Организация как объект управления

КУРС ЛЕКЦИЙ Тема 1. Организация как объект управления 1.1. Понятие «организация» Любое социальное явление можно рассматривать как высокоорганизованное, а конкретную группу – как организованную для достижения конкретной цели или действия. Работа и люди, которые её выполняют, должны быть организованы, поскольку конкретная работа должна быть выполнена эффективно и в соответствии с намеченным планом. Поэтому, когда говорим об организации, мы отвечаем на ряд вопросов: Кого необходимо организовывать? Чего эта организация касается? Почему? Как? Где? Когда? Указанные вопросы заставляют рассматривать форму, взаимосвязь и жизнеспособность организации для достижения корпоративных целей и осуществления требующихся мероприятий. Термин «организация» произошел от французского слова organisation, что означает устройство, оборудование, упорядочение, объединение. Образовано от позднелатинского organiso – сообщаю стройный вид, устраиваю. Для решения сложных экономических, технических, политических, социальных и других задач, стоящих перед обществом, требуется организационная деятельность многих людей. Она является результатом определенных общественных потребностей. Организационная деятельность осуществляется в рамках созданных человеком формирований, называемых организационными системами. Людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности. В организации люди дополняют друг друга, складывают свои способности, что делает их более сильными в борьбе за выживание. Без объединения в организации, самой примитивной из которых было, видимо, первобытное стадо, человеческий род не мог бы выжить и создать цивилизацию (даже у животных организмов). Однако, возникнув, организации начинают жить самостоятельной жизнью, в значительной мере, а то и полностью не зависящей от создавших её людей, вступая с ними в определённые отношения. В их рамках люди используют организацию для достижения тех целей, ради которых она и создавалась. В частности, они надеются, что организация сможет дать им возможность заниматься интересной, важной, престижной деятельностью, обеспечит нужной информацией, предоставит необходимые права, самостоятельность, власть, гарантии безопасности и социальной защищенности. Организация, в свою очередь, использует возможности объединяемых ею людей для собственного укрепления и развития. Поэтому она ожидает от своих членов определённого опыта, знаний, квалификации, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения, разделения своих целей и ценностей. В идеале взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы, но баланс может быть нарушен в результате злоупотреблений с той и другой стороны, когда-либо организация низводит людей до положения винтиков, либо люди используют организацию в своих корыстных целях, нанося ущерб её потенциалу и репутации. В том и другом случае результат оказывается одинаковым – организация ослабевает и перестаёт нормально выполнять свои функции. В организации должна быть обеспечена взаимосвязь и логическая последовательность действий людей в осуществлении функциональных мероприятий, поскольку выполняемая работа должна давать удовлетворительные результаты. Одним из решающих признаков эффективности деятельности той или иной организации является её способность действовать в любых условиях, вызывающих напряжённость и затруднения, и её готовность внести необходимые изменения. Организация обладает определенным диапазоном вариаций, не оказывая никакого влияния на случайные процессы, которые протекают под воздействием внешней среды. Каждая организация характеризуется: организационной формой (организационно-правовая структура); набором отличительных признаков, которые формируют организационную базу. Таблица 1.1. Теория организации Направления деятельности Принципы работы Производство Совершенствование продукции, расширение ассортимента, поддержание необходимого уровня выпуска в максимально возможной мере, отвечать потребностям рынка. Капитал Повышать эффективность использования акционерного капитала, увеличивать доходность акций. Сотрудничество С уважением относиться к деловым партнерам, активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений Персонал Быть внимательным и чутким к его запросам и нуждам, способствовать росту отдачи труда Внешняя обстановка Содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане, экологически безопасной внешней среды По аналогии с живым организмом в определенное время наступает смертность организационных типов (теория естественного отбора). Поэтому для сохранения жизнеспособности организация прилагает усилия, направленные на адаптацию в новых условиях. С возрастом организация становится более инерционной и с трудом адаптирует свою структуру и стратегию к новым условиям. Отсюда вытекает определение. Организация – это совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры. Организация – это общественное объединение, государственное учреждение. В процессе своей деятельности организация эволюционирует, т. е. обладает способностью к адаптации и сохранению идентичности. 1.2. Эволюционные принципы в теории организации Для теории организации важны основополагающие принципы, которые помогают решать проблемы организации, объяснять ее развитие во времени. Любая система эволюционирует на нескольких внешних и внутренних уровнях. Эти уровни находятся в интерактивной связи. Порядок на одном уровне отражается на активности других уровней. Одним из компонентов организации является менеджмент, который обслуживает как внутреннюю, так и внешнюю среды. Менеджмент – совокупность современных принципов, методов, средств, форм управления производством и сбытом с целью повышения их эффективности и прибыльности. Мюнхенская школа эволюционистов считает сложность современных организаций столь высокой, что менеджмент не может справиться с внешней средой. Границы менеджерской активности ориентируются не только на сложность внешней среды, но и на ситуационные меры. Поэтому необходимо привлекать к принятию решения вопросов все заинтересованные стороны, что дает возможность интегрировать различные точки зрения на создавшуюся ситуацию. В принципе менеджер в таких условиях может быть в некоторой степени волюнтаристом (не считается с объективными законами. реальными возможностями и руководствуется субъективными желаниями и произвольным решением). Для успеха организации существенны не только экономические, но и общественные критерии эффективности. Их учет неизбежен, если менеджеры намерены успешно работать в условиях динамики и нарастающей сложности самой организации и окружающей среды. На каждом уровне действует принцип эволюционности. При этом важны пять взаимодействующих стратегически важных уровней активности. 1. Уровень базовых системных элементов Базовые элементы системы всегда стремятся к бессмертию и на всех уровнях оказывают доминирующее влияние на эволюцию. Активность организации протекает в 3 измерениях – гуманитарном, институциональном и содержательном. Отсюда и 3 типа элементов: а) гуманитарное измерение – ключевые ценности; б) институциональное измерение – идеи и принципы для разработки ключевых процессов и структур; в) содержательное измерение – ключевые компетенции; От идей или коммуникационных образов в социальной системе (мемы) зависит, какую информацию организация воспринимает и как ее обрабатывает, какие цели ставят индивиды и что они делают для их достижения. Ключевые ценности являются главными факторами, которые ограничивают или расширяют рациональность решений менеджеров и приводят к тому, что в абсолютно равных или схожих ситуациях разными организациями принимаются разные решения. Ключевые ценности играют решающую роль в выборе акцента «идентичность – «адаптация». Пути развития в прошлом определяют в организации смену ключевых ценностей с индивидуальных на организационные – феномен «зависимости путей». Это побуждает организацию выяснять, какими индивидуальными и корпоративными ценностями она располагает, каково влияние на разных уровнях активности и каким образом они могут и должны изменяться. От этого зависит дальнейшая эволюция организации. Главными факторами смены ценностей являются индивидуальное и коллективное обучение, предоставление ключевых постов лицам, разделяющим другие ценности, использование определенных систем стимулирования. 2. Уровень товарно-рыночных комбинаций Этот уровень представляет главный объект теории стратегии. На данном уровне на первый план выдвигается функция среднего менеджмента и его взаимодействие с высшим менеджментом. Пока еще роль среднего менеджмента в процессе отыскания оптимальной стратегии недооценивается. Стратегия снизу – это новаторская стратегия. Стратегическая инициатива исходит главным образом от менеджмента низшего и среднего звена. Но высший менеджмент оказывает решающее значение – манипулирует условиями, в которых менеджеры низших уровней вырабатывают решения и осуществляют соответствующие действия. 3. Уровень организации Этот уровень включает портфельную стратегию. Особое значение приобретает вопрос, должна ли организация придерживаться однажды выбранной перспективы или же сознательно встать на путь дальнейшего развития. С одной стороны, сохранение идентичности помогает организации остаться в известной степени автономной, т. е. какое количество базовых элементов останется, что явится определяющим моментом при поиске решения. С другой стороны, в условиях высокой динамичности внешней среды первостепенное значение приобретают адаптационные способности организации. Менеджеры могут выбрать путь сохранения идентичности, готовя ресурсы для адаптации в последующем. 4. Уровень альянсов Этот уровень рассматривается в расширенном плане. Союзы могут заключаться не только с конкурентами или клиентами, но и с нерыночными заинтересованными группами. Организация должна определить момент, когда более выгодна кооперация, а не конкурентная борьба. 5. Уровень общества «Поиск среды обитания». Организации предпочитают передислоцироваться из-за ухудшающихся общественных условий в другие места или общественные сферы. Сознательный обход внешних условий позволяет организации избегать неправильных решений. 1.3. Теория организации и смежные области научных знаний В основе теории организации лежат три главные сферы научного знания: науки математические, естественные и общественные. Естественные и общественные науки являются источниками идей, образов, организационного опыта. Математические – инструментарий для количественной оценки организационных связей и отношений. Они являются примером для иллюстраций организационных форм экономико-математической модели. 1.4. Статика и динамика организации Статика – упорядоченное состояние в целом. Целостное образование – социальное, техническое, физическое, биологическое, имеющее вполне определенную предназначенность. Динамика – процесс по упорядочению. Рассматривается в виде разнообразных процессов по упорядочению, формированию, поддержанию целостности организации. 1.5. Процессы организации Динамические процессы организации многообразны и непрерывно протекают в окружающем мире. Эти процессы условно разделяют на следующие: самоорганизуемые, организуемые, смешанные. 1. Самоорганизуемые – это процессы, которые совершаются сами по себе, благодаря взаимодействию тех или иных факторов (самоопыление у растений) 2. Организуемые – процессы управления государством, регионом, предприятием 3. Смешанные – организованный процесс перерастает в самоорганизованный, способный накапливать и использовать прошлый опыт. 1.6. Признаки организации Главным признаком организации считается наличие цели, к достижению которой стремятся её члены. Цель объединяет и сплачивает их, придаёт смысл существованию организации, определённость и направленность её действиям. Без цели не может быть организации, ибо люди не согласятся просто так терять свободу своей деятельности и подчиняться общим требованиям, с которыми они внутренне могут быть и не согласны. Нужно иметь в виду, что достижение целей организации возможно только при наличии некоторого «критического» числа участников, объединение сил и способностей которых приносит необходимые плоды. Другим признаком организации является её обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих организацию от внешнего окружения. Эти границы могут быть «прозрачными» и «непрозрачными», материальными в виде стен и заборов или идеальными, основывающимися на различного рода предписаниях и запретах в отношении тех или иных действий. Третьим признаком организации можно считать осуществление её деятельности на основе принципа саморегулирования, который предполагает возможность в определённых рамках самостоятельно решать те или иные вопросы организационной жизни и по-своему с учётом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды. Такое саморегулирование осуществляется с помощью внутриорганизационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего их единство. В крупной организации центров может быть несколько, но один из них всегда будет выполнять функции главного, а остальные периферийных. Полицентризм делает организацию более гибкой, а следовательно и устойчивой. В качестве четвертого признака организации следует назвать организационную культуру, представляющую собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей , верований которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Организационная культура включает как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся различного рода ритуалы, мифы, связанные с историей организации и жизнью её знаменитых членов, принятые нормы общения. Вторые в основном характеризуют материальную сторону жизни и деятельности организации. Это её символика, цвета, интерьер, внешний вид зданий. Сплав субъективных и объективных элементов формирует основу культуры управления, в которую можно включить стиль руководства, способы решения проблем, характер поведения менеджеров. Организационная культура является одним из важнейших элементов, создающих внутреннюю среду организации – совокупность форм и процессов, придающих последней конкретное, присущее только ей лицо. К другим её элементам можно отнести разделение труда, используемые технологии, систему коммуникаций, поведение сотрудников и т. д. 1.7. Миссия организации Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл существования. В ней обычно детализируется статус организации, декларируются принципы работы, намерения руководителя. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания, ценности потребителей, не только в настоящее время, но и в перспективе. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов работы. Она показывает, на что будут направлены усилия и какие ценности будут приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать главной цели – получение прибыли. Государственные предприятия – деятельность направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала, поддержание высокого уровня производства, разработку новых рабочих мест, культуру производства, защиту окружающей среды. Инвестиционные компании готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал, дальнейший рост. Миссия образует фундамент для установления целей организации, в целом ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, финансы). Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии. Миссия — это предназначение организации, основная цель ее существования. Большинство российских руководителей не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации, считая это ненужным. Однако, как показывает практика, организация, где есть ясное представление о цели ее существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет. Миссия имеет большое значение для деловой среды. Она влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать. Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру, оказывает влияние на формирование организацион­ной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить свой вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии. Она предъявляет требования к сотрудникам, позволяет отбирать определенный тип работников, необходимых для организации. Факторы, влияющие на миссию организации. Цель существования (миссия) зависит от ряда внешних и внутренних факторов, так как отражает интересы различных групп людей, связанных с ее деятельностью как внутри, так и за пределами организации. На миссию организации оказывают влияние: рынок, который определяет спрос на продукцию и услуги; потребители; деятельность организации направлена на удовлетворение их потребностей и желаний; основатели или руководители организации; их ценности и представление о том, для чего они создают организацию и какой хотят ее видеть; сотрудники, работающие в организации; от их способностей, квалификации, труда зависит реализация целей; собственники (акционеры), которые инвестируют капитал; партнеры (поставщики, дистрибьюторы и т.д.), которые обеспечивают необходимыми ресурсами и оказывают другие необходимые услуги; местное сообщество, тесно связанное с организацией, являющееся непосредственной средой ее существования, и его интересы (увеличение рабочих мест, создание безопасных для окружающей среды технологий, продуктов, условий труда и других благ, необходимых ему); общество в целом, которое получает от организации часть создаваемого ею богатства в виде товаров, услуг, налогов, благотворительности и т.