Организация дополнительного обучения персонала

«Организация дополнительного обучения персонала»-Курс лекций Тема 1. Основные понятия и методические основы обучения персонала Развитие человеческих ресурсов традиционно происходит через обучение. Профессиональное обучение представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенций. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитие карьеры. В организациях с численностью персонала от 100 человек вопросами обучения и развития персонала занимается HR-менеджер, тренинг-менеджер или специалисты отдела обучения. В крупных компаниях существуют отделы профессионального развития иногда в ранге директора, что подчеркивает их большое значение для организации. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. вклада каждого сотрудника в достижение целей организации. Чтобы обучение дало реальные результаты оно должно быть систематическим, спланировано, ориентировано на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Основными факторами, под воздействием которых складываются сегодня потребности организаций в развитии своего персонала, следующие: - Быстрое устаревание профессиональных знаний, что приводит к снижению профессиональной квалификации; - Стремительные технологические изменения, которые требуют овладения новыми знаниями, умениями и навыками; - Давление со стороны конкурентов, требующее высокого качества предоставления услуг, более эффективного использования ресурсов организации. Развитие современной экономики и обострение конкуренции создают ситуацию, в которой достичь коммерческого успеха могут только компании, обладающие реальными конкурентными преимуществами. Важнейшим из них становится уровень профессиональной подготовки кадров. В новых экономических условиях знания и навыки персонала становятся основой эффективного функционирования компаний. Традиционные факторы производства (труд и капитал) в современном мире являются лишь условиями производства. В качестве основного и невзаимозаменяемого фактора начинают выступать корпоративные знания. Непрерывные и быстрые изменения рынка требуют непрерывного обучения персонала. Скорость изменений так велика, что приспособляемость к ним становится неизбежным преимуществом в конкурентной борьбе. Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профессиональное – технических училищах, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования. Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно – техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Профессиональное образование как процесс – это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат – подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации образование дает система учебных заведений, включая в себя: профессионально – технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения [11, стр.107]. Непрерывное образование – процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий, а также и стимулирование постоянного самообразования. Концепция непрерывного образования, предполагающая, что процесс профессионального развития должен быть постоянным, в развитых странах мира была разработана в 70-е годы прошлого века. В конце прошлого века обучение в рамках фирм или специальных учебных центрах дополняло знания, полученные в школе и в вузе, приспосабливая их к производственным нуждам предприятия. Однако, сегодня невозможно сохранить традиционную для индустриального общества модель образования, основанную на интенсивном предоставлении образовательных услуг в течение первых 20-25 лет жизни с эпизодической профессиональной переподготовкой. Современное постиндустриальное общество формирует принципиально новую систему непрерывного образования. Эта система требует организации постоянного образовательного процесса на предприятии, с привлечением внешних партнеров - специализированных образовательных и научных учреждений. Необходимость наращивать реальную квалификацию обуславливает акцент на новых знаниях и компетенциях, отдавая им приоритет по сравнению с формальными дипломами или степенью. Поэтому внутрифирменная система обучения становится системой непрерывного фирменного профессионального образования. Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под производством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Предметом обучения являются: знания – теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном месте; навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность. Тема 2. Виды и методы обучения персонала Следует различать три вида обучения персонала (рис. 1): Рис. 1. Виды обучения персонала Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, учений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности [12, стр.201]. Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение имеет эффективность относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, т. к. повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, т.к. он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п. В зависимости от целей обучения можно выделить «сохраняющее» и «инновационное обучение». Целью сохраняющего обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы эффективно работать в известных и повторяющихся ситуациях, для развития способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны. Этот тип программ обучения особенно эффективен для передачи новых знаний взамен устаревших и устранения пробелов в знаниях и умениях работников и предназначен для поддержания существующей системы деятельности. Сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется во многих современных организациях. Поскольку этот тип обучения ориентирован прежде всего на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируется скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией и деятельностью работников завтра. «Инновационное» обучение ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях. Разработке инновационных обучающих программ должен предшествовать прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала, исходя из соответствующих изменений во внешней среде, в технологии деятельности и системе управления. «Инновационное» обучение, как правило имеет дело с проблемами, которые могут оказаться настолько уникальными, что не будет возможности учиться методом проб и ошибок, проблемами, решение которых еще не известно и сама формулировка