурной точки зрения? О чем свидетельствует создаваемый имидж? Отличается ли он от других зданий? Одинаково ли качество зданий и офисов для всех служащих? Или же в современных зданиях и более шикарных офисах размещается высший управленческий персонал и менеджеры какого-то определенного отдела? Каковы традиции относительно стиля одежды? Какие символы используются для обозначения полномочий и статуса работника в организации? Все эти физические характеристики могут пролить свет на то, кто обладает реальной властью в организации, на степень внутренней дифференциации и на то, насколько формальна организация в ведении своего бизнеса. 2. Чтение документов организации. Ознакомьтесь с годовыми отчетами, формулировками целей, пресс-релизами и внутренними бюллетенями. О чем они? Что в них содержится? Какие принципы они исповедуют? Уделяется ли достаточное внимание в отчетах роли персонала организации и его работе или финансовым успехам фирмы? Каждый из этих двух подходов говорит о разной культуре. Если первый говорит о внимании к работникам, составляющим компанию, то второй — об ориентации на результаты работы. 3. Наблюдение за взаимодействием работников в организации. Каков тип — медленный и методичный или быстрый и спонтанный? Каковы традиции организации? Какие ценности они выражают? Встречи и совещания тоже дают немаловажную информацию. Кого на них приглашают? Кто выступает? К кому обращаются? Насколько откровенный ведется разговор? Выступают работники от лица и в интересах организации или только своего отдела? Чему уделяется основное внимание и в чем цель встреч и совещаний? Сколько времени уделяется различным вопросам? То, какие вопросы обсуждаются неоднократно и подолгу, является ключом к пониманию ценностей для организационной культуры. 4. Интерпретация историй и фольклора организации. И наконец, либо общаясь с работниками других организаций, либо из повседневного общения с сотрудниками, исследователь сможет глубже проникнуть в понимание культуры организации. Обратите особое внимание на истории и анекдоты, рассказываемые в организации; они часто дают достоверную информацию о важных сторонах культуры. Посмотрите, насколько похожи истории, рассказываемые разными работниками. Моменты, которым уделено особое внимание в неоднократно повторяемых историях, часто отражают важные для организационной культуры моменты. Например, многие истории, повторяемые в Versatec, дочерней компании Xerox, изготавливающей графические плоттеры для компьютеров, повествуют о яркой фигуре их сооснователя Ренна Зафиропулоса. Одна из историй гласит: первое, что сделал Ренн, когда компания была образована, — собрал команду руководителей высшего уровня у себя дома. Оба выходных дня они потратили на то, что вручную сделали красивый стол для конференций, за которым будут приниматься все решения. Этот стол должен был символизировать важность работы в коллективе и высокий уровень выполнения работы, то есть два важнейших качества культуры Versatec. Попробуйте из фольклора компании узнать о героях и злодеях. Что их фигуры говорят об идеалах культуры? Вернемся к примеру Versatec. Когда Xerox приобрел компанию, многие работники опасались, что неформальная «хорошо работаем — хорошо отдыхаем» культура Versatec будет подавлена бюрократией Xerox. Ренн вывел своих работников на качественно новый уровень работы, сказав им, что если они превзойдут ожидания Xerox, то их оставят в покое. И автономия так и осталась неизменным принципом культуры Versatec, хотя Ренн давным-давно ушел на пенсию. Важно также обратить пристальное внимание на подход к продвижению по службе и материальному стимулированию. Зависит ли продвижение по службе от достижений или от стажа и верности организации? Что, по мнению работников, является ключом к служебному росту, а что мешает или ведет к полному краху? Ответы на два последних вопроса дают четкое представление о качествах и поведении, которые ценятся и уважаются в организации, а также о культурных табу и нарушениях запрещенного поведения, способных подорвать карьеру. Например, один из управляющих проектом признался, что одному из его бывших коллег устроили жуткий нагоняй, когда он публично подверг сомнению правильность отчета по маркетингу. С тех пор управляющий проектом был чрезвычайно осторожен и лично обращался в отдел маркетинга каждый раз, когда у него возникали вопросы относительно правильности их данных. Используя все вышеупомянутые подходы, исследователь может оценить, насколько сильна культура организации и насколько важны субкультуры. Более того, можно определить, базируется ли культура организации на 10 характеристиках, упомянутых выше, и построить диаграмму культуры фирмы. Базируясь на диаграмме, можно сделать выводы о характерных традициях и нормах, которых необходимо придерживаться, а также о поведении и действиях, нарушающих устои. ЗНАЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Управляющие проектом должны уметь действовать в нескольких различных организационных культурах. Во-первых, им приходится взаимодействовать с культурой своей основной организации, а также с субкультурами различных отделов (маркетинга, бухучета). Во-вторых, им приходится взаимодействовать с организациями своих заказчиков или клиентов. И наконец, им приходится в разной степени взаимодействовать со множеством других организаций, связанных с проектом. Это такие организации, как поставщики, субподрядчики, консалтинговые фирмы, правительственные и юридические агентства, общины. Очевидно, что культуры этих организаций отличаются друг от друга и от культуры организации управляющего проектом. Управляющие проектом должны понимать и уметь разговаривать на том языке, который принят в культурной среде, в которой они оказались, они должны уметь разрабатывать стратегию, планы таким образом, чтобы их поняли и приняли. Ранее мы уже говорили, что есть сильная взаимосвязь между структурой управления проектом, культурой организации и успешным управлением проектом. Можно предположить, что одни аспекты культуры организации будут способствовать успешному управлению проектами, в то время как другие будут сдерживать эффективное управление или мешать ему. Одна из организаций, приближающаяся к идеалу, — это организация ЗМ, которая приобрела признание в связи с созданием культуры предпринимательства в рамках большой корпорации. Суть этой культуры можно выразить фразами, часто цитируемыми работниками ЗМ на протяжении всей истории существования этой организации: «Поощряйте работников чертить, думая совершенно о другом»; «Возьмите на работу хороших специалистов и оставьте их в покое»; «Если людей ограничивать, то получите баранов. Дайте им необходимое пространство». Независимость и свобода экспериментирования нашли отражение в «правиле 15%», которое поощряет технических работников тратить до 15% своего времени на проекты, выбранные по их собственной инициативе. Такая благоприятная культура способствовала тому, что ЗМ открыла 40 независимых производственных филиалов и производит более 60 000 тыс. наименований товаров. Управление проектными командами Эта лекция будет посвящена тем, от кого в огромной степени зависит результат проекта. В управлении проектом, вопреки распространенному мнению (особенно в среде российских "технарей") о ключевой роли компьютеров (сетевые графики и пр.), решающее значение уделяется иному: умению четко спланировать проект и организовать выполнение, грамотному использованию человеческого фактора: лидерству в проекте, умению организовать работу, умение подобрать, мотивировать и стимулировать команду проекта и других участников проекта, координированию их х деятельности, предупреждению и разрешению конфликтов. Именно личность менеджера проекта позволяет добиваться успеха в, казалось бы, безнадежной ситуации. Грамотное управление изменяет инвестиционную привлекательность предприятия в лучшую сторону. Следует отметить, что методология управления проектом опытному