Операционные модели нефтегазовых компаний

Стратегический менеджмент в топливно-энергетическом комплексе Экономика и реализация стратегий ТЭК (2) П.А. Карпус, приглашенный преподаватель НИУ-ВШЭ [email protected] [email protected] 2020 год © П.А. Карпус, 2020 1 Содержание 1. Операционные модели нефтегазовых компаний 2. Организационная теория и дизайн 3. Организационный дизайн и организационная эффективность © П.А. Карпус, 2020 2 Главные вопросы стратегического управления (по В.С. Катькало) Стратегическое управление – это проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению, с учетом изменений внешней среды, своей бизнесмодели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических выгод (рент). Как мы учитываем влияние внешней среды? В чем состоит наш бизнес? Какой в будущем должна стать наша фирма? Кто наши конкуренты? Каков источник наших конкурентных преимуществ? Какова наша бизнес-модель? © П.А. Карпус, 2020 3 Ресурсы и операционные способности: определения Ресурсы и операционные способности Ресурсы и операционные способности – это ресурсы и способности (capabilities), которые свойственны большинству компаний в отрасли. (Примеры: запасы углеводородов, оборудование, здания, рутинные управленческие и производственные процессы) © П.А. Карпус, 2020 4 Ключевые компетенции: определения Конкурентное преимущество Ключевые компетенции Ресурсы и операционные способности Ключевые компетенции – это способности менеджмента консолидировать рассредоточенные по корпорации ресурсы, технологии и операционные способности в уникальные «наборы компетенций», которые приводят к приобретению компанией конкурентного преимущества. (Примеры: уникальный процесс разработки месторождения; уникальная программа лояльности на АЗС) © П.А. Карпус, 2020 5 Организационные способности Организационные способности: определения Устойчивое конкурентное преимущество Ключевые компетенции Ресурсы и операционные способности Организационные способности / Динамические способности – это общие для всей организации умения интегрировать, создавать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции с целью удержания устойчивого конкурентного преимущества. (Примеры: управление изменениями, управление инновациями, организационная культура) © П.А. Карпус, 2020 6 Организационные способности – объект управления организационного развития (по Д. Ульриху)* № Организационные способности Вопросы В какой мере сотрудники нашей организации обладают компетенциями и вовлеченностью, необходимыми для успешной реализации стратегии? Насколько быстро мы можем идти вперед, оперативно внедрять лучшие 2. Скорость практики в деятельность организации? Единое мировоззрение и В какой мере наша организация обладает культурой и ценностями, 3. идентичность отражающими то, во что мы верим и то, как мы работаем? Измерение эффективности Какое значение мы придаем измерению эффективности деятельности как 4. деятельности условию достижения стратегических целей? В какой мере наша организация способна к сотрудничеству между работниками, 5. Сотрудничество повышающему эффективность и создающему синергию? Насколько хорошо мы генерируем новые знания и идеи и распространяем их в 6 Распространение знаний организации? Оцените высшее руководство организации с точки зрения лидерских качеств, 7. Лидерство четкости постановки целей и указания путей их достижения. Насколько успешно мы строим долгосрочные взаимоотношения с нашими 8. Связи с клиентами ключевыми клиентами? (если применимо) Насколько успешно мы создаем инновации в продуктах, стратегиях, каналах, 9. Инновации сервисе и административных процессах? Насколько четко персонал организации понимает и разделяет смысловую, 10. Стратегическое единство поведенческую и процедурную составляющую нашей стратегии? Насколько хорошо наша организация умеет управлять затратами и 11. Эффективность деятельности обеспечивать экономическую эффективность через работу с управленческими процессами и персоналом? 1. Управление персоналом / Talent management * На основе книги Д. Ульрих, У. Брокбэнк. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст © П.А. Карпус, 2020 7 Организационные способности – объект управления организационного развития (по Д. Ульриху)* № Организационные способности Оценка (от 1 (слабо) до 5 (значительно), N/А - не применимо) 1 1. Управление персоналом / Talent management 2. Скорость 3. Единое мировоззрение и идентичность 4. Измерение эффективности деятельности 5. Сотрудничество 6 Распространение знаний 7. Лидерство 8. Связи с клиентами 9. Инновации 2 3 4 5 = ПРИМЕР= N/A 10. Стратегическое единство 11. Эффективность деятельности Гипотезы: поиск лучших практик в «Скорости» и в «Связях с клиентами». Обсуждение необходимости «подтянуть» уровень развития способностей с уровнем оценки «3» («Управление талантами», «Инновации», «Стратегическое единство», «Эффективность деятельности»). Особое внимание способность с оценкой «2» – «Единое мировоззрение». © П.А. Карпус, 2020 8 Главные вопросы стратегического управления (по В.С. Катькало) Стратегическое управление – это проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа фирмы и на ее динамических организационных способностях к обновлению, с учетом изменений внешней среды, своей бизнесмодели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических выгод (рент). Как мы учитываем влияние внешней среды? В чем состоит наш бизнес? Какой в будущем должна стать наша фирма? Кто наши конкуренты? Каков источник наших конкурентных преимуществ? Какова наша бизнес-модель? © П.А. Карпус, 2020 9 Бизнес-модель: определение (стратегическое управление) Бизнес-модель – это понятие объясняет, как «спроектирован» бизнес фирмы для удовлетворения запросов ее клиентов, каким образом скомбинированы ее ресурсы, как идентифицируются целевые рыночные сегменты, каковы механизмы извлечения экономических выгод из ее операций и в конечном счете – как фирма управляет своей стоимостью. Бизнес-модель – это «архитектура бизнеса фирмы» © П.А. Карпус, 2020 10 Шаблон бизнес-модели (по Оливеру Гассману)* Что вы предлагаете клиентам? Что? Ценностное предложение Кто? Почему бизнесмодель генерирует прибыль? Механизм извлечения прибыли Цепочка создания стоимости Почему? Как? Кто ваш целевой клиент (сегмент)? * На основе книги Гассман О., Франкенбергер К., Шик М. Бизнес-модели. 55 лучших шаблонов. М.: Альбина Паблишер, 2016 Как создается ценностное предложение? © П.А. Карпус, 2020 11 Шаблон бизнес-модели (по А. Остервальдеру)* Ключевые партнеры Ключевые виды деятельности Ценностные предложения Ключевые ресурсы Структура издержек Взаимоотношения с клиентами Потребительские сегменты Каналы сбыта Потоки поступления доходов * Здесь и далее на основе книги Остервальдер А. Построение бизнес-моделей… М.: Альбина Паблишер, 2012 © П.А. Карпус, 2020 12 Шаблон бизнес-модели: Nespresso (пример) Ключевые партнеры Ключевые виды деятельности Ценностные предложения • Маркетинг • Производство • Логистика • Производители кофе-машин Ключевые ресурсы • Каналы распространения • Патенты на системы • Бренд • Производство Структура издержек Взаимоотношения с клиентами Потребительские сегменты • Клуб Nespresso • Кофе ресторанного качества, приготовленный дома (в офисе) • Домовладельцы • Офисный рынок • Рестораны Каналы сбыта • • • • Nespresso.com Бутики Nespresso Колл-центр Розничные продажи (только машины) • Заказ по почте Потоки поступления доходов • Затраты на Производство • Затраты на Маркетинг • Затраты на Распространение * Здесь и далее на основе книги Остервальдер А. Построение бизнес-моделей… М.: Альбина Паблишер, 2012 • Основной доход: капсулы • Другие источники дохода: кофемашины и аксессуары © П.