Организация как функция управления и организационная динамика

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Ставропольский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации Кафедра философии и гуманитарных дисциплин ЛЕКЦИОННЫЙ МАТЕРИАЛ ЛЕКЦИЯ 2. Тема 3. «Организация как функция управления» Тема 4. «Организационная динамика» (2 часа) Наименование дисциплины Направление подготовки Теория организации 38.03.01 Экономика Направленность (профиль) Экономика и управление в учреждениях здравоохранения заочная Форма обучения Ставрополь, 2020 г. Лекционный материал по теме 3. «Организация как функция управления» и по теме 4. «Организационная динамика» 1. Цель лекции: изучение теоретических основ и методологических подходов к изучению организации как функции управления и организационной динамики, расширение представлений студентов о проблемах реализации управленческих решений. Задачи лекции: - рассмотреть особенности распределения власти в организации; - познакомиться с типами власти; - проанализировать этапы принятия управленческого решения; - охарактеризовать особенности рациональности в принятии решений; - изучить проблемы реализации управленческих решений; - рассмотреть циклы организационного изменения; - проанализировать источники, факторы и потенциал организационных изменений; - охарактеризовать особенности организационного проектирования; - изучить проблемы критериев эффективности организаций. 2. Формируемые компетенции: ОПК-4 – способностью находить организационно- управленческие решения в профессиональной деятельности и готовность нести за них ответственность. ПК-5 – способностью анализировать и интерпретировать финансовую, бухгалтерскую и иную информацию, содержащуюся в отчетности предприятий различных форм собственности, организаций, ведомств и т.д. и использовать полученные сведения для принятия управленческих решений. ПК-9 – способностью организовать деятельность малой группы, созданной для реализации конкретного экономического проекта 3. Учебные вопросы лекции: 1. Распределение власти в организации. Определение субъекта управленческого решения. 2. Рациональность в принятии решений. Проблемы реализации управленческих решений. 3. Циклы организационного изменения. Источники, факторы и потенциал организационных изменений. 4. Проблема критериев эффективности организаций. Организационное проектирование. 4. Содержание лекции: 1. Распределение власти в организации. Определение субъекта управленческого решения. Власть представляет собой динамическую систему, границы которой подвижны. Они могут переопределяться осознанно как руководителями, так и их подчиненными; а также неосознанно изменяются ими. Руководитель организации не может позволить себе применять только какую-либо одну форму власти. Лидер должен научиться пользоваться всеми формами власти, стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Власть может проявляться в различных формах, пять из которых являются ключевыми. Природой власти люди интересовались во все времена. Власть – это форма социальных отношений, характеризующаяся способностью влиять на характер и направление деятельности и поведения людей, социальных групп и классов посредством экономических, идеологических и организационно-правовых механизмов, а также с помощью авторитета, традиций, насилия. Любой лидер организации может увеличить свою власть, дав ключевым членам организации возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресур   2   сов, необходимых для их деятельности. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам и т.д. Сотрудники организации, не имеющие формальных полномочий, также могут обладать властью. Это зависит от их компетентности, служебного положения и информированности. Лидер организации имеет власть над ее членами потому, что последние зависят от него в следующих вопросах: - продвижение в карьере; - расширение полномочий; - "степень свободы" для внешних контактов; - возможность работать в "командах", осуществляющих отдельные политические проекты; - удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако и сотрудники организации имеют власть над ее лидером, так как последний зависит от них в следующих вопросах: - необходимая для принятия решений информация; - неформальные контакты с людьми в других организациях, чье содействие необходимо руководителю; - экспертные знания, позаимствованные в общении с коллегами из других организаций; - влияние, которое члены организации могут оказывать на своих коллег; - способность сотрудников организации выполнять сложные (нестандартные) задания. В целом о власти в любой организации или движении можно сказать следующее: Власть определяется, в частности, структурой организации. Структура обеспечивает распределение полномочий в принятии решений в соответствии с занимаемой должностью. Кроме того, она устанавливает характер общения и поток информации. Следовательно, организационная структура создает основы официальной власти и обеспечивает полномочиями для принятия и выполнения определенных решений. В зависимости от должности индивид наделяется определенными правами, ответственностью и привилегиями. Доступ к ресурсам, информация и материально-техническое обеспечение также служат источником власти. Мощным источником власти служит способность устанавливать сотрудничество с другими для выполнения требуемой задачи (заданной цели). Власть представляет собой динамическую систему, границы которой подвижны. Они могут переопределяться осознанно как руководителями, так и их подчиненными; а также неосознанно изменяются ими. Власть может проявляться в различных типах, пять из которых являются ключевыми: 1. Законная власть бывает действенна тогда, когда сотрудник организации повинуется указанию лидера этой организации только потому, что он стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Эта форма власти является инструментом, с помощью которого руководитель может заставить сотрудников выполнять работу, направленную на достижение целей организации. При этом используются различные методы воздействия на членов организации, среди которых различают насильственные действия, доминацию (приказы или просьбы) и манипуляцию (формальные и неформальные приемы руководства). По мере роста организации усиливается потребность в координации действий ключевых лиц и рядовых членов организации: значение законной власти возрастает. Законная власть позволяет руководителям организаций осуществлять управление ресурсами, вознаграждать и наказывать членов организации. Существование законной власти обычно не подвергается сомнению, так как она воспринимается большинством как желательная и необходимая, способствующая поддержанию порядка и системы. Пределы законной власти ограничиваются такими факторами, как культура, обычаи и система ценностей, характерными для конкретной организации.   