Основные понятия дисциплины «Управление проектами»

Лекция 1. Основные понятия дисциплины «Управление проектами» 1.1 Управление проектами - основные понятия и методы Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. По американским оценкам применение методологии Управления Проектами обеспечивает высокую надежность достижения целей проекта и на 10-15% сокращает затраты на его реализацию. В мире накоплен огромный опыт применения Управления проектами. В частности, эта методология применяется во всех крупных компаниях мира. Программные средства управления проектами установлены во всем мире на миллионах компьютерах - только пакет Microsoft Project установлен более, чем на двух миллионах компьютеров. Ассоциация управления проектами Project Management Institute (Институт Управления Проектами) объединяет около 40 тысяч членов и имеет отделения на всех континентах кроме Антарктиды. Недавно было образовано его Московское отделение. Теперь и в нашей стране все больше организаций применяет технологию управления проектами и интерес к этой технологии непрерывно возрастает. Рассмотрим основные понятия и методы управления проектами. Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. "Временное" означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. "Уникальных" означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта. Управление проектами - это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Прежде всего у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом). Достижение целей проекта может быть реализовано различными способами. Для сравнения этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных. Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом. Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков. Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в именуются процессами управления проектами. Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления: 1. Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта; 2. Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения; 3. Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана; 4. Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий; 5. Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение; 6. Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. Практически методология управления проектами помогает: 1. обосновать целесообразность инвестиций, 2. разработать оптимальную схему финансирования работ, 3. составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты, 4. оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта, 5. осуществлять планирование и управление качеством, 6. осуществлять анализ и управление проектными рисками, 7. оптимально планировать и управлять контрактами, 8. анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений, 9. моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения, 10. вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д. 1.2. Взаимосвязь управления проектами, управления инвестициями и функционального менеджмента 1.2.1 Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями Испытанное средство упорядочения любой перестройки — в том числе столь масштабной, как осуществляемая в нашей стране, — программно-целевой метод управления, в соответствии с которым создан ряд межгосударственных, федеральных, региональных, отраслевых и объектных целевых программ. Каждая из них представляет собой комплекс взаимоувязанных (по ресурсам, срокам и исполнителям) проектов. Их реализация происходит на базе концепцииуправления проектами (Project Management). Основу концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины. Такой подход позволяет свести все изменения в экономике, управлении, укладе жизни России (как, впрочем, и других странах бывшего Советского Союза) к системе инвестиционных проектов, а управление ими — к управлению инвестициями (говорят также инвестиционному менеджменту). В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую: » осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности; » оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках т.н. обоснования инвестиций и бизнес-плана; » разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств; » произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов; » оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них; » осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и программ; » организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством проекта; » обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов) и реинвестировании капитала; » организовать завершение проекта; » в полной мере учесть т. н. психологические аспекты управления инвестициями, нередко оказывающие решающее воздействие на показатели проекта в целом. 1.2.2 Взаимосвязь управления проектами и управления инвестициями На рис. 1.2.1 проиллюстрирована организация работ по проекту средней сложности. Из схемы видно, что функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов) показаны на рис. 1.2.2. Отличия функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров показаны в табл. 1.2.1. Рис. 1.2.1. Организация работ по проекту средней сложности Рис. 1.2.2. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов) Таблица 1.2.1 Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента Функциональный менеджмент Проектный менеджмент » ответственность за поддержание «статус-кво»; » полномочия определены структурой управления; » устойчивый круг задач; » ответственность ограничена утвержденными функциями; » работы выполняются в стабильных организационных структурах; » круг задач, подлежащих выполнению, незыблем; » основная задача - оптимизация; » успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов; » ограниченная изменчивость условий и ситуаций. » ответственность за возникающие изменения; » неопределенность полномочий; » постоянно изменяющийся круг задач; » ответственность за пакет межфункциональных задач; » работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла; » преобладание нестандартной (инновационной) деятельности; » основная задача - разрешение конфликтов; » успех определяется достижением установленных конечных целей; » неопределенность внутренне присуща деятельности. На рис. 1.2.3 показано соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элементы общего менеджмента, как: » финансовый менеджмент — обеспечение бюджетных и др. ограничений; » управление персоналом — определение профессионально-квалификационного состава, определение аппарата управления, мотивация и системы оплаты; » операционный (производственный) менеджмент; » закупки и поставки — определение потребностей, выбор поставщиков, логистика; » технико-технологические аспекты управления — создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством; » маркетинг — от предынвестиционной фазы до завершения проекта. Рис. 1.2.3, Соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте Лекция 2. Структура механизмов управления проектами Концепция развития в переходный период и состав решаемых задач позволяют говорить о двух основных подходах к механизму управления. Первый подход предполагает максимально возможное устранение государства от регулирования экономики и предельную децентрализацию системы управления. Второй подход ориентирован на активное влияние государства на экономические процессы, включая процесс формирования рыночных отношений. Постепенно складывается механизм управления, сочетающий эти два подхода в соответствии с требованиями каждого периода развития. Бюджетная политика. Бюджетная политика представляет собой основной механизм государственного регулирования экономики, поскольку использование большинства экономических рычагов так или иначе связано с бюджетом. На данной фазе развития общества бюджетная политика является наиболее действенным методом воздействия государства на производителей. Однако, в условиях дефицитности бюджета возможности этого механизма ограничены. Не имея возможности вкладывать достаточно средств в развитие приоритетных, но капиталоемких отраслей и производств, помимо программного, предполагается осуществлять т. н. «точечное» финансирование, т. е. финансирование конкретных объектов/проектов и предприятий, имеющих особо важное значение. Основные элементы макрорегулирования оформляются в виде законов и проходят рассмотрение на Федеральном собрании. Предметом рассмотрения Федерального собрания являются такие направления макрорегулирования, как финансовая, кредитная, налоговая, валютная, таможенная политика, а также денежная эмиссия. Налоговая политика. Вусловиях товарно-денежных отношений механизмы налоговой политики являются важнейшим инструментом политики бюджетной, реализуя как распределительную, так и стимулирующую стратегию государства. Между этими двумя функциями налоговой системы существуют серьезные противоречия. На разных фазах развития государство отдает предпочтение той или иной функции, в зависимости от решаемых задач. Например, в настоящее время основной акцент сделан на распределительную функцию, что во многом определяется реальным состоянием экономики. Налоговая политика является основным источником аккумуляции денежных средств в государстве. Финансово-кредитная политика. Финансово-кредитная политика государства включает методы финансового маневрирования ЦБ РФ, который в настоящее время занимает ключевое место в реализации экономической политики государства. Сейчас узаконены такие операции ЦБ РФ на открытом рынке, как купля-продажа коммерческих и казначейских векселей, государственных облигаций, валютные интервенции, право предоставлять кредиты под обеспечение ценными бумагами и другими активами, оперировать с государственными бумагами на вторичном рынке. Место ЦБ РФ в управлении экономикой в настоящее время определяется отводимой ему ролью по подавлению инфляции. Банковская система, помимо ЦБ и его структур, включает сеть коммерческих банков, основная масса которых является государственной собственностью. Выполняя функции расчетов и аккумулируя денежные средства, банки являются институтом, определяющим стратегию и тактику кредитной политики, которая, в свою очередь, выступает в нормально функционирующей рыночной экономике основным регулятором. Таможенная политика. Система лицензирования импорта-экспорта является в настоящее время одним из наиболее действенных рычагов воздействия государства на производителей; вместе с тем, основное препятствие проведения последовательной таможенной политики — отсутствие четких подходов к цели и задачам развития. В результате таможенная политика используется в интересах лишь определенных заинтересованных групп. Ценовая политика. Возможности воздействия на экономические процессы с помощью ценовой политики в настоящее время достаточно велики, т. к. в сфере государственного регулирования находятся цены на энергоносители, транспортные тарифы, а также цены продукции, закупаемой для федеральных нужд. Политика в области цен тесно переплетается с налоговым механизмом. Денежно-эмиссионная политика. Политика в данной области — одно из проявлений бюджетной политики и финансовый метод макрорегулирования. К финансовым методам макрорегулирования часто относят и валютную политику. Внешнеэкономическая политика. Важным направлением стимулирования внутреннего рынка может выступать внешнеэкономическая политика. Она решает следующие задачи: регулирование внешней торговли, обслуживание внешней задолженности и привлечение внешнего финансирования; привлечение иностранных инвестиций. Организационные и нормативные методы. Вусловиях кризиса, при ограниченных возможностях чисто стоимостных методов регулирования, существенно возрастает роль организационных и нормативных методов. Сюда можно отнести: методы формирования рыночной институциональной инфраструктуры, проведение приватизации и развитие различных организационных форм типа торгов и конкурсов. Задачи