Оценка в управлении персоналом

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ ОЦЕНКА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ Курс лекций для студентов всех форм обучения по направлению 38.03.03 — Управление персоналом Составители: И. В. Доронина, В. Н. Меньшова НОВОСИБИРСК 2018 1 ББК 60.823.3я73-2 О 931 Издается в соответствии с планом учебно-методической работы Рецензенты: Т. В. Волошина — кандидат психологических наук, доцент, заведующая кафедрой психологии Новосибирского государственного педагогического университета; И. М. Войтик — кандидат психологических наук, доцент, заведующая кафедрой психологии Сибирского института управления — филиала РАНХиГС О 931 Оценка в управлении персоналом : курс лекций / РАНХиГС, Сиб. ин-т упр. ; сост. : И. В. Доронина, В. Н. Меньшова. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2018. — 160 с. ISBN 978-5-8036-0857-8 В предлагаемом курсе лекций даются теоретические основы оценки персонала, классификация процедуры оценки, описываются средства оценки, рассматриваются современные технологии оценки персонала. Данный курс лекций составлен на основе учебного пособия: Доронина, И. В. Оценка в управлении персоналом : учеб. пособие / И. В. Доронина, В. Н. Меньшова ; РАНХиГС, Сиб. ин-т упр. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2016. — 168 с. Предназначен для теоретического и практического освоение обучающимися дисциплины «Оценка в управлении персоналом» — дисциплины вариативной части, изучаемой студентами в рамках направления 38.03.03 — Управление персоналом. Курс лекций можно рекомендовать также преподавателям, работающим в смежных областях, студентам других направлений, практикующим менеджерам. ISBN 978-5-8036-0857-8 2 ББК 60.823.3я73-2 © ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2018 Оглавление ВВЕДЕНИЕ В ДИСЦИПЛИНУ ........................................................... 4 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ............ 6 1.1. Содержание и структура оценки персонала ............................. 6 1.2. Проектирование программ оценки персонала ........................ 24 1.3. Методы оценки персонала ...................................................... 51 2. ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ................................................................................... 87 2.1. Технологии найма, отбора и конкурса ................................... 87 2.2. Технологии оценки деятельности ........................................... 98 2.3. Технология центра оценки .................................................... 118 2.4. Оценка в развитии персонала ............................................... 126 2.5. Оценка в работе с кадровым резервом ................................. 134 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................. 158 Приложение. Критерии и методы центра оценки при подготовке групп кадрового резерва ..................................................................... 159 3 ВВЕДЕНИЕ В ДИСЦИПЛИНУ Одним из основных вопросов управленческой деятельности является учет закономерностей человеческого поведения при осуществлении определенных планов управления, поскольку из всех организационных ресурсов именно человеческий является основным, скрывающим наибольшие резервы для повышения эффективности деятельности организации. В связи с этим оценка персонала является неотъемлемой и важнейшей составляющей кадрового менеджмента, она необходима для обеспечения организации высококвалифицированными кадрами и повышения эффективности деятельности персонала. Дисциплина «Оценка в управлении персоналом» предназначена для того, чтобы дать теоретические представления о взаимосвязи методологии, теории и практики психодиагностической работы; познакомить с основным спектром комплексной, системной работы по оценке персонала; с этическими принципами и ответственностью за применение (прогнозирование) результатов оценивания в практике различных видов деятельности. Кроме того, дисциплина ориентирована на получение практических умений и навыков овладения различными технологиями, методами и процедурами оценивания персонала. Поэтому курс лекций по данной дисциплине является актуальной и важной составляющей обучения. В результате изучения дисциплины у студентов формируются следующие профессиональные компетенции: — знание основ разработки и внедрения требований к должностям, критериев подбора и расстановки персонала, основ найма; разработки и внедрения программ и процедур подбора и отбора персонала; — владение методами деловой оценки персонала при найме и умение применять их на практике; — знание целей, задач и видов аттестации и других видов текущей деловой оценки персонала в соответствии со стратегическими планами организации; 4 — умение разрабатывать и применять технологии текущей деловой оценки персонала; — владение навыками проведения аттестации, а также других видов текущей деловой оценки различных категорий персонала; — умение оценить эффективность аттестации и других видов текущей деловой оценки персонала; — владение навыками получения обратной связи по результатам текущей деловой оценки персонала; — знание основ оценки качества обучения, управления карьерой, служебно-профессиональным продвижением и работы с кадровым резервом и умение применять их на практике. Дополнением к курсу лекций является рабочая тетрадь «Основы оценки персонала», выполнение заданий которой обеспечивает практическую составляющую успешного освоения дисциплины. 