Организационные культуры

ТЕМА 4 Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии. Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур: • Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации. • Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции. • Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы. Типология Майка Бурке, основанная на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала. • Культура «оранжереи» • «Собиратели колосков» • Культура «огорода» • Культура «французского сада» • Культура «крупных плантаций» • Культура «лианы» • Модель «косяка рыб» • Культура «кочующей орхидеи» Типы организационной культуры (по Д.Коулу) Бюрократическая организационная культура • работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации • основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию • организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий; • осуществление контроля и самоконтроля - основная "добродетель" (качество) сотрудника. Органическая организационная культура • работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании; • работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства • высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива Предпринимательская организационная культура • решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль; • работники свободны в своих действиях пока делают "правильные" вещи т.е. обеспечивают максимальную прибыль; • наиболее эффективный способ мотивации работников - это вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации, вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению; • ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции). Партисипативная организационная культура (культура "участия", команды) • общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды; • люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды.если последние четко оформлены; • основные принципы взаимодействия: • активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу; • горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды. Типология культуры р. Блейка и ж. Мутона Французскими исследователями Р. Блейком и Ж. Мутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации, первый — ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй — ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей. В соответствии с этими ориентациями, по мнению французских социологов, возможно существование четырех основных типов культур: 1) самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность; 2) самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность; 3) промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;4) промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность. Типология организационной культуры с. Ханди. Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил Сю Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной литературе, метафорически выражаются в виде четырёх богов древнегреческой мифологии. Первый тип организационной культуры – это « культура власти» или «культура Зевса». Зевс, как известно, в мифологии олицетворяет образ царя богов. В данной культуре организации, по Ханди, особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Культура власти – это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в руках того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой , как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами или процедурами.Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизовано. Набор персонала и продвижение по ступени иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учётом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. «Культура власти» чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа, рост организации для такой культуры создаёт значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля. Второй тип организационной культуры по С Ханди–это «ролевая культура» или «Культура Аполлона». Бог Аполлонсвязывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. « Культура Аполлона» это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур, стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать её эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т. д. , а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций. Основным источником власти являются также не личные качества, а положение ,занимаемоё в иерархической структуре. Организации с подобного типа организационной культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип организационной культуры является малоэффективным. Третий тип организационной культуры называется «культура задачи» или «культура Афины». Культура в древнегреческой мифологии – это богиня войны. Следовательно, данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных ситуациях. В более общем плане данный вид культуры сорентирован , в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь направлено уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности организаций с такой организационной культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в такого типа организациях являются те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности а также те, кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура является эффективной в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы. « Культура задачи» работает хорошо в тех ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает « культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру». Четвёртый тип организационной культуры – это «культура личности» или « культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких- то общих задач, а для того чтобы они могли добиваться своих собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т. д. Поскольку функция данного типа организаций не в достижении ей собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих её членов, постольку власть и контроль в них носит координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. На формирование того или иного типа организационной культуры предприятий влияют многие факторы технологические производства, размер, характер технических задач, особенности конкурентной ситуации т. п. Так, например, рутинные строго распланированные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требует «ролевой культуры». Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют «культуры задачи» или «культуры власти». Крупные организации также стремятся к «ролевой культуре», ибо формализация управления в большей степени позволяет осуществить координацию за деятельностью и контроль за ней. В случае холдинговых компаний осуществляется сочетание «культуры власти» и « ролевой культуры». « Культура власти» проявляется на уровне высшего руководства, а «ролевая культура»- на уровне дочерних компаний и автономных подразделений. На тип организационной культуры накладывают свой отпечаток и личные особенности персонала. Индивиды, избегающие состояния неопределённости, предпочитающие жёсткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности, предпочитают «ролевую культуру». К созданию « ролевой культуры» также стимулирует низкий интеллектуальный и профессиональный уровень персонала. И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утверждать свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению культуры власти или культуры задачи. С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своём развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие, и спад. На стадии зарождения «преобладает культура власти».На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности её основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях.Стадия роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объёмах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей степени сопутствует «культура задачи» или «культура личности». На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации её специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». Настадии распада может быть использован любой из четырёх типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется « культура власти». Руководитель, стараясь спасти организацию, замыкает всё управление его на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты. Но, бывает и так, что, разрушив обычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряет наступление краха. Другой сценарий развёртывается в условиях господства « ролевой культуры». В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших проблем на себя, коллективное руководство предприятием реагирует на кризисную ситуацию усилением формальных бюрократических форм деятельности, проводятся бесконечные совещания, принимается масса решений, распространяются сотни инструкций, которые в полной мере не используются. Дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах. Причём этот процесс происходит на всех уровнях данной организации. На предприятиях с господствующей «культурой задачи»выход из кризиса пытаются найти, идя уже проторенным путём. С этой целью руководство предприятия создаёт новые группы проектов, которые теперь уже решают не перспективные проблемы развития предприятия, а сиюминутные «пожарные» вопросы групповые задачи становятся всё более частыми, а решаемые в них вопросы всё более многослойными. Производственная деятельность в целом на предприятии разваливается. Сохраняющие работоспособность группы проектов стремятся приобрести статус автономных и отделяются от коллектива предприятия. В этой ситуации резко обостряется борьба за ресурсы. Сильные группы захватывают в свои руки контроль за собственностью. Предприятия России пережили этот этап в конце в конце 1991- 1992 годов. Именно с этим процессом связано образование мелких предприятий на базе крупных предприятий. В случае кризиса на предприятиях с господствующей « культурой личности» нередко развивается такой сценарий, когда яркие индивидуальности и прочие сотрудники, в первую очередь думающие о себе, своих личных интересах, а уж во вторую очередь о деле, предпочитают действовать в одиночку, начинают каждый тянуть «одеяло на себя». В результате наступившей дезориентации предприятия самоуничтожаются. Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддистской этикой, культуру России с православной этикой и т.д. Типология культуры С. Иошимури Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета, который представляет собой попытку социологического описания буддистского и христианского менталитетов. На деле же эта попытка представляет собой умозрительную идеологическую конструкцию, призванную признать преимущество буддистской культуры над западноевропейской. Он сопоставляет эти менталитеты по таким параметрам как, 1).универсум и его восприятие, т.е. мировоззрение; 2). установки по отношении к природе и судьбе; 3). формы поведения на основе этих установок; 4). характер социальных отношений. Типология культуры У. Ноймана Нойман задался целью определить американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентаций. Все фундаментальные верования и ценности он разбил на шесть основных групп. К первой группе отнес верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой. Включаются следующие верования: 1) вера в самодетерминацию; 2) моральная обязанность за взятые на себя обязательства; 3) использование реального и реалистического анализа целей деятельности; 4) отношение ко времени как к решающему фактору, уважение своего времени и времени других людей. Вторая группа выделяется на основе предположения ,что американский менеджмент основывается на предпосылке, что любое действие, касающееся группы индивидов, обязательно осуществляется через посредство того или иного предприятия. Характеристики американского