формирования затратного рыночного механизма регулируются в рамках антимонопольной политики и поддержки предпринимательства. Важной функцией государственного управления является контроль за соблюдением законодательно установленных нормативов. Выполнение данной функции осуществляется с помощью системы административных взысканий — таких, как штрафы, отмена льгот, снятие средств со счетов в безусловном порядке и т. д. С этой точки зрения, нормативные требования законодательства всех уровней — важнейшее условие управляемости. Задача заключается в действенных системах контроля за их выполнением. Проблемы совершенствования механизмов управления экономикой. В настоящее время есть достаточно много вопросов управления, на которые невозможно дать однозначный ответ из-за отсутствия целостной концепции развития. Наиболее остро стоит вопрос о федеральных отношениях и распределении функций управления между федеральным и региональным уровнями, не имеющими пока однозначного законодательного решения. Практически не отлажено государственное управление федеральными предприятиями. В этом плане большое значение могут иметь Постановления Правительства «О делегировании полномочий предприятий по распоряжению объектами федеральной собственности органами Госкомимущества», «О Типовом уставе федерального госпредприятия, контракте с его руководителем». Крайне плохо отрегулирован в законодательстве механизм доверительного управления — основа существования трастовых компаний. Не имеют четкого законодательного решения вопросы, связанные с участием государства в уставном капитале акционерных обществ. Особого внимания заслуживает управление субъектами жизнеобеспечения экономики (газ, нефть, уголь, энергетика). Сейчас использование этих ресурсов осуществляется в форме своеобразных корпораций и акционерных обществ, взаимоотношения которых с местными органами не отрегулированы. Программный метод управления. Переход на программный метод управления, в основу которого положена система программ ипроектов, имеет целью совершенствование действующей системой управления экономикой. Программы являются основой проводимой государством бюджетной политики, ориентированной на реализацию важнейших задач развития. По степени важности в соответствии с присвоенным статусом выделяют программы федеральные, президентские, региональные, отраслевые, объектные целевые программы и проекты. Региональным и отраслевым программам, в зависимости от важности задач, может присваиваться статус федеральных. Федеральные целевые программы (ФЦП) — важнейшее средство реализации структурной политики государства, активного воздействия на экономические процессы для достижения конечных социально-экономических целей. Методология управления целевыми комплексными программами, включая их инвестиционную часть для условий переходного периода, отработана достаточно слабо. Важным направлением ее совершенствования является использование и развитие опыта, накопленного в процессе работы с методами управления инвестиционными проектами. С этой точки зрения программы могут рассматриваться как совокупность проектов, образующих единый мультипроект. Лекция 3. Классификация понятий и типов проектов Классификация проектов - это отнесение того или иного проекта к определенному типу в зависимости от признака классификации. Признаки классификации проектов Для классификации проектов используют следующие признаки: 1. Масштаб проекта. 2. Длительность проекта. 3. Состав и структура проекта и его предметной области. 4. Сфера деятельности, в которой осуществляется проект. 5. Направленность проекта. 6. Характер предметной области проекта. 7. Сложность проекта. Типы проектов По масштабности, т.е. по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния проекта на окружающий мир автор выделяет следующие проекты: • Мелкие; • Средние; • Крупные; • Очень крупные. По длительности, т.е. продолжительности периода осуществления проекты подразделяются на: • Краткосрочные (от 1 до 3 лет); • Среднесрочные (3-5 лет); • Долгосрочные (более 5 лет). По составу и структуре проекта и его предметной области выделяют: • Монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба; • Мультипроект – комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения особого управления; • Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов. По сферам деятельности, в которых осуществляется проект, различают социальные, экономические, организационные, технические и смешанные проекты. Смешанными являются сложные проекты, включающие подпроекты и элементы различных типов проектов. Примером смешанных проектов могут служить технико-экономические проекты, которые в зависимости от их направленности (генеральной цели) разделяют на 3 группы: • Проекты технологического и материально-технического обновления производства, замены основных средств, модернизации оборудования в целях повышения качества производимой продукции и роста эффективности производства; • Проекты увеличения объемов производства и номенклатуры производимой продукции данного вида с целью более полного удовлетворения запросов, расширения рынков сбыта, повышения дохода; • Проекты освоения производства новых видов продукции, товаров, услуг для проникновения на рынок, создания новых сегментов рынка, получения доходов, прибыли, удовлетворения изменившихся потребностей. По степени сложности выделяют простые, сложные и сверхсложные проекты. Критериями сложности проекта могут быть такие показатели, как трудоемкость, многообразие внутренних взаимосвязей и т.п. По характеру предметной области выделяют: • Учебно-образовательные проекты; • Проекты исследования и развития; • Инновационные проекты; • Инвестиционные проекты; • Комбинированные проекты. К инновационным относятся любые типы проектов, главной целью которых является разработка и применение инноваций: новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие различных систем: технических, экономических, производственных, социальных и др. Комбинированные проекты представляют собой сочетание (комбинацию) различных видов проектов. Лекция 4. Методы управления проектами В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов. МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ был предложен фирмами «Дюпон» и «Ремингтон Рэнд Юнивак» для руководства выполнением крупных проектов по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Основная цель, конечно, заключалась в том, чтобы сократить до минимума продолжительность работ по проектам и, следовательно, время приостановки производства. МЕТОД ОЦЕНКИ И ПЕРЕСМОТРА ПЛАНОВ (метод «ПЕРТ») был создан корпорацией «Локхид», консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» в ВМС США при разработке ракетной системы «Подари» . В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Обратим внимание на то, что работа может не всегда подразумевать выполнение какого-то реального действия, т.е. быть «фиктивной». Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций. Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние' этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не метод оценки и пересмотра планов. Системы управления работами по реализации проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время применяются во всем мире.  Планирование работ по методу критического пути. Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. К сожалению, мы не имеем возможности рассмотреть здесь детально весь процесс, а поэтому лишь вкратце остановимся на основных этапах работ. Для иллюстрации этого анализа возьмем пример проекта по строительству гаража. ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ. Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами.  ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ. Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно. СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ. Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно. Отношения очередности в основном определяются техническими причинами. Например, технически невозможно уложить кровлю крыши до тех пор, пока не будет произведена ее обшивка. Вместе с тем, в ряде случаев отношения очередности определяются по принципу предпочтительности с учетом качества, эффективности, либо требований техники безопасности. Так, например, электрическую проводку в гараже можно установить сразу после возведения каркаса, но чтобы избежать попадания дождя на арматуру, лучше подождать с электропроводкой до установки боковых стен и крыши. КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК. Четвертый этап предусматривает построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки. КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ в проекте — это самая длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций. Длина критического пути определяет продолжительность работ по выполнению проекта. Любые задержки на критическом пути ведут к увеличению сроков работ. Кроме того надо отметить, что для сокращения продолжительности работ по проекту необходимо сокращать длину критического пути.  РЕЗЕРВ или запас времени — это разность между самым ранним возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном планировании таких работ. Сетевой график дает наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание операции. Они четко указывают на очередность выполнения операций. На нем наглядно видны последствия запаздывания любой операции с точки зрения времени реализации всего проекта. Сетевой график Пример 1.  Проект включает в себя следующие работы, представленные в таблице. Построить сетевой график выполнения комплекса работ.   Работа Предшествующие ей работы Продолжительность (дни) а1 а2 а3 а4 а5 а6 а7 - - а1 а1, а2 а4 а4 а3, а5 2 4 3 2 5 7 3   Решение.  Работам a1 и a2 не предшествуют никакие работы, следовательно, на графике они изображаются дугами, выходящими из исходного события (1), которое означает момент начала выполнения проекта. Работе a3 предшествует работа a1, поэтому на графике дуга a3непосредственно следует за дугой a1. Событие (2) означает момент окончания работы a1 и начала работ, которым она предшествует. Работе a4 предшествуют работы a1 и a2. На графике эта зависимость отражается с помощью введения фиктивной работы (2, 3). Моментом свершения события (3) будет момент, к которому будут выполнены работы a1 и a2 и может начинаться работаa4. Аналогично с учетом взаимосвязей изображаются на графике все остальные работы. Завершающее событие (6) означает момент выполнения всего проекта.  Правила, используемые при построении сетевого графика. 1)  в сетевых графиках не должно быть «тупиков», т.е. событий, из которых не выходит ни одна работа (за исключением завершающего события); 2)  в сетевых графиках не должно быть и событий (кроме исходящего), которым не предшествует хотя бы одна работа; 3)  при построении сетевых графиков нельзя допускать, чтобы два смежных события были связаны двумя или большим числом количеством работ, что чаще всего бывает при изображении параллельно выполняемых работ. Эта ошибка приводит к путанице из-за того, что две различные работы будут иметь одно и то же обозначение. Чтобы избежать этого, рекомендуется ввести дополнительные события и связать его с последующим зависимостью или фиктивной работой; 4)  в сети не должно быть замкнутых циклов, т.е. цепей, соединяющих некоторые события с ними же самими; 5)  кроме того, если какие-либо сложные работы могут быть начаты до полного окончания непосредственно предшествующей им работы, то последняя изображается как ряд последовательно выполняемых работ, каждая из которых завершается определенным событием. 