менеджеру помогает организовать эффективное управление, а начинающему - избежать грубых ошибок управления. Менеджер проекта Менеджер проекта - главная фигура в процессе управления проектом. Главная забота менеджера проекта заключается в том, чтобы проект достиг своих целей при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества. Эффективность работы менеджера проекта в значительной степени зависит от его опыта и личных качеств, причем в гораздо большей степени, чем для других руководящих сотрудников, за исключением, быть может, генерального менеджера. Способность эффективно работать в условиях относительно неструктурированных отношений с другими руководителями, приобретать авторитет и полномочия, объединять деятельность многих людей и должным образом разрешать конфликты имеет большое значение для успешной работы менеджера проекта. Ключевые личные качества Ниже перечислены ключевые личные качества наиболее преуспевающих менеджеров проекта: • гибкость и способность к адаптации; • инициативность и качества лидера; • настойчивость, уверенность в себе, умение убеждать, способность ясно выражать свои мысли; • честолюбие, активность, энергичность; • умение эффективно общаться и объединять усилия многих сотрудников; широкий круг личных интересов; уравновешенность, энтузиазм, воображение, непосредственность; • способность находить баланс между техническими решениями и временными, стоимостными и человеческими факторами; • организованность и дисциплина; • общий (не узкоспециализированный) подход; • возможность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю; • умение идентифицировать проблемы; • готовность принимать решения; • умение правильно распоряжаться своим временем. Навыки менеджера проекта Команда опытных профессионалов в области управления проектами разработала квалификационные требования к менеджеру проекта. Был сделан вывод, что "для успешного завершения проекта наиболее важны навыки интегрирования у менеджеров проекта". Наиболее важными и часто используемыми менеджером проекта навыками являются: • целостность мышления; • системный подход; • гибкость, способность к адаптации, широкий кругозор; • способность устанавливать и соблюдать баланс приоритетов; • умение взаимодействовать с различными культурами (микро- и макрокультурами). • навыки в области методов и средств управления проектом представляют собой классическую практическую деятельность по управлению проектами, которая описана как в данной работе, так и в другой литературе по управлению проектами. Эти навыки относятся к планированию, организации, мониторингу и контролю над проектом; • навыки работы с командой и персоналом включают общие навыки межличностных отношений, необходимые для руководства, коммуникации, координации, мотивации, а также для создания команды проекта; • технические (специализированные) навыки подразумевают инжиниринг, научную, экономическую, математическую и другую подготовку, относящуюся к конкретной области, в которой специализируется менеджер проекта; • основные навыки ведения бизнеса и управления. Эта область включает в себя общее понимание того, как функционирует бизнес или соответствующая отрасль промышленности, как осуществляется управление компаниями и другими организациями, а также знания об основных методах планирования, формирования бюджета, финансирования и управления организацией. Определенный минимальный уровень знаний и навыков в последних двух областях (технические навыки и навыки в области бизнеса и управления), необходим любому сотруднику, претендующему на должность менеджера проекта. Остальные три группы навыков (навыки работы с командой и персоналом, навыки в области методов и инструментов управления и интегративные навыки) зачастую приобретаются на практике. Определение этих пяти групп навыков может быть полезным при структурировании учебного материала, используемого при подготовке менеджеров проекта и их команд. Лидерство менеджера проекта Лидерство менеджера проекта освещается во многих источниках, и объемы курса не позволяют нам много говорить на эту тему. Следует лишь отметить один ключевой момент - менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Преуспевающие менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой - от характеристик проекта и его окружения. Оуэнс (Owens) пришел к следующим выводам в отношении лидерства в проекте и соответствующего поведения: • Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на некоторые обстоятельства и отличительные черты сотрудников. • Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определить факторы мотивации и планировать работы так, чтобы эти нужды удовлетворялись. • Межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний. • Умение принимать решения и навыки создания команды. Выработка решений при участии членов команды позволяет учесть нужды отдельных лиц, что обусловливает эффективность решений и укрепляет единство команды4. Источники кадров На должность менеджера проекта чаще всего назначают сотрудников других проектов, линейных руководителей, менеджеров и специалистов функциональных отделов (внутри или вне организации, ответственной за проект). Лучший источник кадров - зарекомендовавший себя с хорошей стороны персонал и менеджеры других, успешно завершенных проектов. Однако из-за постоянно возрастающего спроса на менеджеров проектов зачастую сложно найти такого менеджера, который завершил предыдущий проект ко времени начала нового. Иногда на должность менеджера проекта с полной занятостью назначается менеджер функционального подразделения. Если он был руководителем низшего или среднего звена, то среда проектов может оказаться для него совершенно незнакомой. В этом случае, если у менеджера нет соответствующих личных качеств, если он не получил достаточной подготовки и не заручился квалифицированной помощью, ему будет очень трудно выполнять свои обязанности. Часто на должность менеджера назначаются специалисты функциональных подразделений, и в этой роли они могут добиться значительных результатов. Наибольшая трудность, как правило, заключается в переходе от выполнения какой-либо работы к управлению работой других. Чтобы с максимальной эффективностью выполнять свои обязанности, специалисту в роли менеджера проекта необходимо отказаться от преследования только своих узкоспециальных целей, а выработать общий подход к проекту, который он ведет.. Выбор менеджера проекта Назначение одного лица на должность менеджера проекта не является односторонним процессом, осуществляемым генеральным менеджером или другим менеджером высшего звена. Кандидату нужно ясно и точно объяснить его обязанности и ответственность, а также описать сам проект; при этом претендент должен самостоятельно, без принуждения принять роль менеджера проекта или отказаться от нее. Кандидат на должность, вероятно, не станет эффективным менеджером проекта, если у него нет достаточной личной мотивации, вытекающей из перспектив и природы проекта. Необходимо приложить все усилия, чтобы выбрать на эту роль человека, который сможет с большой долей вероятности выполнять ее вплоть до самого завершения проекта. Как говорят некоторые специалисты, менеджером должен быть не столько "человек с титулом" сколько человек, который твердо намерен осуществить проект. При этом очень важно понимать, что в проекте должен быть один менеджер проекта, т.