А. Карпус, 2020 13 Шаблон бизнес-модели: добыча нефти (пример) Ключевые партнеры Ключевые виды деятельности • Развитие минеральносырьевой базы • Разработка месторождений • Добыча нефти и газа • Подготовка нефти и газа • Научнотехнические центры (НИПИ) • Сервисные предприятия (внутренний и внешний сервис) Ключевые ресурсы • Инвестиции • Минеральносырьевая база • Оборудование • Персонал Структура издержек • Затраты на подъем жидкости • Затраты на ГТМ • Затраты на бурение • … Ценностные предложения • Добыча и подготовка товарной нефти установленного качества, количества и стоимости Взаимоотношения с клиентами • Долгосрочные контракты • Внутренние поставки (трансфертное ценообразование внутри ВИНК) Каналы сбыта • Трубопроводный транспорт Потребительские сегменты • Биржа • Внутренние потребители • Внешние потребители – экспорт • Внешние потребители – внутренний рынок Потоки поступления доходов • Выручка от реализации нефти (трансфертное ценообразование) • Выручка от реализации нефти (по факту поставки / по предоплате) © П.А. Карпус, 2020 14 Бизнес-модели нефтегазовых компаний: взгляд с точки зрения участия в цепочке создания стоимости Бизнес-модель Участие в цепочке стоимости Добыча 1. Полноценный ВИНК (Международные ВИНК) НПЗ Описание и типовые стратегии Сбыт • До 1970-х годов доминировали на рынке, однако после национализации запасов сфокусировались на переработке и сбыте. Владеют около 20% мировых мощностей по переработке. Сейчас стратегический фокус перемещается на альтернативные источники топлива. 2. Национальная НК • На начальном этапе часто являлись национальными монополистами и фокусировались на добыче. В ряде стран после либерализации постепенно начали превращаться в классические ВИНК, с сохранением значительных запасов. В переработку/сбыт часто входят как портфельные инвесторы в СП с международными ВИНК для обеспечения сбыта нефти. 3. Интеграция добычи и переработки • Средние по размерам компании, исторически развивавшиеся на базе не очень крупных месторождений и расширившие бизнес через приобретение 1-3 НПЗ в стране присутствия (модель практически исчезла) 4. Интеграция переработки и сбыта • Специализированные компании, интегрирующие переработку и сбыт нефтепродуктов. Появились во второй половине XX-го века, в основном на базе подразделений небольших ВИНК, которые со временем вышли из сегмента добычи. В США занимают около 30% рынка НПЗ и достаточно активно развивают присутствие в Азии. Ключевая компетенция - розничный бизнес. 5. Только переработка • Мелкие специализированные компании, сфокусированные только на переработке, которые постепенно уходят с рынка. • Подразделения крупных химических концернов, для которых НПЗ является источником сырья • Совместные проекты ВИНК © П.А. Карпус, 2020 15 Перестройка бизнес-моделей крупных нефтегазовых компаний* 1. Ведущие международные нефтегазовые компании столкнулись со структурным, а не циклическим кризисом создания стоимости, который начался перед текущим спадом цен на нефть. 2. Для восстановления процесса создания стоимости и, в конечном итоге, выживания эти компании должны осуществить фундаментальный структурный пересмотр бизнесмодели, т.е. радикальное изменение своей культуры, операционной модели и портфеля. * Здесь и далее на основе статьи С. Сантамарт, И. Мартен, Э. Хеншольт. Крупные нефтяные компании на пути реорганизации. BCG Review. Май 2016 © П.А. Карпус, 2020 16 Источники снижения стоимости крупных нефтегазовых компаний: внешние и внутренние факторы Ухудшение фундаментальных позиций нефтегазовой отрасли 1. Сложность ресурсов 2. Сложность проектов 3. Сложность отрасли Проблемы в Бизнес-модели 1. Возрастающие расходы 2. Неэффективное выполнение проектов 3. Неудовлетворительные результаты разведки © П.А. Карпус, 2020 17 Крупным нефтегазовым компаниям необходима реорганизация: ключевые рекомендации 1. Изменение культуры для постепенного внедрения стоймостной идеологии и постоянных улучшений в качестве приоритетов 2. Изменение в разработке проектов на основе усовершенствованной стандартизации и сотрудничества с поставщиками 3. Изменение операционной модели © П.А. Карпус, 2020 18 Операционная модель: определение (определение Э. Кэмпбелла)* Операционная модель – составная часть Бизнес-модели («ее сердце»), которая определяет: • • • • • • • • Бизнес-процессы (ключевые и поддерживающие) Организационную структуру Распределение полномочий Персонал Информационные системы КПЭ Организационную культуру Другие аспекты, влияющие на бизнес Операционная модель – «движок» бизнес-модели, который помогает ей «крутиться» * На основе блога Э. Кэмпбелла - http://ashridgeonoperatingmodels.com © П.А. Карпус, 2020 19 Операционная модель – подход McKinsey & Company* • Корпоративное управление • Роли и ответственность • «Коробочки и стрелочки» («Boxes and lines») • Производственные процессы • Управление эффективностью • Технологии Процессы Структура Персонал • • • Компетенции Производительность труда Культура * Breaking the Mould: Unlocking the benefits of a tailored upstream operating model. McKinsey & Company Oil & Gas Practice. October 2015 © П.А. Карпус, 2020 20 Операционная модель – подход BCG* Общество и регуляторы Клиенты Финансовые рынки и акционеры Корпоративная стратегия Целевые сегменты Бизнес-модель и стратегия Ценностное предложение Бренд Цепочка создания стоимости 1 Целевая операционная модель Организация • Организационный дизайн • Процессная архитектура • Комитеты • Ролевые модели • Процессы 2 Инфраструктура • ИТ • Здания/ сооружения • Каналы взаимодействия с клиентами • Оборудование Операции 4 Эффективность • Управление ресурсами • Общие центры обслуживания • Закупки • Международная торговля • Целеполагание • Управление эффективностью • Управление портфелем • Риск-менеджмент • Управление проектами 3 Культура Фундамент Миссия, Видение и Ценности История и традиции * Transformation: Delivering and Sustaining Breakthrough Performance. The Boston Consulting Group, 2016 © П.А. Карпус, 2020 21 Операционная модель – подход Bain & Company* Операционная модель позволяет «построить мост» от стратегии к операционной деятельности Операционная модель Реализация стратегии Структура Роли и ответственность Модель управления Способы работы Принципы дизайна • Амбиции, цели и ценности • Где играть и как выигрывать • Специфические элементы стратегии: • Бизнес-требования • Ресурсы для роста • Драйверы стоимости • Требования ключевых клиентов • Критичные для бизнеса способности • Ключевые решения • Цели по затратам/прибыли Детальный дизайн Стратегия • Дорожная карта внедрения • План развития на основе компетенций • Ролевая модель и поведенческая модель • Внедрение управления эффективностью и обратной связи • Управление рисками Способности: Персонал, процессы, технологии * Blenko M., Garton E., Mottura L. Winning Operating Models That Convert Strategy to Results. Bain Brief. December 10, 2014 © П.