Организационные изменения и развитие

Лекция 11. Организационные изменения и развитие Понятие и виды организационных изменений Совершенствование управления осуществляется через организационные изменения. Развитие организации - это постоянные целенаправленные изменения в управлении и функционировании организации. Новые организационные структуры, методы выработки управленческих решений, изменения в системе стимулирования труда - все это деятельность по обновлению управления в организации. Средствами такого преобразования выступают замена одних элементов на другие или дополнение уже имеющихся - новыми. Не все изменения осуществляются менеджментом осознанно. Организация - это живой организм, способный совершенствоваться, подчиняющийся действию закона развития (подробно рассмотрен в разделе II). Кроме того, существует огромное множество изменений, которые возникают стихийно: непредвиденные последствия управленческих решений, случайные события, действие внешних факторов. Но и среди тех решений, которые принимаются менеджментом целенаправленно, не все являются новшествами в полном смысле слова. К примеру, постепенное увеличение объема выпуска, повышение качества продукции, ремонт и замена оборудования не являются инновациями. В то же время изменения в организационной структуре, качественное обновление оборудования, реализация инвестиционных проектов, безусловно, инновациями являются. Нововведение - это целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения (организацию) новые относительно стабильные элементы. Нововведения обеспечивают переход системы из одного состояния в другое. При этом следует подчеркнуть, что речь идет об инициируемых менеджментом и контролируемых изменениях. Жизненный цикл инноваций состоит из следующих этапов: • 1) определение цели изменений; • 2) разработка новшества; • 3) внедрение (в том числе испытание, освоение); • 4) распространение новшества; • 5) отмирание (вследствие физического или морального исчерпания). Исследованием инновационной деятельности, ее организации и управления ею занимается складывающаяся новая область научного знания - инноватика, получившая свое название на базе термина innovation (инновация, нововведение), который в XX в. ввел в научное обращение австрийский экономист Й. А. Шумпетер. Инноватика исследует процесс прогрессивного развития социально-экономического объекта, переход социально-экономической системы из одного стабильного состояния в другое, отличающееся более высокими ключевыми параметрами функционирования. Предмет инноватики - принципы, законы и закономерности инновационных процессов в социально-экономических системах, модели и методы описания, исследования, организации и управления инновационной деятельностью на макроуровне (национальные инновационные системы), мезоуровне (отраслевые и региональные инновационные системы, инновационные кластеры) и микроуровне (стратегии инновационного развития отдельных предприятий и организаций). Однако следует отметить, что не все изменения являются инновациями. Хотя само слово "инновация" означает нововведение, новшество, новаторство, под инновацией понимается использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, новых форм организации производства и труда, обслуживания и управления. Инновация -это не всякое новшество или нововведение, а только такое, которое серьезно повышает эффективность действующей системы. Молено выделить основные виды инноваций (нововведений). • 1. Технико-технологические (новое оборудование, новые технологии). • 2. Продуктовые (новый продукт). • 3. Социально-экономические, в том числе: а) экономические (новые материальные стимулы, показатели, системы оплаты труда); б) организационно-управленческие (новые формы организации труда, изменения в организационной структуре, изменения в системе разработки и принятия управленческих решений, изменения системы контроля и др.)" в) социальные (изменения отношений между людьми в организации, например изменения в организационной культуре, создание самоуправляемых команд, наставничество, создание общественных органов); г) правовые (изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве). Следует отметить, что, как правило, изменения носят комплексный характер. Так, продуктовые инновации обычно сопровождаются технологическими (внедрение новых технологий), а инвестиционные проекты по выпуску новых продуктов и внедрению новых технологий автоматически подразумевают комплекс экономических и организационных изменений. Реализация любых организационных изменений требует создания организационно-экономических и социокультурных условий для данного нововведения. Ведь оно предполагает взаимодействие подразделений и организаций, подготовку и переобучение сотрудников, планирование и разработку системы мотивации. Наиболее сложными являются социальные нововведения, поскольку они связаны с поведением людей, обществом, культурой. Любые материальные нововведения вызывают социальные изменения, например, изменение бизнес-процессов означает организационную перестройку. Социальные нововведения являются наиболее рискованными, поскольку реакция людей часто бывает непредсказуемой. Социальные изменения тесно связаны с культурой общества, поэтому одно и то же нововведение вызывает разную реакцию в разных странах, разных обществах. Особенность социальных изменений - отсутствие стадии изготовления, невозможность испытания. Стадия разработки (проектирования) занимает, как правило, немного времени и требует незначительных (по сравнению с техническими проектами) ресурсов, однако оборотной стороной медали оказывается то, что последствия социальных нововведений часто непредсказуемы, социальные изменения проходят с большим напряжением, поскольку затрагивают интересы людей. Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяют под названием "управленческие". Однако само по себе деление нововведений на группы не так важно, ведь подавляющее большинство нововведений носит комплексный характер. Приведем классификацию основных видов организационных изменений. • 1. По цели: ◦ а) создание эффективного механизма управления; ◦ б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации; ◦ в) повышение эффективности управления; ◦ г) изменение основных направлений деятельности; ◦ д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности и др. • 2. По объекту изменений: ◦ а) изменения организационной структуры; ◦ б) изменения технологии; ◦ в) изменения системы управления; ◦ г) изменения организации и условий труда; ◦ д) изменения культуры, стиля и методов руководства; ◦ е) изменения системы стимулирования и др. • 3. По уровню проводимых изменений: ◦ а) затрагивающие всю организацию в целом; ◦ б) проводимые на уровне подразделения; ◦ в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников). • 4. По степени интенсивности осуществления: ◦ а) эволюционные (реформы); ◦ б) революционные (ломка, разрушение старой системы). • 5. По методам осуществления: ◦ а) принудительные (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации); ◦ б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений). Методы и этапы организационных изменений Выделяют следующие методы осуществления изменений: • 1) технологические (изменение технологий работы, рабочих мест, взаимосвязей между работниками, материальных условий труда); • 2) организационные (реорганизация структуры, изменение распределения функций, регламентов, норм, нормативов); • 3) методы убеждения (объяснение персоналу преимуществ проводимых изменений, убеждение, разъяснение); • 4) административные (приказы, распоряжения); • 5) экономические (создание материальных стимулов для заинтересованности персонала в изменениях). Этапы организационных изменений Классическим можно считать деление, которое предложил Курт Левин в период его работы в Массачусетском технологическом институте в 1940-е гг. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на три крупных этапа: "размораживание", "движение", "замораживание". Джон Коттер, преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор, всемирно известный эксперт в области управления изменениями, в 1995 г. опубликовал статью под названием "Почему попытки изменений терпят неудачу?", в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний. 1. Не создается достаточно сильное ощущение срочности. 2. Не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями. 3. Недостаток видения. 4. Недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании. 5. Не удаляются препятствия для нового видения. 6. Отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед. 7. Слишком рано объявляется победа. 8. Изменения не укореняются в корпоративной структуре. На основе анализа этих ошибок Коттер предлагает строгую последовательность этапов организационных изменений. Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата. Итак, по мнению ученого, необходимо: 1) создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности); 2) сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды); 3) создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения); 4) пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов); 5) создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать); 6) спланировать ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги, вознаграждая и пропагандируя первые успехи); 7) закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам, меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки, распространяя успешный опыт по всей организации); 8) институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения, выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями, создавая условия развития для новых качеств сотрудников). Кристиан Фрайлингер и Иоганнес Фишер выделяют в правильном процессе осуществления изменений 10 этапов, или шагов. 1. Появление неуверенности. 2. Укрепление коллективного осознания проблемы. 3. Образование коалиций руководителей. 4. Видение и цели. 5. Доведение до сотрудников видения перемен. 6. Предусмотреть управление проектами. 7. Воодушевление всех сотрудников. 8. Планирование краткосрочных успехов. 9. Закрепление в организационной культуре. 