типа организационной культуры: 1) эффективность предприятия в качестве особого самостоятельного института; 2) ответственность служащих перед организацией; 3) двустороннее право расторгнуть трудовые отношения; 4) уважение всей системы управления; 5) уклонение от конфликтов интересов. Третья группа рассматривает способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг. Этот принцип реализуется по четырем основным параметрам: 1) выбор лучшего претендента на пост; 2) увольнение сотрудника на основании низкой эффективности его деятельности; 3) многочисленные возможности для вертикального передвижения; 4) свобода горизонтального перемещения. Четвертая группа связана с верой в принятие решений на основе объективного анализа, влияющего на способ получения анализа, синтеза и распространения данных внутри организации. Факторы: 1) помощь в рациональном и фактологическом решении; 2) запас данных; 3) свобода выражения мнений. Пятая группа основана на уверенности в способности индивидов, находящихся на различных ступенях иерархи, в возможности находить способных сотрудников. Факторы: 1) вера в потенциал сотрудников; 2) желательность социального прогресса; 3) позитивная установка на труд. Шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса. Эти верования раскрываются через установки на: 1) нормативность любых изменений; 2) установление статус-кво; 3) значимость результата, конструктивность оценки. Типологии культуры Р. Блейка и Ж. Мутона Предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. Возможно два основных вектора, первый – ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей. Типы культур: 1) самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность; 2) самая жизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность; 3) промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность; 4) промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность. Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры. 1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо оттого, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама). 2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни). 3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы). 4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты). Типология организационной культуры р. Акоффа. два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и сте­пень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных парамет­ров было выделено четыре типа организационной культуры с ха­рактерными отношениями власти. 1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой). 2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения). 3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы). 4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»). ТЕМА 5 Формирование организационной культуры Как было сказано выше, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как это должно быть сделано. Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое. В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах: • выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; • разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; • находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников на предприятия заказчиков и поставщиков. Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией. Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений. На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается. Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: • деловая среда в целом и в отрасли в частности; • образцы национальной культуры. Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно. С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации: • личная инициатива; • готовность работника пойти на риск; • направленность действий; • согласованность действий; • обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; • перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; • степень отождествления каждого сотрудника с организацией; • система вознаграждений; • готовность сотрудника открыто выражать свое мнение; • степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. Проблемы внешней и внутренней интеграции (по э. Шайну) Проблемы внешней адаптации и выживания МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания Проблемы внутренней интеграции ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательно поведения ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса Для того, чтобы поддерживать организационную культуру, необходимо использовать следующие методы: 1. Изменение поведения руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. 2. Составление руководством заявлений, деклараций, призывов. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании». Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько за бюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры? 3. Реагирование руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании. 4. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры. Установление системы стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. 6. Разработка критериев принятия, продвижения и увольнения с работы. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры? 7. Определение традиций и порядков. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются «Правила внутреннего трудового распорядка». Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный-руководитель», одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п. были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции - показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции. Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации. 8. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически. 9. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. 