А. Карпус, 2020 22 Операционная модель – подход Bain & Company*: детальное описание Операционная модель Роли и ответственность Структура Границы подразделений, инсорсинг/аутсорсинг, центры экспертизы. Размер и форма организации с указанием физического расположения подразделений и уровней управления. Высокоуровневая орг. диаграмма "железо/hardware", остальные четыре измерения - "программное обеспечение / software» Модель управления Ключевые бизнес-процессы и Система КПЭ. «Панель управления» с ключевыми метриками бизнеса позволяет фокусироваться на главных приоритетах Роли и обязанности основных организационных подразделений, структура P&L, роль Корпоративного центра. Четкие принципы для каждого подразделения при принятии важнейших решений, система мотивации Способы работы Культурные нормы, необходимые для взаимодействия персонала (в т.ч. через границы подразделений). Поведение, которое помогает эффективно принимать и внедрять решения, выходящее за рамки «доверия» и «уважения». Стиль принятия решений руководством (консенсус, единолично) Способности: Персонал и технологии Как компания объединяет людей, процессы и технологии для обеспечения устойчивых результатов * Blenko M., Garton E., Mottura L. Winning Operating Models That Convert Strategy to Results. Bain Brief. December 10, 2014 © П.А. Карпус, 2020 23 Базовые принципы формирования операционных моделей ВИНК Организация бизнесподразделений Организация функциональных подразделений Проектное управление Четкое разграничение бизнесов с самостоятельным P&L: полная ответственность бизнес-блоков за финансовый результат, с надлежащими полномочиями для его достижения Использование матричного подхода к управлению: наличие функционального подчинения, усиленное за счет рычагов премирования (два ключа) и вето при назначениях Внедрение проектного подхода для принятия инвестиционных решений с четкими этапами (gates) принятия решений и четко определенной ответственностью за конечный результат Делегирование полномочий Оптимизация распределения полномочий между руководителями всех уровней в целях повышения эффективности процесса принятия решений и закрепления ответственности за результаты решений КПЭ Бизнес-блоки: КПЭ за финансовый результат и достижение стратегических целей Функциональные блоки: КПЭ на сервисо/клиенто-ориентированность © П.А. Карпус, 2020 24 Элементы операционной модели добывающего бизнеса (управление крупными проектами): пример Элемент модели 1 2 Основная характеристика Структура • Выделенный ЕОЛ, задействованный на 100% времени для реализации проекта • Проектная команда, состав которой зависит от стадии реализации проекта и необходимости вовлечения тех или иных профильных специалистов • Куратор проекта для решения спорных вопросов, принятия работ при переходе с этапа на этап (как правило руководитель профильного блока) • Управляющий Комитет по проекту как следующий уровень эскалации для решения критически важных/ спорных вопросов по проекту Модель управления (stage gate процесс) • Особый (отличный от производственной деятельности) порядок принятия решений по функциональным вопросам (например, в части контрактования, организации закупок и т.д.) • Решение о продолжении/ приостановлении/ изменении/ прекращении проекта при переходе проекта с этапа на этап принимается в соответствии с заранее утвержденными правилами (stage gate процесс) • Только положительное решения о продолжении проекта в Точке принятия решения (ТПР) служит основанием для старта работ на следующем этапе 3 Роли и ответственность 4 Система мотивации • Для прохождения каждого гейта (ТПР) необходимо собрать заранее определенный набор документов, обеспечивающий качество принятия решений о продолжении/ приостановлении/ изменении/ прекращении проекта • Матрица распределения ответственности и полномочий должна быть определена для ключевых задач, действий и решений, принимаемых в процессе управления проектом • Проектный КПЭ должен быть установлен всем вовлеченным в реализацию проекта сотрудникам, при этом вес данного КПЭ должен быть достаточным для надлежащего стимулирования выполнения проектных задач © П.А. Карпус, 2020 25 Элементы операционной модели Downstream: пример Объединенный Downstream внутри компании • Геогр. удаленность активов переработки и розницы (все) • Закупка продуктов для розницы у сторонних компаний (Total), • Большое кол-во совместных предприятий (Sinopec) • Холдинговая структура компании с выделенными обществами по каждому направлению Downstream (Kuwait Petroleum) • Увеличенный фокус на каждом направлении Downstream для повышения операционной эффективности (Repsol) • Высокая степень интеграции топливной цепочки • Фокус на оптимизацию интегрированной топливной цепочки (в рамках страны или нескольких стран) и ответственность за интегрированный финансовый результат Вывод Downstream в отдельную компанию Причины выбора Примеры компаний Раздельный Downstream внутри компании • "Интегрированность" компании не отражается на стоимости бизнеса для акционеров; • Падение маржи Downstream и смещение фокуса руководства и инвесторов на развитие разведки и добычи • Различные с Upstream задачи, требующие отдельных усилий – необходимость избавляться от неинтегрированных и убыточных активов в переработке и сбыте, увеличение опер. эффективности, изменение товарной корзины © П.А. Карпус, 2020 26 Элементы операционной модели Сбытового бизнеса ВИНК: пример Без руководителя регионального отделения Структура БЕ Дир. по продажам Описание Дир. по Рег. дир. по продажам продажам Преимущества и недостатки Совмещение обязанностей руководителя рег. отделения с рег. директором по продажам Дир. по упр. активами Дир. по упр. Рег. дир. по упр. активами активами С руководителем регионального отделения БЕ ... Дир. по продажам ... ... Дир. по Рег. дир. по продажам продажам Дир. по упр. активами БЕ Дир. по продажам ... Дир. по упр. активами ... Дир. по Дир. продажам рег.отделения Дир. по упр. Рег. дир. по упр. активами активами ... ... Дир. по Рег. дир. по продажам продажам Дир. по упр. Рег. дир. по упр. активами активами ... ... • Позиция руководителя регионального отделения отсутствует; рег. директора подчиняются соответствующему функциональному директору в БЕ • Региональный директор по продажам совмещает функции руководителя рег. отделения и подчиняется напрямую Директору БЕ, функционально Дир. по продажам БЕ • Региональные подразделения руководятся Директором, который подчиняется Директору БЕ • Минимальная степень искажения упр. взаимодействий Высокая степень оперативности принятия решений Необходимость налаживания эффективных "горизонтальных" связей, высокие риски "несработанности" на первом этапе Низкая степень соответствия традиционной культуре и сложившимся принципам распределения полномочий Отсутствие"единого окна" взаимодействия с рег. органами власти Высокая норма управляемости у руководителей основного бизнеса относительно более низкой для вспомогательных функций • Минимальная степень искажения упр. взаимодействий Высокая степень оперативности принятия решения Минимизация численности Повышение ответственности руководителей функц. блоков в регионах за результат Наличие "единого окна" взаимодействия с рег. органами власти и партнерами Потенциальный конфликт интересов и распыление зоны ответственности при совмещении обязанностей • Соответствие традиционной культуре с точки зрения принципов взаимодействия, распределения ответственности и пр. Единое ответственное лицо за результаты деятельности рег. отделения Наличие "единого окна" взаимодействия с рег. органами власти Риск искажения управляющих воздействий Риск низкой оперативности принятия решений Доп. численность • • • • • • • • • • • • • • • © П.