которых может вызвать споры и сомнения. Поэтому у многих организаций возникают серьезные трудности, связанные с адаптацией к быстрым изменениям окружающей среды. Выбор формы обучения. Выбор между собственными учебными программами, подготовленными и разработанными в самой организации, и внешними программами не всегда прост. Ясно, что предприятие гораздо лучше контролирует содержание и формат собственных программ, в случае необходимости они легче могут вносить изменения, добавления в программы, разработанные своими силами. Такие программы позволяют более тесно увязать процесс и результаты обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. С другой стороны, если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне предприятия, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свое предприятие в более широкой перспективе. Часто обучение вне предприятия дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег. Обучение вне организации дает максимальный эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы. Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой – внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются. Опишем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте (табл.1). Таблица 1 Методы обучения персонала на рабочем месте № п/п Методы обучения Характерные особенности метода 1 2 3 1 Направленное приобретение опыта Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения 2 Производственный инструктаж Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой 3 Смена рабочего места (ротация) Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) 4 Использование работников в качестве ассистентов, стажеров Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности 5 Наставничество Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический 6 Подготовка в проектных группах Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых, на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и шля обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (табл. ). Таблица 2 Методы обучения персонала вне рабочего места № п/п Методы обучения Характерные особенности метода 1 Чтение лекций Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта 2 Программированные курсы обучения Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний 3 Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях 4 Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений 5 Деловые игры Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения 6 Тренинг Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности 7 Самостоятельное обучение Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания 8 Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг 9 Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений Методы обучения можно разделить на традиционные и современные. Традиционные методы обучения пришли в бизнес из академической среды: лекции, семинары, самостоятельное обучение и т.д. Современные методы обучения отличаются интеграцией различных методов: модульное обучение, видео-обучение, дистанционное обучение, case-study, социально-психологический тренинг, «action learning» - обучение действием, обучение методом «shadowing», обучение методом «secondment», обучение методом «buddying» и др. Модульное обучение основано на структурировании содержания обучения в модули – автономные организационно-методические блоки. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули используют разнообразные средства обучения. По результатам изучения каждого модуля проводится оценка. Видео-обучение является наглядной и экономичной формой обучения для индивидуального или группового обучения. Учебные фильмы могут демонстрироваться с использованием видео и компьютерной техники. Дистанционное обучение основано на использовании телекоммуникационных технологий для обучения сотрудников на расстоянии. Требует высокой степени самомотивации сотрудника. Сase-study (разбор практических ситуаций) – это метод основанный на изучении ситуации из опыта практической деятельности организации. Обучаемого знакомят с ситуацией, сложившейся на определенном предприятии. Обучаемому необходимо определить в чем заключается проблема, проанализировать ее и предложить возможные пути решения. Тенинг – это метод обучения и развития, обеспечивающий интенсивное и интерактивное обучение; ориентирован на получение практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между сотрудниками, что позволяет получить результат, обладающий высокой практической ценностью, экономит время и ресурсы. Обучающиеся получают возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе. В тренингах обычно используют разнообразные методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и метафорические игры, поведенческое моделирование, разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии. «Action learning» - обучение действием – метод обучения и развития, заключающийся в формировании рабочей группы не более 6 человек для совместной работы над реальными задачами бизнеса в течении определенного периода. Каждый сотрудник решает поставленную перед ним задачу, используя командный ресурс. «Shadowing»(«бытие тенью» - метод обучения, основанный на постоянном присутствии работника в течении не меньше двух дней рядом с успешным сотрудником. Метод позволяет увидеть высокие стандарты новой деятельности и оценить собственную мотивацию и компетенции для ее освоения. «Secondment» (командирование) – метод развития, основанный на временном перемещении сотрудника на другое место работы на период от 100 часов до одного года с последующим возвращением к своим обязанностям. Метод позволяет получить новые знания и навыки, в ситуации ограниченной возможности продвижения сотрудников. «Buddying» («партнер») – метод развития, заключающийся в закреплении за сотрудником равноправного партнера, постоянно предоставляющего ему объективную и честную обратную связь по результатам выполнения новых и текущих профессиональных задач. «In-Basket» (корзина) – метод обучения на основе имитации ситуации, часто встречающейся в практике работы руководителей. Сотруднику предлагается выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на столе деловые бумаги, ответить на телефонные звонки, визиты, незапланированные встречи и т.д. Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника. Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Методика обучения – это совокупность методов и приемов обучения. Когда мы говорим о методах обучения, мы имеем в виду способы передачи знаний, умений, навыков обучаемым. С продвижением научно технического прогресса стало возможным изменения в процессе обучения и развития персонала с помощью инноваций. Инновационное обучение сегодня - успех бизнеса завтра. В современном процессе обучения персонала организации применяют различные средства передачи информации: двустороннюю спутниковую связь, видеоконференции с использованием синхронной компьютерной связи, виртуальную среду, голографическое изображение и др. В процессе обучения персонала все шире применяются методы активного обучения. Активные методы обучения позволяют моделировать целостное содержание профессиональной деятельности, происходит смещение центра значимости с процессов передачи, переработки и усвоения информации на самостоятельный поиск ее персоналом, и на моделирование способов применения ее в профессиональной деятельности. Определенные возможности в реализации новых форм обучения представляют лабораторно-практические и семинарские занятия с применением видео- и компьютерных классов, с возможностью моделирования практически значимых ситуаций, требующих группового решения, когда наблюдается трансформация самостоятельной деятельности путем включения в новую систему группового общения. Преимуществами внедрения новых технологий обучения являются: «вынужденная активность», повышение эмоциональной включенности обучаемых в творческий процесс. Так, актуальной общемировой тенденцией последних лет стало внедрение в учебный процесс современных образовательных технологий е-learning, то есть дистанционное обучение в электронной форме через сеть Интернет или же Интранет с использованием систем управления обучением. В последние годы е-learning применяется практически во всех видах образовательных программ, начиная от повышения квалификации и заканчивая получением полноценного вузовского диплома буквально в домашних условиях. Тема 3. Планирование процесса дополнительного обучения персонала Обучение представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов рисунок 2. Рис. 2. Процесс обучения Как показывают исследования, успех профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки (выбор формы обучения, тренера, создания мотивации у будущих участников к обучению) и только на 20% от способностей самих обучающихся. В организации обучения персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений: - Определение потребностей в обучении; - Постановка целей обучения; - Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов; - Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов; - Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп; - Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым; - Оценка эффективности обучения. 1. Определение потребностей в обучении. Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению работников, ответив на следующие вопросы. - Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители? - Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации? - Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности? - Какие категории и чему надо учить в первую очередь? - В какие сроки должно пройти обучение работников для успешного и своевременного достижения целей организации? Во-первых, служба управления человеческими ресурсами или непосредственный руководитель должны особенное внимание уделить созданию соответствующего отношения к планируемому обучению: сотрудники должны быть мотивированы на обучение. Во-вторых, провести диагностику потребностей в обучении, т.е. выяснить профессиональный уровень и возможности персонала на текущий момент и соотнести их с целями, которые ставит перед собой организация. Необходимо определить, насколько реальная работа специалиста отличается от того, что он должен делать для успешного решения производственных задач. С учетом этой разницы выбирается форма и разрабатывается программа обучения. Потребность в обучении, в основном это свидетельство недостаточной исполнительности (производительности) сотрудника, которая может быть восполнена путем соответствующего обучения. Существует множество способов преодоления неудовлетворительного уровня исполнения персонала, и обучение – лишь один из них. Рисунок 3 иллюстрирует потребность в обучении с точки зрения индивидуального сотрудника. __ = Рис. 3. Уравнение потребности в обучении Рисунок 3 показывает, что работа требует определенного объема знаний, навыков, компетенций и определенного восприятия организации. Добавив к этому необходимость развития, вы получите картину того, как сотрудник рассматривает выполнение работы в определенном контексте. Кроме описанных требований, существует достигнутый уровень подготовки сотрудника, включающий знания, навыки и т.д., плюс степень готовности его/ ее меняться, принимать перемены. Если же существует определенная дисгармония, тогда появляется потребность в обучении [27, стр.17]. С точки зрения организации сигналом к профессиональной переподготовке индивида выступают: а) требования, предъявляемые на уровне должности; б) потребность в изменениях в организации. Первые требуют улучшения знаний, навыков и компетенций; вторые уделяют внимание изменениям в отношении индивида (например, индивидуальной адаптивности) больше, чем чему-либо. Важно то, что объективная оценка потребности в обучении сотрудника не имеет ничего общего с тем, чего хотел бы сам сотрудник. Тем не менее, мнение сотрудника об обучении все-таки выясняется разными способами (интервью, анкетирование, оценка). Многие должности требуют от сотрудника определенных знаний и навыков. Но одних знаний бывает недостаточно – требуется осознание. Осознание в этом контексте означает понимание процессов, которые лежат в основе деятельности. Это более глубокое знание. Навыки также могут быть подразделены как минимум на три категории: физические, социальные и умственные. Физические навыки подразумевают умение выполнять ручные операции и способность к выполнению каких-либо задач; социальные навыки заключаются в умении индивида влиять на других людей; с помощью умственных навыков человек занимается анализом и выводами на более высоком уровне. Развитие знаний, квалификации и навыков для достижения рабочих целей зависит от: - мотивационных факторов