10. Распространение историй, мифов, легенд и обрядов, связанных с компанией. Связанных с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. Любая организационная культура претерпевает изме­нения. Рассматривая изменение культуры организации, необходимо учитывать, что оно повлечет за собой изме­нение поведения каждого сотрудника и его уникальной психологии. Разновидности изменений: 1. Организационная культура эволюционирует естест­венным путем под воздействием изменений, происходя­щих во внешней среде. 2. Организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является достаточно сложным и трудоемким, он требует терпения, лидерских качеств (настойчивости, стратегического мышления) от проводя­щих его членов коллектива. Типы изменений: • модификация в организационной структуре; • пересмотр должностных инструкций; • изменение системы оплаты труда; • введение новой техники и технологии; • сокращение штата сотрудников; • расширение обязанностей сотрудников; • смена режима работы. Особенность:изменения в поведении сотрудников мо­гут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. В зависимости от ситуации связь между изменения­ми в поведении и культуре может раскрыться в течение пе­риода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому необходимо различать изменения культуры и другие орга­низационные изменения и исследовать их одновременно. Для изменения организационной культуры применя­ются различные методы.Они основаны на изменении: • объектов и предметов внимания со стороны руково­дителя; • акцентов в кадровой политике; • стиля управления конфликтной ситуацией; • критериев стимулирования; • организационной символики и обрядности. Курт Левин(американский исследователь, автор науч­ных работ по проблемам управления) выделяет следу­ющие этапы изменения организационной культуры: 1. Подготовительный этап изменений включает: • осознание необходимости изменения; • установление уровней, на которых происходит изме­нение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный; • определение степени сложности, с которой будет свя­зана реализация изменений; • установление сил, содействующих организационным изменениям и закрепляющих их; • установление вероятной степени сопротивления, его причин и способов его преодоления; • определение подходящей стратегии изменения, при^ которой изменением можно эффективно управлять. 2. Размораживание. На этом этапе основная проблема состоит в определении и преодолении первоначального сопротивления и в том, чтобы заставить сотрудников принять новый образ мыслей, необходимый для осущест­вления изменения. 3. Изменения. Основная проблема этого этапа состоит в осуществлении изменения, а это требует скрупулезного, планирования ипостоянного контроля. 4. Замораживание. Задача этапа замораживания — обеспечение того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на этом этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заин­тересованные сотрудники приняли его и чтобы оно ста­ло частью культуры организации. Именно на этом этапе новаторские разработки подвергаются наибольшему риску. 5. Оценка. На этом этапе происходит соотнесение пос­тавленных целей и достигнутых результатов. Значение изменений:осуществление изменений явля­ется частью работы любого руководителя. Необходимо правильно определить, когда изменения желательны, а когда необходимы. При осуществлении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, особен­но когда изменения затрагивают глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, ве­рования и ценности). В такой ситуации желательно про­водить изменения постепенно. Степень сопротивления изменениям в культуре орга­низации пропорциональна величине изменений по со­держанию. В идеальной ситуации введение изменений дает воз­можность для творчества. Методы изменения культуры организации – это: - изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; - изменение стиля управления кризисом или конфликтом; - перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; - изменение критерия стимулирования; - смена акцентов в кадровой политике; - смена организационной символики и обрядности. Модель воспроизводства корпоративной культуры по В. Сате Примечательно, что точки особого внимания менеджеров в обоих способах управления культурой организации одни и те же. Их определил В. Сате на основе анализа влияния культуры на корпоративную жизнь. Модель воспроизводства корпоративной культуры (по В. Сате): Точки, обозначенные стрелками, менеджеры должны контролировать для поддержания существующей культуры, предохраняя их от чуждых влияний; и в этих же точках они должны осуществлять согласованные вмешательства для изменения культуры. Одним из инструментов управления культурой предприятия является привлечения работников с определенными качествами (точка 4) и отсев тех, кто не соответствует культуре компании (точка 5). В последнее время при подбора персонала требования к кандидатам расширяются: помимо опыта работы, знаний, квалификации, обращают внимание на определенные личностные качества: ответственность, умение работать в команде, гибкость, оперативность, коммуникабельность, ориентированность на результат, умение нестандартно мыслить, креативность и т.д.