д., позволяющую реализовывать социальные цели и повышать его благосостояние. Как сформулировать миссию? Типичная ошибка менеджеров состоит в том, что в качестве миссии организации формулируется получение прибыли. Между тем прибыль пред­ставляет собой ее внутреннюю проблему. А миссия должна учитывать прежде всего потребности клиентов, которые может удовлетворить организация. Чтобы правильно выбрать миссию, в ее формулировке можно отразить: запросы, которые она призвана удовлетворять (потребителей, сотрудников, собственников и общества); главную цель, к которой она стремится (например, быть лидером); продукт, который производит компания (услуги, работы); технологии, которые она использует; на каких рынках работает; какие ценности проповедует организация; каковы принципы ее деятельности. Миссия организации, особенно крупной, может быть сформулирована очень широко, быть диверсифицированной. На уровне подразделения или малой организации миссия формулируется более конкретно, четко и, как правило, отражает определенную сферу деятельности и производимый продукт (услуги). Например, миссией автомобильной компании «Дженерал моторе» является «предоставление такого качества продукции и услуг, при котором наши покупатели будут обеспечены превосходным товаром, наши работники и деловые партнеры уверены в нашем успехе, а держатели наших акций получат наилучшую отдачу на свои капиталовложения». А миссия дочерней компании «Шевролет» сформулирована гораздо уже: «Производство удобных и экономичных автомобилей и грузовиков». Миссия может быть сформулирована в виде девиза или лозунга: корпоративный девиз японской компании «Омрон Татеиси электроник», отражающий интересы не только организации, но общества в целом, звучит так: «Работать во имя лучшей жизни, лучшего мира для всех» или: «Своим трудом улучшим нашу жизнь и создадим лучшее общество»; лозунг компании «Макдональд», в котором отражена ее миссия: «Чистота, качество, сервис, быстрота»; лозунг немецкой железнодорожной компании «Дойче Бан»: «Ежечасно, пунктуально, по всем направлениям». После того как руководство определило миссию, оно должно официально сформулировать смысл существования своей организации и сообщить об этом сотрудникам в доступной и понятой форме. Миссия может отражаться в таких документах, как бизнес-план, годовой отчет, в факсах и т. п. 1.8. Цели организации На основе миссии, сформулированной в общих чертах, определяются цели организации, которые отражают разнообразные конкретные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Это могут быть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели экономического, социального, производственного, организационного характера, направленные на рост и развитие организации, стабилизацию или сокращение. Организация, реализуя свое предназначение (миссию), в зависимости от состояния внешней среды и собственных возможностей может добиваться самых различных целей: повышения доходности, конкурентоспособности, потребностей улучшения работы с клиентами, развития сотрудников и т. п. Ориентация российских организаций на принципы рыночной экономики нацеливает их на получение и рост прибыли. Однако сегодня для многих организаций основной целью является выживание. Цели организации – основой для постановки целей ее подразделений. Организация также дает возможность работникам достичь личных целей, реализовать коллективно то, чего они не в состоянии осуществить индивидуально. Таким образом, в ней складывается иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения противоречий. Такие противоречия порождают различные конфликты, которые в худшем случае могут разрушить организацию. Кроме работников организации во внешней среде существуют заинтересованные группы — покупатели, поставщики, держатели акций, кредиторы, дистрибьюторы, которые определяют ее цели исходя из собственных интересов. Например, различные группы, заинтересованные в деятельности компаний по производству продуктов питания, желают, чтобы цели включали: покупатели – производство качественной, экологически чистой продукции по приемлемым ценам; поставщики – сохранение связей с компанией в течение длительного периода, а также расчетов с ней по ценам, обеспечивающим достаточный доход; общество – безопасное для окружающей среды, природы и людей производство товаров по минимальным ценам, увеличение рабочих мест, благотворительность; работники – обеспечение хороших условий труда, справедливой зарплаты и возможности продвижения; менеджеры – увеличение доли рынка, производственных мощностей, производительности труда; кредиторы – сохранение устойчивого финансового положения компании и выплату долгов точно в срок; дистрибьюторы – сохранение связей с компанией в течение длительного времени и продажу им товаров по ценам, обеспечивающим достаточный доход; акционеры – максимальную отдачу от их вложений. Из-за разнообразия этих интересов при постановке целей руководство сталкивается со сложной задачей, пытаясь удовлетворить каждую из заинтересованных групп, учитывая при этом интересы организации. Противоречивые требования со стороны различных групп, заинтересованных в результатах работы организации, нередко приводят к необходимости принятия менеджерами сложных в этическом плане решений. Например, правильно ли увольнять работников, если после этого компания сможет более эффективно конкурировать и, по существу, избежать банкротства? При постановке целей и принятии решений необходимо учитывать меру социальной и этической ответственности, которую несет организация перед обществом. Социальная ответственность — это осознание того, что организация должна действовать в интересах общества Общество ждет, что организации будут функционировать в согласии с его интересами, предоставляя рабочие места, занимаясь охраной окружающей среды, обеспечивая справедливое обращение с работниками, производя безопасную продукцию, добросовестно относясь к покупателям. Это осознается и многими руководителями российских организаций. Примером служит описанная выше ситуация с 5-м таксомоторным парком, руководство которого определило две приоритетные, основные цели: развитие таксопарка и за­щита окружающей среды, на реализацию которых направлены все усилия организации. Основными требованиями, которые необходимо учитывать менеджерам при постановке целей, являются достижимость, гибкость, приемлемость, конкретность, измеримость и совместимость. Для реализации целей организации разрабатывается стратегия. Если цели определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить как результат своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких средств и действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся внешней среды. Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей Общекорпоративная стратегия определяет на перспективу общее направление деятельности организации; деловые стратегии — то, как организация будет конкурировать на тех рынках, где она продает свои продукты; функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, исследований и разработок, управления персоналом) — то, какие продукты будет разрабатывать и производить компания, как она будет их продавать, как будут распределяться ресурсы, необходимые для выполнения поставленных целей. 1.10. Виды организаций Прежде всего, можно говорить о статусе организации по отношению к своим членам. В этом смысле организации бывают первичными и вторичными. Первичность означает, что организация для объединяемых ею людей выступает как некая внешняя данность, образованная и существующая независимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают её главенство над собой, невозможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются её требованиям, действуют в соответствии с устанавливаемыми ею правилами, что и свидетельствует о первичности и абсолютной приоритетности организации над ними. Примером первичной организации может служить государственное учреждение, которое как структура возникает на основе решения вышестоящих инстанций, а затем уже заполняется людьми. Вторичные организации создаются, наоборот, их членами, наделяющими их определёнными правами и ресурсами, устанавливающими правила, которым на определённых условиях готовы подчиняться. Рассмотрим их подробнее. К корпоративным организациям относятся те, члены которых готовы для достижения своих целей и в определённой степени жертвовать собственным суверенитетом. Организация согласовывает эти индивидуальные цели и способствует их достижению путём подключения стимулов к труду. Они лучше механических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нём. Организации такого типа преобладают, как правило, в сферах деятельности, характеризующихся нестабильностью, сложностью и неопределённостью целей и задач. Чаще всего они связаны с инновационными процессами: научными исследованиями, опытно – конструкторскими разработками, внедрением их результатов в практику. В то же время они не свободны от многих недостатков, поэтому на практике в зависимости от характера производственной и хозяйственной деятельности, традиций, способностей коллектива и руководства часто имеет место разумное сочетание обеих форм. С точки зрения легитимности, деятельность организации можно разделить на официальные и неофициальные. Официальные создаются для решения конкретных производственных, хозяйственных и иных задач, являются юридически узаконенными, существуют в определённом правовом пространстве, и их деятельность регулируется соответствующими нормативными актами. В таких организациях существуют два вида отношений: официальные – между должностями и неофициальные (неформальные) – между живыми людьми, личностями. Неофициальные организации складываются стихийно и существуют как совокупность юридически не зафиксированных, в основном неслужебных, контактов между людьми, преследующими определенные личные цели, достижение которых не обеспечивается их членством в официальных организациях. Исходя из этого характера связей такие организации чаще называют неформальными. Управление будет более успешным, если руководитель знает особенности разных видов организаций, условия их применения, области распространения. Это поможет оценить преимущества, возможность и целесообразность их использования, выбрать наиболее подходящую организационную форму. 1.10.1. Классификация организаций Классификация организаций предполагает их объединение по определенным критериям, таким как вид деятельности, размер, форма собственности, источники финансирования, формализация, прибыль, организационно-правовая форма и др. Хозяйственные и общественные организации К хозяйственным относятся организации, работающие в сфере производства услуг и научно-технической сфере. В свою очередь, их подразделяют на производственные, научно-производственные, посреднические и др. К общественным организациям относятся политические партии, союзы, блоки, экологические, правозащитные и другие организации, осуществляющие добровольную общественную деятельность. Коммерческие и некоммерческие организации По российскому законодательству коммерческой называется организация, основной целью деятельности которой является получение прибыли. Некоммерческая организация преследует другие цели, однако может заниматься предпринимательской деятельностью и получать прибыль, идущую на покрытие текущих расходов и развитие (благотворительные фонды, ассоциации, союзы). 1.10.2. Форма собственности в организации В соответствии с Конституцией в Российской Федерации по форме собственности организации могут быть государственными, муниципальными, частными, общественными или организациями со смешанной формой собственности. Государственные и муниципальные организации отличаются по степени юридической и хозяйственной самостоятельности, но во всех случаях они (полностью или частично) находятся под контролем государственных или муниципальных органов управления. К частным относятся организации, созданные индивидуальными предпринимателями (в виде товарищества, кооператива, фермерского хозяйства и т. п.), а также акционерные общества и хозяйственные товарищества, уставный капитал которых образуется за счет частных вкладов, взно­сов или долей. Организации со смешанной собственностью образуются на основе сочетания различных ее форм: частной, государственной, муниципальной, иностранной, например смешанные акционерные общества, где наряду с участием государственного капитала привлекаются частные и иностранные инвестиции. 1.10.3. Бюджетные и небюджетные организации К бюджетным организациям относят те, основным источником финансирования которых являются средства государственного или местного бюджета. Небюджетные организации имеют другие источники формирования финансовых средств. Однако и они могут в определенных случаях получать из бюджета средства, направляемые для финансирования государственных или региональных программ, проектов, заказо 1.10.4. Организационная форма Малые организации могут создаваться в виде кооперативов, товариществ, обществ и других организационно-правовых форм. Крупные организации часто существуют в виде различных объединений, которые позволяют организациям, входящим в их состав, объединить усилия и использовать преимущества интеграции. Среди многочисленных организационных форм интеграции в нашей стране стали получать распространение концерны, корпорации, холдинговые компании, консорциумы, финансово-промышленные группы. Концерн. Среди крупных организаций широко известна такая форма, как концерн. Он представляет собой объединение промышленных фирм, организаций транспорта, торговли, строительства или банковской сферы. Часто в состав концерна входят организации, объединенные производственным циклом, поэтому концерны получили распро­странение в отраслях, связанных с добычей и переработкой полезных ископаемых. Существует и другой тип концерна — с диверсифицированной деятельностью, который объединяет организации, занимающиеся различными видами бизнеса, не связанными тесно с основным производством. Корпорация. Корпорация — это акционерная компания, которая создается для управления крупным производством. Современная корпорация, как правило, состоит из материнской компании и целой сети дочерних обществ, отделений, филиалов и других подразделений, имеющих различный юридический статус и разную степень самостоятельности. Экономика любой развитой страны опирается на деятельность мощных корпораций. Перестройка российской экономики на базе корпораций стала настоятельной практической задачей. Для многих российских предприятий образование корпораций является сейчас условием выживания; это позволит сохранить кадры, научные подразделения, получать выгодные заказы, решать вопросы обеспечения ресурсами, сбыта продукции. Холдинг. Холдинговая компания является организацией, создаваемой с целью владения контрольными пакетами акций других компаний. Известны два вида холдингов: чистый, который является исключительно финансовой компанией, осуществляющей контрольно-управленческие функции по отношению к дочерним обществам, и смешанный, имеющий право заниматься предпринимательской деятельностью. По формам собственности холдинги могут быть частными, государственными и смешанными. Правовая форма холдинга — открытое акционерное общество. Преимущества холдинга состоят в возможности осуществления единой производственной, технической, маркетинговой, налоговой, финансовой политики, установления контроля над ценами, защиты групповых интересов объединяемых организаций. Создание холдинговых компаний рекомендуется: в отраслях промышленности с высокой концентрацией производства (например, в черной и цветной металлургии); в отраслях, являющихся естественными монополиями (например, газовая промышленность, энергетика); в отраслях, объединенных общей технологической цепочкой (например, нефтедобыча и нефтепереработка); в организациях, связанных с обслуживанием населения, объединяемых на территориальной основе (швейная, текстильная промышленность, авторемонт, бензозаправка); в финансово-промышленных группах, образуемых на основе слияния финансового и промышленного капитала или путем объединения промышленных компаний; когда происходит неконтролируемая скупка контрольных пакетов акций коммерческими структурами (необходима передача контрольных пакетов акций государственным холдинговым компаниям). Консорциум. Консорциум представляет собой временное объединение, которое создается для осуществления крупных программ или проектов (инвестиционного, научно-исследовательского, строительного и др.), совместного проведения финансовых операций. За счет паевых взносов участников формируются средства для их реализации. В консорциум на основе соглашения могут входить различные организации, сохраняя при этом свою юридическую самостоятельность. После завершения работ консорциум может быть ликвидирован или преобразован в новый. Создание консорциума обеспечивает его участникам следующие преимущества: возможность выполнения работ, которые нельзя провести самостоятельно из-за отсутствия необходимых ресурсов; распределение расходов между участниками консорциума и снижение риска; объединение материальных и человеческих ресурсов, необходимых для выполнения работ; повышение технического уровня и конкурентоспособности. Организационные формы инновационной деятельности. В научно-технической сфере действуют различные коммерческие и некоммерческие организации, в том числе НИИ, КБ, НТЦ, исследовательские консорциумы, венчурные фирмы, научные и технологические парки, бизнес-инкубаторы, центры нововведений, инженерные центры и др. 1.10.5. Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности Гражданский кодекс Российской Федерации, действующий с начала 1995г., устанавливает следующие организационно-правовые формы предприятий и организаций, являющихся юридическими лицами: хозяйственные товарищества и общества; производственные кооперативы; государственные и муниципальные унитарные предприятия; некоммерческие организации. В свою очередь, хозяйственные товарищества и общества имеют такие разновидности, как: полное товарищество; товарищество на вере; общество с ограниченной ответственностью; общество с дополнительной ответственностью; акционерное общество открытого типа; акционерное общество закрытого типа; дочерние и зависимые общества. Имеет ли организация границы? Граница определяет, какие элементы находятся внутри, а какие вне организации, где заканчивается одна организация и начинается другая, на какие сферы распространяется ее деятельность. Основной вопрос, который должны решить менеджеры при определении рациональных границ, состоит в том, чтобы оп­ределить, какие этапы процесса создания продукта организация намерена включить в свои рамки. Одни компании стремятся к тому, чтобы включить в единые организационные рамки все операции — от поставок сырья до продажи готовой продукции, в то время как другие предпочитают заключать контракты или создавать временные союзы для выполнения этих работ с другими фирмами. Некоторые организации имеют четко очерченные границы, существующие длительное время без изменений, которые закрепляются в уставе, учредительном договоре, положениях и других документах. При этом учитывается ряд ограничений, относящихся к численности персонала, размеру капитала, видам деятельности и т.п., зафиксированных в законах и других нормативных актах. Сетевые, виртуальные и другие новые виды организаций имеют очень подвижные границы; такие границы существуют временно, они прозрачны и размыты. Решение менеджеров о том, где должна заканчиваться организация и начинаться ее внешнее окружение, когда необходимо изменять границы, является очень важным, так как оказывает влияние на издержки, прибыль, конкурентную позицию. 