5 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА 1.1. Содержание и структура оценки персонала Оценка персонала в системе управления персоналом Оценка занимает центральное место в работе с персоналом и является своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, поскольку сопутствует решению многообразных кадровых задач (рис. 1), к числу которых можно отнести: — отбор кандидатов на работу в организацию; — определение эффективности деятельности работника (например, соответствие занимаемой должности); — выявление потенциальных возможностей сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение на более высокую должность, выдвижение в резерв, увольнение); — выявление направлений развития работников и определение программ обучения и пр. Оценка является элементом процесса отбора, поскольку прежде чем отобрать людей куда-либо, их необходимо оценить. Она служит основой формирования резерва кадров на выдвижение, перемещения работников с должности на должность, направления их на профессиональную переподготовку и повышение квалификации, определения уровня оплаты труда. Материалы систематической оценки могут служить объективной основой при сокращении штатов и увольнении. Без оценки невозможно судить об эффективности или неэффективности деятельности. Оценка предоставляет руководителю возможность контролировать ситуацию, выбирать адекватные средства и прогнозировать возможные последствия. 6 Субъект управления оценивает, чтобы иметь возможность целенаправленно действовать, и должен оценивать, если намерен действовать целенаправленно. Обучение персонала Оценка работников помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения Формирование кадрового резерва и работа с ним Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки Анализ работы позволяет определить те показатели и стандарты, по которым оценивается работа Оценка работы персонала Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение и передача информации относительно рабочих результатов и рабочего поведения исполнителей Стимулирование труда работников Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения Кадровое планирование Оценка рабочих показателей позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале Отбор персонала Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров Развитие работников и планирование карьеры Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работника и наметить пути по повышению его готовности к выполнению более сложной и ответственной работы Рис. 1. Оценка работы персонала в системе управления персоналом организации1 1 Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах : учеб. М. : Академ. проспект, 2005. С. 867. 7 В последние годы оценка персонала все чаще выступает как самостоятельная задача, требующая специальных знаний и практического опыта. К оценке привлекаются люди, занимающиеся ею профессионально. Для того чтобы профессионально оценивать персонал, необходимо иметь представление о сущности и особенностях структурных элементов оценки. Оценка обозначает либо процесс, либо результат некоторой деятельности, направленной на изучение свойств объекта. Несмотря на то, что было бы правильнее говорить в первом случае об измерении (или оценивании), а во втором — о собственно оценке, на практике различия между двумя этими понятиями легко выявляются в зависимости от контекста. Поэтому в самом общем смысле: оценка — это результат (процесс) соизмерения, сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, т. е. известного, познанного или представляемого человеком. В своей профессиональной деятельности субъект управления персоналом регулярно сталкивается с необходимостью оценки объектов управления, кадровых процессов, социальных явлений для обоснования и уточнения своих действий с целью познания их состояния и тенденций изменения. Такая оценка и будет являться результатом соизмерения и сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона, т. е. известного, познанного или представляемого человеком. Эталоны устанавливаются или выбираются относительно субъективно, но, как правило, содержат известную долю объективного в силу того, что в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др. В. В. Травин и В. А. Дятлов определяют следующие цели оценки персонала: — объективация работы сотрудника; — улучшение качества управления, которое достигается путем периодической и системной оценок работников; — достижение согласованности действий в управлении (единая система оценки позволяет описать соответствие действия по управлению результатам оценки и быть более эффективными); 8 — более эффективное использование потенциала; — повышение производительности, так как оценка — стимул для оцениваемых1. По мнению ряда специалистов, оценка персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные цели возникают как реакция на результат оценки деятельности, на результаты труда работника. Таких реакций может быть несколько: повышение в должности (заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху); перевод на другую должность (приобретение работником нового опыта); направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации; поощрение, наказание; понижение в должности (если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом); прекращение трудового договора (контракта) (сокращение штатов). Реализация информационной цели заключается в удовлетворении потребность работника в ознакомлении с результатами оценки своего труда, для того чтобы он мог скорректировать свое поведение. Основные задачи информационных целей: информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда; информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации. Мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения 2 и характеризуется: вознаграждением, благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников, а также изысканием резервов роста производительности; заинтересованностью работников в ре1 См.: Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия : учеб.-практ. пособие. М. : Дело, 1998. С. 209. 2 См. об этом: Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. 2-е изд., изм. и доп. М. : НОРМА, 2002. С. 201. 9 зультатах своего труда и всей организации; использованием экономических стимулов и социальных гарантий; созданием условий для более динамичного и всестороннего развития личности1. Классификация процедур оценки персонала Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям. 1. По объекту, т. е. по тому, что оценивается: — деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.); — достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом; — наличие у работника тех или иных личных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями. 2. По источникам, на данных которых базируется оценка: — документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2; — результаты кадровых собеседований (интервью); — данные общего и специального тестирования; — итоги участия в дискуссиях; — отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях; — графологическая и физиогномическая экспертизы; — астрологические прогнозы. 3. По способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника. 4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя. 1 См.: Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород : НИМБ, 2001. С. 91—93 ; Одегов Ю. Г., Журавлев М. Ф. Менеджмент в управлении. М. : Финстатинформ, 1997. С. 167—168. 10 5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии). 6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку. 7. По периоду. Можно оценивать человека не только за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности. Классификация, предложенная В. В. Травиным и В. А. Дятловым 1, иная. В соответствии с критериями системности авторы выделяют: — системную оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оценки); — бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки. В соответствии с критериями регулярности различают: — регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные персональные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года; — оценки, обусловленные каким-то случаем, например, истечением испытательного срока, перемещением и передвижением по службе, мерами дисциплинарной ответственности, желанием получить справку-характеристику с места работы, увольнением. В зависимости от случая используются соответствующие процессы вынесения оценки. Не рекомендуется использовать вместе регулярные и обусловленные случаем оценки . Оценка персонала в организации должна носить системный характер. 1 См.: Травин В. В., Дятлов В. А. Указ. соч. С. 209—210. 11 Система оценки персонала Система оценки персонала — комплекс мероприятий (процессов) по оценке персонала, носящих систематический характер. Система оценки персонала является частью системы управления персоналом и настраивается в зависимости от стратегических целей развития компании и общей системы управления. Она тесно связана с другими частями (подсистемы) системы управления персоналом. Продуманная и высокоэффективная система оценки персонала выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет: — снижать конфликты в коллективах, создавать благоприятные социально-психологические отношения между сотрудниками, руководителем и подчиненными; — стимулировать работу персонала; — устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием оплаты труда; — получать информацию об уровне профессионального развития персонала; — наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям. Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки будет действенной, если в результате ее применения будут решены задачи, ради которых она и создавалась. Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо увязывание всех элементов внутри самой системы и интеграция системы оценки в процесс управления персоналом организации. 