А. Карпус, 2020 27 Стратегическое управление: «ликвидация» разрывов между стратегией и операционной моделью и операционной моделью и культурой (подход PwC) • • Видение и стратегия компании Какие цели перед собой ставит Компания? Что компании нужно сделать, чтобы достичь этих целей? Разрыв Связь между стратегией и операционной моделью • • Операционная модель Какая структура и процессы необходимы для реализации стратегии? Какие компетенции необходимы? Связь между операционной моделью и организационной культурой • • Разрыв Организационная культура Каковы ценности и традиции нашей Компании? Что объединяет нас в единое целое? © П.А. Карпус, 2020 28 Содержание 1. Операционные модели нефтегазовых компаний 2. Организационная теория и дизайн 3. Организационный дизайн и организационная эффективность © П.А. Карпус, 2020 29 Базовые понятия: Организация* Организации – это (1) социальные объекты, которые (2) ориентированы на достижение цели, (3) задуманы как специально структурированные и скоординированные системы для выполнения определенных видов деятельности и (4) имеют связи с внешним окружением * Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт. Организационная теория и дизайн. Питер. 2013 © П.А. Карпус, 2020 30 Базовые понятия: Организация – (1) «Социальный объект»* Организации – культурный, социальный, политический, экономический феномен. Организации включают в себя людей, которые интерпретируют различные ситуации различным образом и могут сопротивляться изменениям или саботировать их * Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт. Организационная теория и дизайн. Питер. 2013 © П.А. Карпус, 2020 31 Базовые понятия: Организация – (2) «Ориентированы на достижение цели»* Организации не создаются «просто так» или «случайно», они создаются для достижения каких-то практических результатов Цели акционеров, менеджмента и работников могут различаться… * Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт. Организационная теория и дизайн. Питер. 2013 © П.А. Карпус, 2020 32 Базовые понятия: Организация – (3) «Структурированы и скоординированы»* Организации в отличие, например, от семей, которые тоже являются «человеческими системами», являются более структурированными и формальными. Но, конечно, бывают и компромиссы… * Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт. Организационная теория и дизайн. Питер. 2013 © П.А. Карпус, 2020 33 Базовые понятия: Организация – (4) «связаны с внешним окружением»* Организации всегда связаны с внешним миром, они находятся под влиянием как макро-факторов, так и непосредственного отраслевого окружения. Некоторые организации сами формируют внешнее окружение… * Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт. Организационная теория и дизайн. Питер. 2013 © П.А. Карпус, 2020 34 История развития организационного дизайна (краткий экскурс) • Организационный дизайн развивался от механических форм, подразумевающих жесткую иерархию, до открытых гибких, адаптивных систем, вобрав в себя достижения технических и социальных наук Механистический с элементами человеческих отношений Механистический 1920 - 55 Матричные структуры и общие центры обслуживания Предпринимательские и самоуправляемые фирмы Открытые системы 1955 - 65 1965 - 75 * Stanford N. Organization Design: engaging with change. 2014 Адаптивные открытые системы 1975 - 85 1985 - 2000 2000 – н.в © П.А. Карпус, 2020 35 * www.vedomosti.ru © П.А. Карпус, 2020 36 Типы организаций и парадигмы управления (по Ф. Лалу)* * Баяндина Ю. Какими будут организации будущего. HBR-Россия, январь 2016 (конспект книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего» © П.А. Карпус, 2020 37 Типы организаций и парадигмы управления (по Ф. Лалу)* Реактивная, или инфракрасная, парадигма. Самая ранняя стадия развития человечества, приходящаяся на период 100—50 тысяч лет до н. э., когда мы жили небольшими группами, связанными узами родства. Основой существования было собирательство, поэтому внутри группы не существовало иерархии и не было лидера. * Баяндина Ю. Какими будут организации будущего. HBR-Россия, январь 2016 (конспект книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего» © П.А. Карпус, 2020 38 Типы организаций и парадигмы управления (по Ф. Лалу)* Магическая, или пурпурная, парадигма. Появилась 15 тысяч лет назад. Стадия соответствует переходу от семейных групп к племенам, насчитывавших сотни человек. В это время причины и следствия осознаются плохо, поэтому вселенная кажется населенной духами и магическими силами: тучи следуют за мной, плохая погода — наказание за дурные поступки. Чтобы умиротворить магический мир, племя следует канонам ритуального поведения и указаниям старшего или шамана. Разделение обязанностей незначительное, хотя старшие и располагают некоторой власти. * Баяндина Ю. Какими будут организации будущего. HBR-Россия, январь 2016 (конспект книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего» © П.А. Карпус, 2020 39 Типы организаций и парадигмы управления (по Ф. Лалу)* Импульсивная, или красная, парадигма. Появилась 10 тысяч лет назад. Мир на этой стадии видится опасным местом, где удовлетворение потребностей зависит от того, насколько ты силен и крут. Сила становится мировой валютой. Если я сильнее тебя, то могу требовать удовлетворения своих потребностей; если ты сильнее меня, я тебе подчинюсь в надежде, что ты обо мне позаботишься. Красные организации не сильны в планировании и откровенно слабы в стратегии, но зато мгновенно реагируют на новые угрозы, а целей добиваются жестокими методами. По этой причине они лучше адаптированы к хаосу (войны), но плохо приспособлены к достижению сложных результатов в стабильной окружающей среде. * Баяндина Ю. Какими будут организации будущего. HBR-Россия, январь 2016 (конспект книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего» © П.А. Карпус, 2020 40 Типы организаций и парадигмы управления (по Ф. Лалу)* Конформистская, или янтарная, парадигма. Перейдя к янтарной ступени, мы совершили прыжок от племен к цивилизациям. На этой стадии сознания распространены простые моральные ценности. Если ты поступаешь правильно — будешь вознагражден. Если неправильно — будешь наказан. Авторитет, устанавливающий, что правильно, теперь связан с социальной ролью, а не с сильной личностью (как в красной парадигме). Появляется среднесрочное и долгосрочное планирование. Планирование и реализация планов строго разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. При этом янтарные общества склонны к большому расслоению, классовым или кастовым социальным системам, жестким гендерным различиям. Примеры янтарных организаций сегодня — армия, церковь, госсектор. * Баяндина Ю. Какими будут организации будущего. HBR-Россия, январь 2016 (конспект книги Ф. Лалу «Открывая © П.