3   Существуют следующие признаки проявления законной власти в организации: - знание прав и обязанностей, закрепленных за ключевыми сотрудниками организации; - контроль дисциплины; - устоявшиеся ритуалы проведения совещаний, отчетов; - недвусмысленные атрибуты уровня власти (таблички на дверях, размер кабинета, вид мебели); - устоявшиеся элементы продвижения по карьерной лестнице. 2. Власть, основанная на вознаграждении – данный тип власти проистекает из имеющейся у руководителя организации возможности контролировать и управлять некими благами, имеющими ценность в глазах других людей. Власть, основанная на вознаграждении, используется для поддержки законной власти. Воздействие данной формы власти не является прямым и однозначным. Все люди – личности и их потребности имеют уникальный характер. Поэтому то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Многие руководители считают, что деньги – лучшее вознаграждение. Однако деньги не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Неудовлетворенность вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда, а вот их наличие обусловливает только нейтральное состояние, но никак не благодарность. Мотивирующими факторами относят интересную работу, достижения, возможности роста, продвижение, признание, статус, качество руководства в организации, а также отношения с руководством, коллегами и подчиненными. Именно эти и подобные факторы лидеры организаций могут использовать в качестве системы вознаграждения своих подчиненных. 3. Власть, основанная на наказании (принуждении). Человек может оказывать влияние на поступки других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено. Власть, основанная на принуждении, основывается на страхе и нередко реально стимулирует определенные действия индивидов в краткосрочном периоде. В то же время она оказывает негативное влияние на сотрудников организации, в отношении которых используются меры принуждения. Такие методы, как, например, угроза увольнения и страх перед ее применением, свидетельствуют о принудительной власти. Хотя наказание способно повлечь за собой некоторые неожиданные побочные эффекты, эта форма власти все еще используется для того, чтобы обеспечить повиновение или скорректировать непродуктивное поведение. Власть, основанная на принуждении, не всегда действует эффективно, так как требует высоких затрат, связанных с ее применением. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко. Организации, где страх используется очень часто, не смогут долго существовать в условиях современного общества и рынка. Хотя принуждение и может привести к временной покорности, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Основные признаки проявления власти, основанной на наказании: - закрытость ключевых членов организации и имитация усердной деятельности; - конфликты, связанные не с содержанием деятельности, а с взаимоотношениями и формальной дисциплиной; - слабая инициатива; - трудности со свежими идеями (нововведения запоздалые и длительные по времени, скрытое сопротивление инновациям). 4. Экспертная власть – данный тип власти осуществляется, когда человек (лидер или руководитель) воспринимается как носитель специальных и полезных знаний или ин   4   формации. Экспертная власть (власть, основанная на знаниях) возникает как результат следующих знаний, умений: - специального, длительного обучения и информированности о сущности сложных ситуаций. Ее уровень зависит от образования, обучения и опыта, а значит, ее значение в нашем технологическом обществе неуклонно возрастает; - умения добывать и обрабатывать информацию, которая имеет отношение к деятельности организации. Количество информации нарастает, поэтому сегодня недостаточно просто владеть информацией, необходимо уметь превращать ее в средство принятия решений; - посвящения в дела организации, связанные с целеполаганием и управлением основными ресурсами. Посвященность в дела отождествляется с наличием формальной власти. Полномочия, возникающие вследствие вышеназванных факторов, и называются экспертной властью. Власть эксперта небезграничная, скорее это влияние через разумную веру сотрудников организации в ее полезность в определенных ситуациях. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Сотрудник организации представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Он принимает на веру ценность знаний лидера. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение подчиниться является сознательным и логичным. Экспертной власти люди обычно добиваются благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается такой человек. Признаками проявления экспертной власти в организации являются следующие: - элементы неформального поведения среди членов организации разного уровня в иерархии; - открытое проявление содержательных конфликтов (быстрая реакция на предложение коллег об усовершенствованиях и нововведениях, инициатива в выдвижении новых идей); - открытость новым идеям (информированность о новых идеях, открытиях); - низкий уровень формальной дисциплины. 