6)  если для выполнения одной из работ необходимо получение результатов всех работ, входящих в предшествующее для нее событие, а для другой работы достаточно получить результат только одной или нескольких из этих работ, то должно быть дополнительно введено новое событие, а также фиктивная работа, связывающая новое событие с прежней. Построенный с соблюдением этих правил график является сетевой моделью выполнения проекта. При этом сначала обычно составляются частные сетевые графики, охватывающие работы по отдельным, имеющим самостоятельное значение частям общего комплекса работ, а затем путем «сшивания» получается комплексный (сводный) график, охватывающий всю совокупность работ, подлежащих выполнению. Лекция 5. ТЭО проекта. Структура ТЭО Технико-экономическое обоснование или ТЭО - анализ, расчет, оценка экономической целесообразности осуществления предлагаемого проекта строительства, сооружения предприятия, создания нового технического объекта, модернизации и реконструкции существующих объектов. ТЭО основано на сопоставительной оценке затрат и результатов, установлении эффективности использования, срока окупаемости вложений. Технико-экономическое обоснование является необходимым для каждого инвестора исследованием, в ходе подготовки которого проводится ряд работ по изучению и анализу всех составляющих инвестиционного проекта и разработке сроков возврата вложенных в бизнес средств. Для разработки ТЭО необходима комплексная работа группы специалистов - экономистов, финансистов, юристов и др. В современном бизнесе и делопроизводстве термины бизнес-план и технико-экономическое обоснование прочно вошли в лексикон терминов предпринимателей и экономистов, но четкого разделения таких понятий до сих пор нет. В материале делается попытка осветить вопросы схожести и различия бизнес-плана и технико-экономического обоснования бизнеса.      Теоретики предлагают представления, что технико-экономическое обоснование - результат разнообразных исследований, как экономической направленности, так и маркетинговых исследований. Но при этом делается вывод о реалистичности проекта, и определяется круг экономических, организационных и других предполагаемых решений для оптимизации производственного процесса. При этом часто технико-экономическое обоснование является составной частью бизнес-плана. При этом существует мнение, что технико-экономическое обоснование, в какой-то мере, представляет собой либо сокращенный вариант бизнес-плана, либо, напротив, это обычный бизнес-план, который назвали технико-экономическим обоснованием.     Необходимо отметить, что если порядок составления и структуры бизнес-плана четко прописаны, то при составлении ТЭО можно найти несколько различных вариантов написания, которые различаются в зависимости от рассматриваемых проблем. Технико-экономическое обоснование проекта отличается от бизнес-плана следующим: • обычно ТЭО пишется для проектов внедрения новых технологий, процессов и оборудования на уже существующем, работающем предприятии, поэтому анализ рынка, маркетинговая стратегия, описание компании и продукта, а также анализ рисков в нем часто просто отсутствуют; • в ТЭО приводится информация о причинах выбора предлагаемых технологий и процессов и решений, принятых в проекте, результаты от их внедрения и экономические расчеты эффективности.       Следовательно, можно говорить о более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом. Структура ТЭО: 1.Резюме - краткий обзор всех основных вопросов содержания каждой главы 2.Предпосылки и история проекта: * спонсоры проекта * история проекта * стоимость уже проведенных исследований 3.Анализ рынка и концепция маркетинга: * Определение основной идеи, целей и стратегии проекта * Спрос и рынок (структура и характеристика рынка; оценка существующего размера и и потенциала отрасли (с указанием рыночных лидеров), ее рост в прошлом, оценка будущего роста (с указанием основных программ развития), территориальное размещение промышленности, важнейшие проблемы и перспективы, общее качество товаров; импорт в прошлом и его будущие тенденции, объем и цены;роль отрасли в национальной экономике и политике, приоритеты и цели, связанные с отраслью; приблизительный существующий размер спроса, его рост в прошлом, основные определяющие факторы и показатели) * Концепция маркетинга, прогноз продаж и бюджет маркетинга изложение концепции маркетинга, выбранных целей и стратегий; ожидаемая конкуренция для проекта со стороны существующих и потенциальных местных и зарубежных производителей и поставщиков; местонахождение рынков и продуктовая целевая группа; программа продаж; предполагаемые годовые поступления от продаж основных и побочных продуктов(местных и зарубежных); предполагаемые годовые затраты на стимулирование сбыта и маркетинг) * Требуемая производственная программа (основные продукты; побочные продукты; отходы (предполагаемые годовые затраты на удаление отходов) 4.Материальные ресурсы (приблизительная потребность, существующее и потенциальное положение с поставками, грубая оценка годовых затрат на местные и импортные материальные ресурсы): *Сырье *Обработанные промышленные материалы *Компоненты *Вспомогательные производственные материалы (вспомогательные материалы, коммунальные услуги - особенно потребности в электроэнергии и других энергоносителях) 5.Местоположение, участок и окружающая среда: * Предварительный выбор, включая, если возможно, оценку стоимости земли * Предварительная оценка воздействия проекта на окружающую среду 6.Проектно-конструкторские работы: * Определение производственной мощности предприятия: достижимая нормальная производственная мощность * Количественные соотношения между продажами, производственной мощностью и материальными ресурсами *Предварительное определение рамок проекта * Технология и оборудование (технологии и процессы в их взаимоотношении с производственной мощностью; описание технологии и технологический прогноз; воздействия технологий на окружающую среду; грубая оценка стоимости местной и зарубежной технологии; примерная планировочная схема предполагаемого оборудования - основные компоненты; производственное оборудование; вспомогательное оборудование; сервисное оборудование; запчасти, быстроизнашивающиеся предметы, инструменты; грубая оценка инвестиционных затрат на оборудование - отечественное и зарубежное) * Гражданское строительство(примерная схема работ по гражданскому строительству; расположение зданий; краткое описание строительных материалов, которые должны применяться; подготовка и освоение участка; здания и специальные сооружения гражданского строительства; наружные работы; грубая оценка инвестиционных затрат на работы по гражданскому строительству - в местной и иностранной валюте) 7.Организация и накладные расходы: * Примерная организационная схема(общее руководство; производство; продажи; администрация) * Предполагаемые накладные расходы (общезаводские; административные; финансовые) 8.Трудовые ресурсы * Предполагаемые потребности в трудовых ресурсах, с разбивкой на рабочих и служащих, а также на специальности (местные/иностранные) * Предполагаемые годовые затраты на трудовые ресурсы с учетом вышеприведенной классификации, включая накладные расходы на оклады и зарплату 9.Календарное осуществление проекта: * Предполагаемый примерный календарный план осуществления проекта * Предполагаемые затраты на осуществление проекта 10.Финансовый анализ и инвестиции: * Полные инвестиционные затраты(приблизительная оценка потребностей в оборотном капитале; оценка основного капитала) * Финансирование проекта (предполагаемая структура капитала и предполагаемое финансирование - местное и иностранное; издержки финансирования) * Производственные издержки (значительные по величине статьи издержек, которые должны быть классифицированы как расходы на материалы, на персонал и накладные расходы, а также как постоянные и переменные издержки) * Финансовая оценка, основанная на вышеперечисленных оценочных величинах (срок окупаемости; простая норма прибыли; точка безубыточности; внутренняя норма доходности; анализ чувствительности) * Оценка с точки зрения национальной экономики - экономический анализ затрат и выгод (предварительный анализ, например - влияния иностранной валюты, создаваемой добавленной стоимости, абсолютной эффективности, эффективного протекционизма, влияния занятости, определения существенных перекосов в отношении рыночных цен - иностранной валюты, рабочей силы, капитала; оптимальная промышленная диверсификация; оценка влияния создания рабочих мест) Лекция 6. Бизнес-план: назначение и задачи. Структура бизнес-плана Бизнес-план – план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат и определить средства для его достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления. Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Как правило, он разрабатывается на несколько лет (чаще на три – пять лет) с разбивкой по годам. При этом данные по первому году обычно даются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы – в годовом исчислении. Часто при составлении планов действующих предприятий используется скользящий график, при котором ежегодно разрабатывается детальный план на предстоящий год, а также уточняется и продлевается еще на год общий бизнес-план. Назначение бизнес-плана – показать реальные шансы реализации бизнес идеи. Он не только дает правдивую оценку возможностей и рисков, но показывает необходимость (или же отсутствие таковой) в привлечении дополнительных инвестиций, открытии кредитных линий. По сути, бизнес-план показывает успешность управления и пути развития предприятия для достижения поставленной цели. Бизнес-план имеет две группы пользователей – внутренних (инициатор бизнес-идеи, учредители и персонал фирмы) и внешних (потенциальные инвесторы, кредиторы, партнеры). Бизнес-план служит трем основным целям: • он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект; • служит источником информации для лиц непосредственно реализующих проект; • кредитор при принятии решения о выдаче кредита получает исчерпывающую информацию о существующем бизнесе заемщика и его развитии после получения кредита. Бизнес-план помогает решить следующие основные задачи: • четкая формулировка целей предприятия, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения; • определить конкретные направления деятельности фирмы, • целевые рынки и место фирмы на этих рынках; • сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения. • определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. • оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации; • выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей; • определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.; • оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана; • организовать систему контроля над ходом осуществления проекта. Бизнес-планы подразделяются на следующие виды: • бизнес-план инвестиций – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых результатов; • бизнес-план развития компании или фирмы – план развития организации на предстоящий плановый период; • бизнес-план развития (создания) отдельного подразделения предприятия; • бизнес-план для получения кредита в банке или для участия в тендере. Бизнес-план должен отвечать ряду требований: • быть написанным простым и понятным языком с использованием кратких и четких формулировок; • его объем не должен превышать 20-25 машинописных страниц; • носить всеобъемлющий характер, т.е. включать всю информацию по проекту, представляющую интерес для инвестора; • опираться на реальные факты и обоснованные предложения; • иметь завершенный характер, т.е. содержать стратегию достижения поставленных целей; • обладать комплексностью, т.е. содержать производственное, маркетинговое, организационное, финансовое обеспечение; • иметь перспективный характер, т.