12 Оценка персонала должна быть комплексной. Комплексная оценка имеет содержание, должна использовать методы и продуманные процедуры. Для создания в организации системы оценки персонала необходимо соблюдение ряда условий, среди которых наиболее важными, по мнению М. И. Магуры и Н. Б. Курбатовой, являются следующие: — заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства; — наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки; — подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т. п.); — своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки эффективности; — установление четкой связи в работе системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда 1. Говоря о системах оценки, можно выделить три основных уровня оценки (табл. 1). Таблица 1 Уровни оценки персонала Уровень оценки Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон) Периодическая оценка исполнения обязанностей Периодичность Метод Возможность использования Один раз в день, Анкетирование один раз в неде- по фактическим действиям. лю Обсуждение Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения Один раз в пол- Анкетирование Определение года, год по фактическим перспективы и действиям и ре- разработка совзультатам труда. местных целей Интервью. Обсуждение 1 См.: Магура М. И., Курбатова Н. Б. Современные персонал-технологии. М. : Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2001. С. 52. 13 Окончание табл. 1 Уровень оценки Периодичность Оценка потенциала Разовая, нентная Метод перма- Тестирование. Центр оценки Возможность использования Построение кадрового прогноза, планирование карьеры Разработка системы оценки предполагает выявление потребности организации в оценке персонала и постановку целей и задач, которые должны быть решены в ходе ее реализации. Построение системы оценки имеет определенную последовательность действий. Так, выделяют следующие этапы построения системы оценки персонала: 1. Определение цели построения системы оценки персонала (зачем проводится? что оценивается?). Целью системы оценки персонала является мониторинг (постоянное отслеживание/контроль) состояния персонала по следующим направлениям: — мониторинг уровня квалификации; — мониторинг результатов труда; — мониторинг социально-психологического климата. В зависимости от стратегических целей компании или проблем, стоящих перед ней, определяется общая конфигурация системы: — узко направленная — мониторинг какого-то одного направления; — сбалансированная — отслеживаются все три направления; — комбинированная — для разных групп персонала система ориентирована на отслеживание разных направлений. 2. Определение предмета оценки (кого оценивают?). В зависимости от целей построения системы оценки персонала определяются должностные позиции/категории сотрудников компании, мониторинг состояния которых является необходимым для компании. Исключение составляют кандидаты, оцениваемые 14 при приеме на работу — они должны оцениваться всегда по всем трем направлениям. 3. Определение критериев оценки (с чем сопоставляем?). Для определения критериев оценки необходимо полное описание деятельности (в идеальном случае) или высоко квалифицированные эксперты в данной предметной области. Разработка критериев для оценки уровня квалификации и результатов труда должна проводиться в следующей последовательности: — составляется перечень функций, которые выполняются работником на данном рабочем месте; — определяются результаты правильного выполнения функций; — определяются критерии оценки результатов деятельности — критерии, по которым оценивается результат правильного выполнения функции; — определяются критерии оценки квалификации: знания (что должен знать сотрудник для правильного выполнения функций), навыки (что должен уметь); — определяются критерии оценки личных качеств — профессионально-важные качества (личностные качества, необходимые для правильного выполнения функции). Кроме того, дополнительно могут быть определены основные параметры социально-психологического климата в подразделении, в котором работает или предполагается, что будет работать оцениваемый. 4. Выбор метода (как оцениваем? что показываем? определяем затраты, ресурсы). После определения критериев оценки необходимо выбрать методы, с помощью которых будет проводиться оценка. Выбор метода должен проводиться по следующим критериям: Соответствие целям — выбираемый метод оценки персонала должен соответствовать целям проведения самой оценки, а, следовательно, в результате его использования должна быть получена информация, позволяющая работать с критериями оценки. Затратность — затраты (финансовые, временные, человеческие) на проведение системы оценки не должны превышать 15 предполагаемую выгоду от реализации управленческих воздействий по результатам оценки. Объективность — желательно, чтобы выбранный метод был количественным (полностью объективные данные). Если количественный метод неприменим, то используют качественный (оценка проводится экспертами, данные могут быть несколько субъективными, поэтому необходима оценка нескольких экспертов. Понятность — выбранный метод должен быть понятен и непротиворечив с точки зрения оцениваемых, иначе результаты оценки не будут пользоваться авторитетом (не будут значимы для оцениваемых). Востребованность — результаты оценки должны реально использоваться в управленческой практике (влиять на оплату труда, уровень квалификации, расстановку кадров), а не пылиться на полках в архиве. 