е. не должно быть проекта, у которого нет руководителя, точно так же, как, не должно быть проекта, у которого имеются два руководителя или некоторый комитет руководителей. Как правило, проекты, в которых не выполняется условие наличия одного менеджера проекта, обречены на неудачу. Оценка деятельности менеджеров проекта и карьерный рост Оценить деятельность менеджера проекта зачастую труднее, чем деятельность других менеджеров, из-за того, что на проект влияет множество факторов, которыми менеджер проекта не может управлять, а иногда даже и не имеет возможности контроля. Причиной успеха проекта необязательно служит одна лишь деятельность менеджера проекта. Точно так же и в неудаче проекта не всегда виноват менеджер проекта. В настоящее время в области управления проектами не разработаны формальные или системные методы оценки деятельности менеджера проекта, но очевидно, что результаты проекта являются существенным показателем такой оценки. Команда проекта», Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Магия и сила команд выражена в термине «синергизм», производном от греческого «синергос» — совместная работа. Следует помнить, что существуют как положительный, так и отрицательный синергизм. Лучше всего такого рода синергизм проявляется на спортивных площадках. Очень хорошо заметен негативный синергизм в игре команд, где игроки игнорируют своих товарищей, самостоятельно пытаясь осуществить прорывы, или когда два-три игрока опаздывают на свою половину поля и оставляют одного игрока против троих, совершающих быстрый прорыв. Команды с отрицательным синергизмом, как правило, терпят поражение, в то время как для победителей всегда характерен положительный синергизм. Хотя и менее явно, чем в спортивных играх, положительный и отрицательный синергизм проявляется в работе проектных команд. Вот перечень характеристик, присущих эффективным, командам с положительным синергизмом: 1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта. 2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи. 3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние. 4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. 5. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими. 6. Для того, чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания. 7. Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта. 8. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста. Эффективные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика и ниже показателей, заложенных в смету. Они связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества. Основные этапы жизненного цикла команды. Специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта. 1. Формирование На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер устанавливает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта. ). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы 2. Этап прирабатываемости участников (иногда называют "этап смятения") Этот этап отмечен высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство управляющего проектом становится признанным, и группа переходит на следующий этап. 3. Этап нормального функционирования К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, уже понимают, что от них требуется для достижения общей цели и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. На этом этапе группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать. Развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Этот этап обычно является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта. 4. Этап реорганизации На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как: изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов и т.п. 5. Этап расформирования команды По завершению проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы. В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей. Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается, и чаще всего далее уже не собирается в таком составе. Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды - 1,5 - 2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников. По количеству участников наиболее эффективными являются команды или группы, входящие в состав команд, численностью в 6 - 8 человек. В этой модели есть несколько важных моментов для управляющих проектными командами. Первый состоит в том, что управляющий проектом должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до этапа нормального функционирования Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Управляющие проектами считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Ситуационные факторы, влияющие на развитие команды Результаты ряда исследований показывают, что эффективные проектные команды лучше всего развиваются в следующих условиях: • В команде не более 10 человек. • Члены команды выражают желание работать в проектной команде. • Члены команды работают над проектом от начала и до конца. » Члены команды работают над проектом полный рабочий день. • Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие. • Члены команды подчиняются непосредственно управляющему проектом. • В команде есть специалисты во всех необходимых областях. • Проект представляет собой интересную задачу, которую хочется выполнить. • Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой. На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко. Например, для проекта могут потребоваться усилия более чем 10 работников; он вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд, в которых работает более 100 специалистов. Во многих организациях функциональные менеджеры или отделы кадров назначают работников в проектные команды практически без консультации с управляющим проектом. Для оптимизации использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости. В случае конкретного задания ни один из них не работает над проектом на постоянной основе. Члены команд часто подчиняются различным управляющим, и в некоторых случаях управляющий проектом никак не участвует в оценке труда своих работников и никак не влияет на их продвижение по службе. Ключевые функциональные отделы могут быть задействованы на протяжении не всей работы над проектом, а только на некоторых этапах. Не все проекты интересны. Трудно заинтересовать работников обычными проектами, такими, как, например, небольшая модификация продукта или обычный жилой дом. И, наконец, рабочие места членов команд часто раскиданы по различным офисам или даже зданиям корпорации, а в случае виртуальных проектов — по всему земному шару. Важно, чтобы управляющие проектами и члены команды осознавали ситуационные ограничения, в которых они действуют, и старались с ними справиться. Было бы наивным полагать, что все проектные команды имеют равные возможности превратиться в эффективную команду. При менее чем идеальных условиях это может быть всего лишь борьбой за выполнение проектных целей. Изобретательность, дисциплина, чувствительность к динамике команды необходимы для максимально эффективной работы команды. Роли в команде В своей книге “Команды руководителей — причины успехов и неудач” английский исследователь Мередит Белбин описал синдром, состоящий в том, что коллективы, состоящие из людей, каждый из которых обладает выдающимися способностями и блестящим умом, добиваются неожиданно слабых результатов. Группы, состоящие из менее ярких личностей, могут действовать гораздо более плодотворно, но лишь при условии, что роли в них распределены правильно. Белбин и его коллеги из Henley Management College выделили 9 устойчивых типов поведения, связанных с личностью человека и характеризующих его взаимоотношения с другими членами команды и его вклад в деятельность группы. Эти роли необходимы любому трудовому коллективу для успешной работы. Описание командных ролей, которые выделил М. Белбин 1. Руководитель или председатель(Chairperson). Черты: стабильный, доминантный, экстраверт. Руководитель — одна их тех ролей, которая легко вводит в заблуждение своим названием, так как на самом деле член команды может и не быть лидером в коллективе, однако он является наиболее подходящим руководителем для нее. Он — один из тех, кто руководит коллективом и координирует его достижения. Он известен своей работой, связанной с постановкой целей. Его ценность в том, что он дает развитие любой хорошей идее. Его подход - это дисциплина, обеспечиваемая его высокой самодисциплиной. Он часто обладает тем, что называют «харизма». Благодаря своей интуиции он знает, каким людям можно доверять, даже когда кажется, что человек не заслуживает доверия. Не завистлив. Он ясно видит слабые и сильные стороны членов коллектива, выполняющих свои обязанности. Направляет внимание людей на те области, в которых они больше всего преуспевают, и использует возможности совместной деятельность настолько, насколько это реально. Это значит, что он является тем, кто распределяет роли и определяет рабочие границы между сотрудниками а так же осуществляет функцию контроля, в частности, следит за тем, чтобы в работе не было пробелов. Он — человек, который разъясняет групповые цели и выносит их на повестку дня: отбирает проблемы (задачи), определяет их приоритеты, распределяет их между сотрудникам, однако не пытается доминировать в обсуждении. Его вклад заключается в придаче надлежащей формы вопросам, которые утверждены или предложены. Он слушает, суммирует предложения отдельных членов и формулирует групповое решение. 