Набор личностных качеств определяется в соответствиями сложившейся культуры на предприятии. Подбор сотрудников со стремлениями и ценностями, идентичными данной культуре позволяет новым работникам быстро адаптироваться; в силу совпадения их целей с целями организации они испытывают психологический комфорт и высокую удовлетворенность трудом; при этом укрепляется безопасность организации, поскольку отсеиваются кандидаты, которые могут разрушающим образом повлиять на культурные основы организации. Воздействие на поведение (точка 1) и организационные коммуникации (точка 3) осуществляется через систему формального и неформального социального контроля и соответствующую систему ролевого моделирования. Под обоснованием поведения понимается совокупность разделяемых членами организации суждений, принципов, идеалов и ценностей, смыслов, которые воспринимаются всеми как основания для принятой в организации системы моделей поведения. В качестве обоснования индивидуального поведения выступает также система организационных отношений, определяющая уровень доверия и степень приверженности организации. Задача контроля обоснования поведения (точка 2) – это задача создания и поддержания корпоративной идеологии. Персонал компании воспринимает идеологию через созданный ею и отражающий ее в ярких и доходчивых образах внутренний имидж, при этом цели, идеи и идеалы становятся предметом убеждения и веры. Действенность провозглашаемой идеологии определяется конгруэнтностью рациональных и эмоциональных (образных) сигналов. Влияние культуры на организационную жизнь - модель в.Сате Влияние культуры на организационную жизни В. Сате рассматривает через семь процессов: Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным. Сущность процесса контроля заключается в стимулировании дей­ствий в направлении достижения поставленных целей. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и, чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации. Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их noведению. (• процесс кооперации между сотрудниками – способствует ли культура командному либо индивидуальному способу выполнения заданий, • процесс принятия решения – способствует ли культура минимизации разногласий при принятии решений, • процесс контроля – способствует ли культура созданию эффективных методов контроля, процесс коммуникации – способствует ли культура улучшению коммуникаций между членами организации, • процесс посвященности организации – способствует ли культура отождествлению работника с целями организации, • процесс восприятия организационной среды – способствует ли культура общей интерпретации членами организации их опыта, • процесс оправдания поведения сотрудника – способствует ли культура объективному восприятию руководством поведения сотрудника, идущего на риск в интересах организации.) ТЕМА 6 Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь и ее эффективность (результативность функционирования системы управления и самого процесса воздействия субъекта на управляемый объект). Первый путь – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Каждая группа должна быть охарактеризована с точки зрения ее культурной ориентации, которая отражает сложное цикличное взаимодействие ценностей, отношений и поведения членов группы (см. рисунок 6).     Рис. 2. Влияние культуры на поведение Как показано на рисунке 2, индивиды выражают культуру и ее нормативные свойства через ценности, которых они придерживаются относительно сущности жизни и мира вокруᴦ. Эти ценности в свою очередь влияют на их отношения и форму поведения в любой ситуации. Непрерывное изменение паттернов индивидуального и группового поведения, в конечном счете, влияет на культуру группы, и цикл начинается снова. Второй путь – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделœению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры какой-либо организации. Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, должна быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования, так и их удовлетворенность. Вместе с тем, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, ᴛ.ᴇ. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Согласно модели В. Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности: - в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно); - в обоснование ʼʼнужного для организацииʼʼ поведения зрелых работников; - в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу); - в процессы найма, оценки и увольнения работников. По модели Т. Питерса и Р. Уотермана, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентаций работников: - через взращивание веры в успех дела и ценности организации; - внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот; - поощрением автономии и предприимчивости работников организации; - формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы; - взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом; - обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении. Следуя модели Т. Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы: - повышая адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды; - повышая целœеустремленность членов организации; - повышая интеграцию и синœергию подразделœений (подразделœения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней); - повышая легитимность – признание людьми ценностей организации. В модели Р. Квина и Дж. Рорбаха конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность: - интеграция – дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы; - интерес членов и руководства к внутренней среде – интерес к внешней среде; - средства (инструменты) – результаты (показатели работы). Эти конкурирующие ценности могут вызвать четыре различных подхода к моделям организационной эффективности: 1) подход ʼʼчеловеческих отношенийʼʼ; 2) подход ʼʼоткрытой системыʼʼ; 3) ʼʼрационально-целœевойʼʼ подход; 4) подход ʼʼвнутренней целостностиʼʼ. Т.о., влияние ОК зависит от масштабов атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости базовых ее атрибутов членами организации (разделяют – не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепеннее для членов организации). В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют разного характера деятельность в соответствии с принятыми решениями. Существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности. К ним относятся: 1. Определœение цели (целœей); 2. Формирование ОК; 3. Мотивация персонала; 4. Формирование организационного порядка; 5. Разработка технологий изменений; 6. Определœение диагностики управления; 7. Реализация управленческого решения; 8. Разработка системы контроля; 9. Организационная структура. Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру управления, своеобразный ʼʼуправленческий многогранникʼʼ с прямыми и обратными связями, действующий в широком социальном диапазоне. Структурная матрица этих компонентов определяет место ОК в системе управления и ее влияние на процессы, происходящие в организации. Влияние ОК на систему управления определяется еще тем, что она: - формирует стратегию и концепцию управления; - определяет методы и процессы принятия решений; - определяет распределœение власти; - определяет оценки персонала и его поведение. Многие исследователи подтверждают решающую роль (влияния) ОК в процессе стратегического планирования. При оценке степени влияния ОК на деятельность организации учитываются три фактора: направленность, широта и сила. Первый фактор указывает на то, как ОК влияет на достижение цели организации – помогает или тормозит; второй фактор свидетельствует о широте распространения идеи культуры среди персонала; третий фактор характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей ОК. Очевидно, что только та ОК оказывает положительное влияние на организацию, которая поддерживает ее цели, имеет широкий охват работников и находит в их сердцах горячий отклик. Все другие комбинации трех факторов свидетельствуют о незначительном или даже вредном влиянии ОК на организацию. ТЕМА 7 Большой вклад в изучение организационной культуры сделал ГертХофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: • стремление избегать неопределенности; • мужественность — женственность; • индивидуализм — коллективизм; • дистанция между людьми, имеющими различный статус. 1. Неприятие неопределенности Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем. 2. Мужественность — женственность Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях. Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления: • роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми; • мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость; • женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость. Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений: • роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов; • качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта. 3. Индивидуализм — коллективизм Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп. Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. 4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти) Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении. Результаты исследования отражены в таблице. Оценка в баллах четырех аспектов по Хофстеду Национальная культура Неприятие неопределенности Мужественность — женственность Индивидуализм — коллективизм Отношение к статусу Аргентина 86 56 46 49 Австрия 70 79 55 11 Бразилия 76 49 38 69 Канада 48 52 80 39 Финляндия 59 26 63 33 Франция 86 43 71 68 Германия 65 66 67 35 Великобритания 35 66 89 35 Гонконг 29 57 25 68 Иран 59 43 41 58 Япония 92 95 46 54 Норвегия 50 8 69 31 Пакистан 70 50 14 55 Португалия 104 31 27 63 Южная Африка 49 63 65 49 Швеция 29 5 71 31 Таиланд 64 34 20 64 США 46 62 91 40 Югославия 88 21 27 76 Примечание: более высокие баллы означают более сильное неприятие неопределенности, мужское начало, индивидуализм и чинопочитание. Рассмотрим, как группируются страны с учетом определенных Хофстедом культурных различий. В скандинавских странах преобладает женское начало; в США — отчасти мужское; в Японии и Австрии сильно мужское начало. В последних двух странах многие люди по-прежнему считают, что женщины должны заниматься домашним хозяйством, а не служебной карьерой. В США стимулируют участие женщин в трудовой жизни. В Швеции считается, что женщины должны работать. В странах, в которых подобно Великобритании люди не очень чувствительны к различиям в статусе и неопределенности, иерархия незначительна и наблюдается активное взаимодействие между людьми в организациях. В странах, где люди чувствительны к статусу и приемлют неопределенность, например в Индии, они рассматривают свою организацию как семью. Работники в таких странах, как Южная Корея и Бразилия, склонны считать свои организации как бы людскими пирамидами. В странах, где не очень чувствительны к статусу и всячески избегают неопределенности, например в Германии, роли и процедуры складываются в условиях в высшей степени предсказуемой обстановки. В США соображения статуса играют незначительную роль. В Японии и Индии, напротив, их роль велика, а индивидуализму придается наибольшее значение. В этих двух странах пренебрегать мнением начальника или пререкаться с ним значило бы проявить неподчинение. На основании анализа культурных различий и подобий Хофстед и другие исследователи пришли к выводу о наличии восьми основных кластеров стран. Установки (цели в труде, запросы и ценности) в странах в одном кластере ближе друг к другу, чем установки в другом кластере. Кластер США, именуемый ANGLO, включает англоговорящие страны — Канаду, Новую Зеландию, Ирландию, Австралию, Великобританию и Южную Африку. Четыре страны — Бразилия, Индия, Япония и Израиль — не вписываются ни в один из восьми кластеров стран. Исследования проводились в начале 1980-х гг., поэтому Россия в списке стран отсутствует. Возможно, в некоторых культурах – например, теократических, соединяющих религию, политику и культуру, – влияние на организационную культуру очень сильно. В светских культурах, отделяющих религию от других сфер жизни, возможно, влияние на организационную культуру меньше или принимает другие формы. Возникла и другая точка зрения: логика индустриализации влияет на все организации одинаково, следовательно, одним из результатов экономического развития, наряду с современными