А. Карпус, 2020 . организации будущего» 41 Типы организаций и парадигмы управления (по Ф. Лалу)* Конкурентная, или оранжевая, парадигма. На Западе появляется в эру Возрождения, стала широко распространяться в эпоху Просвещения, а после Второй мировой войны — доминировать на Западе. Оранжевое мышление открыло путь научным исследованиям, новаторству и предпринимательству. Всего за два века оно прибавило несколько десятилетий к средней продолжительности жизни, справилось с голодом и эпидемиями в промышленно развитых странах. Темная сторона: алчность крупных корпораций, избыточная долговая нагрузка, культ потребления, бездумная эксплуатация невосполнимых ресурсов. Мерилом для принятия решений становится не мораль, а эффективность. Цель жизни — преуспеть. В работе главное — продвижение по карьерной лестнице. На оранжевой стадии сознания мы живем в будущем, поглощенные назойливыми мыслями, что сделать, чтобы достичь целей, поставленных самим себе. Современные представители оранжевых — крупные международные корпорации. Walmart, илиHBR-Россия, Coca-Cola. * БаяндинаНапример, Ю. Какими будут организацииNike будущего. январь 2016 (конспект книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего» © П.А. Карпус, 2020 42 Типы организаций и парадигмы управления (по Ф. Лалу)* Плюралистическая, или зеленая, парадигма. Зарождается в XVIII—XIX вв., когда небольшие группы людей начали отстаивать права женщин, отделение церкви от государства, свободу вероисповедания и демократию. В ХХ веке число приверженцев этого образа мыслей стабильно росло, а в контркультурные 1960—1970-е гг. его воспринимали с энтузиазмом. В зеленой стадии на первое место выходит толерантность. Здесь ищут справедливости, равенства, гармонии, кооперации и консенсуса. Для людей, действующих на основании такой точки зрения, отношения ценнее результатов. Стадии процесса принятия решений должны идти снизу вверх: учитывается мнение каждого. Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. В идеале зеленым хотелось бы вообще избавиться и от того и от другого. Но власть нельзя просто устранить. Здесь нужна работающая альтернатива. Сейчас зеленое мировоззрение хорошо представлено в постмодернистских научных кругах, в некоммерческих организациях и в компаниях, где экологичность материалов, защита животных стоят на первых местах. Это могут быть любые предприятия от производителя мороженого (Ben&Jerry’s) до авиакомпании (Southwest Airlines). * Баяндина Ю. Какими будут организации будущего. HBR-Россия, январь 2016 (конспект книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего» © П.А. Карпус, 2020 43 Типы организаций и парадигмы управления (по Ф. Лалу)* Эволюционная, или бирюзовая, стадия. Место, где сотрудник сам себе и отдел кадров, и касса взаимопомощи, и учебный центр — полное самоуправление. Первые организации такого типа появились 30 лет назад. Бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых — желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — внимание к каждому, отсутствие иерархии и стремление быть "семьей". Среди новаторов есть как коммерческие, так и некоммерческие организации. Это ритейлеры и производственные предприятия, энергокомпании и производители продуктов питания, школы и больницы. Самое удивительное, что эти организации-первопроходцы ничего не знали друг о друге и экспериментировали самостоятельно. Они продолжают работать в разных отраслях и регионах. В одних заняты сотни, в других — десятки тысяч сотрудников. Несмотря на различия, все они — после множества проб и ошибок — выработали удивительно похожие методы работы. * Баяндина Ю. Какими будут организации будущего. HBR-Россия, январь 2016 (конспект книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего» © П.А. Карпус, 2020 44 Некоторые ключевые отличия в практиках и процессах между Оранжевой и Бирюзовой организациями (1/4)* Оранжевые • Иерархическая пирамида Организационная структура • • • Координация Бирюзовые Координация осуществляется посредством совещаний, заранее назначаемых на каждом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к их избыточному количеству * На основе книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего», МИФ, 2016 • • Самоуправляющиеся команды В случае необходимости помощь коуча (без финансовой ответственности, без полномочий менеджмента), одного на несколько команд Собрания высшего руководства отсутствуют Координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность © П.А. Карпус, 2020 45 Некоторые ключевые отличия в практиках и процессах между Оранжевой и Бирюзовой организациями (2/4)* Оранжевые • Проекты • Центральный аппарат Бирюзовые Сложная машинерия (руководители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т.д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов • Изобилие сотрудников поддерживающих функций: HR, ИТ, закупки, финансы, контроль, риски, безопасность и т.д. • • • • * На основе книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего», МИФ, 2016 Радикальное упрощенное ведение проекта Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта Минимум (или полное отсутствие) планирования и бюджета, естественное определение приоритетов Большинство обязанностей, связанных с общекорпоративной поддержкой, команды выполняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах Небольшое количество сотрудников Центрального аппарата выступают только как консультанты © П.А. Карпус, 2020 46 Некоторые ключевые отличия в практиках и процессах между Оранжевой и Бирюзовой организациями (3/4)* Оранжевые • Офисное пространство • Стандартные, безжизненные, индустриальные постройки Многочисленные знаки статуса Бирюзовые • • Собрания Ценности Украшенные труда сотрудников, уютные помещения, открытые для детей, животных и природы Никаких знаков статуса • Много собраний, но мало установленных процедур проведения собраний • Развитая система специальных процедур и практик проведения собраний и совещаний • Ценности часто сводятся к плакату на стене • Ясно выраженные ценности, отраженные в виде понятных для всех основополагающих принципов (не) приемлемого поведения, создающие безопасную среду общения Практика поощрения постоянного обсуждения ценностей и основополагающих принципов • * На основе книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего», МИФ, 2016 © П.А. Карпус, 2020 47 Некоторые ключевые отличия в практиках и процессах между Оранжевой и Бирюзовой организациями (4/4)* Оранжевые Возможности для сосредоточенного размышления Бирюзовые • • • • Управление настроением Создание сообщества сотрудников * На основе книги Ф. Лалу «Открывая организации будущего», МИФ, 2016 Тихие помещения Групповые медитации и групповое молчание Размышление в составе большой группы Групповая супервизия и коучинг со стороны коллег • Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего поможет достичь цели деятельности и существования организации • Рассказывание историй (storytelling) как практика для поддержки самораскрытия и создания сообщества коллег © П.А. Карпус, 2020 48 Задание для обсуждения На каком уровне развития организационного дизайна находится Топливно-энергетический комплекс? Применимы ли адаптивные принципы? © П.А. Карпус, 2020 49 Основные системные модели организации, используемые в организационном дизайне 1. Модель 7 S McKinsey & Company 2. Модель «Звезда» Гэлбрейта 3. Модель «Шесть ячеек Вайсборда» 4. Модель конгруэнтности Надлера и Ташмана 5. Модель Берка-Литвина © П.