2. Организатор или навигатор (Shaper). Черты: Тревожный, доминантный, экстраверт. Если Руководитель - общественный лидер, то Организатор — лидер в решении проблем и задач. Организатор полон энергии, эмоционален, импульсивен и нетерпелив, иногда легко раним. Любит рисковать. Основная функция Организатора - придавать форму и находить применение решениям коллектива. Он всегда следит за направлением дискуссии и пытается объединить все идеи: стратегические и практические совместить в один выполнимый проект, который он постарается продвинуть вперед, настаивая на активных переговорах и действиях. Если собрать вместе незнакомых людей и дать им какое-то общее задание, рано или поздно окажется, что один человек говорит другим, что нужно делать, поторапливает нерадивых и распекает неумелых. Это и есть организатор. Организаторы ориентированы на достижение цели любой ценой. Они требуют неукоснительного и четкого выполнения указаний, не терпят возражений и отговорок, могут запросто обидеть человека. Организаторы бесстрашны и непреклонны, но склонны остро реагировать на поражения. С ними сложно иметь дело: они неуживчивы, заносчивы, раздражительны и нетерпеливы, почти всегда “на взводе”. Однако благодаря своей целеустремленности они способны преодолевать инерцию и добиваться успеха. Организаторы процветают в ситуациях, когда от группы требуются четкие согласованные действия. Однако уверенность в собственной непогрешимости и недоверие к людям могут сделать организатора главной причиной конфликтов в команде. Поэтому оптимальной для организатора является должность линейного менеджера, обеспечивающего бесперебойный производственный процесс и железную дисциплину, в то время как его начальник улаживает многочисленные конфликты между ним и подчиненными 3. Генератор идей (Plant). Черты: Доминантный, с самым высоким показателем интеллекта в команде. Генератор идей - ресурс оригинальных идей, предложений и планов. Его воображение развито сильнее, чем у других членов команды. С готовностью начинает изучать новые пути достижения цели, когда команда начинает «вязнуть», или вносит совершенно новое предложение в уже утвержденный план действий. Он больше имеет дело с общими, фундаментальными вопросами, нежели с деталями. Генератор идей — интроверт, но может быть внешне активным, если дело касается критики его идей. Критика членов команды обычно оформляет его необычные идеи в более ясные и реализуемые на практике. Недостаток Генератора идей состоит в том, что он так может увлечься творческим процессом, что может уйти в сторону от групповых целей и задач. Члены команды, способные предлагать новые идеи, нередко выглядят нелюдимыми чудаками. Это ярко выраженные индивидуалисты, чье мышление (а иногда и поведение) отличается большой оригинальностью. Для таких людей характерна прямота и честность в общении, порой переходящая в бестактность. Независимость мышления, пренебрежение общепринятыми правилами и отсутствие “дипломатических” навыков обычно препятствуют их продвижению по служебной лестнице. В большинстве случаев они не занимают высоких постов, а становятся техническими специалистами. Только непредвиденные обстоятельства, которые ставят организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию, могут привести генератора идей в высшее руководство организации. Поэтому генераторы идей чаще встречаются в новых, формирующихся компаниях, остро нуждающихся в нестандартных решениях. 4. Наблюдатель-оценщик или критик (Monitor Evaluator). Черты: Высокий коэффициент интеллекта, стабильный, интроверт. По складу характера он серьезный и не очень эмоциональный. Его вклад в работу команды основан на умеренности и беспристрастном анализе больше, чем на придумывании идей. Именно Поэтому, он предпочитает не вносить новые предложения, а пренебрежительность к членам команды, что снижает его популярность. Ему нужно больше времени на размышление, он беспристрастен и потому самый объективный в команде. Одним из его ценных навыков является ассимиляция, интерпретация и оценка больших объемов написанного материала, анализ проблем и оценка мнений и вкладов других членов команды. Как и генераторы идей, критики обладают высоким интеллектом и являются их постоянными оппонентами. Критикам присуща реалистичность, здравый смысл и врожденный иммунитет к энтузиазму. У коллег они часто вызывают раздражение своей обособленностью, холодностью и язвительностью. Они не стремятся проталкивать собственные идеи и не склонны увлекаться чужими. Роль критика в команде заключается в том, чтобы трезво анализировать чужие предложения и выдвигать контраргументы. Чем больше звучит предложений и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль критика. Отсутствие энтузиазма и увлеченности оборачивается важным достоинством критика для команды, поскольку обеспечивает беспристрастность его суждений. Идеальная территория для критика — это деятельность, в которой успех или неудача зависят от относительно небольшого количества важных решений. Критики нередко занимают важные стратегические посты в штаб-квартирах крупных компаний. Несмотря на то что личность критика не соответствует образу типичного “человека команды”, часто они очень органично вписываются в коллектив и чувствуют себя комфортно, особенно если их роль ясна им самим и окружающим 5. Работник –исполнитель (Company Worker). Черты: Стабильный и контролирующий. Работник компании - практический организатор. Он тот, кто преобразует общие решения и стратегии в конкретные и определенные задачи. Он придает групповым , планам реальную форму, отбирает цели и логически следует им. Так же, как и Руководитель, он имеет твердый характер. Он выделяется своей искренностью, честностью и доверием к коллегам. Его не так просто обескуражить, но для продуктивной работы ему нужна стабильная ситуация, к которой он постоянно стремится. Только внезапные изменения в установленном плане могут дезориентировать его, потому что он ответственен за выходы из быстро меняющейся ситуации. Самым ярким качеством исполнителей является дисциплинированность. Они ответственно подходят к любой поручаемой работе, серьезно относятся к своим обязательствам, надежны, практичны, доброжелательны и несколько консервативны, т.е.ь с большим уважением относятся к устоявшимся правилам и взглядам. Другой важной характеристикой исполнителей является их лояльность команде. Они с готовностью принимают поставленные перед ними цели, у них никогда не возникает даже мысли отказаться от работы, если она им не нравится или не вызывает интереса. Их призвание — выполнять работу, за которую больше никто не возьмется. В крупных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Систематическое выполнение работы, которую необходимо делать, даже если она не приносит удовольствия, обеспечивает исполнителям успех и признание. Однако их консерватизм, отсутствие у них гибкости и мотивации достижений приводят к тому, что они медленно реагируют на новые идеи и сопротивляются изменениям. Поэтому в период реорганизации исполнитель рискует потерять свой пост 6. Исследователь ресурсов или разведчик (Resource Investigator) ЧЕРТЫ: Стабильный, доминантный, экстраверт. Исследователь, возможно, самый непосредственный член команды. Он расслабленный и общительный. Он — тот, кто собирает информацию за пределами группы. Он легко заводит новых друзей и имеет много контактов вне коллектива. Он способен стимулировать идеи и поддерживать нововведения своей активностью. Разведчик выполняет в команде роль, аналогичную генератору идей, однако действует он совершенно другими способами. Основные качества разведчиков — общительность и любознательность. Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются очень ценными для ее дальнейшей работы. Разведчик— это человек, которого почти никогда нет на рабочем месте, а если он там, то говорит по телефону. Он ходит, наблюдает, встречается с людьми и задает им хорошо продуманные вопросы. Разведчики не столько сами предлагают оригинальные идеи, сколько “подбирают” фрагменты идей окружающих и развивают их. 7. Коллективист–миротворец или общественник (Team worker). Черты: Стабильный, экстраверт, пассивный. Член группы чувствует все нужды и беспокойства своих коллег. Он тот, кто наиболее ясно воспринимает скрытые эмоциональные течения в группе. Он самый активный внутренний коммуникатор, потому популярен. Он хороший слушатель, общается свободно со всем коллективом, всегда готов помочь любому и рассчитывает, что остальные будут поступать аналогично. Не любит межличностные конфликты, старается избегать конфликтов сам и не дает по возможности другим вступать в них. Если на коллектив осуществляется давление или группа испытывает трудности, Коллективист (симпатичный, понимающий, лояльный, поддерживающий) особенно ценен, благодаря его способности находить компромиссы. Отсутствие духа соперничества делают его немного мягким и нерешительным. Он незаметен, когда в коллективе все в порядке, однако незаменим, если возникают какие - либо эмоциональные проблемы, стрессовые ситуации. Нередко команды вынуждены включать в свой состав сложных в общении людей, чье участие в работе чревато конфликтами. В таких случаях особенно важна роль коллективистов, способных оказать смягчающее воздействие на ситуацию и предотвратить потенциальные конфликты. Основные качества коллективистов— общительность без склонности к доминированию и интерес к людям. Они ставят интересы команды выше своих собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения со всеми окружающими. Их присутствие улучшает моральный климат и повышает степень сотрудничества членов команды. Коллективисты пользуются всеобщим уважением в команде. Их любят, но редко назначают на руководящие посты, поскольку они неспособны принимать решения в моменты кризиса или содействовать изменениям 8. Завершающий или расставляющий все точки над i (Finisher). Черты Тревожный, интроверт. Данный тип беспокоится обо всем, что может пойти не так. Его основная функция в группе - поддержание порядка в делах: он отыскивает недочеты и устраняет их. Лично проверяет каждую деталь и убеждается, что проверил все до конца. Для него характерно самообладание, твердый характер. Если он не справляется со своей функцией по какой-либо причине, то может впасть в депрессию. Многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца. Эти же завершают все, что начинают. Это люди, которые стремятся довести все до совершенства. Их отличает внимание к деталям и стремление ничего не упустить. Они неторопливы, ориентированы на качество и менее всего интересуются эффектным и громким успехом. Они обладают огромной самодисциплиной, но испытывают постоянное беспокойство и страх: а вдруг что-то будет сделано не так? Порой они тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются не столь уж важными. Если для исполнителей главное — преданность команде, то для расставляющих точки над i — преданность конкретной задаче. 9. Эксперт Эксперт – это член команды, обладающий редкими знаниями и навыками. Как правило, он гордится своими исключительными познаниями и стремится их постоянно демонстрировать. На совещаниях эксперт обычно выступает с пространными и малопонятными неспециалистам техническими пояснениями. В своей работе он проявляет большую самостоятельность и не терпит вмешательства менее компетентных людей. В отличие от исполнителей эксперты отказываются выполнять работу, которая им неинтересна. Зато в своей области они трудятся самоотверженно и с большим энтузиазмом. В организации такие сотрудники обычно сосредоточены в аналитическом отделе или проектной лаборатории, где они могут годами биться над каким-нибудь гениальным проектом, который никогда не будет внедрен в производство. Отрицательным качеством эксперта является исключительная преданность своей узкой области, мешающая ему видеть общую картину и принимать требования команды. Задание-тест. Используя "Структурированный самоопросник на определение командных ролей" определите свою командную роль. Создание высокоэффективных проектных команд Менеджеры проектов играют ключевую роль в создании высоко эффективных проектных команд. Они набирают работников, Проводят собрания, формируют общие команды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой поощрений, способствующей организации общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда Менеджеры проектов используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также, как уже рассказывалось в предыдущей главе, координируют отношения между командой и остальной частью организации. Процесс отбора и найма персонала для работы над проектом в разных организациях проходит по-разному. Два важных фактора, влияющих на найм, — это важность проекта и управленческая структура, которая будет использоваться в работе над проектом. Часто в первоочередных проектах, крайне важных для будущего самой организации, управляющий проектом получает полную свободу выбора и набирает тех, кто ему необходим. В менее значительных проектах управляющему приходится убеждать персонал других отделов организации присоединиться к его команде. Во многих матричных структурах функциональный управляющий руководит назначениями, и управляющему проектом приходится убеждать функционального управляющего выделить ему необходимых работников. Даже в проектной команде, где работников назначают для работы над проектом на полный рабочий день, управляющий проектом должен чутко относиться к интересам своих коллег. Очень легко нажить себе врагов в организации, «отбирая» у нее необходимых работников во имя интересов своего проекта. Опытные менеджеры проектов подчеркивают важность добровольцев. Согласие работать над проектом — это первый шаг в создании личной приверженности проекту. Такая приверженность может сыграть первостепенную роль для сохранения мотивации, когда команда столкнется с трудностями, и понадобятся дополнительные усилия. При отборе и найме членов команды менеджеры проектов, естественно, ищут работников с опытом, знаниями и технической квалификацией, необходимой для разработки проекта. При этом необходимо учитывать, что каждый член команды должен будет выполнять какие-то конкретные задания, т.