в окружении индивида; - отношения индивида. Например, в тех организациях, где стремление сотрудников к саморазвитию поощряется, у индивида бывает более высокий уровень мотивации к обучению и развитию. И наоборот, если работника не удовлетворяет его работа, он не будет стараться и соответствовать уровню, необходимому для достойного выполнения своей работы. Например, профессия кардиохирурга требует терпения и внимания к деталям, а работа пожарного – бесстрашия и мужества. Основной акцент анализа потребности в обучении делается на выделении этих необходимых качеств, знаний, навыков, компетенций в той или иной профессии, принимая во внимание ситуацию в конкретной организации или подразделении [22, стр.175]. Систематический анализ потребности в обучении включает в себя несколько стадий. Это показано на рисунке 4. Рис. 4. Стадии анализа потребности в обучении Каждая стадия подразделяется на следующие этапы: Подготовительная: - Определяется сфера анализа (например, вся организация; одно подразделение); - Согласование целей анализа (например, повышение знаний о продукте у торговых представителей, улучшение навыков ведения переговоров у менеджеров); - Согласование расписаний, бюджетов и т.д. Сбор данных: - На уровне организации; - На уровне профессиональной группы; - На уровне конкретной работы; - О конкретном исполнении. Интерпретация данных: - Характер потребностей в обучении; - В какой степени выражены потребности в обучении; - Проблемы, которые не могут быть решены с помощью обучения. Рекомендации: - Предложенное обучение; - Требуемые ресурсы; - График обучения; - Критерии оценки; - Планируемая стоимость обучения. План действий: - Определение людей, ответственных за обучение; - Создание расписания. Методов анализа потребности в обучении великое множество, и для их использования может потребоваться несколько специально обученных работников. Как свидетельствует практика, подобный анализ предполагает сотрудничество специалистов по производству и маркетингу, линейных руководителей и специалистов по персоналу. Таким образом, если не принимать во внимание незначительные потребности в обучении локального масштаба, анализ потребности в обучении является отражением полного спектра деятельности организации. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: - использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники; - анализировать план технического обновления; Оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты, приходящие на работу в организацию; - диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников. Потребность в обучении кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т. е. по целевым группам или целевым лицам, с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяют главные задачи. (табл. 3) Таблица 3 Задачи обучения для отдельных целевых групп Целевая группа Главные задачи обучения 1. Учащаяся молодежь Теоретическая начальная подготовка вне сферы деятельности в сочетании с практической подготовкой по специальности на рабочем месте (так называемая двойственная система образования: профессиональная школа – производство) 2. Специалисты с опытом работы Повышение квалификации для углубления специальных знаний по специальности 3. Руководители с опытом работы Обработка поведения на случай возникновения конфликтных ситуаций, ведение переговоров, методика принятия решений, выработка сдержанности и т.п. Уточнив потребность организации в обучении, можно переходить к формулированию целей обучения. Без четкого определения целей обучения теряет свою направленность и осмысленность для исполнителей (как преподавателей, так и организаторов обучения). 2.Постановка целей обучения. В идеале любой руководитель, рассматривая вопрос о проведении обучения, должен понимать, какую пользу получит организация в результате. Довольно часто приходится сталкиваться с тем, что руководство организации, заказав обучение учебному центру, формулирует задачи, которые, по его мнению, должны быть решены в ходе обучения, в самом общем и неопределенном виде. Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение сотрудников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться, в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе. Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании обучать сотрудника? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от обучения. Зачем мы учим персонал — это ключевой вопрос. При этом ясно определенные цели обучения решают следующие задачи: - цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; - четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся; - ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты в обучении; - цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров; - четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием обучения [19, стр.241]. Существует множество целей обучения сотрудников компании. Цели обучения с точек зрения работодателя и наемного работника существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и Х. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются: - организация и формирование персонала управления; - овладение умением определять, понимать и решать проблемы; - воспроизводство персонала; - гибкое формирование персонала, - адаптация; - внедрение нововведений. С точки зрения наемного работника, В. Барц и Х. Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования: - поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации; - приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; - приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы; - развитие способностей в области планирования и организации производства. 3.Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов. При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее рабочими новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно, прежде всего, вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний рабочих и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности [1, стр.65]. 4.