А. Карпус, 2020 50 Системные модели организации, используемые в организационном дизайне: Модель 7 S McKinsey & Company Структура Стратегия Системы Совместноразделяемые ценности Сумма навыков Сильные стороны - Важность организационных элементов Необходимость взаимодействия между элементами Стиль Состав персонала Ограничения - Отсутствуют элементы внешней среды Отсутствует «петля обратной связи» Отсутствуют элементы, связанные с оценкой производительности/результативности © П.А. Карпус, 2020 51 Системные модели организации, используемые в организационном дизайне: Модель «Звезда» Гэлбрейта Формула для достижения успеха Стратегия Политики управления персоналом Персонал Согласование личных целей сотрудников с целями компании Система вознагражд ения Структура Процессы Сильные стороны - Важность организационных элементов Необходимость взаимодействия между элементами Как распределены влияния и ответственность Информация и процессы принятия решений, пронизывающие организацию Ограничения - Не рассматривает некоторые важные элементы, включая входы/выходы и организационную культуру © П.А. Карпус, 2020 52 Системные модели организации, используемые в организационном дизайне: Модель «Шесть ячеек Вайсборда» Как мы управляем конфликтами между персоналом? Цель Взаимоотно шения Каким бизнесом мы занимаемся? Кто-нибудь удерживает «ячейки» в равновесии? Структура Как мы распределяем работу? Лидерство Имеются ли адекватные методы/технологии координации Вспомогате льные механизмы Сильные стороны - Включает диагностические вопросы в каждой ячейке Указываются целевые значения ячеек Вознагражден ия Внешняя среда Привлекательно ли выполнение всех заданий? Ограничения - Фокус на каких-то одних элементах может привести к недостаточной проработке других © П.А. Карпус, 2020 53 Системные модели организации, используемые в организационном дизайне: Модель конгруэнтности Надлера и Ташмана Неформальная организация Входы Внешнее окружение Выходы Система Работа Формальная организация Подразделение Ресурсы Индивид История Персонал Сильные стороны - - Легко применять Позволяет обсуждать, что включают «формальные» и «неформальные» аспекты организации Все «ячейки» должны быть согласованы/конгруэнтны Ограничения Излишняя увлеченность некоторыми из аспектов модели может привести к пренебрежению другими важными/критичными элементами © П.А. Карпус, 2020 54 Системные модели организации, используемые в организационном дизайне: Модель Берка-Литвина Внешнее окружение Обратная связь Миссия и стратегия Лидерство Структура Практики менеджмента Требования к задачам и индивидуальным компетенциям Сильные стороны - Есть «петля обратной связи» Учитывает большое количество «качественных» показателей, в том числе «мотивация» Климат подразделения Организационная культура Системы (политики и процедуры) Обратная связь Индивидуальные потребности и ценности Мотивация Индивидуальная и организационная производительность Ограничения - Очень детальная модель Трудно использовать для «быстрой диагностики» © П.А. Карпус, 2020 55 Содержание 1. Операционные модели нефтегазовых компаний 2. Организационная теория и дизайн 3. Организационный дизайн и организационная эффективность © П.А. Карпус, 2020 56 Основные виды организационных структур* Функциональная Дивизиональная Гибридная Организационные структуры Виртуальная сетевая Матричная Горизонтальная * Здесь и далее цитируется по Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт. Организационная теория и дизайн. Питер. 2013 © П.А. Карпус, 2020 57 Функциональная организационная структура (1) ▪ Сотрудники сгруппированы по типам выполняемой работы ▪ Функциональная экспертиза сосредоточена в одном месте (напр.: HR, R&D, финансы) ▪ Считается одной из наиболее логичных и простейших форм организационной структуры Генеральный директор Производство Сбыт и маркетинг Финансы Управление персоналом Функциональная структура построена согласно важнейшим видам деятельности организации, таким как производство, финансы и учет, маркетинг, управление персоналом, НИОКР 58 Функциональная организационная структура (2) # Сильные стороны 1 Позволяет получать экономию от эффекта масштаба в функциональных подразделениях Медленно реагирует на внешние изменения 2 Дает возможность углублять знания и развивать навыки Может привести к накапливанию решений наверху, иерархия оказывается перегруженной 3 Облегчает организациям достижение функциональных целей Приводит к плохой горизонтальной интеграции между подразделениями 4 Наиболее успешна в случае одного или нескольких товаров Сдерживает внедрение инноваций 5 Слабые стороны Подразумевает ограниченный взгляд на цели организации © П.А. Карпус, 2020 59 Дивизиональная организационная структура (1) ▪ Каждая бизнес-единица (дивизион) ответственна за проектирование, производство и продажу продукта или семейства продуктов ▪ Все ресурсы доступны непосредственно бизнес-единице (дивизиону) Головной офис Дивизион 1 Дивизион 2 Дивизион 3 Функциональные подразделения Функциональные подразделения Функциональные подразделения Дивизион N Функциональные подразделения Дивизиональная структура построена из отдельных дивизионов (филиалов) на основе разных товаров, услуги или географических регионов 60 Дивизиональная организационная структура (2) # Сильные стороны Слабые стороны 1 Пригодна в условиях быстрых изменений и нестабильной среды Исключает возможность экономии за счет эффекта масштаба в функциональных подразделениях 2 Обеспечивает удовлетворенность покупателей, потому что ясно определяет ответственных за товар и точки контактов Приводит к плохой координации между товарными линейками 3 Предусматривает высокую координацию между функциями Исключает повышение компетентности и техническую специализацию 4 Позволяет структурным единицам адаптироваться к различиям товаров, регионов, покупателей 5 Лучше всего работает в организациях, выпускающих несколько продуктов 6 Децентрализует принятие решений © П.А. Карпус, 2020 61 Матричная организационная структура (1) ▪ Множественная подчиненность / доминирование одной из структур ▪ Формальная система принятия решений при участии многих сторон, коммуникации, баланс влияния ▪ В качестве «горизонтальной» составляющей структуры могут выступать продукты, проекты или процессы Руководитель Маркетинг Функциональные директора Продажи Производство R&D Финансы Руководитель актива Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Руководитель актива Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Сотрудник Матричная структура - это комбинация различных структур, например работающих в тандеме товарного и географического подразделений или товарного и функционального © П.А. Карпус, 2020 62 Матричная организационная структура (2) # Сильные стороны Слабые стороны 1 Обеспечивает координацию, необходимую для удовлетворения двойственных требований покупателей Вынуждает членов организации находиться в двойном подчинении, что может порождать недовольство и неразбериху 2 Гибко распределяет человеческие ресурсы между разными продуктами Требует от членов организации хороших навыков межличностного общения 3 Хорошо подходит для принятия сложных решений и в условиях частых изменений во внешнем окружении Требует больших затрат времени на проведение частых собраний и разрешение конфликтов 4 Предоставляет возможность для развития знаний и навыков, ассоциируемых как с функциями, так и с товарами Не работает до тех пор, пока члены организации не поймут ее смысл и не научатся использовать коллегиальный, а не вертикальный тип отношений 5 Лучше всего подходит средним по размеру организациям с несколькими продуктами Требует больших усилий для поддержания баланса власти © П.