5. Харизматическая власть является формой личной власти. Это умение влиять на сотрудников организации своими личными, наиболее сильными качествами. Обладающие харизматической властью лидеры окружены как бы притягательным полем, аурой доверия, непоколебимо уверены в своих возможностях, что привлекает к ним многочисленных последователей. Такие лидеры хорошо чувствуют потребности людей и обещают, что обязательно добьются их удовлетворения. В основе данного типа власти лежит приверженность сотрудников своему лидеру. Приверженность означает, что члены организации разделяют точку зрения лидера и с энтузиазмом выполняют его распоряжения. Приверженность особенно важна, когда лидер или руководитель организации стремится осуществить серьезные изменения. Харизматические личности обладают следующими характеристиками: - энергичность (создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей); - внушительная внешность (харизматический лидер не обязательно красив, но именно привлекателен для окружающих); - независимость характера (в своем стремлении к благополучию и уважению в их понимании эти люди не полагаются на других, но подают надежду другим); - хорошие коммуникативные (риторические) способности (умение спонтанно говорить и гибкая способность к межличностному общению); - уверенная манера держаться (выглядят собранными и достойно владеющими ситуацией). Важное значение данный тип власти приобретает в условиях, когда приходится проводить значительные изменения в организациях, которые обладают укоренившейся культурой и долгое время не претерпевали никаких серьезных трансформаций.   5   Признаками проявления харизматической власти в организации являются следующие: - энтузиазм и оптимизм по поводу будущего организации (публичная риторика по поводу миссии и целей, увязывание личных планов с деятельностью организации); - демонстрация разделяемых ценностей; - лидероцентричность социальных отношений (лидер везде лидер - на собраниях, конференциях, пикниках и т.п.). Управленческое решение – это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т.д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы. Субъектом управленческого решения выступают лица, полномочные принимать управленческие решения в процессе управленческой деятельности. Это может быть, как управляющая система, так и отдельное лицо, принимающее решение. Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов. Объект управления (управленческого решения) – система (товар) и операция. Система – это то, что решает проблему. В качестве системы могут выступать товар, организация, ее части и функции, или, другими словами, система – это множество элементов, объединенных структурно и алгоритмически таким образом, чтобы на некотором множестве условий реализовать некоторое множество функций. Товар (услуга) – это то, что удовлетворяет потребность, нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления. Нужда – это чувство ощущаемой человеком нехватки чего-то. Потребность – это нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида. Операция – это любое мероприятие (или система действий), объединенное единым замыслом и направленное на достижение определенной цели. Управленческое решение – это трудоемкая и ответственная деятельность, от результатов которой зависит развитие предприятия. Разработка решения основывается нa aнaлизe сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. В данном процессе определяются содержание проблемы, расположение ee во времени и пространстве, ee последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Итог анализа – формулировка проблемы и постановка цели, a также выяснение основных причин сложившейся ситуации. После этого разрабатываются критерии, нa которые должно опираться решение. Нa основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывается как можно большее количество возможных вариантов решений, из которых составляется база данных. Этот процесс позволяет найти наиболее оптимальное и объективное решение. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: • выработку и постановку цели; • изучение проблемы на основе получаемой информации; • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; • конкретизацию решения для его исполнителей. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех этапов (рисунок 1):   6   Рисунок 1 – Этапы процесса разработки управленческих решений 1) подготовка решения: проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения; 2) принятие решения: осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения; 3) реализация решения: принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. 2. Рациональность в принятии решений. Проблемы реализации управленческих решений. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и ин   7   струментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Когда решение принято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этого нужно выработать план действий: выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия осуществлять. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе – создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечном свете – решить проблему, стоящую перед организацией. Заключительный этап принятия решения предусматривает организацию контроля исполнения решения. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен корректироваться. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Непрерывный мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Эта схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности, но не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений. Если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами, т.е. если путь к цели является правильным (дает необходимый результат), то решение считается рациональным. Установлено, что сложность самих организаций и их окружения часто вынуждает менеджеров принимать решения в условиях неопределенности, на решения оказывают влияние индивидуальные и психологические ограничения. Необходимость учитывать эти факторы обусловила появление поведенческих моделей принятия решений на основе степени рациональности последних. Поведенческие модели варьируют определение поведения лиц, принимающих решения, по оценочной шкале: от полностью рационального, как в случае рационалистической (рациональной) модели, до полной иррациональности в социальной модели. Таблица 1 – Рациональность в поведенческих моделях Полная рациональность Рациональная модель   Снижение степени рациональности Модель ограниченной рациональности Саймона Иррациональность Модель эвристических суждений и предпочтений 8   Социальная модель Рациональная модель предполагает выбор альтернативы (рационального решения), которая принесет максимум выгоды для организации. Решения обосновываются с помощью объективных, формализованных методов и объективного аналитического процесса. Принятие решений в соответствии с рациональной моделью сопровождается рядом условий: · решения полностью рациональны в части цепи «путь – цель»; · лица, принимающие решения, стремятся максимизировать результаты