е. обеспечивать возможность разработки на его основе дальнейших планов с сохранением преемственности развития; • обладать гибкостью, обеспечивающей возможность внесения корректировок в разработанные программы; • иметь контролирующий характер, связанный с четкой характеристикой графиков работ, контрольных сроков и показателей. Структура и содержание бизнес-плана могут варьироваться в зависимости от цели составления этого документа и области применения (производственные, сервисные, торговые и др. компании). В настоящее время существуют несколько групп стандартов его составления. Самыми распространенными среди них являются стандарты: • Европейского Союза в рамках программы по содействию ускорению процесса экономических реформ в содружестве независимых государствах (TACIS); • Организацией Объединённых Наций по промышленному развитию (UNIDO); • Федерального фондом поддержки малого предпринимательства (ФФПМП); • Международной сети фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые и консультационные услуги KMPG; • Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР); • Министерства финансов РФ; Структура и содержание бизнес-плана по стандарту TACIS Структура Содержание Краткое описание Бизнес и его общая стратегия 1. Описание организации бизнеса 2. Описание целей и стратегии бизнеса 3. Описание основных характеристик продукции и услуг 4. Описание стратегии управления и стратегии маркетинга 5. Общее описание рынка Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия 1. Маркетинговый анализ 2. Маркетинговая стратегия Производство и эксплуатация 1. Планы развития 2. Покупка производственного предприятия и оборудования 3. План производства и расчет выпуска продукции 4. Производственные факторы План производства и эксплуатации 1. Требования к местной инфраструктуре 2. Покупка (реконструкция) производственного предприятия 3. Физические капитальные вложения 4. План производства и расчет выпуска продукции 5. Производственные факторы 6. Производственный план Управление и процесс принятия решений 1. Описание организационной структуры управления 2. Общее описание функциональных обязанностей 3. Основные результаты и опыт работы ответственных специалистов 4. Информация о внешних консультантах, привлекаемых к проекту 5. План обучения персонала 6. Копия уставных документов 7. Распределение ответственности между подразделениями системы управления Финансы 1. Система контроля качества 2. Подготовительные вопросы 3. Продолжительность плана 4. Частота планируемого периода 5. Одно из направлений бизнеса 6. Допущения, которые необходимо иметь до составления финансовых отчетов 7. Расчет себестоимости единицы продукции или услуг 8. Счет прибылей и убытков 9. Балансовый отчет 10. Прогноз потока наличности 11. Общая прибыльности Факторы риска 1. Технические риски 2. Финансовые риски: анализ чувствительности и безубыточности Приложения Структура и содержание бизнес-плана по стандарту UNIDO Структура Содержание Резюме Описание предприятия и отрасли 1. Общие сведения о предприятии 2. Финансово-экономические показатели деятельности предприятия 3. Структура управления и кадровый состав 4. Направления деятельности, продукция, достижения и перспективы 5. Отрасль экономики и ее перспективы 6. Партнерские связи и социальная активность Описание продукции (услуг) 1. Краткое описание продукции, основные характеристики 2. Конкурентоспособность продукции (услуги) 3. Патентоспособность и авторские права 4. Лицензия 5. Условия поставки 6. Безопасность 7. Гарантий и сервиз 8. Эксплуатация и утилизация Маркетинг и сбыт продукции (услуг) 1. Требования потребителей к продукции 2. Описание конкуренции 3. Описание рынка сбыта продукции 4. Описание поставки товара 5. Стратегия привлечения потребителей Производственный план 1. Общие сведения о предприятии 2. Технология и уровень квалификации исполнителей 3. Кадровое обеспечение 4. Объем производства 5. Расходы на персонал, сырье, смете текущих затрат. 6. Расчет переменных и постоянных издержек Организационный план 1. Описание руководящей группы 2. Организационная структура 3. Механизм поддержки и мотивации 4. Правовое обеспечение Финансовый план 1. Затраты подготовительного периода 2. Затраты текущего (основного) периода 3. Расчет поступлений от проекта 4. Затраты, связанные с обслуживанием кредита (лизинга) 5. Расчет налоговых платежей 6. Другие поступления и выплаты 7. Отчет о прибылях и убытках 8. Поток реальных денег 9. Прогнозный баланс Направленность и эффективность проекта 1. Направленность и значимость проекта 2. Показатели эффективности его реализации 3. Анализ чувствительности проекта Риски и гарантии 1. Предпринимательские риски и возможные форс-мажорные обстоятельства 2. Гарантии возврата средств партерам и инвесторам Приложения На основании анализа стандартов можно выделить следующую типовую структуру бизнес-плана: 1. Титульный лист. 2. Резюме/Вводная часть. 3. Анализ положения дел в отрасли. 4. Сущность проекта. 5. План маркетинга. 6. Производственный план. 7. Организационный план. 8. Финансовый план. 9. Оценка рисков. 10. Приложения. Титульный лист. Назначение раздела – дать представление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно на титульном листе отражаются следующие данные: • полное название фирмы; • сведения о владельцах или учредителях; • краткая характеристика сути предлагаемого проекта; • общая стоимость проекта; • указание на конфиденциальный характер данного документа. Резюме/Вводная часть. Главной задачей раздела является укрепление заинтересованности потенциального инвестора в проекте на основе краткого освещения его наиболее важных положений. В зависимости от общей величины бизнес-плана объем данного раздела может составить одну – четыре страницы. Раздел включает: • более подробную характеристику направления деятельности предприятия; • общую оценку состояния спроса на данную продукцию на основе проведенного анализа рыночной ситуации и перспектив ее изменения в будущем; • обоснование перспективности проекта; • необходимый объем инвестиций для реализации проекта; • контрольные сроки по проекту. К написанию этой части рекомендуется приступать после того, как подготовлены остальные разделы бизнес-плана. Анализ положения дел в отрасли. Задачей раздела является доказательство высокой степени обоснованности главной идеи проекта. Поэтому здесь приводятся результаты комплексных маркетинговых исследований по следующим показателям: • динамика продаж в отрасли за ряд предшествующих лет и прогнозируемые темпы их роста; • тенденции ценообразования; • всесторонняя характеристика конкурентов; • выделение новых и быстрорастущих фирм в отрасли с характеристикой основных направлений их деятельности и специфики рыночных стратегий; • характеристика потребителей; • оценка влияния научно-технических и социальных аспектов; • перспективные рыночные возможности. Сущность проекта. В этой части излагается основная идея предлагаемого проекта. После знакомства с ней инвестор должен четко представлять конкретное изделие (или услугу), степень готовности предприятия к его производству и предпосылки для его осуществления, а также необходимые для этого средства. В связи с этим в данном разделе отражаются следующие положения: • основные цели; • характеристика целевой группы потребителей, которую предполагается обслуживать, и ключевых факторов успеха на рынке; • подробное описание (техническая спецификация) изделия, параметры которого должны соответствовать требованиям выбранного сегмента рынка; • стадия разработки, патентная чистота и защита товара; • характеристика предприятия; • общая стоимость проекта, включающая размеры и график производственных капиталовложений, первоначальные расходы по маркетингу продукции и организации управления. План маркетинга. Здесь в четкой форме определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого требуются средства. Основными пунктами плана маркетинга являются: • программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта; • общий объем и ассортимент реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта вплоть до выхода на запланированную мощность; • направления совершенствования продукции; • требования к упаковке, ее параметрам и внешнему виду; • обоснование ценовой политики; • планирование сбыта; • планирование товародвижения; • планирование рекламной кампании; • планирование сервиса; • система маркетингового контроля. Производственный план. Раздел содержит перечень всех задач, которые возникают в сфере производства, и способы их решения. При разработке раздела необходимо осветить следующие моменты: • производственные мощности; • описание всего технологического процесса с выделением охватываемой проектом части, а также операций, передаваемых субподрядчикам; • субподрядчики; • оборудование; • производственные площади; • сырье; • себестоимость. Организационный план. Задача раздела связана с разработкой мер по организационному обеспечению проекта. Для существующих предприятий это связано с оценкой степени соответствия их структуры и применяемых методов управления специфике поставленных целей и путям их достижения, для создаваемых предприятий – с проектированием всех структур, в максимальной степени увязанных с основными стратегическими положениями проекта. Традиционная структура раздела обычно включает следующие элементы: • организационно-правовая форма; • организационная структура управления, включающая схему, положения и инструкции, взаимосвязи подразделений; • характеристика учредителей; • характеристика руководящего состава; • работа с персоналом; • материально-техническая обеспеченность управления; • местонахождение предприятия. Финансовый план. Задачей раздела является общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат, уровня рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Для инвестора раздел представляет наибольший интерес, так как позволяет оценить степень привлекательности проекта по сравнению с иными способами использования денежных средств. В полном виде этот раздел включает ряд следующих финансовых документов: • сводный баланс доходов и расходов; • план денежных поступлений и расходов с такой же периодичностью; • балансовый план на конец первого года в его традиционной форме; • план по источникам. Оценка рисков. Назначение раздела – в определении потенциальных проблем и трудностей, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта. Инвестор должен убедиться, что предприниматель трезво смотрит на вещи и готов к сложностям, которые всегда сопровождают осуществление любого, даже самого подготовленного, мероприятия. В данном разделе обычно приводятся следующие сведения: • перечисляются все возможные проблемы, которые могут осложнить реализацию проекта; • определяется комплекс предупреждающих мер, которые уменьшат вероятность возникновения той или иной проблемы или ослабят ее отрицательное воздействие; • разрабатываются сценарии поведения в случае наступления неблагоприятных событий; • обосновывается низкая вероятность столкновения с проблемами, которые были учтены и которыми, в силу этого, можно пренебречь. Приложения. В заключительной части бизнес-плана приводятся документы и источники, которые были использованы при его подготовке, и на которые есть ссылки в основном тексте. Речь идет о письмах от клиентов и партнеров, копиях договоров и контрактов, различных прейскурантах, статистических обзорах, справках, результатах исследований и т.