10. Предусмотреть петли обратной связи. Следует отметить, что процесс организационных изменений является весьма сложным, гораздо более сложным, чем это обычно представляется в начале реализации проекта реформирования компании. Факторы, влияющие на процесс организационных изменений, удобно рассмотреть на примере метода DICE, разработанного консалтинговой компанией BCG. В соответствии с этой методикой выделяются следующие факторы, оказывающие наибольшее влияние на реализацию проекта организационных изменений. Продолжительность (Duration) - время между контрольными точками проекта. Имеет значение не столько общая продолжительность проекта изменений (хотя общая тенденция такова, что со временем энтузиазм будет теряться), сколько продолжительность времени между контрольными точками. Оптимальным считается один раз в две недели. Если проект не рассматривался восемь недель - энтузиазм падает практически до нуля. Ответственность (Integrity) - качество изменений зависит от квалификации исполнителей. Для осуществления организационных изменений должна быть создана команда во главе с лидером, в которую войдут инициативные и квалифицированные специалисты. Приверженность (Commitment) - поддержка изменений. Можно выделить две группы сотрудников, которые должны поддерживать изменения: - группа С1 - руководители, влиятельные сотрудники; - группа С2 - сотрудники, которых затрагивают изменения. Усилие (Effort) - новые обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы. Дополнительная нагрузка на сотрудников должна рассчитываться и не быть более 10%. Сотрудники, играющие ключевую роль в изменениях, должны частично высвобождаться от оперативных дел. Для уменьшения нагрузки на сотрудников па время осуществления проекта изменений целесообразно привлечь временных работников. Численно оценить вероятность успешности проекта можно с помощью формулы DICE= D + 2xf+2xC + C2 + E. Каждому фактору присваивается число от 1 (благоприятный) до 4 (маловероятный). Проекты с DICE между 7 и 14 наиболее хороши (находятся в зоне успеха), между 14 и 17 - рискованны (в зоне беспокойства), более 17 - очень рискованны (в зоне бедствия). Дополнительная информация Предпосылки организационных изменений • Природа работников (большое разнообразие) • Технология (быстрота, дешевизна, мобильность) • Экономические кризисы • Конкуренция (глобальность рынка) • Социальные процессы (демографические волны) • Политические процессы (войны, открытие новых рынков (Китай) Типы организационных изменений • Слияние • Поглощение • Разделение • Реструктуризация • Изменение формы собственности • Перепрофилирование • Вывод организации из кризиса Запланированные изменения Запланированные изменения: • Преднамеренные, целенаправленные • Цели: увеличение адаптируемости к изменениям внешней среды, изменение поведения работников • Агенты изменений – люди, инициирующие изменения и ответственные за их результат Сопротивление изменениям Сопротивление изменениям – естественное и позитивное состояние Формы сопротивления: • Открытые и немедленные Выражение жалоб, деструкция работы • Явные и отложенные Потеря мотивации и лояльности, увеличение ошибок, рост абсентеизма Источники сопротивления изменениям Формы сопротивления изменениям • Отказ от использования новых систем и процедур • Нежелание учиться • Использование по возможности старых систем • Отсутствие на собраниях, посвященных обсуждению проекта • Поиск ошибок и критика • Намеренно неверное использование новых методов • Все это уже было и ничего не изменилось • Затягивание дискуссий и требования дополнительной информации • Увязка решения с другими вопросами Тактики преодоления сопротивления изменениям • Коммуникация и разъяснения (последствия и логика изменений) • Участие работников разработке изменений • Проявление поддержки (консультирование, терапия, обучение) • Переговоры (если сопротивление идет из властного источника) • Манипуляция и кооперация (ложные слухи) • Отбор людей, принимающих изменения • Принуждение (прямые угрозы и давление) Управление изменениями: 3-шаговая модель изменений К.Левина • Размораживание ― нарушение равновесия движущих и сдерживающих сил • Замораживание ― стабилизация ситуации после изменения, балансировка движущих и сдерживающих сил Размораживание ―> Изменение ―> Замораживание 1) Размораживание • Движущие силы (силы, заставляющие двигаться с желаемому состоянию) • Сдерживающие силы (силы, препятствующие нарушению статуса-кво) 2) Изменение • Обеспечение новыми концепциями и информацией • Планирование и реализация задуманного • Изменение неформальных связейв организации является ключевым элементом управления изменениями 3) Замораживание • Распространение информации о причинах внесения изменений на постоянной основе • Обучение работников, адаптация их к изменению • Подкрепление новых образцов поведения • Обратная связь и контроль эффективности изменения Управление изменениями: 8-шаговая модель Коттера Шаги: 1. Создание чувства необходимости изменении 2. Формирование команды с полномочиями 3. Создание нового видения 4. Распространение нового видения 1-4 Разморозка 5. Расширение прав и возможностей других 6. Достижение и награда первых побед 7. Консолидация, переоценка, регулировка 5-7 Изменение 8. Подкрепление изменений Заморозка Управление изменениями: Исследование действием Процесс изменений на основе систематического сбора данных и выбора лучших вариантов изменений Стадии процесса: 1. Диагностика 2. Анализ 3. Обратная связь 4. Изменение 5. Оценка Преимущества • Ориентация на проблемах, а не на решениях • Высокая вовлечённость работников снижает их сопротивление Организационное развитие (ОР) – ряд запланированных изменений, основанных на гуманистических ценностях, цель которых – повышение эффективности организации и благополучия работников. Ценности ОР: • Уважение к человеку • Честность и поддержка • Равенство власти • Сопоставление, всесторонность • Участие