деятельности организации; · имеется полная и непротиворечивая система предпочтений и критериев выбора, которая позволяет сделать выбор из имеющихся вариантов решений; · все возможные варианты решений известны; · не существует проблемы оценок, необходимых для определения наилучших альтернатив; · вероятностные расчеты понятны и не вызывают разночтений. В рамках такого подхода строго соблюдается рациональная организация процесса (процедура) принятия решений. Требуется всестороннее определение проблемы, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Оценка альтернатив производится беспристрастно с целью выбора альтернативы, лучшей для организации в целом. Отслеживается полученный результат реализации решения и осуществляется необходимая корректировка процесса. Эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда «Приступить к исполнению решения» не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения. Способы и методы реализации решения зависят от его содержания и объективных условий, в рамках которых оно претворяется в жизнь, но ни в коем случае не от желаний и умения соответствующих руководителей и сотрудников. Методы решения должны быть практически применимыми. Другое требование – экономичность, то есть эффект, полученный при реализации принятого решения, перекрывает связанные с ним затраты. Применяемые при решении проблем методы должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако нужно иметь в виду, что точность требует повышенных затрат. Методы реализации решения должны быть надежными, не допускающими значительных ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском. Успех в решении проблем обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных. К организационным факторам относятся способность организации своевременно перестроиться для решения проблемы в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним; своевременность обнаружения проблемы и наличие необходимого запаса времени для выхода из сложившейся ситуации. К материальным факторам, оказывающим влияние на успешное решение проблем, относятся наличие необходимых ресурсов (естественных, технологических, технических, информационных и т. д.) и возможность свободного маневрирования ими. Личные факторы, влияющие на реализацию решений, – необходимый уровень квалификации, знаний и опыта работников; степень их понимания, обусловливающая соответствующее отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; общий морально-психологический климат в коллективе.   9   Существует ряд обстоятельств, которые крайне неблагоприятно влияют на эффективность решения проблем. Прежде всего это недооценка их важности, сложности, возможных последствий. В итоге могут стремительно развиваться негативные тенденции, ставящие под сомнение благополучие и стабильность организации. Крайне отрицательно на эффективность решений действует и субъективизм, ориентация исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-либо или чему-либо, ориентация на собственную выгоду и т. д. 3. Циклы организационного изменения. Источники, факторы и потенциал организационных изменений. Изменение – процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений. Организации зарождаются из окружающей среды, развиваются, добиваются успехов, стабилизируют свое состояние, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, но ни одна не живет без каких-либо изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Статистика показывает, что от 2/3 до 3/4 предприятий малого и среднего бизнеса в течение трех – семи лет своей деятельности приходят к банкротству. Организации, умеющие адаптироваться, процветают, «негибкие» организации погибают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие – отстающие. У каждой организации как и у каждого организма живой природы существуют свои этапы развития. И каждый руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организации как о последовательности предсказуемых изменениях состояний организации в определенной последовательности в течение времени. «Жизненный цикл» – это определенная последовательность предсказуемых в течение времени организацией своих состояний. Применяя понятие жизненного цикла, можно увидеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Случайными являются моменты времени этих переходов. Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе и, в частности, по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка (рис. 2). Рисунок 2 – Жизненный цикл товара   10   Организации имеют некоторые свои исключительные характеристики, которые могут в определенной степени модифицировать понятие жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации представлен на рис. 3. Рисунок 3 – Динамика развития (этапы жизненного цикла) организации Жизненный цикл организаций включает такие взаимосвязанные этапы как зарождение организации и внедрение на рынок, ее развитие и рост, зрелость, насыщение (стабилизация эффективности бизнес-деятельности), спад, крах, ликвидацию и утилизацию. Характеристика одного из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные оценки предусматривает следующие этапы. 1. Этап зарождения и внедрения на рынок (этап предпринимательства). На этом этапе основатели организации выявляют потребности рынка в товарах (услугах) и социальных нуждах. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие, целеустремленность, способность рисковать, преданность делу. В это время организация находится в стадии становления и формирования жизненного цикла продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Тип руководителя – новатор, предприниматель. В работе нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Этап зарождения и начала роста организации – опасный период, поскольку наибольшее количество банкротств происходит в течение первых лет после возникновения организации. Задача этого периода – быстрый успех. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление организацией на переходном периоде ко второму этапу осуществляется деятельным и подготовленным руководителем. 2. Этап роста (коллективности). На этом этапе развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации, рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации уделяют много времени работе и демонстрируют высокую результативность. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, осуществляя основные административные функции. 3. Этап зрелости (формализации и управления). Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры и традиции. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организа   11   ция обучения и развития. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. 4. Этап стабилизации бизнес-деятельности (выработки структуры). Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль имеют такое же значение, как инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Новая продукция, рынок сбыта и технологии становятся более управляемыми. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится комплексной и отработанной. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста практически отсутствуют. Весьма часто устанавливается нежелательное настроение всеобщего благодушия, руководство организации нередко переоценивает свои успехи и возможности. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Во многих местах бизнес-деятельности проявляются слабости организации, однако эти симптомы нередко игнорируются руководством. 5. Этап упадка (спада эффективности бизнес-деятельности). В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно (особенно на этапе стабилизации) осознавало необходимость обновления. Конкуренты постоянно покушаются на долю организации на рынке. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями и квалификацией. Количество конфликтов нередко увеличивается. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован. Организация вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо скатываться к банкротству. 6. Этап глубокого кризиса (упадка). Не найдя выхода из кризиса собственными силами, организация начинает распадаться. 7. Этап ликвидации и утилизации. Если исходит из выделения внешней и внутренней среды организации, источники изменений могут появиться как внутри организации, так и извне. Внутренние источники изменений часто связаны с самим организационным развитие. Так, физическое увеличение организации приводит к появлению дополнительных проблем в сфере управления. Решаются эти проблемы по-разному, но при этом изменяют и соотношение властных полномочий, и организационную структуру. Внешние источники изменений могут быть как благоприятными, так и опасными для организации. От руководителя подчас требуется значительное мастерство в прогнозировании возможных изменений внешней среды и опережении вероятных катаклизмов. Иногда эта проблема решается с помощью аналитического, в том числе компьютерного инструментария, но гораздо чаще обеспечивается с помощью затрат на привлечение дополнительных источников информации об особенно опасных объектах. В российской практике таковыми являются органы государственной власти. Факторы, определяющие организационные изменения: 1. Параметры организационных изменений: направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства. 2. Характеристики организации: размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.   12   3. Факторы макросреды (или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов. 4. Характеристики сотрудников: удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками, особенностями мотивации и структурой личности в целом. Таблица 2 – Потенциал изменений организации Фактор Доверие к руководству Цели организации Характер формулировки стратегии Характер стратегии Организационная культура Организационная структура Статус организации Время создания Размер организации Результаты деятельности Уровень потенциала изменений низкий высокий Практически отсутствует Существует Нечеткие Четкие, согласованные Расплывчатый Четкий Оборонительный Наступательный Слабая Самобытная, однородная Сложная Открытая и четкая Часть целого Независимая, децентрализованная Сравнительно давно Сравнительно недавно Большой Небольшой Средние или ниже среднего Удовлетворительные 4. Проблема критериев эффективности организаций. Организационное проектирование. Оценка эффективности сформированной структуры организации является важным элементом разработки проектных и плановых решений. Она позволяет определить уровень прогрессивности действующей структуры либо разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Набор критериев эффективности организационной структуры производится в двух направлениях оценки ее функционирования: – по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям; – по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам. Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или уровень эффективности управления, который принимается за нормативный. В качестве базы для сравнения может быть принят эталонный вариант, который проектируется с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений, определяющий допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. Кроме того, используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой систем. Показатели, используемые при оценке эффективности организационной структуры, разбиваются на три взаимосвязанные группы. 1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы через конечные результаты деятельности организации и затрат на управление. К ним относятся: увеличение прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п. 2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. К ним относятся: затраты на управленческий труд; производительность аппарата управления; адаптивности (диапазон изменяющихся условий); гибкость (свойство   13   изменяться и налаживать новые связи); оперативность (своевременность выявления и решения управленческих проблем); надежность (безотказность функционирования); исполнительность (способность обеспечивать выполнение заданий в установленные сроки). 