А. Карпус, 2020 63 Горизонтальная (процессная) организационная структура (1) ▪ Организация работников вокруг основных процессов ▪ Процесс – организованная группа родственных задач и видов деятельности, которые совместно способствуют превращению входных ресурсов в конечную продукцию, создающую ценность для покупателя Команда топ-менеджеров Организатор процесса Анализ рынка Организатор процесса Процесс 1 Команда 1 Закупки Команда 2 Производст во Команда 1 Команда 2 Процесс 2 Процесс 3 Команда 3 Продажи Покупатель Команда 3 Процесс 4 Покупатель Горизонтальная структура - делает акцент на командной работе и может существенно повысить гибкость и скорость реагирования организации на вызовы внешней среды © П.А. Карпус, 2020 64 Горизонтальная (процессная) организационная структура (2) Сильные стороны Слабые стороны 1 Стимулирует гибкость и быстроты реакции на изменения потребностей покупателей Определение основных процессов оказывается трудным и требующим больших затрат времени 2 Направляет производство покупателю Требует изменений в культуре, должностных обязанностях, философии менеджмента, системах информации и вознаграждения 3 Позволяет каждому работнику понимать цели организации 4 Стимулирует внимание к командной работе и сотрудничеству Необходимо обучать работников эффективно трудиться в условиях использования горизонтальных команд 5 Повышает качество жизни работников, предоставляя им возможности иметь общие обязанности, принимать решения и отвечать за конечные результаты Может ограничивать более глубокое развитие знаний и навыков # внимание каждого на и доставку ценности лучше Традиционные менеджеры могут не соглашаться уступать свою власть и полномочия © П.А. Карпус, 2020 65 Виртуальная сетевая структура (1) ▪ Виртуальная сетевая структура выводит концепцию горизонтальной координации и сотрудничества за пределы традиционной организации ▪ С помощью виртуальной сетевой структуры (модульной) фирма передает по договорам подряда выполнение многих или большинства своих основных процессов независимым компаниям и координирует их работу с помощью малочисленной головной организации К-2 К-1 К-3 Головная организация К-6 К-4 К-5 Виртуальная сетевая организация может рассматриваться как ядро, окруженное сетью внешних специалистов © П.А. Карпус, 2020 66 Виртуальная сетевая структура (2) # Сильные стороны Слабые стороны 1 Позволяет даже малым организациям привлекать лучших людей и ресурсы со всего мира Менеджеры не имеют непосредственного контроля многих видов деятельности и работников 2 Обеспечивает компании мгновенный рост масштаба операций и охват покупателей без больших инвестиций в промышленное оборудование и в дистрибуцию Требует больших затрат времени на управление отношениями и улаживание конфликтов с партнерами 3 Дает организации возможность быть очень гибкой и быстро реагировать на изменяющиеся потребности Имеется риск невыполнения обязательств перед покупателями, если партнер нарушает график поставок или выходит из бизнеса 4 Снижает административные и управленческие расходы Лояльность работников и корпоративная культура могут быть слабыми, так как работники чувствуют, что их в любой момент могут заменить, прибегнув к услугам внешнего подрядчика © П.А. Карпус, 2020 67 Гибридная структура ▪ На практике не существует организационных структур в чистых формах, описанных ранее ▪ Большинство компаний объединяют характеристики функциональной, дивизиональной, горизонтальной и/или сетевой структур с учетом достоинств и недостатков каждой из них для конкретного бизнеса Корпоративный центр Функция 1 Функция 2 Дивизион 1 Дивизион 2 Дивизион 3 Функциональные подразделения Функциональные подразделения Функциональные подразделения Функция 3 Дивизион N Функциональные подразделения © П.А. Карпус, 2020 68 Симптомы структурной неполноценности 1. Принятие решений задерживается или страдает низким качеством 2. Организация не реагирует инновационными способами на изменяющуюся внешнюю среду 3. Результативность деятельности работников снижается, и цели не достигаются 4. Наблюдается слишком много конфликтов © П.А. Карпус, 2020 69 «Организационная структура, убивающая инновации» Главный убийца идей Вице-президент по ответу «НЕТ» Директор по обременительной отчетности Вице-президент по «статус кво» Директор по бюрократии Директор по негибкости Вице-президент по «держаться до конца» Директор по аналитическому параличу Менеджер прорывных идей (ВАКАНСИЯ) © П.А. Карпус, 2020 70 © П.А. Карпус, 2020 71 Измерения организационного дизайна: структурные и контекстуальные • Структурные измерения обеспечивают основу для сравнения структуры организаций, позволяют выявлять ключевые внутренние характеристики организаций • Контекстуальные измерения характеризуют организацию в целом и ее связь с внешним окружением Окружение Цели и стратегия Размер Контекстуальные измерения Технология Культура Структурные измерения 1. 2. 3. 4. 5. 6. Формализация Специализация Иерархия власти Централизация Профессионализм Пропорции персонала * Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт. Организационная теория и дизайн. Питер. 2013 © П.А. Карпус, 2020 72 Структурные измерения организации 1. Формализация: отражает степень опоры организации на различные документы. Возможные показатели для бенчмаркинга: % охвата сотрудников должностными инструкциями, % регламентированных бизнес-процессов 2. Специализация: отражает ту степень, в которой задачи организации подразделяются на отдельные рабочие задания Возможные показатели для бенчмаркинга: Кол-во функциональных областей, закрепленных за одним менеджером, ед. 3. Иерархия власти: определяет, кто кому подчиняется, а также диапазон контроля каждого менеджера Возможные показатели для бенчмаркинга: Норма управляемости (кол-во подчиненных), ед. Кол-во уровней управления, ед. * На основе Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт. Организационная теория и дизайн. Питер. 2013 © П.А. Карпус, 2020 73 Иерархия власти: пример расчета уровней управления Текущая структура Заместитель Директор департамента -1 Директор департамента - 2 ..... Начальник управления Начальник отдела Специалист Специалист 1 уровень 1 уровень 2 уровень 2 уровень 3 уровень 4 уровень 5 уровень число уровней управления Ген. директор Предлагаемая структура Ген. директор 3 уровень 4 уровень Директор департамента - 1 Директор департамента - 2 Начальник управления ..... Начальник отдела 5 уровень Специалист Специалист 6 уровень Преимущества от сокращения количества уровней управления: • • • • Ускорение процесса принятия решений Возможность более четкого разделения сфер ответственности Снижение вероятности дублирования функций на верхнем уровне управления Упрощение процесса коммуникаций © П.