технологиями, должно стать создание организационных культур и структур, одинаковых и независимых от национальных культур. Была выдвинута гипотеза о конвергентности, которая предполагает, что национальные культуры, культуры организаций и менеджмента во всем мире становятся все более схожими. Джон Чайлд провел анализ работ, посвященных этой гипотезе, и нашел подтверждение и конвергенции, и дивергенции (продолжающихся культурных различий). Он обнаружил, что исследования, поддерживавшие гипотезу о конвергенции, основывались на организационных переменных, таких как структура и технология, в то время как исследования, обнаружившие дивергенции, обычно затрагивали отношения работников, их убеждения и поведение. Джон Чайлд пришел к выводу, что сами организации, возможно, становятся более похожими друг на друга, но люди в этих организациях сохраняют свою культурную самобытность. В связи с этим особенно интересным представляется вопрос об управлении персоналом в международных компаниях. Существует 4 основных подхода к управлению персоналом в международных компаниях. 1) Этноцентрический. В нем превалируют культурные ценности страны происхождения компании, где и принимаются ключевые решения. Работники из той страны занимают руководящие позиции, все филиалы следуют правилам, принятым в исходной стране.Петербургский психологический журнал 2) Полицентрический. Каждый филиал управляется на местной основе. Местный сотрудник его возглавляет, так как считается, что менеджеры из центрального офиса не обладают адекватным знанием местной специфики. Продвижение локального менеджера в центральный офис случается очень редко. Филиалы создают собственные правила управления персоналом. Этот подход является диаметрально противоположным по отношению к этноцентрическому. 3) Регионоцентрический. Похож на полицентрический, только в нем региональные группы функционируют как целое. Регионы в определенной степени автономны в принятии решений, повышения по службе возможны внутри региона, но не из региона в центр. 4) Геоцентрический или глобальный. Национальность не является определяющим фактором при принятии решений о продвижении. Организации стараются соединить все лучшее из центра и филиалов и применить это во всех подразделениях. Выбор одного из перечисленных подходов определяется корпоративной стратегией. Когда организация впервые выходит на уровень интернационального бизнеса, они чаще использует этноцентрический подход. По мере расширения организации филиалы рассматриваются как дополнения к корпорации, ими управляют местные менеджеры, т.е. используется полицентрический подход. Компания продолжает расти, возрастает объем продукции, выпускаемой ею, и важность контроля за соблюдением стандартов становится больше. На этой стадии компания может использовать регионоцентрический или геоцентрический подход. В финальной стадии, когда компания рассматривает себя как глобальную, и подход должен быть глобальным. Огромное значение имеет подготовка экспатриантов, так как именно ее отсутствие во многом является причиной многих неудач в управлении персоналом в транснациональных компаниях. Экспатриант – сотрудникПетербургский психологический журнал транснациональной компании, работающий в ее обособленном подразделении, но не в стране своего гражданства. Успешный экспатриант – это тот, кто не только успешно выполняет свою работу, но и справляется с новым культурным окружением. Поведение, ведущее к успеху в родной стране, не всегда оказывается таким при работе за границей. Кросс-культурная подготовка готовит экспатриантов к жизни и работе в другой культуре, так как справиться с новым окружением гораздо сложнее, чем справиться с технологией новой работы. При выборе методов подготовки (таблица 1) обычно учитывают три фактора: новизна культуры, интеракции с жителями страны, новизна работы Новизну культуры можно оценить, например, по схеме Хофстеда. Следует учитывать, насколько отличается язык страны, в которую направляется экспатриант. Предыдущий культурный опыт также важен. Степень интеракции определяется по тому, как часто и с кем из местных экспатриантов он должен общаться. Должны учитываться частота, важность и природа коммуникаций. Новизна работы – это новые требования, ожидания, обязанности и, в особенности, степень автономии. Основное значение имеет новизна культуры. Нетрудно заметить, что основным методом подготовки экспатриантов к пребыванию и деятельности в чужой для них стране является кросс-культурный дискурс. Подготовка, если исключить стажировки, сводится к управлению коммуникацией экспатрианта в условиях иной культуры. Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации? Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культуры не бывают плохие или хорошие, они бывают разные. Аналогично тому, как это рассматривалось применительно к организации, культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия: • национальная культура — всемирная культура; • культура одной группы — культура другой группы; • культура индивида — национальная культура. Ответ на первый вопрос может дать рассмотрение ряда известных подходов и моделей изучения национального в культуре. Системный подход   Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. Под систематизацией в данном случае понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяются следующие элементы [5]. Система семьи — это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.) Система образования— это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот. Экономическая система— это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы. Политическая система— это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии. Религиозная система— это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации. Система социализации— это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе. Система здоровья— это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов. Система отдыха— это пути социализации людей и использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию людьми спортом, культивируются различные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование внимания во время отдыха на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д. Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры (рис. 10.12), которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе. Рис. 10.12. Системный подход к изучению национального в организационной культуре Модель Лэйн и Дистефано Разработанная Г. Лэйн и Дж. Дистефано [9] модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы "вариациями в ценностных ориентациях". Шесть переменных рассматриваемой модели включают: • отношение человека к природе; • ориентацию во времени; • веру о природе человека; • ориентацию на деятельность; • отношения между людьми; • ориентацию в пространстве. Вариации указанных переменных приводятся в табл. 10.6. Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее "национальная" вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в данном обществе. Так, вера о природе человека заключается не в понимании того, как один индивид думает о другом, а в том, во что индивид верит, рассматривая возможности человека. Например, можно ли изменить человека или нет. Или: являются ли люди изначально плохими, хорошими или теми и другими. В организации ценностные ориентации в отношении природы человека могут, согласно модели, измеряться через следующие характеристики: система контроля; стиль управления; организационный климат. Последние также имеют свои "вариации" для каждой из культур (табл. 10.7). Наиболее очевидным, с точки зрения влияния природы человека на организационную эффективность, является система контроля. Ориентация на изначально "плохое" в природе человека служит основой жесткой системы контроля, предполагающей подозрительное отношение к людям. Другие ориентации ("нейтральное" и "хорошее") в отношении природы человека будут воспроизводить соответственно более гибкие системы контроля. Переменные Вариации в изменении переменных Отношение человека к природе Подчинение природе Гармония с природой Господство над природой Ориентация во времени Жить прошлым Жить настоящим Жить будущим Вера о природе человека Человека нельзя изменить Человека можно изменить Человек изначально "плохой" Человек изначально "нейтральный" Человек изначально "хороший" Ориентация на деятельность От работы важно получать удовлетворение В работе важен ее процесс В работе важен ее результат Отношения между людьми На основе иерархических связей На основе групповых связей На основе индивидуальных связей Ориентация в пространстве Как частичка общества Смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе Как отдельное частное лицо Таблица 10.6. Матрица "культурных" переменных и их вариаций в разных культурах (по Лэйн и Дистефано) Характеристики Вариации характеристик Система контроля Жесткая, основанная на подозрительности Умеренная, основанная на опыте Гибкая, основанная на информации Стиль управления Автократический, прямое руководство Умеренный, консультативное руководство Демократический, участие в управлении Организационный климат Противостояние, заключение контракта/согласия Компромисс, уступки Сотрудничество, неформальные связи Таблица 10.7. Характеристики "культурной" переменной "вера о природе человека" и их вариации в разных организационных культурах Модель Оучи Широко известная сегодня организация типа "Z" (см. вводную главу), описанная У.Оучи, представляет собой попытку показать, как соединение преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской) "рождает" эффективный вариант культуры американской деловой организации. Свое исследование У.Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: • обязательства организации по отношению к своим членам; • оценка выполнения работы; • планирование карьеры; • система контроля; • принятие решений; • уровень ответственности; • интерес к человеку. Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 10.8. Обязательства по отношению к работникам.СогласноУ.Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется "Культурные" переменные Характеристики в японских компаниях Характеристики в американских компаниях типа "Z" Характеристики в типичных американских компаниях Найм Пожизненный Долговременный Кратковременный Оценка и продвижение Качественное и медленное Качественное и медленное Количественное и быстрое Карьера Широко-специализированная Умеренно-специализированная Узкоспециализированная Механизм контроля Неясный и неформальный Неясный и неформальный Ясный и формальный Принятие решения Групповое и консенсусное Групповое и консенсусное Индивидуальное Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий Таблица 10.8. Модель организации типа "Z" У.Оучи система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочныйнайм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний. Оценка выполнения работы.Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей. Планирование карьеры.Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций. Система контроля.Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура. Принятие решений.Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе. Уровень ответственности.Не в пример преимуществам группового консенсусного решения, модель У.Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом не страдает. Интерес к человеку.Следуя японскому подходу, У.Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации. •» Модель У.Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех 'случаях, когда компании систематически инвестировали в своих ,iработников и их работу на протяжении длительного периода времени, .'наблюдались постепенные и значительные улучшения.