5. Подготовка (организация процесса). На данном этапе построения системы оценки персонала необходимо выполнить следующие действия: — спроектировать процесс (процессы) по оценке персонала (процессы могут быть построены как по направлениям оценки, так и для отдельных категорий оцениваемого персонала); — создать внутреннюю нормативную базу (разработка регламентирующих документов (положения, регламентов выполнения работ, методических материалов) и их утверждение генеральным директором); — обучить персонал, который будет оценивать; — провести внутренний PR о внедрении системы оценки. 6. Проведение оценки (реализация процесса). Реализация процесса в рамках построения системы оценки персонала, заключается в проведении пробной (опытной) эксплуатации спроектированной технологии. 7. Анализ (подготовка управленческих решений). Анализ результатов оценки, в рамках построения системы оценки персонала. Заключается в определении актуальности полученных результатов, соблюдении технологии оценки и определении мер по совершенствованию системы. Анализ проводится не только 16 после завершения опытной эксплуатации, но и после каждого оценочного мероприятия. 8. Действия (принятие управленческих решений). Принятие управленческих решений в рамках построения системы оценки персонала. Заключается в своевременной коррекции системы по результатам анализа, изменении стратегических целей, изменении организационной структуры. Многие организации время от времени сталкиваются с тем, что действующая у них система оценки работы персонала нуждается в серьезных изменениях. При этом здесь есть ряд возможностей: — полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации; — разработать систему оценки своими силами; — пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями. Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку такой системы, обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дают желаемого результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации, которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, квалификацию руководящих работников и т. д. Копирование чужой системы оценки фрагментами — дело малоперспективное, заимствованные элементы часто плохо приживаются, когда попадают на чужую почву. Главным отличием оценки персонала является формализация процедуры. Таким образом, процесс оценки включает: сбор, документальное оформление, анализ, хранение и передачу информации. Все процедуры должны быть стандартизированы и документально оформлены. Общая логика оценки персонала может быть представлена в виде четкой структуры (рис. 2). Основой оценки должен стать комплекс формальных и неформальных критериев, которые определяют предмет оценки. Методы оценки позволяют получить данные о степени соответствия предмета оценки требованиям. 17 Комплекс критериев оценки Формальные Неформальные Квалификационные требования Образование Трудовой стаж Опыт работы по специальности Оценка деятельности Результаты деятельности Соблюдение процедур и регламентов Следование установленному порядку и правилам работы и т. д. Требования к образованию, трудовому стажу, стажу работы по специальности Требования к результату деятельности и процессу выполнения работы Анализ письменных источников, Собеседование и т. д. Управление по целям Оценка по ключевым показателям эффективности Оценка уровня вклада и т. д. Оценка личности (компетенции) Предмет оценки Профессионально важные (значимые) качества Что именно оценивается Требования к профессионально важным (значимым) качествам Центр оценки Анализ критических инцидентов Игровая диагностика и т. д. Рис. 2. Структура оценки персонала 18 Группа критериев Критерии оценки Методы оценки Элементы оценки персонала: субъект, объект, предмет и средства оценки СУБЪЕКТ ОЦЕНКИ Средства оценки ОБЪЕКТ ОЦЕНКИ Сравнение ЭТАЛОН Оценка — это всегда отношение субъекта оценки к ее объекту, или мнение (суждение) одного или нескольких субъектов оценки об объекте. В процессе оценки выделяют следующие основные элементы: — субъект оценки — тот, кто оценивает; — объект оценки — тот, кто/что оценивается; — предмет оценки — то, что оценивается; — средства оценки — то, при помощи чего субъект оценивает объект. Взаимодействие субъекта и объекта всегда опосредовано, т. е. предполагает наличие определенных средств оценки и реализуется в системе «субъект — средства — объект оценки». Субъект оценки — центральный элемент системы оценки персонала. Субъектом оценки могут быть руководитель, отдельные лица или группа лиц, работники подразделения, коллектив, население, вышестоящие органы, кадровые службы, специальные комиссии, общественные организации и др., т. е. те, кому доверено высказывать суждения (давать оценки) о работниках (рис. 3). Рис. 3. Основные элементы оценки Главным носителем субъектности в организации является руководитель организации, как лицо, ответственное за результаты организационной деятельности и утверждающее