1.11. Размер организации По размеру организация может быть крупной, средней и малой. В табл. 2.1 даны предельно допустимые значения численности работников малых организаций по отраслям в соответствии с Федеральным законом «О государственной поддержке малого предпринимательства» от 14 июня 1995 г. Таблица 1.2. - Предельная численность персонала малых организаций по отраслям Отрасль Средняя численность персонала (человек) Промышленность Строительство Транспорт Научно-техническая сфера Сельское хозяйство Оптовая торговля Розничная торговля и бытовое обслуживание населения Другие виды деятельности Другие отрасли и виды деятельности 100 100 100 60 60 50 30 50 50 Численность работников средних и крупных организаций в Российской Федерации в законодательном порядке не установлена. Принято считать, что численность работников средних предприятий составляет от 100 до 300 человек, а крупных — от 300 (в некоторых отраслях от 500) и выше. Помимо численности в законодательстве ряда стран в качестве критериев используются такие стоимостные показатели, как годовой объем продаж (оборот), балансовая стоимость активов. По российскому законодательству ограничена лишь доля собственности других организаций в уставном капитале малой организации. Тема 2. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ 2.1. Понятие законов организации Закон есть отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе и человеческом мышлении. Он носит всеобщий, всеприродный, частный специфический характер. Отражает количественные и качественные связи. Закономерность есть объективно существующая устойчивая связь между явлениями и причинами. Впервые общие законы организации были сформулированы основоположником организационной науки А. А .Богдановым. Законы организации можно подразделить на законы, проявляющиеся в статике (в структурах организации как формы) и в динамике (в процессах как функции управления). В теории организации используются следующие законы. Законы организации, проявляющиеся преимущественно в статике: Закон сохранения пропорциональности отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, их соразмерность, соответствие или зависимость. Он позволяет в максимальной степени реализовывать возможности организации. При использовании слова «пропорциональность» имеются в виду определенные количественные соотношения между частями целого. Соблюдение определенных соотношений позволяет говорить о соразмерности, правильных пропорциях и соответствии между ними. Закон отражает необходимость соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то время как при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. В том и другом случае возникают экономические потери, которых при разумном подходе к делу можно избежать: –Эф→-N+N . Закон композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями. В целенаправленных организациях, как правило, имеются: проблемы определения общей цели; проблемы многих целей; проблемы согласования многих целей. Закон отражает необходимость согласования целей организации. Закон онтогенеза предопределяет, что каждая организация проходит в своем развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, расцвет, угасание. Онтогенез – термин, введенный немецким биологом Э. Геккелем и характеризующий совокупность преобразований, претерпеваемых организмом от зарождения до конца жизни. Этот термин заимствован организационной наукой из биологии для описания преобразований, протекающих в организационных системах. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении 1-й фазы, продления 2-й и отсрочки наступления 3-й (жизненный цикл). Закон предопределяет, что каждая организация проходит в своем развитии определенные фазы жизненного цикла (рисунок). Развитие Угасание min Становление Рис.1. Жизненный цикл Закон наименьших А. А. Богданов сформулировал следующим образом: суммарная устойчивость комплекса по отношению к данной среде есть сложный результат частичных устойчивостей разных частей этого комплекса по отношению к направленным на них воздействиям. Этот общеорганизационный закон относится к любым видам целостных образований в природе и обществе. Менеджер правильно ведет дело, поддерживая устойчивость организации, но раз неправильно принятое решение может привести организацию к краху. Закон наименьших определяет структурную устойчивость целого через его наименьшую частичную устойчивость. 2.2. Законы организации, проявляющиеся преимущественно в динамике Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых принято считать закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, Порг > ∑Пэлем, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения в организацию для ее членов, который перекрывает потери, связанные с ограничением их самостоятельности. Еще Аристотель установил, что «целое больше простой суммы своих частей». А. А. Богданов в подтверждение этого теоретического положения писал, что элементарное сотрудничество, соединение одинаковых рабочих сил на какой-нибудь механической работе может вести к возрастанию практических результатов в большей пропорции, чем количество этих рабочих сил. Закон гласит, что сумма свойств организованного целого не равна арифметической сумме свойств каждого из его элементов в отдельности. Закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация – универсализацией, дифференциация – интеграцией и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно, существенно увеличить общий организационный потенциал. Закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как единое целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезные потрясения, например, конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и пр.; экономию и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности. Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например, в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в итоге к их застою и бюрократизации. Одним из критериев самосохранения является умение организации адаптироваться к изменениям факторов внутренней и внешней среды. Закон самосохранения – любая реальная физическая (организованная) система, которая стремится сохранить себя как целостное образование и экономнее расходовать свои ресурсы. Закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения: Порядок и Информированность организаций ≤ Информированность членов. Достигнутый порядок можно охарактеризовать с помощью качественных и количественных методов. Закон утверждает, что в организационном целом не может быть большего порядка, чем в упорядоченной информации. Закон единства анализа и синтеза состоит в том, что процессы разделения, специализации, дифференциации с одной стороны необходимо дополняются противоположными процессами – соединения, кооперации, интеграции – с другой. Анализ – полное познание закономерностей в процессе деления. В основе анализа как способа познания лежит такой признак систем как делимость, декомпозиция. Анализ рассматривается только в единстве с синтезом. Синтез – процесс объединения в единое целое частей, свойств, отношений, выделенных посредством анализа. Синтез акцентирует внимание на функциях и показывает, почему они действуют именно так. Этот закон определяет процессы анализа, которые дополняются противоположными процессами – синтезом. Тема 3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА 3.1. Понятие о системе Теория систем впервые была применена в точных науках и технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом в школы науки управления. Выделяются два подхода к познанию действительности – предметный, или поэлементный, и системный. Первый из них рассматривает предмет, взятый «сам по себе», второй – системный подход, является способом реализации вопросов о единстве, взаимосвязанности, целостности явлений. Системный подход позволяет лучше понять сложные, многозначные, многомерные явления действительности. Системный подход не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей. Под системой понимают целое, состоящее из объектов, взаимосвязь и взаимодействие которых порождает новые (системные) качества, не присущие ни каждому объекту в отдельности, ни их арифметической сумме. Машины, компьютеры, телевизоры – всё это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти части взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно. Например, телевизор не будет работать, если неправильно установлена настройка. Все биологические организмы представляют собой системы. Ваша жизнь зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых органов, которые все вместе представляют уникальное существо, каким являетесь вы. Все организации являются системами. Люди в общем смысле – это компоненты организаций (социальные компоненты), которые вместе с техникой образуют социотехнические системы. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимозависимы. Не имеет никакого значения, насколько упорно работает управляющий национальной службой сбыта «Ар Си Эй», стараясь привлечь новых покупателей видеомагнитофонов, если конструкции, разрабатываемые техническим отделом, несовершенны, или же компания не может оплатить поставку комплектующих деталей. Объекты, входящие в систему, называются элементами системы или подсистемами. Примером системы может служить предприятие. Наличие взаимосвязей и взаимодействий между цехами основного производства, производственными подразделениями, аппаратом управления позволяет получить свойство, отсутствующее у названных частей в отдельности и составляет подсистемы предприятия. Понятие подсистемы – это важное понятие в управлении. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами. Посредством деления организации на отделы, группы, службы руководство намеренно создает подсистемы внутри организации различных уровней управления. Каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом, точно так же как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. 3.2. Классификация систем Кеннет Боулдинг систематизировал системы нашего мира. Он составил список в порядке возрастания сложности видов систем, сходных по принципу, но различных по сложности: 1. Первый уровень – это уровень статической структуры. Он может быть назван уровнем основных структур: например строение Вселенной. 2. Уровень простой динамической системы с предопределенными необходимыми движениями. Он может быть назван уровнем часовых механизмов. 3. Механизм управления или кибернетическая система, уровень термостата. Такая система сама регулируется для поддержания равновесия. 4. Уровень открытой системы или самоподдерживающейся структуры. Это уровень, на котором жизнь начинает отличаться от уровня клетки. 5. Следующий уровень можно назвать генетико-социальным уровнем: типичным представителем этого уровня являются растения, и он преобладает в эмпирическом мире ботаника. 6. Уровень животной системы характеризуется увеличением подвижности, целенаправленным поведением и самосознанием. 7. Следующий уровень – это человеческий уровень, уровень рассмотрения человека как системы, обладающей самосознанием и способностью использовать язык и символы. 8. Социальная система, или система человеческой организации, составляет следующий уровень – уровень, где рассматриваются содержание и значение идеи, природа и аспекты систем ценностей в истории образов, тонкая символизация в художественном искусстве, музыке и поэзии и сложная гамма человеческих эмоций. 9. Трансцендентальные системы завершают классификацию уровней. Классификационная система Боулдинга вводит понятие того, что малые системы существуют внутри больших. В зависимости от того, что является центральной системой, системой, за которой мы наблюдаем, мы можем определить надсистемы и подсистемы. Например, оперативная функция в бизнесе является системой. Контроль качества – подсистема внутри оперативной системы. 3.3. Разновидности систем Системы делят на две большие группы: открытые и закрытые. Эта классификация основывается на общем количестве взаимного обмена, который система осуществляет с миром, окружающим её. Обмен с окружающей средой крайне важен для всех систем, потому что таким образом системы получают энергию и поддерживают своё существование. Они потребляют энергию извне и используют её для производства своей продукции. Эта продукция затем служит вкладом в другие системы. Закрытые системы – это те системы, обмен информацией в которых с внешней средой мал или его вообще нет. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, её действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Примером закрытой системы могут служить часы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды. Открытые системы – наиболее широко распространённые системы в нашем мире. Это системы, свободно обменивающиеся информацией со своей и внешней средой. Вы и я – открытые системы. Мы потребляем воздух, воду, и можем производить продукцию. Работа и информация являются хорошими примерами производимой нами продукции, и они служат вкладом в другие системы. Часто обсуждаются граничные условия открытых систем. Они важны, потому что определяют количество и качество. Фундаментальный закон природы гласит, что все системы движутся к распаду. Это понятие называется энтропией. При этом не подразумевается, что процесс необратим. Помните наши часы? Если они останавливаются, то мы заводим их, чтобы дать им энергию идти дальше. Эта остановка процесса энтропии называется отрицательной энтропией. В мире бизнеса наиболее выразительный способ выразить эту идею – сказать, что все организации идут к состоянию дезорганизации. Но мы можем повернуть процесс вспять. Мы можем организовать, установить власть, определить политику и разработать контрольные устройства для того, чтобы создать большие, растущие корпорации. У открытых систем существуют отношения с другими системами и окружающей средой. Все производственные системы являются открытыми. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить своё функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Даже для монастыря – чтобы действовать в течение длительного времени – необходимо, чтобы приходили люди и поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении. Системы, созданные людьми, называются искусственными. Искусственные системы целенаправленны, сознательно построены, рациональны, могут изменяться так, что их ценность будет увеличиваться. Их можно классифицировать на три вида: машинные, человек – машина и социально-экономические системы. Примером системы первого вида является система регулирования скорости вращения турбины; второго –система управления станком; третьего – система управления цехом, предприятием, отраслью. Искусственные системы могут быть реальными и абстрактными. Реальные системы управления – это те, которые имеют полный набор системных элементов: у них есть цели и задачи, назначение, структура, в них протекают какие-то реальные процессы, а значит, могут быть выделены материальные, энергетические, информационные потоки. К реальным относятся не только организационные подразделения (отдел, группа). Например, в качестве реальных систем можно рассматривать систему повышения квалификации кадров, систему техники безопасности. К абстрактным относятся системы, которые состоят из отдельных системных элементов. Например, система целей и задач, система функций и подразделения, взятые в отдельности. Простые и сложные системы. Простота и сложность всегда относительны. Существует много систем более или менее сложных. Наиболее простые системы характеризуются следующим: набор выходов и входов простых систем невелик и является стабильным по количеству. Их действия или процессы заранее предопределены. Структура их однозначна, подсистемы или элементы могут иметь только определённые, заранее заданные связи или отношения. Состояние простых систем в каждый момент известно или может быть известно. Следствием названных характеристик является возможность формального (математического) описания всех процессов, протекающих в простых системах, большая определённость их состояния в каждый момент. К простым системам могут быть отнесены различные виды оборудования и технических изделий, а также большинство систем, создаваемых на их основе. Например, электродвигатель, рассматриваемый в качестве системы, можно охарактеризовать следующим образом. Состоит из статора, ротора и других частей. Их определённые отношения и взаимосвязи позволяют иметь системное качество – приводить в движение приводной механизм. Если наперёд заданные взаимосвязи не соблюдаются, основные функции (выход) не могут выполняться. Для обеспечения выхода на входе следует иметь электростанцию определённых параметров. Разборка и сборка электродвигателя могут производиться только в определённом, наперёд заданном порядке. Все процессы, протекающие в электродвигателе, поддаются полной формализации. Более того, формализации принципиально поддаётся и процесс его конструирования. Практически все открытые и закрытые системы являются сложными по своей структуре. Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Понятие подсистемы – это важное понятие в управлении. Посредством разделения организации на отделы руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, – играют важную роль в организации в целом. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из некоторых взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористкая школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления – главным образом техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения что, внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют, какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным. На рис. 2.1. представлено упрощенно изображение организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция или услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли выхода, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т. п. Системы обладают способностью адаптироваться – они динамичны. Это наиболее обобщающая характеристика открытых систем. Теоретики систем заимствовали биологический термин – гомеостаз – для описания процесса. Он относится к способности системы оставаться в состоянии динамического равновесия со своим окружением. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Проржавевший проводок аккумулятора не подает ток в электросистему автомобиля, вследствие чего не может работать вся машина. Точно так же работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихериовистская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления – главным образом техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют, какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным. 3.4. Свойства систем Рис. 3.1. Процесс информационной системы организации Главными свойствами сложных (социально-экономических) систем, являются: наличие большого разнообразия элементов, выполняющих различные функции, что характеризует многомерность организации; способность сохранять и повышать организованность и управляемость на основе информации; двойственность природы; иерархичность; наличие многих целей; устойчивость развития; многовариантность развития. 1. Многомерность организации. Сложные системы состоят из элементов, каждый из которых выполняет разнообразные функции. Элементы сложной системы связаны друг с другом множеством связей. В одной и той же сложной системе можно выделить подсистемы по разным признакам. Иначе говоря, в сложной системе можно выделить различные <структурные срезы> и соответствующие им процессы. Чтобы получить правильное представление о сложной системе, надо изучить всю совокупность возможных структурных срезов и процессов. Свойства сложной системы зависят не столько от природы отдельных элементов, сколько от связей между ними. 2. Организованность и управляемость на основе информации. Под организованной понимается система, для которой характерны три свойства: некоторая упорядоченность ее элементов, т. е. элементы системы расположены не хаотично, а в определенном порядке, благодаря чему система в состоянии выполнять целенаправленные действия; наличие функционально разных, но взаимосвязанных частей, позволяющих различать структуру и назначение элементов системы, определять характер взаимодействия между собой и окружающей средой; способность получать информацию извне и использовать ее для поддержания упорядоченности на определенном уровне. Повышение организованности социально-экономических систем есть результат целенаправленной деятельности человека. Усилия организаторов доминируют над естественным стремлением системы переходить из более организованного состояния в менее организованное. Процесс этот тесно связан с адаптацией, т. е. приспособлением системы к внешней среде. 3. Двойственность природы системы. Эти системы, с одной стороны, являются причинно обусловленными. Их функционирование и развитие обусловлены объективными причинами. Благодаря этому удается разрабатывать довольно обоснованные планы развития. С другой стороны, социально-экономические системы не являются строго детерминированными. Они обладают вероятностными свойствами как вследствие влияния интересов, характеров, способностей входящих в их состав людей, так и случайных воздействий окружающей среды. 4. Иерархичность. Все большие системы являются иерархичными: народное хозяйство в целом, отрасли, предприятия, цехи. Это значит, что каждая из них имеет организационные уровни и нижний уровень всегда подотчетен верхнему. 5. Наличие многих целей. Множество целей не всегда может быть сведено к единой количественно выражаемой цели. Поэтому в ходе управления используется большое число показателей, отражающих достижение разных целей. 6. Устойчивость развития. Развитие систем характеризуется темпами роста их основных социально-экономических показателей (объем производства, себестоимость ...). Под темпами роста каждого показателя понимается отношение достигнутого за анализируемый период к базовому показателю. Фактические темпы роста от года к году обычно невелики, что свидетельствует об устойчивости развития. Устойчивость роста отражает и инерционность больших систем. 7. Многовариантность развития. Одни и те же конечные цели могут быть достигнуты разными способами или с помощью разных стратегий. Обычно имеется несколько направлений развития системы, различающихся между собой по параметрам и составу объектов, затратам. 3.5. Подходы к устройству системы Строение, устройство системы, определяемое составом основных частей, их взаимосвязью и взаимоположением, называется структурой системы. Работа системы и ее устройство взаимосвязаны: нет структур без функций, как и функций без структур. Когда изучаются структура и функции системы в их единстве, говорят, что применяют структурно-функциональный подход. Однако на практике иногда приходится изучать сначала только функции или структуры системы. Первый подход получил название функционального или процессного, а второй – структурного подхода. При функциональном подходе рассматривается, какие работы и в какой последовательности выполняются в системе, чтобы достичь желаемого результата (выхода) или целей системы. Описываются действия, динамика системы. При структурном подходе рассматриваются состав системы и их взаимосвязи. Описывается статика системы. Первый подход более пригоден при конструировании, создании новых систем. Структурный подход более применим при объяснении, изучении действующих систем. Здесь проще начинать с выявления подсистем или элементов, а затем определять процессы и их взаимосвязи. Основными частями системы при функциональном (процессном) подходе являются вход-процесс (или операция) – выход (или цель системы). Вход и выход осуществляют связи системы с внешней средой. Во взаимодействии с внешней средой система выступает как нечто единое, целое, ввиду того, что связи элементов данной системы значительно устойчивее, чем связи этой системы или ее отдельных элементов с внешней средой. Составными частями системы при структурном подходе являются подсистемы (элементы) и связи между ними. Состояние системы – понятие, характеризующее систему в данный момент. Оно может быть описано совокупностью количественных или качественных характеристик. Например, уровень производительности труда или текучесть кадров характеризует состояние с какой-то одной стороны. Совокупность многих характеристик позволяет оценить состояние дел на предприятии в целом. Рис. 3.2. Организация – открытая система Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования и т. п., которые становятся элементами ее внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукцию и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду (рис. 3.2). Тема 4. ПРИНЦИПЫ ДИНАМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 4.1. Характеристика системных элементов внутренней среды организации Понятие «организация» включает и такое свойство системы, как упорядоченность, которая является важным ее призна­ком. Системы могут существенно различаться по степени внутренней упорядоченности, и это позволяет судить, хорошо или плохо они организованы. Организация как внутренняя упорядоченность связей находит выраже­ние в структуре и устойчивости основных процессов. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статистики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т. е. протекающих в ней процессов. Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является интегрированной характеристикой и отражает систему ценностей, культивируемые нормы деловых взаимоотношений и поведения. В организации можно выделить следующие подсистемы: социальную – совокупность людей, работающих в организации со сложным комплексом отношений между ними; основу этой подсистемы составляет работа с персоналом: подбор, обучение, мотивация, развитие, обеспечение соответствующего качества жизни и т. п.; производственно-техническую – материальные средства, комплекс машин, оборудования, сырья, материалов, инструментов, энергии; обеспечение переработки входящих ресурсов в готовый продукт или услуги, предлагаемые организацией внешней среде; информационную – совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих каналы и сети организации соответствующей информацией для эффективных коммуникаций в управлении организацией; экономическую – обеспечивает совокупность экономических процессов, происходящих в организации: движение капитала, денежных средств, соотношение затрат, доходов и других экономических показателей. С точки зрения основных функций внутренней среды можно выделить 3 структурных блока: производственная система (ПС), система интеллектуального обеспечения (СИС), управленческая информационная система (УИС). Функции УИС определяются не только необходимостью управления ПС и СИС в процессе получения конечного результата деятельности. Самый легкий способ представить себе компоненты информационной системы –использовать аналогию с нервной системой человека. Ввод, память, обработка, передача, вывод данных – эти пять компонентов образуют основу каждой информационной системы. Информация по стратегическому планированию позволяет высшему управлению нести ответственность за становление долгосрочных целей, накопление ресурсов для достижения этих целей и формирование политики. Контрольная управленческая информация используется управляющими среднего уровня для координации различных подконтрольных им действий, приведения ресурсов в соответствие с задачами и разработки согласованных оперативных планов. Оперативная информация помогает управляющему нижнего уровня выполнять обычные повседневные операции, такие как расчет зарплаты и финансовые расчёты, составление табелей и управление запасами. 4.2. Внутренняя среда организации Внутренняя среда организации характеризуется степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов. Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами организации, чтобы каждая из них получала в нем определенную степень завершенности в конечном результате, имеющем самостоятельную ценность. Но поскольку эти результаты сами по себе не являются с точки зрения организации законченным целым, на которое направлена ее деятельность, для его получения дифференциация должна дополняться интеграцией субъектов, т. е. их сотрудничеством, необходимость которого обусловлена в процессе труда. Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных внутренних переменных, тем не менее именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей. Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой людей системы, то внутренние переменные являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Рис. 4.1. Внутренние переменные В своей совокупности все внутренние переменные можно рассматривать как социотехнические подсистемы, потому что они имеют социальные компоненты (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Изменения одной из внутренних переменных влияет в определенной степени на все другие. Поэтому при радикальных переменах внутри предприятия нужно быть очень внимательным по отношению ко всем переменным, а не только к той, которая претерпевает какие-либо изменения. Внутренние переменные показаны на схеме (рис. 4.1). 4.3. Цели Системы целей. У каждой организации и каждого общества есть свои индивидуальные цели, представляющие собой уточненные модификации друг друга. Задача управляющего заключается в том, чтобы удостовериться, что все цели естественно вытекают друг из друга. Оперативное управление пытается минимизировать издержки, тогда как службы маркетинга хотят максимизировать продажу. Процесс составления бюджета представляет собой попытку урегулировать эти разногласия разумным образом. Решение принимается в соответствии с целями всей организации. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не смогли бы выполнить индивидуально. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает о них членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Разные организации занимаются разными делами, и это находит отражение в конкретных целях, которые ставят перед собой организации. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1 % от суммы продаж. Подразделения маркетинга в той же организации могут стремиться к сокращению числа жалоб потребителей на 20 %. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходный вид деятельности, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Например, цели отдела маркетинга в одной организации будут ближе к целям такого же отдела другой организации. Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно направлять усилия на их координацию. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. 4.4. Структура Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Две основные концепции, которые имеют отношение к структуре, – это специализированное разделение труда и сфера контроля. Разделение труда присутствует в любой форме организации. В большинстве организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда. Эффективность и целесообразность способов разделения труда между людьми по горизонтали во многом определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Существует также вертикальное разделение труда. При разделении труда очень важно правильно осуществить контроль за выполнением работы. Существуют многоуровневые структуры организации такого контроля, а также плоские структуры. При многоуровневых структурах каждому руководителю подчиняется мало людей, а при плоской – большое количество. При контроле далеко не последнюю роль играет необходимость в координации. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого его подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. В процессе работы предприятию приходится менять свои цели и задачи. При этом меняются и стратегические планы и, как следствие, должны меняться организационные структуры. Решение о выборе структуры принимается руководством высшего звена, руководители низшего звена только предоставляют информацию о состоянии технологических и производственных взаимоотношений. Организационная структура – это логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить достижение цели. Задача оргструктуры управления – организация такого производства, которое бы в наибольшей степени отвечало требованиям потребителей, состоянию риска, и при этом было бы в максимальной степени эффективным. Главный принцип организации производства – создавать стоимость, величина которой превышает издержки на ее создание! В реализации этого принципа упор делается на потребителя. Потребитель заинтересован в выполнении пяти условий: 1) Обеспечение высокого качества и функционального назначения изделия. 2) Количества. 3) Приемлемой цены. 4) Сроков поставки. 5) Обслуживание купленных изделий. Для выполнения этих требований предприятие должно обеспечить эффективную работу всех его подразделений, формируя свою меру эффективности, основанную на четырех компонентах: качество (полезность) продукции, выгодная цена продажи, оптимальный объем производства, приносящий наибольшую прибыль, и снижение издержек, определяющих устойчивость положения данного предприятия на рынке. Поэтому управление предприятием должно все время учитывать изменения во внешней среде, прогнозы поведения конкурентов, изменения требований и спроса потребителей. В организации управления производством применяются два основных вида контроля: личностный (контролируется работник) и обезличенный (контролируется ход производства). Разные типы производства имеют специфичные системы контроля. При определенном типе производства могут быть выбраны разные формы ее организации. Под формой организации производства понимается комплекс мероприятий по наиболее эффективному сочетанию данного процесса производства с другими процессами. 4.5. Организационные формы Выделяют четыре формы организации: специализация производства: концентрация деятельности на изготовление определенного изделия, детали, продукта; комбинирование производства: сведение на одном предприятии разных производств на основе сочетания последовательности операций по обработке сырья (или полуфабрикатов, отходов, вспомогательных материалов и других составляющих или их комплексного использования); кооперирование производства: установление производственных связей между специализированными предприятиями и их подразделениями для участия в совместном изготовлении (или ремонте) определенной продукции; диверсификация производства: развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента выпускаемых предприятием изделий. 4.6. Задачи организации Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации традиционно делят на три категории: работа с людьми; предметами (машинами, сырьем, инструментами); информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации связаны с информацией. Два других важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему. Задачи очень тесно связаны со специализацией, так как специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. 4.7. Технология Технология – четвертая важная внутренняя переменная – имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Технология –это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. Задачи и технология тесно вязаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. Большое влияние на управление оказали такие крупные перевороты в технологии, как промышленная революция, стандартизация и механизация, а так же применение конвейерных сборочных линий. В результате этих и более поздних инноваций технология и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность. Технология, или связь между отдельными видами работ в организации, может быть складывающейся, последовательной, связанной, групповой. Складывающаяся технология характеризуется тем, что все работы в рамках организации, хотя и направлены на достижение какого-то конечного результата, но обычно слабо связаны между собой. Например, когда все участники процесса по отдельности работают на кого-то одного, который создает конечный продукт. Агрегатный цех, кузовной, шинный – работают на сборочный цех. Последовательная технология предполагает, что работы в организации вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Примером здесь служит конвейер. Связанная технология означает, что работы взаимно обуславливают друг друга, но при этом не обязательно в строгой последовательности. Так, съемка эпизодов фильма происходит совсем не обязательно в той последовательности, в которой они будут смонтированы в фильме. Групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например строящийся дом) последовательно или параллельно, в зависимости от ситуации. Исходя из технологии определяется разделение труда, которое представляет собой качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации. Оно может быть соответствующим последовательным этапом превращения исходных ресурсов в конечный продукт или услугу, а в его рамках технологическим и пооперационным. Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольше известна система Джоан Вудфорд, британской исследовательницы управления. Изучая производственные фирмы, она пришла к выводу, что производство можно разделить на три категории. 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство. Одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. 2. Массовое или крупносерийное производство. Применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны или очень похожи. 3. Непрерывное производство. Используется автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по своим характеристикам продукта в больших объемах (переработка нефти, работа электростанций, сталелитейное производство). Никакой тип технологии не может считаться лучшим, каждый имеет свои преимущества и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей. Информационная технология как конкурентное преимущество Информационная технология начинает менять отношения между многими управляющими и подчиненными. Как только работники получают доступ к информации, которая до этого принадлежала только их начальникам, из рук управляющих уходят многие функции по принятию решений. Что это означает для роли управляющего в будущем? Как можно переориентироваться для компенсации этого изменения традиционного равновесия? По-видимому, управляющие будут в меньшей степени надзирателями и в большей степени разработчиками конкурентной стратегии. До недавних пор информационной технологии отводилась вспомогательная роль в бизнесе. Компьютеры «распоряжались» заработной платой, «анализировали» бюджет и «адресовали» корреспонденцию жителям района сбыта. Но сейчас технология входит в новую фазу и плановики начинают видеть, как ее использовать для получения преимуществ над конкурентами. Существует три основных уровня, на которых информационная технология может влиять на бизнес: отраслевой уровень, уровень фирмы и уровень стратегии. Мы можем только предполагать, когда нас окончательно захватит революция в информационной технологии. Но мы можем быть уверены, что, куда бы это нас ни привело, главную роль в установлении курса будут играть те, кто сочетает разумные принципы управления с новаторским мышлением. Компании, не способные использовать стратегические возможности, предоставляемые новой технологией, отстанут в двух направлениях. Они потерпят неудачу на новых открывающихся рынках, и они должны будут потратить большие суммы денег для того, чтобы догнать других. Управляющим, которые обладают компетенцией как в технической, так и в стратегической и управленческой областях бизнеса устанавливается премиальная надбавка. Они ценны вдвойне: они знают, как работает система, и они имеют опыт в том, как надо мыслить, чтобы использовать ее в конкурентных целях. 4.8. Люди Никакая технология не может быть полезной, и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной. Если руководство – отдельные менеджеры – не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу. Руководство, вообще говоря, достигает цели организации через других людей. Компании начинают вкладывать деньги в человеческие ресурсы – мыслителей и созидателей, чей разум и действия обеспечивают работу компании. Аналитики годами пытались организовать людей в целенаправленные системы. И годами человеческие системы раздражали этих аналитиков по одной простой причине: люди не предсказуемы. Они склонны совершать поступки, которые от них не ожидаются. Системщики пытались разработать закрытые системы, изолированные, предсказуемые и подконтрольные. Люди по своей природе являются членами многих систем: семьи, образования, корпорационной, отдыха и развлечений. Ни одна из этих систем не может отгородиться от других, все они взаимосвязаны. Основные постулаты взаимодействия системы «организация – человек»: 1. Организация – это система социального поведения личностей как членов организации. 2. Каждый член организации и каждая его группа получают от организации стимулы, в ответ на которые они делают вклады в организацию. 3. Каждый член организации будет продолжать вносить в организацию вклад только до тех пор, пока стимулы будут равноценны его вкладу. 4. Источниками, из которых организация осуществляет стимулы, предоставляемые ее членам, являются вклады различных групп членов организации. 5. Организация платежеспособна (и будет продолжать существовать) до тех пор, пока вклады достаточны по количеству, чтобы обеспечить адекватные стимулы для получения этих вкладов и впредь. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход. Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: повеление отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно. 4.8.1. Человек в организации Организации состоят из людей и групп. Вступая во взаимодействие друг с другом, с группой и с организацией в целом, человек заинтересован в самых различных аспектах этого взаимодействия, касающегося его личных интересов, интересов группы и организации, (что, когда, где, в каких объемах, во времени и пространстве, количественно и качественно, в каких условиях он должен делать, что при этом он будет получать от группы и организации). От этих и других факторов зависит удовлетворенность человека, а также его отношение к организации. Бесспорно, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии свойств человека. Каждый обладает устойчивым набором черт, качеств, свойств, которые отражаются в его характере и формируют его индивидуальность. Несмотря на устойчивость, индивидуальность, человек со временем может существенно меняться под воздействием группы, что, бесспорно, зависит от черт и качеств индивидуума. Формирование индивидуальности – сложный процесс, который зависит от следующих факторов: наследственности и физиологических особенностей; среды воспитания (семья, культура, принадлежность к определенным группам и организациям); заинтересованности и участия человека в собственном развитии. Управление индивидуальным поведением в организации – наиболее сложная проблема для любого руководителя. Делая часто неверные выводы о личности человека, руководитель создает основу для конфликтов, что отрицательно сказывается как на отдельных людях, так и для организации в целом. 4.8.2. Группы в организации Группа – это относительно обособленное объединение людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии в течение долгого промежутка времени. Человек в организации выполняет свою работу в окружении людей, во взаимодействии с ними, являясь членом соответствующей группы. Взаимодействие членов группы базируется на общем интересе и может быть связано с определенной целью. Состояние и функционирование группы определяются структурными и ситуационными характеристиками, а также свойствами индивидуума. Рассмотрим структурные и ситуационные характеристики группы. Структурные характеристики группы охватывают: коммуникации и нормы поведения в группе; статусу и роли; личные симпатии и антипатии между членами группы и ее формальными и неформальными лидерами; сила влияния и конформизм. Ситуационные характеристики группы включают: численность группы; пространственное расположение членов группы; характер решаемых задач; системы вознаграждения в группе. Одним из основных результатов взаимодействия человека с организацией, с группами, с их руководителями и лидерами является осознание им своего статуса, что сказывается на его поведении, адаптации в организации с той или иной мотивацией. Тема 4. Деловая среда организации 4.1. Внешняя среда организации Любая организация существует в тесном единстве с вне­шним окружением, которое играет большую роль в ее жиз­ни, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Организация получает сырье, энергию, информацию, человеческие и другие ресурсы из внешней среды, преобразует их в продукты или услуги и передает во внешнюю среду. Она находится в процессе по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем са­мым себе возможность существования и развития. Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на орга­низацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для ее существования. Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное по степени, характеру и периодичности влияние на организацию. Сюда входит эконо­мическая, политическая, правовая, социальная, техноло­гическая и другие составляющие, со стороны которых орга­низация испытывает воздействие. Происходящие во внеш­ней среде изменения, возрастание ее сложности и неопре­деленности усиливают это воздействие. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию: макроокружение и не­посредственное окружение. Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех организаций. Экономическая составляющая макросреды определяет об­щий уровень экономического развития, рыночных отно­шений, конкуренции, т. е. экономические условия, в кото­рых работают организации. Ее основные параметры: размер валового национального продукта, темпы инфляции, раз­мер процентной ставки, валютный курс, дефицит бюдже­та, уровень безработицы, нормы налогообложения, про­изводительность труда, величина заработной платы и др. Изменения этих макроэкономических показателей влияют на уровень жизни населения, платежеспособность потре­бителей, колебания спроса, определяют инвестиционную политику, уровень цен, прибыльность и т. п. Политическая составляющая, представленная органами го­сударственной власти, а также партиями, блоками, группа­ми и другими организациями, определяет цели и направле­ния развития общества, его идеологию, внешнюю и внут­реннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять. Политическая система оказывает сильное влияние на деловую активность организаций. Организация должна иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена политических партий и лидеров, об их программах, о том, какие направления деятельности и отрасли они будут поддерживать, насколько сильны различные группы лоббирования, каковы их интересы и возможности влияния на принятие тех или иных законов и других нормативных документов. Понимание этого позволяет одним организациям воспользоваться благоприятными возможностя­ми для укрепления своих позиций, завоевания новых ниш, расширения сферы деятельности, роста, другим помогает избежать или уменьшить потери. Правовая составляющая включает законы и правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых взаимоотно­шений, права, ответственность, обязанности организаций, регулирующие деятельность, включая ограничения на от­дельные ее виды, определяющие формы и методы защиты интересов и др. От знания и соблюдения принятых законов и правовых норм зависит правильность заключения и выполнения контрак­тов, законность деловых операций, возможность решения спорных и других вопросов, связанных с деятельностью организации, которая осуществляется в рамках существу­ющего законодательства. Социальная составляющая представляет социальные про­цессы и тенденции, происходящие в обществе и влияю­щие на деятельность организации. Она включает существу­ющие традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе, вкусы и психо­логию потребителей. В нее входят социальная структура об­щества, его демографические характеристики, такие, как уро­вень рождаемости, средняя продолжительность жизни, тем­пы роста населения, миграция, уровень образования, квали­фикации и т.п. Социальная составляющая макросреды имеет очень большое значение для организации. Она влияет на уровень спро­са, потребительские предпочтения, выбор рынков сбыта продукции. Она определяет основные параметры региональ­ного рынка рабочей силы, от которого зависит выбор мес­та расположения предприятия: наличие необходимого количества работников, определенный уровень их образова­ния и квалификации, соответствие возрастным и другим требованиям. Стремление к здоровому образу жизни, изменившееся отношение к охране окружающей среды, появление новых традиций, ценностей и другие тенденции приводят к существенным социальным изменениям в долгосрочной перспективе, что создает для одних организаций большие возможности для развития, а для других – серьезные угрозы для существования. Технологическая составляющая включает научные и техно­логические факторы, развитие которых позволяет органи­зации модернизировать старую и создавать новую продук­цию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. При этом организация может не только исполь­зовать результаты научных исследований и разработок, по­лученных в данной отрасли, но и заимствовать их из дру­гих областей деятельности. Научно-технический прогресс заключает в себе огромные возможности и значительно обо­стряет конкуренцию. Природно-географические факторы связаны с климатичес­кими условиями, запасами природных ресурсов, экологи­ческой обстановкой. Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загряз­нение окружающей среды и другие глобальные проблемы оказывают все более существенное влияние на деятельность организации. Например, уменьшение запасов природных ресурсов вызывает необходимость их вторичного исполь­зования, разработки ресурсосберегающих технологий, за­менителей сырья, традиционных материалов и видов энер­гии. Ухудшение экологической обстановки требует соблю­дения экологических стандартов при производстве и эксп­луатации продукции, утилизации отходов, строительства очистных сооружений, запрещения производства отдель­ных видов товаров и т.п. Решение этих проблем в организа­ции связано с вложением значительных средств на разра­ботку новых технологий, смену продукции, поставщиков сырья и материалов, охрану окружающей среды. Создавая общие экономические, правовые, социальные и другие условия для деятельности, макроокружение по-разному влияет на различные организации. Степень влия­ния различных составляющих во многом зависит от осо­бенностей самой организации, сферы ее деятельности, размера, отраслевой принадлежности, территориального расположения. Компоненты макроокружения тесно связаны между собой и оказывают друг на друга взаимное влияние. Изменение состояния одних компонентов оказывает воздействие на другие части макросреды, что может привести к их изме­нению и усилению влияния на организацию. Так, ухудше­ние экономической ситуации, как правило, приводит к ухудшению социальных условий жизни. Экологическая среда может быть улучшена в результате изменения социальных требований. Федеральное законодательство испытывает вли­яние со стороны определенных политических сил, заинте­ресованных в принятии тех или иных решений. Успех организации зависит не только от факторов, действующих внутри организации, ее успех решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сложном сегодняшнем мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных. В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить внимание на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность 4.2. Характеристика взаимосвязи делового окружения Внешняя среда организации образуется ее окружением, которое бывает деловым и фоновым. Деловое окружение образует те явления, процессы и институты среды, на которых организация путем целенаправленных действий или договоренностей может оказывать непосредственное влияние. Например, поставщик, потребители, посредники. Таким образом, с элементами делового окружения организация может находиться в состоянии двустороннего взаимодействия. К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии. Политика государства, конъюнктура рынка и многие другие обстоятельства подавляющему большинству организаций неподвластны – их приходится принимать к сведению и либо подчиняться, либо «уходить» от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовать их последствия. Внешнее окружение организации обычно характеризуется динамизмом, т. е. постоянным изменением внешних факторов, и в целом оказывается неустойчивым. Это обстоятельство придает деятельности организации, особенно в перспективе, элемент неопределенности, степень которой может быть весьма различной. В то же время неопределенность во многом зависит и от внутренних моментов, среди которых можно выделить профиль организации, состояние морально-психологического климата и способности руководства. Руководство организацией должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде, четко осознавать их значение в будущем и настоящем и выбирать наилучший вариант реакции на их пределах существующих ограничений, в наибольшей степени соответствующий поставленной цели. Эти ограничения связаны, прежде всего с материальными и людскими ресурсами и на практике трудно преодолимы. Поэтому на деле организация может реагировать лишь на незначительные изменения среды, остальные игнорировать. Но от того, насколько она сумеет приспособиться к ограничениям, зависит ее будущее. Характеристики внешней среды: 1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. 2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию. 3. Подвижность: относительная скорость изменения среды. 4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на другой, изменение одного фактора может обуславливаться изменением другого. Фактор взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту Б. Рейчу, экономисту из Гарвардского университета, земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле независимо от национальных границ. Внешние факторы можно разделить на две группы: среда прямого воздействия, среда косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения, государственное регулирование, потребителей и конкурентов. 1. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, – один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее при таких факторах подвижности среды, как колебание обменных курсов или политическая нестабильность. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, акционеры и частные лица. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности. Подписывая договор с профсоюзом, фирма договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов – еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. 2. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владельцем, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или далее полного прекращения бизнеса. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. 3. Многие принимают точку зрения известного управляющего Питера Дракера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдания существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребителей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов, трудовых ресурсов. 4. Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководитель каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворяешь нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться. Во многих случаях конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношения руководителей с подчиненными. Рис. 4.1. Среда прямого воздействия 5. Подписывая договор с профсоюзом, фирма, по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Законодательные акты, а также контракты, ставшие результатом переговоров между конкретными профсоюзами и нанимателями, непосредственно отражаются на некоторых аспектах внутренней деятельности организаций. Этими документами определяется, кто может и обязан выполнять определенные задачи, кого можно поддерживать, кто может быть уволен, понижен в должности, переведен на другую работу, какие нормативы производительности труда следует устанавливать, какого рода обучение следует обеспечивать, какие виды стимулирования вправе предлагать руководство. Факторы среды косвенного воздействия (рис. 4.2) обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Среда косвенного воздействия сложнее, чем среда прямого воздействия. Вкратце рассмотрим основные факторы среды косвенного воздействия. 1. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, скорость устаревания продукта, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Рис. 4.2. Среда косвенного воздействия 2. Руководитель должен также уметь оценивать, как скажутся на организации изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех ввозимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Важно понимать, что то или иное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательно – на другие организации. Из истории известно, что в определенный период времени киноиндустрия процветала, а экономика находилась в плачевном состоянии. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо важным для себя аспектом. Колебания курса доллара относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов долларов. 3. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают условные, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Они также влияют на продукцию, услуги и управление. Хорошим примером является производство одежды. 4. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителя особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов. Другой – это группы особых интересов и лоббисты. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеют фактор политической стабильности. Кроме того, политика может быть благоприятной, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений с Китаем открыло новые рынки. 4.3. Международная среда организации В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития различные в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля такие различия должны приниматься в расчет. Когда организация начнет вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Фирма должна определить, что новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить тенденцию и практику управления в новых условиях. Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную задачу. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг, рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технологии. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями: экспорт, лицензирование, совместные предприятия, прямые капиталовложения. Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды. Если они считают, что среда другой страны аналогична внутренней, велика опасность ошибочных посылок и решений. Рассмотрение факторов международной среды сосредоточено на четырех факторах – культуре, законах и государственном регулировании, политической обстановке, экономике. 4.3.1. Факторы международной среды Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни. Рис. 4.3. Международная среда Различия между культурами выражаются и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и т.д. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в другой культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэтому, чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики у руководства. Экономика. Рассматривая экономические обстоятельства, руководство обязано оценивать воздействие общей экономической обстановки на деятельность компании в случае ее изменения. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции, наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намериваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования. Законы и государственное регулирование. Подобно тому, как организация, занимающаяся бизнесом, зависит от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и представление сведений государственным учреждениям. Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции. Политические действия против правительства или внезапная смена режима означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора. Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изменения обязательств необходимо корректировать соответствующие прогнозы. Международное деловое сообщество в настоящий момент времени является свидетелем следующей тенденции: возрастает число покупателей во всем мире, стремящихся к глобальному выбору при совершении покупок. Традиционно потребители делали покупки после сравнения товаров, изготовленных на ограниченной территории (близлежащей к месту жительства или стране проживания). С ужесточением конкуренции на национальных рынках фирмы начали завязывать отношения с новыми поставщиками и заказчиками за границей. Это привело к постепенному расширению географии международных поставок. Позднее многие фирмы и потребители стали искать контрагентов по всему миру, желая совершить наилучшую покупку или продажу. Этот феномен привел многие компании к осознанию необходимости формирования абсолютно новых организационных структур, таких, например, как глобальные независимые хозяйственные единицы, созданные фирмой IBM. 4.4. Сложность внешней среды Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее «давят» государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация нуждается в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организация. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других. Фактор взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту Б. Рейну, экономисту из Гарвардского университета, «земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле, независимо от национальных границ». Взаимосвязанность различных факторов внешней среды должна была превратить среду современных организаций в бурно развивающуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменчивы. Специалисты недавно ввели понятие «хаотичных изменений». Для описания внешней среды 80-х гг., которое характеризуется еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью, Эмери и Трист приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимосвязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям». 4.5. Подвижность среды Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленностях выше, чем в машиностроении, кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в производстве компьютеров и сфере телекоммуникаций. Менее заметные затрагивают мебельную промышленность и производство упаковочных материалов. Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В то же время если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды Организации или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом. 4.6. Неопределенность среды Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало и есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется все больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения. При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Тема 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ 5.1. Понятие о модели организации Модель организации представляет собой упрощённое изображение организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объёма продаж, удовлетворение работников, рост организации. В процессе достижения цели в системе управления реализуются различного рода хозяйственные, экономические и научно-технические связи. Доступной единственной формой их появления являются связи элементов. Каждая связь представляет собой процесс целенаправленный, вызванный наличием отношений обмена материалами, энергией или информацией. Для того чтобы выявить эти связи и взаимодействия, необходимо определить состав элементов внутренней и внешней среды системы. В системе управления возникает многообразие внутренних и внешних связей, которые отражают необходимость воздействия на системы управления, её отдельные элементы и параметры. Такая необходимость возникает и в связи с воздействием внешней среды. Являясь открытой системой, организация в процессе достижения поставленной цели взаимодействует со звеньями отраслевой, региональной структуры, государством, другими организациями. При этом все её внешние связи опосредствуются системой управления. Все исключения из этого иллюстрируют либо нарушение функций системы, либо акты делегирования полномочий, либо необходимость поддержания непрерывных материальных связей. Управленческие информационные системы, системы целей, человеческие системы, системы власти и операционные системы. Могут быть формальными или неформальными. Они частично пересекаются и переплетаются в сложный лабиринт взаимоотношений. Важным фактором является то, что информационная технология начинает изменять работу управления. Управляющим больше нет необходимости внимательно наблюдать за подчинёнными, чтобы оценить, насколько эффективно они работают. Вместо этого они могут просто заложить данные в компьютер и узнать результаты работы за любой период. В результате изменились отношения между управляющими и подчинёнными. Рабочие получают доступ к информации, которая ранее им была недоступна. Для каждой конкретной организации содержание внутренних и внешних связей имеет свою специфику. Выделяются 3 группы параметров: 1. Множество параметров внешней среды, воздействие которых почти не зависит от процесса управления данной системы и развивается по своим внутренним законам. 2. Управляющие воздействия органов, которым поручено руководить данной системой. 3. Параметры, определяющие внутреннее состояние системы. Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации. Внешняя среда – это фоновое окружение организации. Организация постепенно устаревает, т. е. она становится неспособной осуществлять свои функции и достигать поставленные цели, которые могут проявляться во внешних результатах деятельности, являющихся проявлением внутреннего неблагополучия организации. Организационные проблемы могут быть связаны с устаревшей структурой, системой управления, сбоем в обмене информацией. 5.2. Базовые модели организации 5.2.1. Механистическая модель Первая модель, известная под названием механистической, или модели рациональной бюрократии, отражает представления об организации, сформировавшиеся в конце ХIХ в. и получившие широкое распространение в первой четверти ХХ в. Её теоретической базой являются положения школы научного управления. Родоначальник этой школы Ф. Тейлор рассматривал эффективность совместного труда в организации с позиций времени и движения. Другой представитель этого направления немецкий социологов М. Вебер выдвинул и обосновал положение, согласно которому самой эффективной формой человеческой организации является рациональная бюрократия. Они рассматривали предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Поэтому большое значение придается ими анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства. Суть механистического подхода к построению организации состоит в том, что организация рассматривается как сис­тема, имеющая сходство с машиной. Она работает по уста­новленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняе­мая в тот или иной момент времени, заранее запланирова­на, и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста и рутинна. Люди выполняют многократ­но повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. Как в любом механизме, в такой организации высокий уро­вень унификации и стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, обо­рудование, но и на поведение людей. Управление механис­тической организацией имеет следующие характеристики: • четко определенные стандартные задачи; • узкую специализацию работ; • централизованную структуру; • строгую иерархию полномочий; • преобладание вертикальных связей; • использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений; • власть, основанную на положении, которое лидер занимает в иерархии; • сопротивление изменениям; • строгую систему контроля. Обычно организацию, которая работает как машина, на­зывают бюрократической. Эффективность ее деятельности обеспечивается за счет экономии времени, высокой про­изводительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т. е. за счет высокой степени организованности системы. Однако такая организация не способна быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Потому механистичес­кий подход эффективен для организаций со стабильной де­ловой средой и низким уровнем ее неопределенности. Механистическая модель в целом критически оценивается современной наукой и практикой из-за ее приоритетной ориентации на крупные организации; выбора в качестве орудия завоевания рынка, снижения издержек, а не рост доходов; использование аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно применить на практике; стремление к сохранению стабильности (к консерватизму); всеобщего контроля и надзора за качеством и выполнением плановых заданий; представления о высших руководителях как о людях, которые «мудрее, чем рынок». 5.2.2. Модель, ориентированная на человеческие ресурсы Вторая модель построена на определении организации как коллектива людей, выполняющих общую работу, используя принципы разделения и кооперации труда. Начало её разработки относится к 30-м гг. ХХ в. и связано с такими именами известных ученых, как Э. Мэйо, Д. Макгрегор, Ч. Барнард и Ф. Селзник, создавших основы теории человеческих отношения и поведенческих наук. В нашей стране идеи научного управления трудовыми коллективами развивали ученые А. К. Гастев, О. А. Ерманский, Н. А. Витке. Модель организации строится исходя из главного положения теории о том, что важнейшим фактором производительности на предприятии является человек как социальный деятель. Поэтому элементами модели являются такие составляющие, как внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений, другими словами, моделируется система поддержания человеческих отношений внутри организации. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Предпочтение отдается демократическому стилю, обеспечивающему наиболее полное раскрытие способностей работающих за счет вовлеченности их не только в процесс исполнения, но и в процесс разработки управленческих решений. Возможности модели, построенной на основе теории человеческих отношений и поведенческих наук, в поиске резерва эффективности организации ограничиваются тем, что внимание концентрируется только на одном внутреннем факторе – человеческом ресурсе и подчинении ему всех остальных факторов производства. 5.2.3. Системная модель органического типа В третьей модели организация представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Ее основу составляет общая теория систем, главная идея которых заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. В соответствии с этими теоретическими положениями организация рассматривается как составная часть рынка. Ключевые факторы успеха находятся в двух сферах: во внешней и внутренней, сильные и слабые стороны которых создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию или услуги. В нестабильной и неопределенной деловой среде и при не­рутинной технологии работ организация должна быть бо­лее гибкой, адаптивной, легко приспосабливаться к быст­рым и частым внешним изменениям. Организации такого типа относят к органическим системам. Впервые этот тер­мин ввели в 1961 г. английские исследователи Т. Барнс и Дж. М. Сталкер для обозначения организаций с гибким ме­неджментом, для которого характерны: • гибкая структура; • динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ за исполнителями; • децентрализация полномочий и ответственности; • преобладание горизонтальных связей; • минимальное использование формальных правил и про­цедур; • власть основанная на знаниях и опыте; • готовность к изменениям; • участие каждого сотрудника в решении общих задач; • выполнение работ в группах; • самоконтроль и контроль со стороны коллег. При оценке этой модели необходимо учитывать, что, несмотря на большое значение внешней среды, она лишь определяет «правила игры». Внутренняя среда любой организации, которая формируется под воздействием непрерывно принимаемых руководством управленческих решений, реально определяет уровень системной эффективности. 5.2.4. Модель организации как общественного института Четвертая модель представляет организацию как общественное образование, в деятельности которой заинтересованы различные группы как внутри, так и вне ее границ. Взаимосвязь интересов предопределяется тем, что организация производства основана на разделении труда, использовании ресурсов, предоставляемых поставщиками, интересы которых, в свою очередь, удовлетворяются продукцией других организаций. Таким образом, цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта продукции и получении прибыли, но и с позиций удовлетворения различных запросов, связанных с ними групп. В основе этой модели лежит концепция заинтересованных групп в соответствии с которой организация должна принимать во внимание разные интересы партнеров, круг которых может быть довольно широким. Данная модель формируется с 1980 г. Развитие взглядов на организацию привело к тому, что ее начали рассматривать как живой организм, к которому при­менимы принципы и законы сохранения и развития био­логических систем. В организации как живом организме про­исходят процессы саморегуляции: самоорганизации и са­моуправления, которые позволяют ей сохранять относи­тельное постоянство состава, обеспечивают устойчивость выполнения основных функций для достижения целей и задач. Организация имеет свой жизненный цикл, включа­ющий все стадии от рождения до старения и обновления. Чтобы приспособиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей среды, организация должна по­стоянно изменяться, поддерживать внутреннее соответствие между частями системы и адаптироваться к изменениям окружающей среды. Неопределенность, непредсказуемость и нестабильность деловой среды, глубина и скорость происходящих в ней изменений будут усиливаться. Таблица 3. Модели организации Модель Концепция организации Главная функция менеджмента Параметры эффективности 1.