3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем . Эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возможность оперативного контроля всех звеньев системы. Разработка схем информационного обеспечения – это заключительная стадия организационного проектирования. Элементы модели проектирования организационной системы управления могут быть представлены в виде развернутого алгоритма, отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования (рис. 4). Рисунок 4 – Алгоритм проектирования организационной системы   14   В последние годы значительные успехи в области проектирования организационных систем связаны с информационными технологиями прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального развития, которые были положены в основу создания программных комплексов, названных экспертными системами. Они используются при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации. В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия проектируемой системы целям организации, выбранной стратегии, материальным и людским ресурсам. Оценка производится на основе сравнения с эталонной структурой, разрабатываемой экспертными системами. Организация в рыночном хозяйстве находится в постоянном взаимодействии с внешней средой, которая является источником, с одной стороны, шансов получения прибыли и устойчивого развития, расширения рынков, с другой – опасностей и угроз утери завоеванных рыночных позиций, падения спроса на продукцию (услуги), морального старения технологии, нововведений конкурентов и т. п. Среди основных характеристик внешней среды выделим следующие: 1) взаимосвязанность факторов: степень воздействия изменения одного фактора на другие факторы; 2) сложность: количество и многообразие факторов, значительно влияющих на деятельность организации; 3) подвижность: скорость изменения среды; 4) неопределенность: наличие информации о среде и уверенность в ее релевантности. 1. Внешняя среда организации определяется как факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации. 2. Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Одним из способов определения факторов внешней среды для облегчения их учета является разделение этих факторов на две основные группы: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия. 3. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе прямое влияние организации. К ним относят: поставщиков, профсоюзы – поставщики трудовых ресурсов, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. 4. Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать непосредственного (прямого) воздействия на деятельность организации, но сказываются на ее результатах. К этим факторам относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, социальные, культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. 5. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.д. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. 6. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.   15   7. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. 8. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. 9. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. 10. Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента. Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения. Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. 11. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. 12. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации. 13. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. 14. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. 15. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими   16   и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. 15. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. 17. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе. 18. Культурные изменения в нормах, отношениях, убеждениях, поведении сотрудников организации. 19. Структурные изменения, связанные с иерархией, структурами организации (децентрализация управления, изменения системы оплаты труда, системы оценки качества работы, введение новых правил). Механизм осуществления и принятия инноваций. Нет такой организации, которая могла бы безболезненно и спокойно переносить изменения, осуществляемые в ее подсистемах. Когда организация на подъеме, у ее работников возникает вопрос, зачем искать новые формы деятельности, в случае если их результат неизвестен, в случае если есть элементы риска. Большинство работников через организацию осуществляют свои личные цели и просто не в состоянии видеть перспективу ее развития, причем различные группы в организации по-разному воспринимают инновации. Наиболее трудно инновации принимаются средним звеном управления, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ является гарантом стабильности организации. Значительно меньшее сопротивление инновациям оказывают рядовые исполнители, особенно в тех организациях, где они полностью доверяют высшему руководству организации как авторитетному. При этом под влиянием среднего звена управления, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ находится в непосредственном деловом и личностном контакте с исполнителями, последние могут испытывать недоверие к инновациям и сопротивляться их внедрению. Этапы и процесс зарождения изменения и его внедрения в организацию целесообразно рассматривать с точки зрения как организации в целом, так и отдельного индивида. Рисунок 5 – Основные этапы создания и принятия инноваций в организации   17   Этап 1. Осознание крайне важности перемен в организации. Внедрение любой инновации требует достаточно большого количества времени. Иногда прекрасно задуманная и тщательно осуществленная реорганизация фирмы или ее подразделения не только не приносит пользы, но даже может нанести вред по той причине, что она чересчур поздно была осознана и реализована. Своевременность осознания крайне важности изменений высшим руководством организации предполагает наличие некоторого порога реагирования на ситуацию во внешней среде. В случае если порог реагирования чересчур высок, это означает, что в организации велика инерция сознания членов организации, нежелание изменять свое поведение даже при наличии явных предпосылок для этого; велика уверенность в своих силах и в своей способности к выживанию в условиях рынка или институциональной среды. Высокий порог реагирования является характерной чертой крупных и сильных компаний, известных своей стабильностью. Низкий порог реагирования свидетельствует прежде всего о том, что руководство организации может предвидеть изменение ситуации во внешней среде, проводить опережающие изменения, характеризуется высокой способностью к выживанию. Такие организации всегда находятся на гребне успеха, опережают своих конкурентов. Для того чтобы снизить порог реагирования, повысить гибкость и способность к опережающим изменениям, руководство организации должно выполнить ряд важных организационных условий: а) проведение всестороннего анализа ситуации, который включает в себя самооценку, изучение характеристик внешней среды и сравнение собственной организации с другими компонентами внешней среды. При этом особое внимание следует обращать на импульсы, поступающие из внешней среды (от других организаций, в ходе развития научных изысканий, появления новых культурных норм и т.