кадровые решения. Именно он является ключевой фигурой, центральным субъектом оценки сотрудников организации. На вопрос: «Кто должен проводить оценку?» Г. Десслер отвечает, что традиционно уровень исполнения оценивает непо19 средственный начальник, однако в последнее время расширяется спектр всевозможных вариантов 1. Стали применяться оценки со стороны других сотрудников, оценочных комиссий; самооценки; оценки подчиненных; комплексная оценка «360 градусов». Объект оценки представляет область научных изысканий, в пределах которой выявлена и существует исследуемая проблема. В широком смысле объект — носитель проблемы, определенная реальность, в рамках которой зарождается проблема. Объектом исследования может быть любое явление материального или духовного мира, любая социальная реальность, на которые направлена исследовательская деятельность субъекта. Объектом исследования могут быть организации, процессы, социальные общности, отношения, регион(ы), виды деятельности, системы и т. п. В любом случае объект исследования должен точно соответствовать заявленной теме и проблеме работы. Предмет оценки есть не что иное, как продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки. При оценке персонала чаще всего выделяют два аспекта измерения: — деятельность работника, оцениваемую как со стороны результатов, так и отдельных ее составляющих; — личность работника, рассматриваемую чаще всего как совокупность индивидуальных качеств. На основе анализа деятельности можно вычленить наиболее значимые ее составляющие, выработать критерии эффективности. Если деятельность высоко технологична, формализована, имеет фиксированные результаты, то в основе систем ее оценки лежат те или иные способы количественного выражения результатов труда и все проблемы связаны, как правило, с поиском наиболее точных методов измерения результатов труда. Иначе обстоит дело при оценке деятельности, степень формализованности которой в настоящий момент крайне низка, и не существует научно-обоснованных и практически выявляемых результатов (например, «умственный труд»). 1 См. об этом: Десслер Т. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов : пер. с англ. М. : БИНОМ, 1997. С. 354—358. 20 Наиболее распространенными формами оценки результатов труда являются: — оценка по достижению целей; — оценка уровня вклада работника в деятельность организации (подразделения). Оценка по достижению целей основана для установления для каждого работника целевых показателей, на которые он должен выйти к определенному сроку. Оценка по достижению целей позволяет сделать акцент не на измерении усилий, затрачиваемых работником в сфере его ответственности , а на эффективности и результативности. Существуют специальные процедуры анализа деятельности, которые позволяют описать цель, задачи и способ выполнения данной работы (наблюдение, фотография рабочего дня, «структурно-штатные инспекции»). Недостаток методик измерения результатов труда. Суть оценки уровня вклада работника в деятельность организации (подразделения) состоит в том, что результаты труда соотносят не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими, формальными требованиями. Причем описание уровня вклада разрабатывается не по отдельным работникам, а по должностным группам. В отличие от оценки по достижению целей здесь нет четких заранее установленных стандартов исполнения. По сравнению с оценками по достижению целей выбор руководителя при оценке уровня вклада является более субъективным. Для усиления объективности предусмотрено обязательное развернутое обоснование выставленных оценок, основывающееся на фактическом материале. Второй аспект измерения — личность работника, который, как правило, сводится к оценке его качеств, значимых для исполнения деятельности. Основная идея оценки качеств состоит в том, что существует связь между психологическими свойствами человека и характеристиками реализуемой им деятельности. Строго говоря, субъекта оценки интересует не сами по себе индивидуальные особенности сотрудников организации, их интересы, увлечения, многообразные личностные качества, а ис21 ключительно то, что непосредственно влияет на результаты и эффективность настоящей или будущей деятельности. Средства оценки персонала — это то, при помощи (посредством) чего субъект оценки оценивает объект. К средствам относятся методы, программы, процедуры, технологии оценки. Методы оценки — это совокупность частных, конкретных приемов и способов изучения явлений в зависимости от предмета, целей и условий исследования. Среди методов оценки различают общие, или универсальные, методы, применяемые в самых разнообразных областях знаний, и частные, которые конструировались и прошли проверку временем исключительно для целей оценки персонала и его деятельности (рис. 4). МЕТОДЫ ОЦЕНКИ УНИВЕРСАЛЬНЫЕ Интервью Наблюдение Анализ документов Экспертная оценка Эксперимент и другие ЧАСТНЫЕ Качественные Количественные Комбинированные Рис. 4. Виды методов оценки Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы, как правило: — сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, 22 провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку; — основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков; — ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Методы оценки делят на методы выявления показателей и методы их измерения. Методы выявления показателей предполагают разработку программы сбора данных посредством анализа документов, результатов опроса и наблюдения, а также оформление результатов анализа. Методы измерения показателей могут быть натуральными, условными (баллы, коэффициенты) и практическими (описательные характеристики). Определяющая последовательность применяемых методов формирует технологию, которая позволяет получать определенный результат независимо от ситуации и содержания отдельной операции. 