Выбор и подготовка преподавателей. Для проведения обучения необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению работников собственных сотрудников. Если предприятию для подготовки и развития сотрудников обучение требуется не постоянно, а время от времени и для небольшого числа рабочих, то предприятие может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях, работающих в сфере бизнес-образования (в ряде случаев объединяясь с другими организациями). Если же перед предприятием стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов) . Многие крупные предприятия привлекают к работе в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом. Основное преимущество, которое организация получает от этого, состоит в том, что в таком случае обучение может в значительно большей степени учитывать ту профессиональную специфику, с которой после завершения обучения придется столкнуться слушателям. Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей (тренеров, инструкторов) выступают после соответствующей подготовки линейные руководители. Этот подход позволяет минимизировать штат работников отдела обучения и рационально использовать деньги, отпущенные на обучение. Тема 4. Организация процесса обучения персонала Проведение комплекса подготовительных мероприятий: подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп; Условия обучения. Условия, в которых проводится обучение, должны не только обеспечить высокий уровень усвоения знаний и навыков в рамках учебной программы, но и минимизировать отвлекающие моменты, которые могут оказать негативное влияние на уровень мотивации и на концентрацию внимания слушателей. Помещение, в котором проходит обучение, должно способствовать решению основных задач обучения и хорошему усвоению учебного материала. Аудитории, предназначенные исключительно для лекций и семинаров, как правило, отличаются от аудиторий, предназначенных для тренингов. В учебных помещениях желательно иметь возможности для установки компьютеров. Многие современные учебные программы предполагают использование компьютерной техники для презентаций, тестирования слушателей, проведение деловых игр. Если во время занятий предполагается использовать проекционную аппаратуру и/или демонстрировать видеофильмы, проводить съемки на видеокамеру, то желательно иметь возможность не только для размещения в учебном помещении соответствующего оборудования, но и для контроля уровня освещенности. Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции. При организации обучения следует обеспечить: - хорошее освещение; - хорошую вентиляцию; - комфортную температуру; - отсутствие отвлечений и постороннего шума; - возможность трансформации учебного помещения сообразно используемым методам обучения; - возможность контроля освещенности. Оценка дополнительного обучения персонала После проведенного обучения персонала нужно провести оценку обучения (рисунок 5). Рис. 5. Оценка обучения Если мы рассмотрим эту схему как систему, то цели программы, содержание и методы обучения представляют исходные данные, выполнение программы – процесс, а результаты программы – соответственно полученные данные. Результаты могут оказаться как ожидаемыми по отношению к поставленным целям программы, так и абсолютно непредвиденными, с точки зрения ее разработчика. При предопределяющем подходе можно не обратить внимания на непредвиденные результаты, в то время как использование обратной связи будет помогать активно их отслеживать. В числе непредвиденных результатов могут оказаться улучшение коммуникаций, взаимопонимание между группой или коллегами, участвующими в программе, повышение индивидуальной мотивации. После того как программа оценена, ее либо отправляют на доработку, либо от нее отказываются. Доработка подразумевает согласование программных целей/задач с содержанием и методами. Руководителей старшего звена больше волнует вопрос стоимости обучения и пользы, которое обучение может принести организации в целом. В отличии от текущей формирующей оценки, проводимой обучающим персоналом, большинство процедур оценки должно согласовываться и планироваться между обучающими и различными заинтересованными сторонами рисунок 6 демонстрирует последовательность мероприятий по внедрению процедуры оценки. Рис. 6. Планирование оценки Определив курс или программу, который предстоит оценить, ответственный преподаватель согласовывает цели и область оценки руководителем или коллегами. Обучаемых «исследуют» по ключевым вопросам, поставленным их руководителем, обучающимися. Затем выбирается метод сбора соответствующей информации. Поскольку этот процесс обычно требует времени от сторон - участников, необходимо сложное согласование процедуры. Собранная информация представляет собой основу для оценки обучения, то есть признания его «достоинств» и «стоимости». На заключительном этапе результаты исследования становятся доступными заинтересованным сторонам. Спектр оцениваемых вопросов крайне широк. Как свидетельствует рисунок 7 он включает не только обучаемых и преподавателей, но также контекст обучения, содержание курса, а также используемые в обучении методы и материалы. Рис. 7. Предметы оценки Исходя из вышеперечисленных факторов, оценивается эффективность программы. Общая оценка опирается на большинство, если не на все эти факторы. Избирательная оценка может опираться на специально отобранные факторы, например содержание курса и его структуру. Оценка эффективности обучения является важнейшим моментом в управлении развитием персонала. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Тема 5. Мотивация и контроль процесса дополнительного обучения персонала Согласно теории Герчикова, по отношению к мотивации всех людей (сотрудников) можно разделить на пять типов: • Инструментальный; • Профессиональный; • Социально-патриотический; • Хозяйский; • Люмпенизированный. (Подробную информацию о мотивационных типах и способах их выявления вы сможете найти в профессиональной литературе). Для каждого типа свойственно собственное отношение к обучению и оценке его значимости: • Наиболее эффективно использование обучения для поощрения и стимулирования сотрудников профессионального типа. Профессионалу важны личные профессиональные достижения и профессиональное признание, а также все, что поможет ему этого достигнуть. Потому обучение является именно тем стимулом, который имеет для него важнейшее значение. Специалистов именно этого типа принято считать одними из самых полезных для работодателя, соответственно поддержание их мотивации будет весьма результативно для компании. Кстати, по мнению специалистов ЦНТИ «Прогресс», сотрудники данного типа не нуждаются в дополнительной разработке системы мотивации к обучению, так как она