д.). В настоящее время известны достаточно надежные методы проведения такого анализа, к которым, в частности, относятся функциональный метод картирования и построение конкурентных профилей; б) создание целостного видения ситуации, ᴛ.ᴇ. руководство организации должно представлять себе не только возможности своей фирмы, но и всю совокупность связей во внешней среде; понимать, как организация входит во внешнюю среду, каким образом она может занять более высокое место в структуре, как она может усилить свои позиции; 3) определение последовательности этапов инноваций. Это условие теснейшим образом связано с планированием всех действий по изменению каких-либо характеристик организации. При планировании изменений в организации используются методы сетевого планирования, карты Ганта и другие общепринятые способы действий. Безусловно, планы изменений должны быть обязательно сопряжены с целями организации. На уровне индивидуального сознания на данном этапе происходит сложный процесс разрыва с прошлым, освобождения от иллюзий, возникает уверенность в крайней важности перемен и достаточно четкое представление об общих результатах обновления. Наиболее четкое осознание важности обновления организаций характерно для высших слоев руководства (по крайней мере, затрагивает их), поскольку высшие руководители полностью видят ситуацию (не только внутренние процессы и ресурсы, но и состояние внешней среды), чего нельзя сказать о руководителях более низких уровней; именно они принимают решения о значительных изменениях в организации. Этап 2. Создание нового видения. На данном этапе осуществляется процесс распространения поддержки и одобрения инноваций среди большинства членов организации. Для проведения этого этапа следует провести большую подготовительную работу. К примеру, известно, что работники, ориентированные на творческую деятельность, гораздо более склонны к поддержке перемен; в то же время работники должны быть информированы, о недостатках, существующих в организации, и возможностях их устранения, благодаря чему они наиболее быстро осознают крайне важность предстоящих изменений.   18   Сам процесс формирования нового видения в коллективе организации осуществляется через социализацию ее членов. Здесь первым шагом является распространение знания о крайне важности инноваций. При этом руководство должно использовать как формальные, так и неформальные информационные сети организации. Основной задачей этого шага является создание образа новой организации, для чего можно использовать пропаганду, рекламу нововведений и простое распространение информации. На втором шаге создания общего видения перемен через социализацию осуществляется обучение членов организации. При этом в качестве элементов обучения используются такие образцы, которые показывают преимущества новых организационных форм, направляют интересы работников на проведение инноваций. Третьим шагом в данном процессе следует считать демонстрацию инноваций, цель которой – закрепление результатов обучения вплоть до формирования положительных стереотипов в отношении содержания предполагаемых изменений. Этот эффект достигается на базе проведения смотров новой техники и технологий, наглядного показа действия новых схем управления на примере других организаций, презентации новых условий труда или возможностей новых информационных систем. В целом в ходе социализации у членов организации появляется понимание назначения и полезности инноваций. Другой момент создания общего видения инновационных изменений – эмоциональный призыв активной части организации к остальным ее членам, в котором заложен мотивационный побуждающий импульс. Действие этого импульса приводит к формированию мотивирующего видения изменений, когда члены организации начинают не только понимать крайне важность и значимость инноваций, но и активно поддерживать их внедрение. Этап 3. Институционализация изменений. Первый шаг на данном этапе – практические действия, направленные на создание новых социальных связей, обеспечивающих работу в измененных условиях. Новые связи заменяют старые или на первых порах существуют параллельно с ними, но во всех случаях новые социальные связи должны считаться приоритетными. На втором шаге происходит слом старых норм и процедур деятельности. При правильно спланированной и проведенной предварительной работе на предыдущих этапах эта операция будет максимально безболезненной. Общее видение нового позволяет членам организации немедленно после уничтожения старых норм, правил и процедур приступить к созданию новых организационных подсистем или отдельных структурных составляющих организации. На третьем шаге решается основная задача – внедрение инноваций во все структуры организации и заимствований из других системных единиц внешней среды. При этом проверяется степень влияния инноваций на все компоненты организации и производятся действия по преодолению сопротивления изменениям и снятию неопределенности. На четвертом шаге осуществляется полное освоение новых ролевых требований и нормативных процедур, которые представляют деятельностную составляющую новых элементов культуры организации. При практическом освоении нововведений нужно обращать внимание на комфортность членов организации к новым образцам культуры и новым ролевым требованиям. Степень социализации к изменениям должна быть такой, чтобы все ролевые требования и нормы были приняты, интернализованы членами организации на данный момент, считались наиболее удобными и полезными достижения целей как организации, так и отдельных ее членов. Социальные основы инноваций. Рациональные искусственные изменения напрямую связаны с социализацией индивидов к новым нормам и отношениям, к ролевым требованиям. Это относится как к формальным (действующим на уровне структуры), так и неформальным (действующим на уровне социальных групп) кодексам, а также к личностному, субъективному восприятию ролевых требований. Социализация членов организации к новым нормам осуществляется в несколько этапов.   