23 Итак, основными элементами оценки персонала являются объект, субъект, предмет и средства оценки. Оценка осуществляется на основании сравнения с определенным эталоном, предполагает системный, этапный процесс сбора, обработки и применения получаемых данных в различных целях управления персоналом. Современные средства оценки персонала включают в себя методы, и технологии, применяемые в организациях специально подготовленными специалистами. Вопросы и задания для самопроверки 1. В чем состоит взаимосвязь оценки с другими направлениями работы с персоналом? 2. В чем суть системы оценки персонала в организации? 3. Как строится система оценки в организации? 4. В чем специфика деятельности руководителя как субъекта оценки персонала? 5. Каким образом происходит определение критериев оценки персонала? 6. Как, на ваш взгляд, соотносится оценка персонала со стратегической миссией компании? 7. В каких организациях необходимо внедрять систему оценки персонала? 1.2. Проектирование программ оценки персонала Основы проектирования программ оценки Программа — это комплекс положений, определяющих цели и задачи исследования, предмет и условия его проведения, используемые ресурсы, а также предполагаемый результат. Программы оценки персонала можно разделить на научно ориентированные и прикладные. Хотя наука в большей степени позволяет решать практические задачи в исследуемых областях и направлена, как правило, на преобразование практической деятельности, такой как управление. 24 Основой современных персонал-технологий в области оценки персонала должна быть наука, которая является основной формой человеческого познания и в наши дни становится все более значимой. Управление персоналом, будучи областью менеджмента, включает в себя научное познание как необходимую составляющую получения нового знания, поиска истины в решении проблем, неизбежно возникающих в реализации кадровой работы. Благодаря научному подходу в управлении персоналом, в частности, постоянно увеличивается количество методов, которые внедряются в действительность. А правильно выбранные научные методы анализа помогают познавать глубинную связь явлений, вскрывать их сущность, открывать законы и закономерности. Научное познание — это исследование, которое характеризуется своими особыми целями, а главное — методами получения и проверки новых знаний. Научное познание, в частности, имеет определенные характеристики. Во-первых, объективность, устранение по возможности субъективистских моментов во многих случаях для реализации «чистоты» рассмотрения своего предмета. Еще А. Эйнштейн писал: «То, что мы называем наукой, имеет своей исключительной задачей твердо установить то, что есть». Ее задача — дать истинное отражение процессов, объективную картину того, что есть. Во-вторых, ориентированность на воплощение в практику, использование науки как «руководства к действию» по изменению окружающей действительности и управлению реальными процессами. Научное знание открывает возможность не только предвидения будущего, но и сознательного его формирования. Научное познание есть сложный противоречивый процесс воспроизводства знаний, образующих целостную развивающуюся систему понятий, теорий, гипотез, законов. Научное знание не просто фиксирует свои элементы, но непрерывно воспроизводит их на своей собственной основе, формирует их в соответствии со своими нормами и принципами. В процессе научного познания применяются такие специфические материальные средства, как приборы, инструменты, 25 другое так называемое «научное оборудование», зачастую очень сложное и дорогостоящее. Научному познанию присущи строгая доказательность, обоснованность полученных результатов, достоверность выводов. Вместе с тем здесь немало гипотез, догадок, предположений, вероятностных суждений и т. п. Вот почему в данном случае важнейшее значение имеет логико-методологическая подготовка исследователей, их философская культура, постоянное совершенствование своего мышления, умение правильно применять его законы и принципы. В учебном процессе научное познание оформляется в форме различных письменных работ, рефератов, курсовых и выпускных квалификационных работ. Студенты осваивают навыки создания нового знания на основе полученной информации и к концу обучения должны уметь реализовывать данные навыки в рамках решения прикладных проблем. Освоив следующую ступень научного творчества, специалист может быть готов к написанию диссертации (уже в