д. Бизнес-план, в конечном счете, должен дать правильный ответ на такие важные вопросы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы. Лекция 7. Планирование маркетинга Планирование маркетинга - это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля. План маркетинга - это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией . Благодаря маркетинговому планированию организации ориентированы на рынок с его тенденциями, всегда в курсе подробностей покупателей, что особенно важно в сфере сервиса, и знают о том, что делают конкуренты. Таким образом, можно выде­лить несколько основных моментов, характеризующих планирование маркетинга: • планирование маркетинга основывается на анализе тенденций, покупателей, конкуренции и возможностей; • в процессе разработки плана маркетинга вырабатываются стратегии, направленные на обслуживание определенных наиболее выгодных для организации потребителей; • стратегии, разработанные в ходе планирования, должны быть сконцентрированы на реальных преимуществах организации на определенном рынке; • программа действий - маркетинг-микс - обеспечиваем внедрение разработанных стратегий; • на выполнении программ концентрируются все необходимые ресурсы. В целом планирование маркетинга имеет отношение к следующему: • обслуживание наиболее выгодных целевых потребителей. • завоевание новых потребителей; • расширение рынков; • превосходство над конкурентами; • изучение тенденций развития рынка; • максимизация доходов; • наиболее выгодное использование ресурсов; • минимизация угроз; • определение сильных и слабых сторон компании. В связи с этим маркетинговые программы, разрабатываемые организацией, должны содержать мероприятия по улучшению потребительских свойств товара (услуги), расширению его ассортимента (номенклатуры), изучению потребителей, конкуренции и конкурентов, по обеспечению рациональной ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламы, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта. Маркетинговое планирование основывается на использова­нии основных принципов маркетинга, к которым относятся сле­дующие: • ориентация производства на реальные потребности, по­желания потребителей (заказчиков); • всестороннее изучение состояния и динамики потреби­тельского спроса; • максимальное приспособление производства к требовани­ям рынка с целью эффективности его функционирования; • воздействие на рынок с помощью различных средств в целях его формирования в необходимых для предприятия направлениях; • осуществление сегментации рынка и ориентация на те сегменты рынка, на которых предприятие обладает наи­лучшими потенциальными возможностями; • единство и преемственность стратегии и тактики пред­приятия для обеспечения адаптации к изменяющимся ры­ночным условиям. В свою очередь, на реализацию принципов маркетинга ори­ентированы его функции, к которым относятся: • комплексное исследование рынков сбыта, проблем, свя­занных с осуществлением маркетинга, изучение спроса потребителей, их требований к качеству, технико-экономическим параметрам производимой продукции (услуг); • определение оптимальной номенклатуры оказываемых услуг, ассортимента выпускаемой продукции на основе ее экономического обоснования; • принятие обоснованных решений по эффективной орга­низации производства услуг (продукции); • разработка сбытовой политики на основе определения экономически выгодных каналов сбыта, системы товаро­движения, организации послепродажного обслуживания, системы стимулирования сбыта и формирования спроса потребителей; Следует отметить, что планирование маркетинга основывается на проведении всестороннего анализа внешней и внутренней среды предприятия. В связи с этим при разработке плана маркетинга используются различные показатели. Например, для анализа рынка могут использоваться качественные и количественные показатели, а также характеристики состояния конкуренции, структуры отрасли и структуры распределения (табл. 2) Таблица. Показатели для анализа рынка № п/п Показатель Характеристика 1 Количественные показатели Емкость рынка, динамика развития рынка, доля предприятия на рынке, потенциал рынка и др. 2 Качественные показатели Структура потребностей, мотивы покупки, их динамика, процесс покупки, стабильность потребностей, информатизация 3 Конкурентная среда Объем реализации продукции конкурентами, используемые марке­тинговые стратегии, возможность финансовой поддержки 4 Структура покупателей Количество покупателей, виды покупателей, динамика численно­сти покупателей, региональные особенности 5 Структура отрасли Количество продавцов, предлагающих аналогичную услугу (то­вар), вид продавца и уровень организации его производства, за­грузка производственных мощностей, потенциальные возможности в конкуренции 6 Структура распределения Географические особенности, удаленность от крупных центров, особенности сбытовой сети, загруженность транспорта Среди показателей внутренней среды предприятия, отражаемых и используемых в плане маркетинга, можно выделить следующие: • выручка от реализации продукции, работ, услуг; • товарооборот (в торговле); • прибыль; • количество потребителей (физических и юридических лиц); • количество сегментов, используемых предприятием; • характеристика используемых сегментов; • технологический уровень; • уровень сервиса; • цена на отдельные услуги (товары), средневзвешенный уровень цен; • количество работающих; • затраты на маркетинг; • эффективность маркетинговых мероприятий; • другие. Планы маркетинга могут различаться по уровню охвата. Так, производители потребительских товаров часто используют отдельные планы маркетинга для каждой товарной группы или даже для отдельной услуги (товара). При этом может существо­вать и единый, интегрированный план маркетинга всей фирмы, включающий всю продукцию (такие планы применяются в сфере услуг), или общий бизнес-план с разделом, посвященным марке­тингу (чаще применяется изготовителями продукции производст­венного назначения) Введем одно из ключевых понятий в планировании марке­тинга - стратегическая Бизнес-Единица (СБЕ). СБЕ - это са­мостоятельные подразделения в рамках одной фирмы, отвечаю­щие за конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на отдельном рынке. Понятие СБЕ было введено фирмой «Дже­нерал Электрик» в 1971 г. для того, чтобы выявить подразделе­ния, имеющие наибольший потенциал, и представить им необхо­димые для роста ресурсы. План маркетинга должен разрабатываться для каждой СБЕ, стремящейся укрепить свои рыночные позиции. СБЕ определяются не только как функциональные или производственные отдельные фирмы, но и как конкретные целевые группы потребителей или как сочетание «товар-потребитель». Тем самым фактически произошло сближение понятия СБЕ с понятием сегмент рынка. Планы маркетинга различаются также по длительности и целевой функции. Стратегический план маркетинга, определяю­щий долгосрочные цели и задачи, предлагается разрабатывать на 3-5-летний период (для сферы услуг этот период может составлять 1-3 года, так как, и это очевидно, длительность стратегиче­ского плана маркетинга существенно зависит от отрасли действия). Тактический план маркетинга обычно является годовым и более детализированным и оперативным, чем стратегический план. При разработке планов маркетинга необходимо соблюдать следующие основные принципы: 1. Сначала надо развивать стратегический план маркетинга. Стратегический план должен охватывать период 3-5 лет, и только после его разработки и утверждения должен разрабатываться го­довой план маркетинга. 2. Для достижения целей планирования маркетинга необхо­димо расположить его как можно ближе к потребителям. 3. Для эффективного планирования маркетинга необходимо обеспечить непрерывный процесс получения информации о внешнем окружении и о стратегических единицах бизнеса. 4. Информация должна суммироваться в SWOT-анализ (сила - слабость - возможность - угроза). Информация является основой для аудита маркетинга, на базе которого строится план маркетинга. 5. При анализе должны использоваться основные инструменты маркетинга - анализ цикла жизни товара, анализ затрат, объема и прибыли. Структура и порядок разработки плана маркетинга Процесс планирования маркетинга можно отобразить в виде следующей схемы: 1-й этап: Аудит - анализ места фирмы на рынках в сравнении с основными конкурентами. 2-й этап: Цели - разработка исходя из аудита, набора количественных маркетинговых и финансовых целей, совместимых с общими целями компании. 3-й этап: Стратегия - определение широкой стратегии, обеспечивающей достижение этих целей и согласующейся с общей стратегией компании. 4-й этап: Тактика - разработка детального тактического плана действий, способного обеспечить выполнение стратегии и достиже­ние поставленных целей. Этап 1 Этап 2 Аудит Цели Этап 4 Этап 3 Тактика Стратегия Рис. Процесс планирования маркетинга Лекция 8. Разработка финансового плана предприятия Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов. Методы планирования - это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, программно-целевой метод. Балансовый метод. Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления и др. Пример, Балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид: Он + П = Р + Ок (1), где Он - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.; П - поступление средств в фонд, руб.; Р - расходование средств фонда, руб.; Ок - остаток средств фонда на конец планового периода, руб. Нормативный метод. Сущность нормативного метода моделирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность предприятия в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативные потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает федеральные нормативы, республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, местные, отраслевые и нормативы предприятия. Федеральные нормативы являются едиными для всей территории страны, для всех отраслей и предприятий. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах страны. Речь идет о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др. Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм предприятий (малые предприятия, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др. Нормативы предприятия - это нормативы, разработанные непосредственно предприятием и используемые для регулирования производственного процесса и финансовой деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. Нормативный метод планирования является самым простым методом, Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. Расчетно-аналитический (или опытно-статистический) метод. Сущность данного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рис.4). Рис. Схема расчетно-аналитического метода планирования Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т.п. Метод оптимизации плановых решений. Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора: - минимум приведенных затрат; - максимум приведенной прибыли; - минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; - минимум текущих затрат; - минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборотных средств; - максимум дохода на рубль вложенного капитала; - максимум прибыли на рубль вложенного капитала; - максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финан­сового или валютного риска). Пример. В качестве критерия выбора принимаем минимум приведенных затрат, которые представляют собой сумму текущих затрат и капитальных вложений, приведенных к одинаковой размерности в соответствии с нормативными показателями эффективности. Они исчисляются по формуле: И+Ен*К = min (2), где И - текущие затраты, руб.; К - единовременные затраты (капиталовложения), руб.; Ен - нормативный коэффициент эффективности капиталовложений. Программно-целевой метод, в основном используется при планировании НТП. Методика составления финансового плана Финансовый план предприятия представляет собой баланс его доходов и расходов. В состав доходов включаются, прежде всего, суммы, получаемые за счет устойчивых источников собственных средств, а при необходимости - за счет заемных средств. К устойчивым источникам собственных доходов относятся прибыль, амортизационные отчисления, отчисления в ремонтный фонд, кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении предприятия. Цель составления финансового плана состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд. При превышении расходов над доходами определяется сумма недостатка финансовых средств. Эти дополнительные финансовые средства могут быть получены за счет выпуска ценных бумаг, полученных кредитов или займов и т.