А. Карпус, 2020 74 Иерархия власти: факторы, определяющие норму управляемости Норма управляемости 12-20 8-12 6-8 Минимальный Объем контроля Напряженный Схожесть задач • Идентичные или почти идентичные • Принципиально отличающиеся География • В одном месте • Рассредоточены Сложность задачи • Простые, повторяющиеся задачи • Сложные, разнообразные задачи • Низкий уровень риска/неопределенности; контроль почти не требуется • Высокий уровень риска/неопределенности; требуется активный контроль Необходимый контроль Специализация знаний Примеры * На основе подхода BCG • Минимальная координация в пределах подразделения и между подразделениями • • Контроль деятельности колл-центра Контроль деятельности секретариата • Интенсивная координация в пределах подразделения и между подразделениями • Финансовое обеспечение M&A • Юр. специальности © П.А. Карпус, 2020 75 Количественные показатели оценки организационной структуры Уровни управления: ▪ Количество уровней управления в организационной структуре (в целом) ▪ Количество уровней управления различных подразделений организации ▪ Разность между максимальным и минимальным количеством уровней управления ▪ Среднее количество уровней управления Норма управляемости (количество подчиненных у одного руководителя) ▪ Норма управляемости различных подразделений организации ▪ Разность между максимальной и минимальной нормой управляемости ▪ Средняя норма управляемости © П.А. Карпус, 2020 76 Структурные измерения организации 4. Централизация: определяет тот иерархический уровень, который обладает властью для принятия решений. Возможные показатели для бенчмаркинга: Лимит ответственности для принятия решения, млн. $, 5. Профессионализм: описывает уровень формального образования и подготовки работников Возможные показатели для бенчмаркинга: % работников с учеными степенями % работников с высшим (более 2 высших) образований 6. Пропорции персонала: определяет распределение работников по различным функциям и подразделениям Возможные показатели для бенчмаркинга: % HR(юристов, финансистов) к общей численности компании % геологов/технологов на одну скважину * На основе Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт. Организационная теория и дизайн. Питер. 2013 © П.А. Карпус, 2020 77 Контекстуальные измерения организации 1. Размер: может определяться как для всей организации, так и для одного из ее компонентов (завода, отдела цеха). Возможные характеристики: EBITDA/Выручка, млн. $ Численность сотрудников (среднесписочная), ед. 2. Технология: включает в себя инструменты, методы и действия, используемые для преобразования вводимых ресурсов в конечные результаты Возможные характеристики: Описание используемых технологий, в том числе инновационных 3. Внешнее окружение: включает в себя все элементы за пределами организации (отрасль, государство, покупатели, поставщики, конкуренты) Возможные характеристики: Описание внешнего окружения, оценка конкурентной среды. * На основе Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт. Организационная теория и дизайн. Питер. 2013 © П.А. Карпус, 2020 78 Контекстуальные измерения организации 4. Цели и стратегии: определяет цели и задачи, которые стоят перед организацией, ее позиционирование во внешнем окружении. Возможные характеристики: Описание заявлений о стратегии организации, ее миссии и видении 5. Культура организации: совокупность базовых ценностей, убеждений, представлений и норм, разделяемых работниками. Возможные характеристики: Описание ценностей, ключевой идеологии, слоганы * На основе Дафт Р., Мерфи Дж., Уилмотт. Организационная теория и дизайн. Питер. 2013 © П.А. Карпус, 2020 79 9 тестов организационного дизайна Гулда-Кэмбелла Тесты качественного дизайна Тесты соответствия • Поддержка конкурентного • Культурные преимущества особенности • Вклад головной компании в общий успех • Соответствие структуры персоналу • Осуществимость организационных преобразований * Goold, Campbell. Design Effective Organization. 2002 • Взаимодействие Организационный дизайн между подразделениями • Иерархичность • Структура отчетности • Гибкость © П.А. Карпус, 2020 80 9 тестов организационного дизайна Гулда-Кэмбелла: тесты соответствия • Тест на поддержку конкурентного преимущества. Проверка соответствия структуры стратегии – основной тест, поскольку созвучен классическому принципу «структура следует за стратегией». Например, если координация между двумя шагами определенного производственного процесса важна для конкуретного преимущества, то их, видимо, следует поместить в одну структурную единицу. Пример: обратный аутсорсинг ключевых сервисов в нефтегазовой отрасли. • Тест на вклад головной компании в общий успех. Структура должна соответствовать роли Корпоративного центра. Например, если Корпоративный центр хочет добавлять стоимость как «менеджер синергии», то ему нужна структура, в которой ключевые функции сосредоточены в Корпоративном центре. Пример: централизация функционала по геологической экспертизе в Корпоративном центре. • Тест на соответствие структуры персоналу. Структура должна соответствовать существующим кадрам. Опасно полностью переходить с функциональной структуры на дивизиональную, если организации недостает квалифицированных менеджеров, компетентных в управлении децентрализованными бизнес единицами. Пример: централизация функции МТО на уровне Корпоративного центра, без специализации по стримам. • Тест на осуществимость. Это «сборная» категория, указывающая, что структура должна соответствовать регуляторным ограничениям. Пример: разделение функционала по закупке и передаче электроэнергии © П.А. Карпус, 2020 81 9 тестов организационного дизайна Гулда-Кэмбелла: тесты качественного дизайна • Тест на соответствие культурным особенностям. Этот тест отражает ценность совместной работы специалистов, когда они в тесном сотрудничестве друг с другом взаимно обогащают себя знаниями и опытом. Структура признается неудачной, если она разрушает важные специализированные культуры. Пример: расположение научно-исследовательского персонала в отдельном здании. • Тест на поддержку взаимодействия между подразделениями. Выполняется проверка, создаст ли предлагаемая структура важные, но заведомо напряженные связи между частями организации. Пример: внедрение в организацию принципов «управления по гейтам» при реализации крупных проектов • Тест на чрезмерную иерархию. Следует проверить, не слишком ли много уровней управления содержит рассматриваемый вариант структуры, поскольку чрезмерно сложная иерархия приводит к ненужным задержкам и расходам. В последние годы четко наметилась тенденция к упрощению иерархической структуры за счет уменьшения количества уровней управления. Пример: создание плоских департаментов, борьба с заместителями без дополнительных задач. © П.А. Карпус, 2020 82 9 тестов организационного дизайна Гулда-Кэмбелла: тесты качественного дизайна • Тест на отчетность. Этот тест демонстрирует значимость четких направлений отчетности, так как они определяют контроль и обязанности менеджеров по всей структуре. Поскольку матричная структура имеет два измерения, критики называют её недостатком отсутствие четких направлений отчетности. Пример: подчинение Блока внутреннего аудита Совету директоров • Тест на гибкость. В быстро меняющемся мире важно проверить, насколько структура позволит в будущем реагировать на внешние перемены. Например, у филиала должны быть достаточно широкие полномочия, чтобы его менеджеры использовали открывающиеся новые рыночные шансы. Пример: вывод подразделений, занимающихся розничной торговлей нефтепродуктами (управление АЗС), в отдельную структуру © П.А. Карпус, 2020 83