е. необходимо будет распределить задачи по людям так, чтобы проект был выполнен. Для любой задачи проекта и для любого человека в команде имеются следующие варианты: 1. Данный человек может выполнить данную работу и хочет ее делать 2. Данный человек может выполнить данную работу и подготовлен, чтобы делать ее 3. Данный человек может выполнить данную работу, но не подготовлен, чтобы делать ее 4. Данный человек может быть обучен для выполнения данной работы 5. Данный человек не может выполнить данную работу. Категория 1 Первая категория - идеал. Человек этой категории может делать работу и любит это. Если вы можете найти людей, которые хотят выполнять задачи, существующие в вашем проекте, вам гарантирована ситуация Категории 1. Категория 2 Вторая категория – все еще нормальная. Человек может выполнить эту задачу – возможно, он делал это прежде, или вы знаете, что это ему по силам, правда, может быть, потребуется некоторое количество уговоров, чтобы убедить его сделать это. Тем не менее, уговорив члена команды, вы получите ситуацию Категории 1 и можете поддерживать ее на протяжении всего проекта. Стоит, правда заметить, в качестве предостережения, что есть предел тому, как часто вы можете уговаривать людей делать вещи, которые они в действительности не хотят делать. Если то, что просят делать людей, не соответствует их личным планам, то в долгосрочной перспективе, вы можете проиграть. Категория 3 С третьей категорией у вас проблема: человек может сделать работу, но не хочет ее делать. Возможно, он делал это прежде слишком много раз, или может быть, он чувствует, что ему недостаточно платят. Кто знает, какова причина? Основное, что вы должны здесь сделать, так это заставить ситуацию перейти либо в Категорию 2 (он подготовлен, чтобы сделать это), либо в Категорию 5 (по любой причине он не собирается и не может сделать этого). Категория 4 Четвертая категория (может быть обучен для выполнения данной задачи), при условии, что: • вы подготовлены, чтобы вкладывать в обучение время и деньги • а также закладываете время обучения в график проекта • и учитываете дополнительные трудозатраты на управление • и готовы работать с риском, что это может не подействовать, ~- часто может работать очень хорошо. Фактически, вы можете в многих случаях обнаружить себя в ситуации Категории 1, поскольку вам, возможно, удалось втравить человека в более захватывающую работу, чем ему казалось. Категория 5 С пятой категорией у вас наибольшие проблемы. Вам может потребоваться время, чтобы понять, что человек не может сделать данную работу, но если вы, наконец, поймете это, необходимо найти в проекте такие задачи, которые данный человек может выполнить. Если это не получается, человек оказывается вне проекта. Конфликты и их разрешение По данным одного из опросов, проведенного Американской Ассоциации менеджеров, были выявлены весьма интересные тенденции, связанные с конфликтами в организациях: • менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфликтов около 24% своего рабочего времени; • возможность управления конфликтами стала еще более важной за последние 10 лет; • управление конфликтами имеет для менеджеров вес равный или больший, чем планирование, мотивация и принятие решений; Изучив опыт работы 100 менеджеров проекта, Тэмхейн (Thamhain) и Уайлмон (Wilemon) выявили семь источников потенциальных конфликтов: 1. Приоритеты проекта. Участники проекта часто имеют различные точки зрения на последовательность операций и задач, которые необходимо выполнить для успешного завершения проекта. Конфликты, связанные с различным пониманием приоритетов проекта, могут возникать не только между командой проекта и службами обеспечения проекта, но и внутри команды. 2. Административные процедуры. Некоторые управленческие и административные конфликты могут возникать из-за методов управления проектом. Другими словами, конфликты касаются определения отношений отчетности, обязанностей, взаимодействий, объема и содержания проекта, операционных требований, плана исполнения, рабочих соглашений с другими группами и процедур административного обеспечения. 3. Технологические разногласия и компромиссы при исполнении проекта. В технологических проектах разногласия могут возникать по техническим вопросам, а также в связи со спецификациями, вариантами достижения технологических показателей. 4. Человеческие ресурсы. Конфликты могут возникать при привлечении в команду проекта сотрудников из других функциональных структур или служб поддержки - либо из-за желания руководителей использовать для поддержки проекта персонал другого подразделения, даже если эти сотрудники не переходят в непосредственное подчинение к менеджеру проекта. 5. Стоимость. Частой причиной конфликтов является оценка стоимости различных пакетов работ. Например, может возникнуть ситуация, в которой менеджер проекта выделяет какой-либо функциональной группе проекта бюджет, размер которого воспринимается как недостаточный для осуществления требуемых работ. 6. Календарные планы. Разногласия могут возникать по поводу сроков, последовательности и графика выполнения относящихся к проекту задач. 7. Личные отношения. Конфликты часто "эгоцентричны" по своей природе: они возникают скорее из-за личных разногласий, чем из-за технических вопросов. Интенсивность и источники конфликтов на протяжении жизненного цикла проекта показаны на рисунке. Вставка рисунок файл Excel Диаграмма интенсивность конфликтов. На рисунке показана относительная интенсивность конфликтов в зависимости от каждого конкретного источника на каждой из четырех фаз жизненного цикла проекта. Из графика видно, что конфликты, связанные с календарными планами, сохраняют свою интенсивность на протяжении всего жизненного цикла, в то время как интенсивность конфликтов других типов заметно изменяется по мере развития проекта. Конфликты, связанные с календарным планом, часто возникают между менеджером проекта и различными подразделениями, где менеджер проекта может иметь ограниченные полномочия и возможности контроля за исполнением ряда работ. Основная причина таких конфликтов состоит в разногласиях и различном понимании приоритетов подразделений. Например, неотложный для менеджера проекта вопрос может иметь низкий приоритет для служб обеспечения проекта и/или сотрудников функциональных подразделений из-за различной иерархии приоритетов. Конфликты, связанные с календарным планом, часто являются результатом кумулятивного эффекта в других областях, влияющих на выполнение проекта, - для примера возьмем технические и кадровые проблемы. Конфликты, связанные с приоритетами проекта, - второй по интенсивности тип конфликтов в жизненном цикле проекта. Многие менеджеры проекта указывали, что разногласия этого типа часто возникают из-за отсутствия в организации опыта работы с определенными видами проектов. В результате изначальный порядок приоритетов проекта может измениться, что вызывает необходимость перераспределения критически важных ресурсов и изменения календарных планов, а этот процесс особенно часто сопровождается конфликтами и разногласиями. К тому же, как и в случае с конфликтами, связанными с календарными планами, вопросы приоритетов нередко становятся камнем преткновения из-за меняющихся требований к функциональным подразделениям, вовлеченным в проект, поскольку это нарушает их устоявшиеся графики и схемы организации работ. Конфликты, связанные с человеческими ресурсами, - третий по интенсивности тип конфликтов. Руководители проекта часто сетуют на дефицит человеческих ресурсов в организации, который и является причиной множества раздоров. Отмечено, что большинство из них возникает в тех подразделениях, которые назначают сотрудников в проект или обеспечивают поддержку проекта в своей организации. Четвертым источником конфликтов служат разногласия по техническим вопросам и компромиссам. Зачастую функциональные группы или подразделения, вовлеченные в проект, в первую очередь отвечают за технические показатели и нормативы. Менеджер проекта, с другой стороны, отвечает за стоимость, календарный план и достижение целей проекта. Поскольку подразделения, вовлеченные в проект, обычно ответственны только за отдельную его часть, они могут не иметь общего представления о проекте в целом и предлагать менеджеру проекта альтернативное техническое решение вопроса. Часто менеджер бывает вынужден отклонить его из-за стоимостных или временных ограничений. Он также может не согласиться с мнениями других участников проекта по чисто техническим вопросам. Пятый по значению тип конфликтов связан с административными процедурами. Интересно отметить, что в целом количество таких конфликтов распределяется практически поровну между функциональными подразделениями, сотрудниками проекта и руководителями, которым подчинены менеджеры проектов. Примером конфликта по административным вопросам могут служить разногласия по части властных полномочий и обязанностей менеджера проекта, отношений отчетности, административной поддержки, анализа статуса проекта, взаимодействий организаций и т.