п. Если источник дополнительных финансовых средств уже точно известен, то эти средства включаются в доходную часть, а возврат их - в расходную часть финансового плана. Финансовый план составляется на планируемый период с разбивкой по годам. При составлении плана на год, данный план разбивается по кварталам. Методика составления финансового плана следующая. Для составления финансового плана предварительно рассматриваются плановые суммы амортизационных отчислений, отчислений в ремонтный фонд, прибыли, необходимого прироста оборотных средств, необходимого прироста кредиторской задолженности, постоянно находящейся в распоряжении предприятия. Расчеты следует начать с определения плановой суммы амортизационных отчислений и отчислений в ремонтный фонд, так как они являются частью себестоимости и предшествуют плановым расчетам прибыли. Амортизационные отчисления рассчитываются исходя из норм амортизации и среднегодовой стоимости основных производственных фондов. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов определяется по формуле: С=Сн+(Св*М)/12-(Cл*(12-М1))/12 (3), где С - среднегодовая стоимость основных производственных фондов (по категориям имущества), руб.; Сн - стоимость основных фондов на начало планового года по балансу, руб.; Св - стоимость основных фондов, вводимых в плановом году, руб.; М - число месяцев функционирования основных фондов, вводимых в плановом году (начиная с первого числа месяца, следующего за сроком ввода объекта); Сл - стоимость основных фондов, выбывающих в плановом году, руб.; М1 - число месяцев функционирования основных фондов, выбывающих в плановом году (начиная с первого числа месяца, следующего за сроком выбытия объекта). Дальше определяем норму амортизационных отчислений. Плановая сумма отчислений в ремонтный фонд рассчитывается по установленному на предприятии нормативу отчислений 2 % от среднегодовой стоимости основных фондов. Прибыль от реализации продукции определяется как разница между плановой суммой выручки (без учета налога на добавленную стоимость и акцизов) и плановой суммой себестоимости продукции. При составлении финансового плана важным моментом является расчет потребности в оборотных средствах. Потребность в оборотных средствах рассматриваемого предприятия определяется для средств, вложенных в производственные запасы. Кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении предприятия, участвует в обороте вместе с его собственными средствами. В процессе образования и расходования данной кредиторской задолженности ее сумма меняется: в одни периоды уменьшается, в другие - возрастает. Однако всегда имеется определенный ее остаток, что позволяет эту задолженность приравнивать к собственным средствам предприятия и называть ее устойчивыми пассивами. К устойчивым пассивам относятся переходящая задолженность по заработной плате, начисления на заработную плату, резерв предстоящих платежей, расходов и др. В частности, величина минимальной задолженности рабочим и служащим по заработной плате определяется по формуле: Зт = (*D)/90 (4), где Зт - минимальная задолженность по заработной плате, руб.; -плановый фонд оплаты труда на квартал, руб.; D - количество дней с начала месяца до дня выдачи заработной платы. В финансовый план включается не общая величина кредиторской задолженности, а ее изменение (прирост или уменьшение) за плановый период. Прирост кредиторской задолженности, постоянно находящейся в распоряжении предприятия, выступает в качестве источника финансирования прироста оборотных средств. Остальная сумма прироста оборотных средств финансируется за счет прибыли. Финансовый план разрабатывается в форме баланса доходов и расходов. Предприятие самостоятельно определяет направления и объем использования прибыли, остающейся в его распоряжении, т.е. чистой прибыли. Для расчета чистой прибыли необходимо определить сумму налогов, выплачиваемых из прибыли: налог на прибыль, целевой сбор на содержание правоохранительных органов, налог на содержание жилищного фонда и объектов социально-культурной сферы, налог на имущество. Лекция 9. Контроль и регулирование проекта. В реализации инвестиционных проектов как правило участвует большое количество изыскательских, проектных, строительных организаций, поставщиков ресурсов и других субъектов хозяйствования, которые вследствие изменений во внешней или внутренней среде могут нарушить взятые на себя обязательства. Кроме того, в условиях политической и экономической нестабильности нельзя исключать, что инвесторы изменят отношение к проекту: одни сочтут рискованным дальнейшее участие в осуществлении проекта, другие потребуют пересмотра условий финансирования, третьи — сокращения сроков. Ни один самый современный, тщательно разработанный проект не гарантирован от внесения корректив. Поэтому строгое отслеживание и разрешение проблем, возникающих в работе отдельных исполнителей, поставщиков ресурсов, является одной из важнейших задач руководителей проекта. В настоящее время теоретически и практики отработаны разнообразные методы и подходы к контролю и регулированию графика выполнения проекта. В основе их лежит предположение о том, что цели проекта и объемы работ в структурированном их виде могут быть представлены в тщательно составленной информационной модели или в информационной системе управления проектом (ИСУП). В первом случае, т. е. в рамках информационной модели, руководитель проекта может использовать лишь сведения, получаемые из системы автоматизации деятельности предприятия и отдельной подсистемы, к примеру бухгалтерии или же отдела сбыта. И поскольку эта система в основном ориентирована на постоянных пользователей — функциональные подразделения, то информация, несмотря на определенную структурированность, оказывается избыточной и в ряде случаев бесполезной для руководителя проекта.  С другой стороны, попытки создать информационную систему управления проектом лишь на основе существующих функциональных систем наталкиваются на проблемы низкой оперативности информационного снабжения и узкой направленности (сосредоточении на конкретных задачах контроля за исполнением проекта). Надо отметить, что информационная система управления создается, как правило, для каждого проекта, но, хотя и является временной, может быть структурирована по этапам проектного цикла или инвестиционной фазы, функциям и уровням. Для построения эффективной системы контроля за реализацией проекта необходимо соблюсти следующие требования: • планы должны быть содержательными, четко структурированными и фиксированными; • любое изменение первоначального и следующего за ним плана должно сопровождаться фиксированием внесенных поправок; • система отчета за выполненные работы или финансирование расчетов должна быть ясной и понятной исполнителям, отражающей состояние проекта относительно исходных планов; • следует заранее определить периодичность представления всех отчетов; • необходимо предусмотреть эффективную систему реагирования, позволяющую преодолевать отклонения от запланированного хода работ, в том числе путем пересмотра плана. В результате использования указанной системы контроля и управления: • отслеживается фактическое состояние проекта на каждой стадии и в каждый момент времени, за который производится анализ его реализации; • выявляются отклонения от запланированного хода выполнения проекта; • вырабатываются корректирующие воздействия, направленные на устранение отклонений. Ход работ, подлежащих выполнению в соответствии с календарным планом, отслеживается на основе сбора и обработки информации. При этом ценным источником данных являются отчеты исполнителей о ходе выполнения работ. Сбор и обработка информации позволяет не только оценивать текущее состояние дел, но и прогнозировать дальнейший ход работ. Для оценки выполнения календарного плана и отдельных работ находит применение целый ряд методов. Метод простого контроля (метод «0-100»). Позволяет отслеживать только моменты завершения работ. Незавершенной работе, в какой бы стадии она ни находилась, присваивается оценка 0 %, а завершенный — 100 %, причем считается, что работа выполнена только если достигнут ее конечный результат. Метод детального контроля предусматривает оценку промежуточных стадий выполнения задачи. Например, работе присваивается оценка 50 %, если цели достигнуты наполовину. Очевидно, что метод детального контроля сложнее метода «0-100», поскольку требует от менеджера оценки степени завершенности работ, находящихся в процессе выполнения. В большинстве случаев только использование этих двух методов дает приемлемые результаты. Когда же не представляется возможным точно оценить состояние выполняемой работы, применяют модифицированные варианты метода детального контроля, например метод «50/50», предлагающий оценку степени завершенности работы в тот момент, когда на ее выполнение израсходовано 50 % выделенных средств. Другая модификация детального контроля — метод вех —используется, как правило, при анализе работ большой продолжительности. Работа разделяется на ряд технологических этапов, которые определяют степень ее завершенности. Применяя указанные подходы, можно разработать интегрированную систему контроля, обеспечивающую учет степени завершенности как отдельных работ, так и проекта в целом, включая расчет за выполненные этапы. Полученная таким образом информация используется для выработки управленческих решений с помощью программного обеспечения. При этом для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное программное обеспечение анализа проектов, позволяющее дать оценку основным показателям проекта в целом и сформировать ТЭО. Поскольку входе выполнения проекта особое значение придается эффективному обмену информацией и оперативному взаимодействию участников проекта, в состав информационной системы управления вводятся функциональные элементы в виде отдельных типовых модулей, в том числе: • модуль планирования и контроля календарных планов работ; • модуль ведения бухгалтерии проекта; • модуль финансового контроля и прогнозирования. Модуль планирования и контроля календарных планов используется для поддержки формализованного контроля исполнения и координации взаимозависимых задач и функций проекта. Основу этого модуля обычно составляет пакет программ сетевого планирования. Выявленные в результате расчета критического пути взаимозависимые работы служат базой организации материально-технического обеспечения. Модуль ведения бухгалтерии проекта ориентирован на контроль затрат формализованными методами отслеживания, фиксацию и проверку отчетности всей рабочей документации, необходимой для выполнения финансовых операций, включая формирование баланса проекта и итогового отчета по нему. Модуль финансового контроля и прогнозирования необходим для поддержки аналитических функций сравнения фактических и плановых денежных потоков, а также прогнозирования будущих затрат по проекту. Структура данного модуля во многом зависит от полноты информации, получаемой от указанных выше модулей. Представленный комплекс мероприятий, направленных на контроль и регулирование реализации проекта, обеспечивает достижение поставленных целей проекта. Лекция 10. Экологическая экспертиза проектов Экологическая экспертиза является одним из жизненно важных способов выявления влияния любых аспектов человеческой деятельности на благоприятную окружающую среду посредством предупреждения негативных воздействий хозяйственной и иной деятельности на окружающую природную среду и предусматривает тем самым реализацию конституционного права субъектов Российской Федерации на совместное с Российской Федерацией ведение вопросов охраны окружающей среды и обеспечения экологической безопасности. Экологическая экспертиза — это установление соответствия намечаемой хозяйственной и иной деятельности экологическим