присутствует у них изначально. • Сотрудник инструментального мотивационного типа ориентирован, главным образом, на справедливую и высокую оплату труда. Для такого сотрудника мотивация связана с конкретными результатами его работы, и именно в денежном выражении. Неденежные формы поощрения для специалиста инструментального типа практически не имеют значения. Обучение работнику такого типа интересно лишь в той степени, в какой результаты учебы отразятся на размере оплаты его труда, причем в ближайшее время. Поэтому такой сотрудник будет мотивирован на обучение лишь в том случае, если вы сможете ему гарантировать, что в результате обучения он получит новые навыки, что позволит ему выполнять свои функции на более высоком уровне и зарабатывать (не получать, а именно зарабатывать) больше. Соответственно, если специалист инструментального типа воспримет обучение как предоставленный работодателем шанс увеличить свой заработок, обучение станет важнейшим элементом его мотивации и поддержания лояльности компании. • Хозяйский тип работника стремится к автономности в принятии решений, к дополнительной ответственности за ведомый им проект. Свое поле деятельности такой сотрудник воспринимает как личное пространство, в котором ему важны свобода действий, доверие руководства и отсутствие контроля. Отношение сотрудника хозяйского типа к учебному процессу может быть положительным, нейтральным или даже негативным - в зависимости от понимания им целей обучения. Если специалист хозяйского типа сам выбрал учебный курс себе или своим подчиненным - значит, обучение действительно необходимо, он будет в нем заинтересован, а принятие его предложения руководством послужит сигналом доверия и, соответственно, поощрением. Напротив, в этой ситуации отказ в финансировании обучения будет воспринят как сигнал недоверия, что может демотивировать сотрудника «хозяйского типа». Если же инициатива обучения «спущена сверху», то идея руководства о необходимости обучения может быть воспринята таким специалистом как недоверие к его уровню квалификации и компетентности. Учитывая эту особенность, необходимо донести до специалиста хозяйского типа, что обучение даст ему дополнительные знания и навыки, которые позволят расширить его зону влияния и ответственности. Это поможет не только избежать негативного восприятия обучения, но и будет способствовать поддержке ощущения доверия со стороны работодателя и расширения их полномочий. В этом случае эффект обучения положительно отразится на мотивации сотрудника и на результатах его работы. • Работника патриотического типа интересует участие в реализации общего дела компании, общественное признание его участия в общих достижениях коллектива. Для сотрудника патриотического типа собственное профессиональное развитие не является целью, поэтому обучение профессиональным навыкам для него малозначимо и, следовательно, малоэффективно для работодателя. Цель такого сотрудника – быть востребованными в социальной жизни компании, иметь признание собственной полезности и значимости в работе коллектива со стороны коллег и руководства. По наблюдениям специалистов ЦНТИ «Прогресс», именно сотрудники данного типа чаще всего являются инициаторами и активными участниками корпоративных тренингов, занятий по командообразованию, тимбилдингов (team building). Организуя такого рода занятия, компания поощряет работника патриотического типа и поддерживает его лояльность. • Люмпенизированный тип работника отличается низкой мотивацией к эффективной работе, стремится минимизировать свою ответственность и сократить свои усилия. Как правило, такой сотрудник обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, но к любому обучению он отнесется положительно: время, затраченное на обучение, сокращает продолжительность рабочего дня. Поэтому, если вы решили поощрить сотрудника данного типа, обучение вполне подойдет. Но, как правило, затраты на обучения персонала такого типа окупаются редко – только в случае, если задачей обучения является переориентация сотрудников люмпенизированного типа на другие мотивационные типы, и эта цель достигнута. Следует отметить, что подобная переориентация требует времени и значительных усилий, поэтому в рамках краткосрочного семинара или тренинга она недостижима. Коллектив любой компании объединяет сотрудников различных типов, в различных пропорциях. Если говорить о полезности обучения с точки зрения коллектива в целом, следует учитывать, что для любого коллектива дополнительным эффектом обучения персонала может стать формирование позитивной атмосферы в коллективе (вне зависимости от того, проходит ли обучение в корпоративном формате или обучаются отдельные сотрудники). Этому способствует тот факт, что проводя опросы сотрудников о необходимых направлениях обучения, компания дает возможность сотрудникам высказаться и быть услышанными, прислушивается к их пожеланиям и реализует их. Кроме того, внешние формы обучения позволяют отвлечь сотрудников от обыденной ситуации и тем самым подтолкнуть к нестандартным решениям. Обучение и развитие персонала объективно необходимы и являются значимыми элементами кадровой политики, поэтому столь важно понимание их многостороннего влияния и организация единой системы управления персоналом. Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения. Пример. При подготовке программы тренинга по обучению управленческим навыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномочий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал. Однако при уточнении запроса, в процессе тренинга, а особенно — после него, выяснилось, что в компании принят авторитарный стиль управления и построена жестко иерархичная структура. В этой ситуации навык делегирования полномочий практически не используется; в большей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен навык постановки задач и контроля за их исполнением. Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, — орг-реальность была иной. Другой пример: при обсуждении программы обучения менеджеров по продажам заказчик делал основной упор на технику активных продаж, увязывая это требование со стратегией развития компании. Программа была согласована, под новые навыки для менеджеров были заявлены и согласованы увеличенные планы продаж. Казалось бы, все учли. Но, как сказано в известной пословице: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги»… Забыли про наполняемость склада продукцией и о товарных запасах в новой реальности. Имеющиеся запасы продукции менеджеры, вооруженные новой технологией, распродали практически за пять дней вместо четырнадцати принятых в компании ранее, до тренинга. А затем пробыли в «творческом простое» почти неделю, пока появилась новая продукция. Непродуманность в применении новых умений и навыков обернулась неэффективностью в использовании средств на тренинг и недополученной прибылью компании. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя: • входной контроль; • текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения); • заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму); • контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы. Оценка эффективности обучения. Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации . Однако профессиональное развитие работника за счет организации связано для работодателя с огромным риском: даже если с работником будет заключен договор о том, что после обучения он отработает на предприятии определенный срок, нарушение этого договора, как показывает российская практика, остается безнаказанным даже при обращении в судебные органы. Согласно ТКРФ ст. 173-177 работодатель обязан нести издержки, связанные с обучением работника. Но выгоды работодателя от подобных инвестиций не всегда отчетливо ясны, и уж тем более их практически невозможно просчитать. Поэтому, работодатель будет по-прежнему избегать инвестировать в обучение персонала до тех пор, пока риски таких инвестиций не снизятся. Уровень затрат российских предприятий на организацию внутрифирменного обучения кадров составляет в среднем 0,5 – 0,7 % от размера фонда оплаты труда, тогда как в развитых странах мира данная статья расходов компаний составляет 5-10% от фонда оплаты труда. В то время как стоимость материальных ресурсов организации со временем снижается посредством амортизации, инвестиции в развитие персонала приводят к росту ценности людских ресурсов. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага каждого работника руководство организации должно создавать условия для профессионального развития, тем самым повышая качество трудовой жизни персонала. Улучшение качества трудовой жизни предусматривает улучшение социально-экономического содержания труда, развития тех характеристик трудового потенциала, которые позволяют предпринимателям более полно использовать интеллектуальные, творческие, организаторские, нравственные способности человека. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Профессиональное развитие персонала является важнейшим фактором, влияющим на качество трудовой жизни. Это особенно актуально в условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков, и работник всю жизнь вынужден непрерывно повышать уровень квалификации. В отличие от профессионального обучения, ориентированного на настоящее и призванное привить сотруднику конкретные навыки, необходимые сегодня и сейчас, профессиональное развитие нацелено на будущее и согласовывается с долгосрочной стратегией развития организации. Профессиональное развитие также включает в себя расширение и повышение мотиваций сотрудника, его креативности и других личностных качеств. Многие крупные компании в условиях дефицита готовых квалифицированных кадров на рынке труда, а также, учитывая динамику изменений знаний в современном обществе, вынуждены открывать собственные корпоративные университеты – учебные подразделения, где проходит переподготовку собственный персонал. Корпоративные университеты появились при попытке привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса и в ответ на неспособность традиционного академического образования решить проблему своевременной подготовки квалифицированных специалистов в условиях возрастающей конкуренции. Их основная цель предоставлять обучение в нужное время той категории персонала, которой оно необходимо, и наиболее эффективными методами. В крупных корпорациях создаются научно-внедренческие и учебные центры, организуется постоянное обучение специалистов всех категорий. К образовательному процессу привлекаются внешние партнеры – специализированные бизнес-школы. При осуществлении корпоративной программы обучения учитываются типичные проблемы компании, проводится анализ бизнес-стратегии, управленческих задач, учитываются межличностные взаимоотношения. Программы корпоративного обучения собираются как конструктор для решения бизнес-задач конкретной компании. Они используют активные формы обучения: семинары, апеллирующие к практическому опыту участников; работа над кейсами в малых группах; деловые игры; компьютерные симуляции; занятия проводимые преподавателями-тренерами, приближенные к коучингу. Программы содержат интегративные модули, соответствующие основным областям менеджмента компаний, их отличительной чертой является постоянная адаптация к реалиям современного бизнеса. Одно из первоочередных преимуществ, которые получают компании, используя корпоративные программы обучения – воздействие на мотивацию работников, обеспечивающее высокую готовность к поддержке и проведению организационных изменений (в условиях нарастающего темпа изменений во внешней среде). Обучение дает возможность работникам увидеть новые приоритеты в работе, освоить новое оборудование и технологию, помогает лучше понять цели и средства, которые компании используют для проведения изменений. Развитие современной экономики и обострение конкуренции создают ситуацию, в которой достичь коммерческого успеха могут только компании, обладающие реальными конкурентными преимуществами. Важнейшим из них становится уровень профессиональной подготовки кадров. В новых экономических условиях знания и навыки персонала становятся основой эффективного функционирования компаний. Традиционные факторы производства (труд и капитал) в современном мире являются лишь условиями производства. В качестве основного и невзаимозаменяемого фактора начинают выступать корпоративные знания. Еще в 70-е годы прошлого века в развитых странах мира была разработана концепция непрерывного образования, предполагающая, что процесс профессионального развития должен быть постоянным. В 80-е годы обучение в рамках фирм или специальных учебных центрах дополняло знания, полученные в школе и в вузе, приспосабливая их к производственным нуждам