д. Главным образом разногласия по административным процедурам затрагивают вопросы деятельности менеджера проекта и его отношений с высшим руководством. Межличностные конфликты оказались на одном из последних мест. Исследования показали, что, хотя личные трения возникают не так часто, как конфликты иного рода, разрешить их сложнее всего. Личные конфликты порой скрываются за проблемами общения и техническими неувязками. Сотрудник службы технического обеспечения может, например, утверждать, что его мнение по какому-либо рабочему вопросу принципиально не совпадает с позицией менеджера проекта, в то время как на самом деле они просто не поладили друг с другом. Так же, как и календарный план, стоимость часто является одним из основных показателей. Однако это один из самых незначительных источников разногласий. Конфликты по вопросам стоимости чаще всего возникают в ходе переговоров менеджеров проекта с другими подразделениями, которые должны выполнять субподрядные работы. Менеджеры проектов с ограниченным бюджетом часто стремятся минимизировать стоимость работ, в то время как подразделения, участвующие в проекте, заинтересованы в обратном. Кроме того, подобные конфликты могут возникать из-за необходимости решения технических проблем или сокращения сроков исполнения проекта, что требует увеличения затрат. Методы разрешения конфликтов Основные методы разрешения конфликтов, были исследованы и описаны Тэмхейном (Thamhain) и Уайлмоном (Wilemon). Вот наиболее часто используемые из них: 1. Открытое обсуждение. Подход, при котором участвующие в конфликте стороны путем открытого обсуждения разрешают свои разногласия. 2. Компромисс. Поиск решения, которое принесет некоторое удовлетворение всем конфликтующим сторонам. Характеризуется тактикой взаимных уступок. 3. Сглаживание конфликта. Снятие акцента с противоречий и придание особого значения области совпадения интересов. 4. Принуждение. Принудительное принятие точки зрения одной стороны за счет другой. Часто характеризуется конкурентной борьбой и ситуацией "победитель/побежденный". 5. Уход. Уклонение от разрешения реального или потенциального конфликта. Чаще всего в конфликтной ситуации используется решение проблемы путем открытого обсуждения. К этому методу охотно прибегали почти 70% менеджеров проекта, опрошенных в ходе исследования. Второе место занимает компромисс, характеризующийся тактикой взаимных уступок, а за ним следует метод сглаживания конфликта. Принуждение и уход от конфликта занимают соответственно четвертое и пятое места по частоте их использования менеджерами проектов в качестве методов разрешения споров. Если рассматривать наиболее и наименее предпочтительные способы, то наблюдается интересная картина. Менеджеры проекта одинаково часто использовали одни и те же методы при разрешении конфликтов, возникших между ними и сотрудниками проекта, руководством или функциональными отделами - за исключением методов открытого обсуждения и компромисса. Для разрешения конфликтов с руководством чаще всего использовалось открытое обсуждение; при улаживании разногласий с функциональными подразделениями, обеспечивающими проектную деятельность, менеджеры проекта охотнее прибегали к компромиссу. Конфликты, связанные с ответственностью Конфликты, касающиеся административных процедур, часто возникают в результате "перекрытия" областей ответственности менеджера проекта и руководителя функционального подразделения. Функциональный лидер проекта получает указания от двоих людей: менеджера проекта и своего непосредственного начальника. Поэтому, если должностные обязанности менеджера проекта не определены достаточно четко, такая двойная ответственность может привести к двусмысленности и нарастающему конфликту. И наоборот, конфликты ответственности сводятся к минимуму, если все стороны ясно понимают роль и обязанности менеджера проекта. Иными словами, разделение обязанностей можно упрощенно описать следующим образом: • менеджер проекта определяет, какие задачи должны быть выполнены в рамках проекта, когда должно быть начато и закончено выполнение этих задач для достижения общих целей проекта и какие денежные средства имеются для проведения этих работ; • функциональный руководитель определяет, кто будет выполнять работы, как они будут вестись технически и какие денежные средства для этого необходимы. Невозможно четко разграничить указанные обязанности. В каждом отдельном случае, как правило, необходимы переговоры между менеджером проекта и руководителями функциональных подразделений. Тем не менее, во многих ситуациях непреднамеренные противоречия может разрешить только высшее руководство, - и все же обращаться к такому решению следует только при крайней необходимости. Применение методов управления конфликтами На протяжении всего жизненного цикла проекта проблемы у менеджера проекта чаще всего возникают в трех областях: по календарному плану исполнения проекта, по приоритетам и человеческим ресурсам. Одна из причин появления наиболее глубоких противоречий именно в этих сферах состоит в том, что менеджер проекта осуществляет ограниченный контроль над некоторыми важными участками, значительно влияющими на указанные виды разногласий; в первую очередь это касается функциональных подразделений, вовлеченных в проект. Три упомянутые области (расписание, приоритеты проекта, человеческие ресурсы) требуют пристального внимания на протяжении всего жизненного цикла проекта. Для снижения вероятности пагубных последствий конфликтов необходимо тщательное предварительное планирование проекта до начала его исполнения. Такой подход помогает менеджеру проекта предвидеть потенциальные источники конфликтов до их возникновения. Составление календарного плана проекта, установка приоритетов и распределение ресурсов требуют эффективного планирования во избежание многих проблем. По результатам исследования, почти все менеджеры проекта, столкнувшиеся с проблемами в перечисленных областях, утверждают, что подобные неприятности часто являются следствием неэффективного предпроектного планирования. Управление проектами включает в себя управление изменениями. Невозможно избежать всех проблем. Всегда будут возникать случайные, непредвиденные ситуации, предусмотреть которые нельзя в текущем окружении проекта. Ряд рекомендаций, приведенных в таблице помогает менеджерам проекта определить некоторые наиболее важные источники конфликтов, наиболее часто встречаемых на разных фазах проекта. В той же таблице представлены стратегии, сводящие к минимуму пагубные последствия конфликтов. Таблица. Основные источники конфликтов на разных фазах жизненного цикла проекта Фаза жизненного цикла проекта Источник конфликта Рекомендации для минимизации последствий конфликтов Определение концепции проекта Приоритеты Четко определенные планы. Совместное принятие решений и/или консультации с заинтересованными сторонами Процедуры Разработка подробных административных процедур, которые необходимо строго выполнять. Получение одобрения со стороны ключевых фигур в руководстве. Разработка меморандума о взаимопонимании Календарные планы Выработка сроков исполнения до фактического начала проекта. Прогнозирование приоритетов других подразделений и их возможного влияния на проект Фаза разработки детальных планов Приоритеты Своевременное информирование участников проекта обо всех предполагаемых планах и требованиях проекта путем организации регулярных совещаний, посвященных анализу его состояния Календарные планы Составление календарных планов по пакетам иерархической структуры работ в проекте совместно с функциональными группами Процедуры Планирование действий и процедур по ключевым