требованиям и определение допустимости реализации объекта экологической экспертизы в целях предупреждения возможных неблагоприятных воздействий этой деятельности на окружающую природную среду и связанных с ними социальных, экономических и иных последствий реализации объекта экологической экспертизы. Экологическая экспертиза основывается на принципах: презумпции потенциальной экологической опасности любой намечаемой хозяйственной и иной деятельности; обязательности проведения государственной экологической экспертизы до принятия решений о реализации объекта экологической экспертизы; комплексности оценки воздействия на окружающую природную среду хозяйственной и иной деятельности и его последствий обязательности учета требований экологической безопасности при проведении экологической экспертизы; достоверности и полноты информации, представляемой на экологическую экспертизу; независимости экспертов экологической экспертизы при осуществлении ими своих полномочий в области экологической экспертизы; научной обоснованности, объективности и законности заключений экологической экспертизы; гласности, участия общественных организаций, учета общественного мнения; ответственности участников экологической экспертизы и заинтересованных лиц за организацию, проведение, качество экологической экспертизы. В Российской Федерации осуществляются государственная и общественная экологические экспертизы. Действующими нормативными актами определены два основных механизма, целью которых является учет воздействия деятельности на окружающую среду при принятии решений. Это экологическая экспертиза и оценка воздействия на окружающую среду. Экологическая экспертиза, государственная или общественная проводится специальной комиссией по окончании подготовки проектной документации. Эта комиссия должна сделать вывод о возможности или невозможности осуществления намечаемой деятельности. Положительное заключение государственной экспертизы является необходимым условием реализации проекта. Согласно Закону «Об экологической экспертизе» заказчик представляет на экологическую экспертизу «материалы оценки воздействия на окружающую природную среду хозяйственной и иной деятельности» для любого проекта. На стадии государственной экологической экспертизы, общественности также предоставляется право на получение информации: о результатах проведения государственной экологической экспертизы; о нормативно-технических документах, которые устанавливают требования к проведению государственной экологической экспертизы. Государственная экологическая экспертиза. Государственная экологическая экспертиза, в том числе повторная, проводится при условии соответствия формы и содержания представляемых заказчиком материалов требованиям законодательства, установленному порядку проведения государственной экологической экспертизы и при наличии в составе представляемых материалов: документации, подлежащей государственной экологической экспертизе, в объеме, который определен в установленном порядке, и содержащей материалы оценки воздействия на окружающую природную среду хозяйственною и иной деятельности, которая подлежит государственной экологической экспертизе; положительных заключений и документов согласований органов федерального надзора и контроля с органами местного самоуправления, получаемых в установленном законодательством Российской Федерации порядке; заключений федеральных органов исполнительной власти по объекту государственной экологической экспертизы в случае его рассмотрения указанными органами и заключений общественной экологической экспертизы в случае ее проведения; материалов обсуждений объекта государственной экологической экспертизы гражданами и общественными организациями, организованных органами местного самоуправления. Государственная экологическая экспертиза проводится экспертной комиссией, образованной специально уполномоченным государственным органом в области экологической экспертизы для проведения экологической экспертизы конкретного объекта. Результатом проведения государственной экологической экспертизы является заключение государственной экологической экспертизы. Положительное заключение государственной экологической экспертизы является одним из обязательных условий финансирования и реализации объекта государственной экологической экспертизы. В случае отрицательного заключения государственной экологической экспертизы заказчик вправе представить материалы на повторную государственную экологическую экспертизу при условии их переработки с учетом замечаний, изложенных в данном отрицательном заключении. Заключения государственной экологической экспертизы могут быть оспорены в судебном порядке. Заказчики документации, подлежащей экологической экспертизе, обязаны: представлять на экологическую экспертизу требуемую документацию в соответствии с законодательством, и том числе на повторное проведение государственной экологи ческой экспертизы; оплачивать проведение государственной экологической экспертизы; передавать специально уполномоченным государственным органам в области экологической экспертизы и обществен ным организациям, организующим прoведение экологической экспертизы, необходимые материалы, сведения, расчеты, дополнительные разработки относительно объектов экологической экспертизы; осуществлять намечаемую хозяйственную и иную деятельность в соответствии с документацией, получившей положительное заключение государственной экологической экспертизы; передавать данные о выводах заключения государственной экологической экспертизы в банковские организации для открытия финансирования реализации объекта государственной экологической экспертизы. Общественная экологическая экспертиза. Граждане и общественные организации в области экологической экспертизы имеют право: выдвигать предложения об общественной экологической экспертизе хозяйственной и иной деятельности, реализация которой затрагивает экологические интересы населения, проживающего на данной территории; направлять в письменной форме специально уполномоченным государственным органам в области экологической экспертизы аргументированные предложения по экологическим аспектам намечаемой хозяйственной и иной деятельности; получать от специально уполномоченных государственных органов в области экологической экспертизы, организующих проведение государственной экологической экспертизы конкретных объектов экологической экспертизы, ин информацию о результатах ее проведения; осуществлять иные действия в области экологической экспертизы, не противоречащие законодательству РФ. Общественная экологическая экспертиза может проводиться в отношении объектов, подлежащих государственной экологической экспертизе, за исключением объектов экологической экспертизы, сведения о которых составляют государственную, коммерческую тайну. Лекция 11. Типы организационных структур управления Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15). Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители Рис. 1. Функциональная структура управления На рис. 1 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 2). Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства. Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора). Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Рис. 3. Дивизиональная структура управления Матричная структура (рис. 4,5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Рис. 4. Матричная структура управления, ориентированная на продукт Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Рис. 5. Матричная структура управления по проектам Лекция 12. Система управления персоналом организации Система управления персоналом — система, в которой реализуются все функции управленя персоналом, которая включает в себя следующие подсистемы: Подсистема общего и линейного руководства, осуществляющая управ­ление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями Подсистема планирования и маркетинга, выполняющая разработку кад­ровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы Подсистема управления наймом и учетом персоналом. Осуществляет орга­низацию найма персонала, собеседования, оценки, отбора, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ори­ентацию и организацию рационального использования персонала, управле­ние занятостью, делопроизводство системы упрвления персоналом Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений ру­ководства, управление производственными конфликтами и стрессами, со­циально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм и вза­имоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики тру­да, соблюдение требовний технической эстетики, охраны труда, воени­зированной охраны организации и отдельных должностных лиц Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работни­ков, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодичес­кую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессиональ-ного продвижения Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет сле­дующие функции: управление мотивацией трудового поведения, норми­рование и тарификация трудового процесса, разработку систем оплаты труда, разработку форм участия персонала в прибылях, форм морально­го поощрения персонала Подсистема управления социальным, развитием. Осуществляет органи­зацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, разви­тие культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, организацию социального страхования Подсистема развития организационной структуры управления Подсистема правового обеспечения Подсистема информационного обеспечения системы управления персо­налом Инновации — ключ к успеху и выживанию Лидеры успешных быстрорастущих компаний понима­ют, что инновации являются стимулятором роста фирмы и что осуществляются они целеустремленными людьми, которых объединяет общий настрой на безостановочный рост и совместная увлеченность решением нестандартных проблем и превращением идей в реальность. Наилучшая гарантия роста фирмы — создание инновационно настроенной ор­ганизации на основе следующих компонентов. Видение и стратегия, нацеленные на инновации. Корпоративная культура, поддерживающая инно­вации. Процессы, практика и системы, поддерживающие инновации. Команда высшего менеджмента, отвечающая за ин­новации и ведущая за собой организацию. Кросс-функциональные команды, создающие прин­ципиальные планы инноваций. Наделенные необходимыми полномочиями подчи­ненные, осуществляющие инновации. Лекция 13. Управление инновационным проектом. Управление проектом является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с существующими подразделениями и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру. Например, введение дистанционной системы образования в вузе должно происходить в сотрудничестве с деканатами, кафедрами и другими подразделениями. Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела. Если же речь идет о радикальных нововведениях, в составе группы могут быть выделены: -         технический ("рабочий") руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники; -         научный ("профессиональный") руководитель, отвечающий за качество выполнения работы; -         руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).       Руководители образуют координационную группу, в задачи которой входит: • определение цели проекта; • назначение руководителей рабочих групп; • создание рабочих групп; • постановка задачи; • контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы); • принятие решения о продолжении; • роспуск рабочих групп. Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта; планирование и контроль, составление отчетов для координирующей группы и всей организации.       При отборе кандидатур в рабочую группу руководствуются следующими критериями: • компетентность и опыт; • наличие специальных знаний в проблемной области; • возможность привлечения к работе; • власть и авторитет в организации; • способность разрешать конфликтные ситуации; • отношение к делу; • личный интерес и мотивация.       Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений. В практике менеджмента применяется много методик управления рабочей группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля над затратами; управление информационными потоками и т.п.). Однако эти методики не являются специальными для рабочей группы, они применяются для управления любыми процессами. Универсальной является процедура организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п. Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией. Управление инновационными проектами – это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта. Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами. Признаки проекта: признак изменений, заданной цели; признак временной ограниченности проекта, признак бюджета, признак ограниченности требуемых ресурсов, признак неповторимости, новизны, признак правового и организационного обеспечения, неповторимости условий, специфическая организация его осуществления. Управление инновационным проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта. На успех проекта влияют две группы факторов: 1) внешние (наличие финан­сирования на доведение разработки, налоги, законодательство, объем рынка); 2) внутренние (хорошо управляемые), связанные с потенциалом организации. Менеджеру проекта приходится управлять следующими составляющими проекта: 1. Управление предметной областью проекта. Ее составляющие - разработка кон­цепции, определение предметной области проекта, распределение работ, установ­ление отчетности, внедрение системы контроля, завершение проекта ( в Госте оп­ределены порядок, проведения проектных или иных работ). 2. Управление качеством содержит управленческие и технические аспекты. 3. Управление временем (планирование времени в проекте, оценка продолжительности, календарное планирование, контроль времени в проекте). 4 Управление стоимостью (оценка и прогнозирование стоимости и бюджета, контроль стоимости, использование стоимостных показателей) 5. Управление рисками. 6. Управление персоналом. 7. Управление контрактами и обеспечением ресурсами. Выделим этапы проекта: 1. Инициация проекта. 2. Планирование, что означает: планирование целей проекта, сроков его выполнения, ресурсов, стоимости, организации, персонала, взаимодействия, контрактов; разработка плана проекта; определение критериев успеха. 3. Исполнение проекта: выполнение плана проекта, учет исполнения, распределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений, выбор поставщиков, контроль контрактов, формирование и развитие персонала. 4. Анализ: оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества, анализ ресурсов. 5. Управление изменениями: общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями, управление качеством, управление контрактом, управление рисками. 6. Завершение проекта. 7. Управление инновационным проектом включает в себя и управление рисками, задача инновационного менеджера - свести их к минимуму. Для инновационной практики характерна следующая общая последовательность программирования: 1) подготовка новшества к реализации; 2) инвестирование в производство; 3) производственное и рыночное использование новшества. Стадия подготовки новшества к реализации - не что иное, как конкретизация выбранной инновационной стратегии. Инвестиционная стадия предусматривает выполнение комплекса работ на базе проектно-сметной документации и основного календарного плана проекта. Производственная стадия содержит важный этап поддержки бизнеса в тот период жизненного цикла, когда начинают снижаться экономические показатели производства, Поддержка производства может потребовать новых инвестиций на прирост экономических показателей. Завершение проекта тесно связано с таким этапом, как оценка и экспертиза проекта. Существует множество видов проектного анализа и критериев оценки проекта. Виды проектного анализа: 1. Финансовый (коммерческий) 2. Экономический 3. технический 4. социальный 5. экологический Лекция 14. Оценка экономического эффекта ИП Проблема определения экономического эффекта требует в целом превышения конечных результатов от их использования над затратами на разработку, реализацию, изготовление и внедрение. С другой стороны требует сопоставления полученных результатов с результатами от применения других аналогичных по назначению вариантов инноваций. Метод сопоставления результатов и затрат позволяет принимать решения о целесообразности внедряемых инноваций (вводить или нет тот или иной инновационный проект). При внедрении инноваций на предприятии для оценки общей эффективности могут быть использованы следующие показатели: 1.Интегральный эффект, чистый дисконтированный доход, чистая дисконтированная стоимость – представляет собой величину результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат: ЧДД= , (6.1) где Тp- расчетный год; Рt- результат в t-й год; Zt - инновационные затраты в t-й год; - коэффициент дисконтирования, под которым понимается разность между будущей и текущей стоимостью. Он рассчитывается по формуле сложных процентов; i – процентная ставка, выраженная десятичной дробью; t - год приведения затрат и результатов. Если ЧДД 0, то проект следует принять. Если ЧДД 0, то проект следует отвергнуть. Если ЧДД = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный, но такой проект имеет все же дополнительный аргумент в свою пользу – в случае реализации проекта благосостояние владельцев компании не изменяется, но в то же время объемы производства возрастут, то есть компания увеличится в масштабах. Поскольку нередко увеличение размеров компании рассматривается как положительная тенденция, (например, с позиции менеджеров аргументация такова: в крупных компаниях более престижно работать, кроме того, и жалование нередко выше), проект все же принимается. 2.Срок окупаемости показывает за какой срок могут окупиться инвестиции в инновационный проект и учитывает первоначальные капитальные вложения. =, (6.2) Однако на практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости: Ток , (6.3) где (t –) последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение; DD (t-)- последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат; DD(t+) - первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат. Прежде всего, необходимо отметить, что в оценке срок окупаемости может использоваться двояко: А) проект принимается, если окупаемость имеет место; Б) проект принимается только в том случае, если срок окупаемости не превышает установленного в компании некоторого лимита. 3. Индекс доходности – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам: ИД = , (6.4) Если ИД 1, то проект следует принять. Если ИД 1, то проект следует отвергнуть. При ИД =1 проект не является ни прибыльным, ни убыточным. В отличие от ЧДД, ИД является относительным показателем, он характеризует уровень доходов на единицу затрат, то есть эффективность вложения – чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого рубля, инвестированного в данный проект. Благодаря этому ИД очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковое значение ЧДД. 4. Внутренняя норма доходности – это значение коэффициента дисконтирования i, при котором ЧДД равен нулю. Математически срок окупаемости находится при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (х). =, (6.5) Однако на практике применяют метод приблизительной оценки ВНД. Для этого проводится ряд вычислений ЧДД с постепенным увеличением дисконта до тех пор, пока ЧДД не станет отрицательным. Затем рассчитывают приближенное значение ВНД по формуле: ВНД d(+) + , (6.6) где d(+) – максимальное значение дисконта, при котором ЧДД 0; d(-) - минимальное значение дисконта, при котором ЧДД 0; DDd(-), DDd(+); - соответственно значения ЧДД при дисконтах, равных d(-) и d(+). Независимо от того, с чем сравнивается ВНД, очевидно, что большее значение считается предпочтительным. 5. Экономия затрат труда Если на практике внедряются несколько мероприятий, то эффективность всего комплекта мероприятий по сокращению затрат труда определяется как сумма результатов, достигаемых от внедрения каждого мероприятия. (6.7) Т – производительность единицы данного вида работ при выполнении, соответственно, прежним методом и при применении данного мероприятия в планируемом году. М – объем применяемых мероприятий, соответственно, в планируемом и предыдущем годах. О – объем работ, выполняемых организацией в планируемом и предыдущем годах. В практике могут применяться различные модификации этой формулы. Всего существует 5 моделей данной формулы: 1) данное организационно-техническое мероприятие в предыдущем году не применялось: (6.8) 2) данное мероприятие применялось в предыдущем году и намечено к применению в большем объеме в планируемом году: (6.9) 3) объем применения данного мероприятия и общий объем работ равны: (6.10) 4) объем применения данного мероприятия и общий объем работ увеличивается в планируемом году по сравнению с предыдущим годом в равной степени: (6.11) 5) Экономия затрат труда за счет изменения выработки и структуры работ: (6.12) В – средняя дневная выработка рабочего соответственно, в планируемом и предыдущем годах, Я – число явочных дней, Истр – экономия затрат труда за счет изменения структуры. 6. Экономия от снижения себестоимости (6.13) П – величина условно-переменных затрат на единицу данного вида работ. (6.14) С – снижение себестоимости, % Кп – доля накладных расходов в стоимости строительства, Нпр – накладные расходы предыдущего периода (до внедрения мероприятий), S – продолжительность строительства до внедрения и после внедрения мероприятий. Лекция 15. Управление рисками проекта Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть "известные"- те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски "неизвестные" - те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть. Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур: • Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта. • Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. • Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта. • Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект. • Планирование реагирования на риски- определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ. • Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков. Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать. Планирование управления рисками - процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации. Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта. Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов. Идентификация рисков - итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков. Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков. Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная оценка рисков позволяет определять: • Вероятность достижения конечной цели проекта • Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться. • Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект. • Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания. Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков. Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными. Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.   Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь. Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта. Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли: • Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом • Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения • Риски изменились по сравнению с предыдущим значением • Наступление влияния рисков • Необходимые меры приняты • Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом. Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.