предприятия. Сегодня невозможно сохранить традиционную для индустриального общества модель образования, основанную на интенсивном предоставлении образовательных услуг в течение первых 20-25 лет жизни с эпизодической профессиональной переподготовкой. Современное постиндустриальное общество формирует принципиально новую систему непрерывного образования. Эта система требует организации постоянного образовательного процесса на предприятии, с привлечением внешних партнеров - специализированных образовательных и научных учреждений. Необходимо наращивать реальную квалификацию. Непрерывность образования обуславливает акцент на новых знаниях и компетенциях, отдавая им приоритет по сравнению с формальными дипломами или степенью. Это невозможно без высококвалифицированных преподавателей, «тренеров» и консультантов. Внутрифирменная система обучения становится системой непрерывного фирменного профессионального образования. В настоящее время во всем мире наблюдается появление нескольких типов форм взаимодействия бизнеса, образования и науки. Это корпоративные университеты – учебные подразделения, как правило, крупных корпораций, где проходит переподготовку собственный персонал; разного рода тренинговые организации, специализирующиеся на краткосрочных программах; образовательные подразделения крупных консалтинговых фирм. Потребность в новых кадрах оказалась столь высока, что сами корпорации, вместо того чтобы направлять кадры в бизнес–школы, стали создавать тренинговые центры. Знания и умения, полученные в результате регулярного корпоративного тренинга, носят не общеобразовательный или профессионально-образовательный характер, они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Крупнейшие российские корпорации решают проблемы нехватки высококвалифицированных кадров. Их стратегии самообеспечения кадрами в значительной мере основаны на трех принципах: формировании престижа компаний и профессий в студенческой среде, целевом наборе кадров и целевой подготовке. Корпорации начинают работать со студентами с первого курса, отбирая ребят через олимпиады, заключают контракты с последующей отработкой на предприятии. Целевая подготовка осуществляется заменой части вузовской программы на собственные курсы. Окончивший институт специалист стоит корпорации не менее пяти миллионов рублей. Такие специалисты становятся для корпорации серьезным ресурсом. Кроме того корпорации готовят новые стандарты высшего образования, параллельно им приходится готовить новых преподавателей. Создаются собственные корпоративные университеты, призванные регулярно повышать квалификацию работающего персонала и «доводить до ума» молодых специалистов. Последнее, может стать особенно актуальным, когда на предприятия станут приходить бакалавры, то есть фактически специалисты с незаконченным высшим образованием. Все больше частных компаний, испытывающих кадровый голод, начинают инвестировать в образовательные программы. Они делают это самостоятельно или совместно с учебными заведениями. Такое сотрудничество осуществляется в самых различных формах. Одной из них является выделение фирмами финансовых субсидий учебным заведениям на цели профессионального обучения. Вузы привлекают на преподавательскую работу ведущих работников предприятий. Производственная практика студента функционально направляется на выполнение обязанностей от представителей низовых звеньев на младших курсах, до специалистов и руководителей – на старших. Таким образом, осуществляется процесс интеграции производства и образования. Основными направлениями трансформации российской системы профессионального образования являются следующие меры: создание эффективных механизмов взаимодействия науки, образования и производства; увеличение практической направленности образования; переход к разработке индивидуальных образовательных траекторий, с максимально гибкими схемами, ориентированными на клиента. При этом неизбежно изменение финансовой модели образования. Будет увеличиваться роль частных расходов при формировании образовательной стратегии подготовки специалистов. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что процесс профессионального развития становится постоянным и неизбежным. Непрерывные и быстрые изменения рынка требуют непрерывного обучения персонала. Скорость изменений так велика, что приспособляемость к ним становится неизбежным преимуществом в конкурентной борьбе. Список литературы Основная литература 1. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник/ А.В. Дейнега. – М.: Дашков и Ко, 2014. - 288с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru 2. Рогожин М.Ю. Управление персоналом:100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе: практическое пособие/ М.Ю. Рогожин. – М.: Директ-Медиа, - 2014. – 176с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru Дополнительная литература 3. Некрасов Н.Е. Обучение персонала как фактор повышения эффективности производства/ Н.Е.Некрасов. – М.: Лаборатория книги, 2010. – 68с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru 4. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации/ С.В. Иванова, Д. Болдогоев, Э.Борчанинова А. Глотова, О.Жигилий.- М.:Альпина Паблишер, 2012. – 279с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru 5. Сироткин Д.М. Роль повышения квалификации персонала на предприятии: монография/ Д.М.Сироткин. – М.: Лаборатория книги, 2012. – 147с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru 6. Управление персоналом: учебное пособие/ Ю.Н.Арсеньев, Т.Ю. Давыдова, С.И. Шелобаев. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 192с. - тоже [электронный ресурс] ЭБС biblioclub.ru Интернет-ресурсы 1. http://www.hr-portal.ru/node/1623 - Оценка эффективности обучения. Модель Дональда Киркпатрика. 2. http://www.hr-portal.ru/pages/poloj/po7.php - Положение о стажировке вновь назначенных руководящих кадров. Положение oб обучении рабочих на производстве, Положение о наставничестве, Внутреннее положение о стажировке. 3. http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=8507 - Знакомьтесь: Дональд Киркпатрик и Джек Филипс (Журнал «КАДРОВИК.РУ», номер 3-2007). 4. http://www.trainings.ru/library/reviews/?id=10540 – Ю. Ужакина «Оценка эффективности обучения: что, как и зачем оценивать». 5. www.cpt21.ru - корпоративное обучение и корпоративные тренинги Центра Кадровых Технологий - XXI век.