19   Основной трудностью при внедрении инноваций является не освоение новых ролевых требований и ожиданий (при достаточно высоком профессионализме и наличии навыков у работников данный вопрос решается чисто технически), а принятие новых норм и ценностей, осознание того, что новые нормы, организационные перестройки и новые условия деятельности полезны, безопасны и значимы для достижения целей в данной ситуации. Таким образом, процесс социализации практически повторяет в своих этапах процесс интеграции индивидов в новых условиях. Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры. Системный подход к проектированию организационных структур базируется на соблюдении следующих принципов: – корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации; – постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой; – обоснованное распределение к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до исполнителей; – выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления, с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ; – ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления; – соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза. Процесс формирования организационных структур включает следующие действия: формирование целей и задач; определение состава и места подразделений; определение ресурсного обеспечения подразделений (численность работающих, материальные, финансовые и т. д. ресурсы); разработка регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Выполнение всех вышеперечисленных действий можно осуществить по трем крупным стадиям: 1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления. 2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. 3. Регламентация организационной структуры. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих методов: 1. Метод аналогий. 2. Экспертно-аналитический метод. 3. Структуризация целей. 4. Организационное моделирование.   20   5. Список рекомендуемой литературы: Основная литература 1. Веснин, В. Р. Теория организации и организационного поведения [Электронный ресурс]: учеб. / В.Р. Веснин. - М. : Проспект, 2014. – 472 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392134878.html 2. Веснин, В. Р. Теория организации [Электронный ресурс] : учеб. / В.Р. Веснин. М. : Проспект, 2015. – 172 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392164585.html Дополнительная литература 1. Бардасова, Э. В. Теория организации и организационное поведение [Электронный ресурс]: учеб. пособие для слушателей магистратуры / Э.В. Бардасова, Е.А. Сергеева. – Казань : Изд-во КНИТУ, 2013. – 104 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785788214276.html 2. Веснин, В. Р. Основы управления [Электронный ресурс]: учеб. для бакалавров / В.Р. Веснин. - М. : Проспект, 2015. – 272 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392164004.html 3. Веснин, В. Р. Стратегическое управление [Электронный ресурс]: учеб. / В.Р. Веснин. М. : Проспект, 2015. – 328 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392164493.html 4. Веснин, В. Р. Теория организации в схемах [Электронный ресурс] : учеб. пособие / В.Р. Веснин. - М. : Проспект, 2015. – 126 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392164592.html 5. Коновалова, В. Г. Управление персоналом: теория и практика. Управление организационной культурой [Электронный ресурс]: учеб.-практ. пособие / В.Г. Коновалова, под ред. А.Я. Кибанова. – М. : Проспект, 2015. – 68 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785392166886.html 6. Теория организации и организационное поведение. Теория организации [Текст] : учеб. и практикум для бакалавриата и магистратуры / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. - М. : Юрайт, 2017. – 156 с. (10 экз.). 7. Теория организации. Организация производства [Электронный ресурс]: интегрированное учеб. пособие / А. П. Агарков, Р. С. Голов, А. М. Голиков и др. – М .: Дашков и К, 2013. – 271 с. – Режим доступа: http://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785394015830.html 3. Перечень ресурсов информационно-телекоммуникационной сети "Интернет" необходимых для освоения дисциплины 1. www.ach.gov.ru - официальный сайт Счетной палаты РФ. 2. www.nalog.ru - официальный сайт ФНС РФ. 3. www.government.ru - официальный сайт Правительства РФ. 4. http://www1.minfin.ru - официальный сайт Минфина РФ. 5. www.roskazna.ru - официальный сайт Федерального казначейства. 6. http://www.gks.ru - официальный сайт Федеральной службы государственной статистики РФ. 7. www.ffoms.ru - Информационный портал «Федеральный фонд ОМС». 8. http://www.mz26.ru – официальный сайт Министерства здравоохранения Ставропольского края 9. https://www.rosminzdrav.ru/ - официальный сайт Министерства здравоохранения Российской Федерации 10. http://kremlin.ru/ - официальный сайт Президента Российской Федерации 11. http://pravo.gov.ru/ - Официальный интернет-портал правовой информации   21   12. http://economy.gov.ru/minec/main/ - официальный сайт Министерства экономического развития Российской Федерации 13. http://www.duma.gov.ru/ - официальный сайт Государственной Думы 14. http://www.rosmintrud.ru/ - официальный сайт Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации 15. http://ac.gov.ru/ - официальный сайт Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации 16. Научная электронная библиотека [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа : http://www.elibrary.ru/ 17. Национальная электронная библиотека [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа : http://www.nns.ru/ 18. Электронные библиотеки и электронно-библиотечные системы (http://lib.sseu.ru/biblioteka-sgeu/elektronnye-biblioteki-i-elektronnye-bibliotechnye-sistemy) 19. Электронная библиотечная система «IPRbooks» [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа : http://www.iprbookshop.ru/ 20. Библиотека Genesis [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа : http://gen.lib.rus.ec/ 21. Ресурсы свободного доступа и Ресурсы для исследовательской деятельности (http://lib.sseu.ru/lib/resursyi-svobodnogo-dostupa ); 22. Интернет университет информационных технологий [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – Режим доступа : http://www.intuit.ru/   22