административным вопросам на случай непредвиденных обстоятельств Основная программа/ выполнение работ Календарные планы Постоянный мониторинг хода работ. Информирование вовлеченных в проект сторон о результатах. Прогнозирование проблем и поиски альтернативных решений. Идентификация возможных "слабых мест", требующих пристального внимания Технические вопросы Своевременное решение технических проблем. Информирование технических специалистов об ограничениях по срокам и бюджету. Заблаговременное проведение требуемых технических испытаний. Содействие скорейшему согласованию окончательного продукта проекта Человеческие ресурсы Своевременное прогнозирование потребности в человеческих ресурсах. Определение потребности в человеческих ресурсах и приоритетов совместно с функциональными группами Завершение проекта/фазы Календарные планы Завершение мониторинга календарных планов всего жизненного цикла проекта. Рассмотрение возможности перераспределения человеческих ресурсов в те области проекта, где предполагается отставание по срокам. Своевременное разрешение технических вопросов, которые могут повлиять на выполнение календарных планов Личные проблемы/ человеческие ресурсы Разработка планов по назначению персонала проекта на новые должности по его завершении. Поддержание гармоничных рабочих отношений с членами команды проекта и рабочими группами. Приложение усилий для снижения "стрессовой" обстановки Тема 5. Программное обеспечение для управления проектами Инструментарий управления проектами очень широк и вы, наверное, уже убедились в этом, познакомившись с детальным описанием процессов планирования. Рамки курса не позволяют познакомиться поближе с большинством методов, но есть такие методы, с которыми мы обязаны познакомиться. Это, во-первых, декомпозиция, а во-вторых, методы построения и анализа сетевых диаграмм. Разумеется, современные программные продукты обсчитывают сетевые диаграммы без вашего вмешательства, но понимание основных алгоритмов заложенных в этот процесс необходимо любому менеджеру проекта. При выборе программного продукта пользователю необходимо, прежде всего, понять для решения каких задач потребуется система управления проектами, проанализировать характер деятельности собственной организации с точки зрения возможности и целесообразности применения проектной формы планирования и управления. При этом необходимо ясно представлять какая деятельность может планироваться в виде проектов, насколько детально необходимо планировать и контролировать проекты. Основные функции систем календарного планирования Средства описания комплекса работ проекта, связей между работами и их временных характеристик. • Описания глобальных параметров планирования проекта • Описание логической структуры комплекса работ • Многоуровневое представление проекта • Назначение временных параметров планирования задач • Поддержка календарей отдельных задач и проекта в целом Средства поддержки информации о ресурсах и затратах по проекту и назначения ресурсов и затрат отдельным работам проекта. • Организационная структура исполнителей • Ведение списка наличных ресурсов, номенклатуры материалов и статей затрат • Поддержка календарей ресурсов • Назначение ресурсов работам • Календарное планирование при ограниченных ресурсах Средства контроля за ходом выполнения проекта. • Фиксация плановых параметров расписания проекта в базе данных • Ввод фактических показателей состояния задач • Ввод фактических объемов работ и использования ресурсов • Сравнение плановых и фактических показателей и прогнозирование хода предстоящих работ Графические средства представления структуры проекта, средства создания различных отчетов по проекту. • Диаграмма Гантта (часто совмещенная с электронной таблицей и позволяющая отображать различную дополнительную информацию) • PERT диаграмма (сетевая диаграмма) • Создание отчетов, необходимых для планирования и контроля “Классические” системы календарного планирования, в последнее время, дополняются программными продуктами, которые позволяют: • добавить или улучшить отдельные функции управления проектами, например, анализ рисков, учет рабочего времени исполнителей, расчет расписания при ограниченных ресурсах; • интегрировать системы управления проектами в корпоративные управленческие системы; • настроить универсальное программное обеспечение на специфику управления проектами в конкретной предметной области (например, интеграция со сметными системами для строительных проектов). Наиболее распространенные системы Управления проектами: Microsoft Project 2002 Производитель Microsoft Corp. (США) (http://www.microsoft.com/rus/office/project/) Microsoft Project является на сегодня самой распространенной в мире системой управления проектами. Во многих западных компаниях MS Project стал привычной добавкой к Microsoft Office даже для рядовых сотрудников, которые используют его для планирования графиков несложных комплексов работ. Последней версией системы является MS Project 2002. Project 2002 имеет три модификации: Standard - для индивидуального использования (функционал остался на уровне Project 2000), Professional - в качестве клиента Project Server 2002, обеспечивает дополнительные возможности по анализу проекта и планированию ресурсов, Project Server 2002 - платформа для организации группового (вместе с Project Standard 2002) и корпоративного (вместе с Project Professional 2002) решения для управления проектами. Книга по Microsotf Project 2002 >> Open Plan Производитель Welcom Corp. (США) (http://www.welcom.com/) Дистрибьютор в России ЛАНИТ (http://www.projectmanagement.ru/) Open Plan – полностью руссифицированная система планирования и контроля крупных проектов и программ. Основные отличия системы: мощные средства ресурсного и стоимостного планирования, эффективная организация многопользовательской работы и возможность создания открытого, масштабируемого решения для всего предприятия. Open Plan поставляется в двух вариантах – Professional и Desktop – каждый из которых отвечает различным потребностям исполнителей, менеджеров и других участников проекта. Подробнее >> Primavera Project Planner (P3) Производитель Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com/) Дистрибьютор в России ПМСОФТ (http://www.pmsoft.ru/) Центральный программный продукт семейства Primavera, Primavera Project Planner (P3) применяется для календарно-сетевого планирования и управления с учетом потребностей в материальных, трудовых и финансовых ресурсах средними и крупными проектами в самых различных областях, хотя наибольшее распространение данный продукт получил в сфере управления строительными и инженерными проектами. SureTrak Project Manager Производитель Primavera Systems, Inc. (США) (http://www.primavera.com/) Дистрибьютор в России ПМСОФТ (http://www.pmsoft.ru/) Кроме P3, компанией Primavera Systems поставляется облегченная система для УП - SureTrak. Этот, полностью русифицированный продукт, ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или/и фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с P3 в корпоративной системе управления проектами.   Spider Project Производитель Spider Technologies Group (Россия) (http://www.spiderproject.ru/) Российская разработка Spider Project отличается мощными алгоритмами планирования использования ограниченных ресурсов и большим количеством дополнительных функций. Система спроектирована с учетом большого практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка. Spider Project поставляется в двух вариантах – Professional и Desktop. Project Expert Производитель Про-Инвест-ИТ (Россия) (http://www.pro-invest.ru/it/) Российская разработка Project Expert обеспечивает построение финансовой модели предприятия, анализ финансовой эффективности бизнес-проектов, разработку стратегического плана развития и подготовку бизнес-плана. Предназначена, в основном, для планирования. Возможности по управлению проектами очень ограниченные.