Механичес-кая модель Закрытая система Комбинация факторов производства Рациональная бюро-кратия Оперативное управ-ление производством, оптимизирующее структуру производ-ственных факторов Соотношение выпу-скаемой продукции и затрат ресурсов 2. Модель, ориентированная на че-ловеческие ре-сурсы Закрытая система Коллектив людей Разделение труда Кооперация труда Организация и уп-равление персоналом Управление внут-ренними процессами Использование чело-веческих ресурсов: производительность труда моральный климат социальный климат 3. Системная модель Открытая система Организация как составная часть среды Взаимосвязь факторов внутренней и внешней среды Стратегический менеджмент Управление входны-ми ресурсами Способность полу-чать необходимые ресурсы из внешней среды Сравнение результат-ов со стратегичес-кими целями 4. Модель ор-ганизации как общественно-го инсти-тута Открытая система Общественный институт Взаимосвязь интересов разных групп Стратегия ограничен-ной оптимизации Балансирование инте-ресов групп Укрепление позиций в обществе Степень удовлетво-рения ожиданий и потребностей всех групп интересов Тема 6. СУБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 6.1. Функционирование организации Жизнь любой организации сводится к двум группам процессов, направленных на ее поддержание: процессам функционирования и процессам развития. Под функционированием можно понимать деятельность организации, непосредственно связанную с сохранением ее как целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри себя, так и с внешней средой. В процессе же развития для этого создаются необходимые условия путем преобразования организации и ее отдельных элементов в соответствии с изменившимися требованиями внутренней и внешней среды. В результате таких постоянных преобразований и перехода к новому качественному состоянию организация восстанавливает нарушенное в результате накопившихся изменений внутреннее и внешнее равновесие, без которого ее нормальное функционирование невозможно. В процессе развития организации отмирают прежние элементы связи и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям. В зависимости от характера последних развитие может быть не только прогрессивным, но нейтральным или даже регрессивным. Организационное развитие представляет собой планомерное систематическое совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которое находит выражение в регламентации функций отдельных подразделений и работников, рационализации внутренних структур, упорядочении во времени и пространстве трудовых, производственных, социальных, управленческих процессов и их взаимодействие. 6.2. Формы организационного развития Развивающаяся организация привлекает больше способных людей, чем организация, находящаяся в застое. Здесь уменьшаются внутренние конфликты, так как возникает возможность повысить статус одних людей, не понижая статуса других. Выделяют четыре основных формы организационного развития: структуризацию; композицию; регламентацию; ориентацию. Поскольку все они тесно связаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации. В процессе структуризации исходя из организационных целей определяются такие параметры, как состав подразделения и его внутренняя структура, задачи, стоящие перед ним, и входящие в него рабочие места и должности. Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и передвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования. Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности. Ориентация как форма организационного развития заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации. Ориентация бывает: нумерационной (шифры книг в библиотеке или папок в архиве); словесной (табличка на двери с именем сотрудника); словесно-нумерационной; символической (дорожный знак); графической (различного рода схемы); цветовой (стены помещений на этаже имеют определенный цвет). В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Рационализация – постоянное усовершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций, которое происходит в процессе их реорганизации, которая в зависимости от масштабов необходимых преобразований бывает элементарной, частичной и общей. Элементарная может ограничиваться изменением порядка приема посетителей, частичная – преобразованием отдельных подразделений, общая затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, системы управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц. Успех реорганизации зависит от ряда объективных и субъективных факторов. К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность быстрого маневрирования ими, придающая организации гибкость, способность легко преодолевать инерцию и приспосабливаться к изменению внутренних и внешних условий. Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить главный объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы. Проектирование и рационализация во многом схожи, поскольку имеют общий объект – организацию, находящуюся на ранних стадиях своего жизненного цикла. В процессе проектирования она только создается, а в процессе рационализации совершенствуется. В рамках проектирования организация рассматривается в идеальном состоянии, только в общих чертах ориентированном на реальные условия, поэтому люди здесь присутствуют лишь абстрактно, как некие средне-статические субъекты, которым предстоит заполнить пока еще свободные места. Рационализации подлежат реальные структуры, в которых работают живые индивиды, обладающие определенными интересами, и это обстоятельство необходимо учитывать, придавая ей гораздо большую избирательность, индивидуальность. Поскольку проектирование начинается с нуля и охватывает все направления деятельности организации, оно является весьма трудоемкой работой, выполняемой специализированными фирмами, имеющими возможность привлечь к ней высококвалифицированных профессионалов. В результате создается документ, называемый организационным проектом. Рационализация – процесс постоянный, касающийся лишь отдельных сторон деятельности организации, поэтому она значительно менее трудоемка и зачастую может осуществляться собственными силами, находя свое воплощение в планах организационно-технических мероприятий. 6.3. Характеристика организационной системы Чтобы произошел переход от проектирования работы к созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между работами и людьми, которые эти работы выполняют. По мнению Р. Акоффа, то, как организована система, зависит ее способность адаптироваться к изменениям внешней среды, а следовательно, развиваться. Очевидно, что любая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую индивидуальность и специфику этой организации. Эту систему можно описать, если определить характер взаимодействия на каждом из уровней: «организация – внешняя среда», «подразделение – подразделение», «индивид – организация». Способы взаимодействия сторон на этих уровнях характеризуют систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она служит своей главной цели – организация взаимодействия индивида с внешней средой. Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов организации подразделяю на механистические и органические. Первые характеризуются незыблемостью границ, преобладанием жестких (вертикальных) связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности, напоминающей работу технических устройств. При решении простых повторяющихся задач в условиях стабильного окружения и определенности перспектив это бывает часто даже полезно. Такие организации требуют от своих членов безусловной лояльности, ограничивают свободу информации, действий, высказываний, игнорируют мнения людей и саму их личность. Механистическими по своей сути являются все государственные организации, а также крупные и средние коммерческие фирмы, функционирующие в традиционных отраслях экономики, слабо подверженных воздействию НТР и конкурентной борьбы. Однако сегодня этих зон спокойного существования становится все меньше. Сегодняшняя жизнь характеризуется неустойчивостью хозяйственной конъюнктуры, неопределенностью ситуаций, постоянной сменой приоритетов, связей, ориентиров. Успеха здесь могут добиться организации, действующие на основе совершенно других принципов, – так называемые органические. Органические организации характеризуются такими признаками, как размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, слабая иерархичность, немногочисленность правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Кроме того, им присущи большая гибкость, маневренность и оперативность в работе. Для этого она должна обладать некоторой независимостью от участников и временным приоритетом по отношению к ним. Примером такого рода организации является акционерное общество, которое в промежутке между собраниями участников диктует им свою волю, а последние подчиняются его решениям. В то же время на самом собрании они определяют судьбу организации, стратегию и перспективы развития. Поэтому приоритет корпорации является условным. Организация ассоциативного типа создается своими членами для повседневной координации их деятельности без потери ими суверенитета, поэтому не обладают даже условным приоритетом над ними. Решения здесь принимаются с всеобщего согласия, и неукоснительно действует принцип увязки интересов, защищаемый правом вето со стороны меньшинства. Это обеспечивает преобладание интересов членов организации над интересами самой организации. 6.4. Механистический тип организации Механистические организации характеризуются экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С этими характеристиками организация может эффективно действовать в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, например, вполне эффективным может быть в рамках механистической структуры автомобильное производство. В этой сфере существует достаточная определенность в отношении технологий и проблемы, с которыми это производство сталкивается, мало изменились за последнее 10-летие (безопасность движения, экология, топливо, дороги и т. п.). Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. М. Вебер сформулировал понятие организации как бюрократии, имеющей следующие характеристики. Организация действует в соответствии с правилами и процедурами, специально установленными высшим руководством для контроля поведения работников. Руководители, принимая решение, должны следовать формальным правилам и процедурам, а не личностным предпочтениям. Работник подчиняется управленческой должности, а не личности, ее занимающей. Каждый работник узко специализируется в работе, имеет четко очерченные обязанности, необходимые права и власть для принуждения. Существует строгий иерархический принцип, где каждый нижестоящий уровень находится под контролем и управлением вышестоящего. Кадры подбираются исходя из профессиональных качеств в рамках системы свободного выбора; на должность назначают, а не выбирают. Продвижение кадров осуществляется по служебной лестнице по принципу старшинства или достижений; решение о продвижении принимает вышестоящее руководство. Исключается совмещение в одном лице руководителя и собственника. Руководитель подчиняется тем же правилам дисциплины и контроля, что и все остальные. Необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций (часто слово «бюрократия» ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил). Преимущества бюрократической системы могут быть реализованы при следующих условиях: 1. В организации известны общие цели и задачи; 2. Работа в организации может делиться на отдельные операции; 3. Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволять выполнить ее на основе централизованного планирования; 4. Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; 5. Денежное вознаграждение мотивирует работника; 6. Власть руководителя признается как законная. Есть и другие условия, важные для успеха любой организации (например, наличие ресурсов и спрос на результаты деятельности), однако вышеперечисленные условия очень важны для организации, построенной на основе механистического подхода. 6.5. Органический тип организации Органические организации характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием в принятии решений, широко определенной ответственностью в Таблица 6.1. Характеристики и условия применения механистических и органических организаций. Механистический тип Органический тип ХАРАКТЕРИСТИКИ Узкая специализация в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях иерархии Объективная система вознаграждения Отношения формальные и носят официальный характер УСЛОВИЯ Несложность, стабильное окружение Цели и задачи известны Задачи простые и ясные, поддаются делению Работа измеряема Оплата труда мотивирует Признается данная власть ХАРАКТЕРИСТИКИ Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система вознаграждения Отношения неформальные и носят личностный характер УСЛОВИЯ Сложность, нестабильное окружение Неопределенность целей и задач Задачи сложные, не имеют четких границ Работу измерить сложно Мотивирование высших потребностей Авторитет власти завоевывается работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход эффективен при условиях, когда имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Классическим примером эффективного применения органического подхода является производство электронной техники и высокотехнологического производства в целом. Технология электронного производства изменяется постоянно, так же быстро меняется и внешняя среда, взаимодействующая с этим производством. Органические организации лучше взаимодействуют с новой ситуацией, быстрее адаптируются к изменениям и являются более гибкими. При органическом подходе в отсутствие ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, а не четко разработанная система формального контроля. Большинство специалистов видят в организационном подходе будущее и критикуют механистический подход. Однако в любой сфере социальной активности человека не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или несоответствующий имеющимся условиям, но при изменении условий выбор может изменяться. Сравнение характеристик и условий механистического и органического подхода представлено в табл 6.1. 6.6.Типы организаций по взаимодействию с человеком Основой различия организаций на уровне «индивид – организация» является приоритетность той или иной взаимодействующей стороны по ряду важных организационных переменных, характеризующих такое взаимодействие. Ниже приводятся основные характеристики двух типов организаций: корпоративной и индивидуалистической. Корпоративная организация (или корпорация) рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорация как социальный тип организации представляет собой замкнутую группу людей с ограниченным доступом, максимальной децентрализацией и авторитарностью руководства. Корпорация – древнейшая форма человеческого объединения. Такие структуры были достаточно характерны для классической азиатской древности, когда люди не мыслили себя вне специфического замкнутого общества, организованного по профессиональному, кастовому или другому принципу. Слово «корпорация» означает объединение. Однако объединение людей организуется в корпорации через их разделение по социальному, профессиональному, кастовому и др. критериям. Помимо объединения ресурсов важным орудием корпорации в борьбе за выживание является монополия (главным образом на информацию). В основе данной схемы лежит принцип: «разделяй и властвуй». Корпорация старается не допустить разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных – основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов (тенденция к уравниловке). Корпорация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Организация или все ее члены становятся над каждым отдельным человеком, что ставит его в сильную зависимость, лишает самостоятельности. Принятие решений в корпорации строится по принципу большинства или старшинства. В корпорации действует двойная мораль в поведении – мораль индивидуалистическая и мораль корпоративная. Отсюда, например, коррупция и взяточничество. В корпоративных структурах приветствуются послушание и исполнительность. Таблица 6.2. Основные характеристики корпоративной и индивидуалистической организации КОРПОРАТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ИНДИВИДУАЛИСТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ Объединение людей через их разъединение по различным критериям Монополия и стандартизация в деятельности организации Доминирует иерархическая властная структура Субъект интереса – группа, коллектив или вся организация Организация отвечает за человека; Суверенитет организации; свобода организации Принцип большинства или старшинства Двойная мораль в поведении Человек для работы Свободное, открытое и добровольное объединение людей Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации Господствует принцип увязки интересов всех членов Субъект интереса – личность Человек отвечает сам за себя суверенитет личности; свобода личности Принцип меньшинства или право вето в принятии решений Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении Работа для человека Индивидуалистический тип организации – это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Ресурсы в организации объединяются вокруг человека. Так, например, коллективная собственность в таких организациях – это не собственность всех, а собственность каждого из членов коллектива. Вместо властной иерархии в индивидуалистической организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических принципов. Все в организации начинает строиться вокруг человека, личности. Не под работу ищется человек. А под способности человека проектируется и создается работа. Организации следует изменяться, приспосабливаться к тому, что на данном рабочем месте уже другой человек. У организации не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика показывает, что конкурентоспособность организации, построенной «от человека», очень высока. Человек начинает отвечать сам за себя, возникает «суверенитет личности». Свобода индивида способствует развитию творчества и инициативы в его работе. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом. Здравый смысл в поведении и общечеловеческая мораль отличают индивидуалистическую организацию от корпоративной. Отсюда следует истинное уважение к себе и в отношениях между людьми. В зависимости от того, организации какого типа – корпоративного или индивидуалистического – распространены в экономике, во многом зависит степень ее развитости и возможности гибко реагировать на изменения внешней среды. Это определяет и конкурентоспособность организации в условиях информационного общества, где не все должны знать все, а каждый в отдельности должен приближаться к знанию всего. 6.7. Аспекты организационного процесса Имеются два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями. Здесь мы сосредоточим внимание на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организации, – взаимоотношениях полномочий, которые связывают внешнее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование и ответственность. Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за выполнение. Оно представляет собой средство, при наличии которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения цели всей организации. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Ответственность представляет собой обязательства выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. В крупных организациях руководители фирм редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее они несут ответственность за дело фирмы и своих подчиненных. Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, то организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказ своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Противоположные концепции полномочий. Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции (рис. 6.1) полномочия передаются от высших к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя, главного бухгалтера-контролера, а тот от вице-президента по финансовым вопросам и т. д. Это представляется логичным и согласуется с цепочкой концепций делегирования полномочий руководителями их подчиненным. Однако, как заметил Честер Бернард, представитель административной школы, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого Бернард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Бернарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Как мы видим, концепция принятия полномочий Бернарда признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителям применять свои полномочия. Всегда ясно, в любом случае, какая бы из концепций ни была справедливой, полномочия всегда ограничены. Рис. 6.1. Концепция делегирования полномочий Пределы полномочий. Согласно нашему определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегирования задач. В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров должен отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Существует еще множество высших ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в этой области. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются. Чтобы лучше это понять, рассмотрим разницу между полномочиями и властью. Рис. 6.2. Передача полномочий руководителем Полномочия и власть часто путают. Полномочия определяют как ограниченное, делегированное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. 6.8. Организационная культура Организационная культура – это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения Организационная культура относится к факторам внутренней среды. Организации, так же как и этнические группы, народности, национальности, семьи, имеют свое ”лицо”, собственную уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди. Организационная культура представляет собой сложную композицию базовых предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая организационная культура, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его подразделениях, филиалах. На формирование организационной культуры оказывают влияние такие факторы , как: миссия и цели организации стратегия; характер и содержание работы; квалификация, образование, общий уровень развития работников; личность руководителя. Кроме того, на организационную культуру влияет внешнее окружение: общие экономические условия; национальные особенности (традиции, культура); классовые, этнические, расовые различия; деловая среда в целом и в отрасли в частности; Организационная культура отличает одну организацию от другой. Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы поведения, система коммуникаций, язык общения система мотивации и т.п. Главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю. Поддержание организационной культуры означает процесс ее сохранения и укрепления. Рекомендуется провести ряд мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций, фольклора и т.п. Глоссарий Адаптация (adaptation) – процесс приспособления организации к изменяющимся условиям внешней среды. Адаптивная структура (adaptive structure) – организационная структура, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и тем самым принципиально отличающаяся от механической (бюрократической). Называется также органистической структурой. Деловая среда (task (business) environment) – включает элементы, которые, находясь за пределами организации, непосредственно взаимодействуют с ней и оказывают прямое влияние на организацию в целом или ее отдельные части: потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, организации инфраструктуры, международный сектор и др. Жизненный цикл организации (organization life cycle) – период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Жизненный цикл продукции (product life cycle) – это временной интервал, который включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделия потребителем. Изменения (changes) – организационный процесс, основанный на содержательной деятельности менеджеров, направленный как на нарушение динамического равновесия, так и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью. Лидер (leader) – это человек, умеющий убедить других людей делать то, что он желает, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения. Механистическая структура (mechanistic structure) – организационная структура, характеризующаяся большой сложностью, высокой степенью формализации, ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего персонала в управлении. Миссия (mission) – предназначение организации, основная цель ее существования. Организация (organization) – это относительно автономная группа людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, которая создается или существует для достижения общей цели (целей). Организационная культура (organizational culture) – это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Организационная структура (organizational structure) – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций управления и осуществление процессов для достижения определенных целей. Ресурсы (resources) – наличные или требуемые средства, получаемые организацией из внешней среды, обеспечивающие стабильную работу и достижение ее целей: материалы, сырье, оборудование, финансы, информация, люди и т. п. Риск (risk) – уровень неопределенности в предсказании результата. Ситуационный подход (contingency approach) – концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации и в окружающей среде. Стиль руководства (leadership style) – обобщенный тип поведения, система сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, совокупность форм и методов управления, используемых в процессе достижения поставленных целей. Стратегия (strategy) – долгосрочный план, направленный на реализацию миссии и целей организации. Стратегия включает выработку курса действий и распределение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей. Цель (goal) – конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт управления бизнес-процессами и экономики Расчетно-графическое задание «Построение организации» по специальности 080507.65– «Менеджмент организации» Проверил: Выполнил: Красноярск 2011 ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ Целью выполнения расчетного задания является практическая реализация рекомендаций по организационному проектированию. Студент по собственному желанию создает новую социально-экономическую организацию любой организационно-правовой формы. Пояснительная записка расчетного задания должна включать: 1. Титульный лист (приложение). 2. Аннотацию (раскрыть сущность работы, проблему, которая стоит перед разработчиком, изложить содержание работы, идейную направленность, назначение. Аннотацию пишут на отдельном листе (15– 20 предложений). 3. Введение (раскрыть рассматриваемую проблему в рамках России, региона, конкретной местности; указать степень важности создания организации, производящей данный товар или оказывающей конкретные услуги. Раздел «Введение» начинается со страницы 4). 4. Содержание. Обоснование построения организации Краткое содержание раздела: ИДЕЯ – как появилась идея создания данного бизнеса. МИССИЯ – создание организации с учетом внешних и внутренних условий; микрокультура; особенности, которые делают организацию неповторимой. МОТИВАЦИЯ деятельности – что надеется достичь организация: деньги, независимость, власть, начать работу, которая нравится. ЦЕЛЬ – конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления; ограничение четкими временными рамками, конкретность содержания, измеримость, сопоставляемость, адресность, система контроля. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ – формальная, неформальная; форма собственности; коммерческая; предпринимательская; первичная, вторичная; официальная, неофициальная. ПРИЗНАКИ ОРГАНИЗАЦИИ – саморегулирование, имидж, организационная культура; система ценностей: законность, поощрения, наказания; участие в управлении; демократичность; жизнь – работа – свободное время; помощь другим; сопереживание; открытость; возраст; равенство полов. Деловая активность Анализ рынка • Секторный анализ: каков спрос на продукцию; кто поставщики материалов, сырья. • Оценка нужд потребителей: чего ждут потребители от качества продукции, услуги, обслуживания; готовы ли они заплатить дороже; кто, где находится, какова типичная покупка, услуга; кто является конечным потребителем; есть ли возможность повлиять на процесс продаж. • Анализ конкурентов: кто будет конкурентом; каков размер их дела; каковы сильные и слабые стороны; почему вы можете конкурировать; почему у вас, а не у них; конкурентные преимущества по обслуживанию: предпродажное, послепродажное. • Коммерческая характеристика товара: технико- экономические показатели; эстетическая характеристика; долговечность; показатели назначения; экономические показатели; эргономические показатели; упаковка, марка, унификация, стандартизация, патентная чистота и правовая защищенность, авторитет товарного знака на рынке. • Цены: форма оплаты; относительные и абсолютные величины цены; какие цены преобладают на рынке; какова тенденция цен; система скидок; способ расчета. Примеры расчета определения цены на товары и услуги 1-й метод (издержки плюс прибыль). Производим столы в количестве 10 единиц. Затраты на производство одного стола включают в себя: материалы (М.) – 10,0 р. заработная плата (З.П.) – 20,0 р. прочие расходы (Пр.) – 10,0 р. итого затрат (З) – 40,0 р. Совокупные затраты: М. = 10,0 х 10 = 100,0 р. З.п. = 20,0 х 10 = 200,0 р. Пр. = 10,0 х 10 = 100,0 р. Итого затрат – 400,0 р. Прибыль на производство столов должна составить 25 % , тогда цена одного стола Ц (1-го ст.) = 40 х 1,25 = 50,0 р. Доход от продажи десяти столов составит: Д. = 50,0 х 10 = 500,0 р. Прибыль от продажи: П. = 500,0 – 400,0 = 100,0 р. Но оказалось, мы произвели и продали только 5 столов, тогда доход составит: 50,0 х 5 = 250,0 р. Затраты на производство: М. = 10,0 х 5 = 50,0 р. З.П. = 20,0 х 5 = 100,0 р. Пр. = 100,0 р. Итого – 250,0 р. Прочие расходы на производство пяти столов остаются в том же размере, как и для десяти столов, так как, например, такие расходы, как отопление, освещение, аренда, обслуживание и ремонт основных фондов, не меняются, они рассчитаны на базовые мощности. Прибыль равна 250,0 – 250,0 = 0. Таким образом, данное предприятие не получит прибыли, но и не понесет убытков. 2-й метод (установление цены, ориентированной на спрос). В этом случае нужно узнать, сколько товаров, услуг можно продать за определенную цену. Предположим, что на рынке снизился спрос на столы и поэтому установим цену в 45 рублей за стол, тогда доход составит: 45,0 х 10 = 450,0 р. расходы = 400,0 р. прибыль от продажи: П = 450,0 – 400,0 = 50,0 р. Таким образом, при снижении цены на 5 рублей за стол предприятие получит только 50 рублей прибыли. 3-й метод (установление конкурентоспособной цены). Мы считаем, что качество и дизайн наших столов выше, чем у конкурентов, поэтому будем продавать по 55 рублей за стол, но сделали и продали только 8 столов, тогда: доход составит 55,0 х 8 = 440,0 р. Расход: М. = 10,0 х 8 = 80,0 р. З.п. = 20.0 х 8 = 160,0 р. Пр. = 100,0 р. Итого затрат – 340,0 р. Прибыль от продажи: П = 440,0 – 340,0 = 100,0 р. Таким образом, при высоком качестве, но снизившемся спросе мы получили прибыль такую же, как по 1-му методу. Чтобы завоевать рынок какой-то период нам выгоднее продавать по 50 рублей за стол, чтобы привлечь покупателей, и затем в зависимости от платежеспособности покупателей, выпускать столы разной модификации. Стратегия маркетинга • Продукт – микс (стратегия товарной номенклатуры): какую продукцию следует продавать, чтобы дело отличалось от других; как привлечь потребителя; какой вид обслуживания предложить (таблица) анализа спроса и предложения. • Месторасположение: где следует разместить организацию; где следует продавать (в одном месте или в разных). • Рекламный – микс (стратегия продвижения товара): какой вид рекламной стратегии следует использовать для привлечения потребителей. • Ценовой – микс (политика ценообразования): цена на продукт; должна ли цена указывать на качество; условия кредита, уровень рентабельности, минимальная партия, услуга. Таблица. Анализ спроса и предложения. Номер группы Покупатель Потенциальная численность, чел. Спрос в год Продукт, услуга А В С Д Вывод. На основании проведенного анализа выявились потребность в производстве определенного вида продукции, услуги и цена за единицу продукции, услуги. Производственная деятельность. • Определение объема производства: какое количество продукции должно производиться; (определяется на основании разработанного графика безубыточности). Сумма прочих или постоянных расходов для производства 10 столов составила 100 рублей (Спост); переменные расходы на 1 стол (материалы, оплата труда) – 30 рублей (Уд.пер.); цена за 1 стол – 50 рублей (Ц). Точка безубыточности К определяется по формуле (рис.) К = Сумма Спост/ (Ц-Уд.пер) = 100 / (50-30) = 5 столов 500 + Д 400 300 200 _ 100 Ед. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Рис. График безубыточности Исходя из того, что при производстве 5 столов прибыль будет равна «0», выбираем количество производимой продукции в зависимости от наличия производственной мощности. • Местная инфраструктура: характеристика инфраструктуры региона; система коммунального обеспечения; налоги. • Материальные инвестиции: площади (характеристика производственной площади, складской, административной, планировка помещений); оборудование (подбор оборудования, степень износа); условия пользования основными фондами (собственные, аренда, лизинг); техника безопасности, охрана труда, страхование. • Производственный план: планируемый выпуск; порядок работы (часы работы, график работы). Управление организацией Управление организацией включает: структуру управления; штатное расписание; состав кадров (численность, возраст, профессия, технические навыки, потребность в обучении). Финансы Финансы включают: доходы; расходы; финансовую устойчивость. Финансовая устойчивость определяется фактором безубыточности месячного оборота (М.О.): МО = постоянные затраты (Спост) / месячная брутто-прибыль (БП). Брутто-прибыль рассчитывается отношением месячной валовой прибыли к месячному товарообороту (в нашем случае – доход): БП = 100 / 500 = 0,5, МО = 100 / 0,5 = 20 р. Результаты расчета показывают степень экономического риска, т. е. тот минимальный уровень деятельности, при котором будут наблюдаться некоторая надежность и ограничение риска. Оценка риска. Риск – неотъемлемая часть рыночной экономики; это категория вероятностная. Его определяют как вероятность уровня потерь. Риски подразделяются на: технические (поставка сырья, материалов, качество ресурсов, технический прогресс); финансовые Финансовый риск (Рф). Он подразделяется на следующие: допустимый – определяющий, что можно принять угрозу полной потери прибыли; критический – сопряжен не только с полной потерей прибыли, но и с недополучением той части, которая возмещает затраты; катастрофический – означает банкротство, потерю инвестиций и даже имущества. Рф = П х Кв, где П – прибыль, Кв – коэффициент вероятности, 0 Кв 100 %, где до 10 % – слабая колеблемость; 10 - 25% – умеренная колеблемость; свыше 25% – высокая колеблемость. Для нашего примера финансовое состояние определяется коэффициентом вероятности, равным 20 %, т. е. умеренной колеблемостью. Рф = 100,0 х 0,2 = 20,0 р. Наш риск описывается степенью безубыточности месячного оборота или производством 5 стульев. Принятие решения На основании проведенных расчетов по проектированию организации и определению критической точки безубыточности и степени риска имеется возможность повысить эффективность деятельности организации за счет: изменения ассортимента продукции, услуг; замены физически и морально устаревшего оборудования; изменения режима работы и др. Заключение За счет прогнозируемых мероприятий повысятся прибыль организации, уровень мотивации работников, произойдет рост производительности труда. Заканчивается пояснительная записка расчетного задания перечнем используемой литературы. Приложение Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт управления бизнес-процессами и экономики Кафедра «ЭОПЭиТК» Расчетное задание «Построение организации …» Выполнил: Принял: Красноярск 2011 Содержание Тема 1. Организация как объект управления 1 Тема 2. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ 19 Тема 3. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА 22 Тема 4. ПРИНЦИПЫ ДИНАМИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 32 Тема 4. Деловая среда организации 42 Тема 5. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ 55 Тема 6. СУБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 61 Глоссарий 76 Расчетно-графическое задание 79