полной степени научного произведения), которая служит квалификационной работой, призванной показать научно-практический уровень исследования, представленного на соискание ученой степени кандидата, а затем и доктора наук. Направленность научного исследования определяет актуальность. Актуальность темы исследования является одним из основных критериев при его экспертизе и означает, что поставленные в исследовании задачи требуют скорейшего решения для практики или соответствующей отрасли науки. Актуализация темы прежде всего предполагает ее увязку с важными научными и прикладными аспектами. Кратко излагаются задачи, которые стоят перед теорией и практикой в аспекте выбранной темы исследования при конкретных условиях объем выполненной работы и что еще предстоит сделать в данном исследовании. Актуальность темы исследования может быть обоснована в научном и в прикладном значениях. Актуальность в научном аспекте означает: — уточнение, развитие и разрешение проблемы исследования, которые возможны и остро необходимы в современных условиях; 26 — теоретические положения исследования позволят снять существующие разногласия в понимании процесса или явления; — гипотезы и закономерности, выдвинутые в исследовании, позволят обобщить известные ранее и полученные исследователем эмпирические данные. Актуальность темы в прикладном аспекте означает, что: — задачи прикладных исследований требуют разработки вопросов по данной теме; — существует настоятельная потребность решения задач исследования для нужд общества, практики и производства; — исследование по данной теме существенно повышает качество разработок творческих, научных коллективов в определенной отрасли знаний; — новые знания, полученные в исследовании, способствуют повышению квалификации кадров или могут войти в учебные программы обучения студентов. В основе формулировки актуальности темы находится проблема, т. е. противоречивая ситуация, требующая своего разрешения. Проблема чаще всего появляется из научных и прикладных фактов, которые не могут быть объяснены в рамках существующих теорий. Проблема в научном смысле — это объективно возникающий в ходе развития познания вопрос или комплекс вопросов, решение которых имеет практический или теоретический интерес. Она выступает как осознание, констатация недостаточности достигнутого к данному моменту уровня знаний, что является следствием новых фактов, связей, законов, обнаружения логических изъянов существующих теорий, либо следствием появления новых запросов практики, которые требуют выхода за пределы уже полученных знаний. Выделяют следующие виды проблем: — исследовательская — включает комплекс родственных тем исследования в границах одной научной дисциплины и в одной области применения; — комплексная научная — характеризуется взаимосвязью научно-исследовательских тем из различных областей науки, направленных на решение важнейших задач; 27 — научная — включает совокупность тем, охватывающих всю или часть научно-исследовательской работы предполагает решение конкретной теоретической или опытной задачи, направленной на обеспечение дальнейшего научного или технического прогресса в данной отрасли. В рамках учебного процесса в высшей школе решаются большей части исследовательские проблемы. Для раскрытия актуальности выбранной темы характеризуют степень ее изученности в литературе. При этом в научных трудах подчеркивают то общее и отличительное, что встречается в подходах у разных авторов, отмечают те аспекты, которые являются проблемной областью и в литературе отражения не нашли. Предварительное изучение проблемы приводит исследователя к постановке цели, а именно к формированию конечного результата исследования. Цель исследования заключается в решении поставленной проблемы. Как правило, цель работы заключается в анализе конкретных свойств объекта исследования, выявлении закономерностей, выработке предложений (рекомендаций, программ, методик и т. п.) решения проблемы. Она может быть сформулирована таким образом: изучение особенностей какого-либо процесса или явления, определение его роли в деятельности, создание или апробация методик и технологий, исследование эффективности и т. д. Особенности социологической программы оценки Социологическое исследование чаще всего преследует практическую цель: дать обоснованную информацию для выработки рекомендаций по повышению эффективности в области принятия решений. Определение цели требует ее дальнейшей конкретизации в планировании самого исследования, это позволяет сделать выделение задач исследования. Задачи работы конкретизируют цель и отражают последовательность ее выполнения. Обычно это делается в форме перечисления (проанализировать…, разработать…, обобщить…, выявить…, доказать…, внедрить…, показать…, выработать…, найти…, определить.., описать…, уста28 новить…, дать рекомендации… и т. п.). Описание задач отражает содержание глав дипломной работы. Как правило, в дипломной работе ставятся следующие задачи: — анализ теоретических источников по изучаемой проблеме; — определение экспериментальной базы; — выбор методов исследования; — проведение эмпирического исследования; — выявление актуального состояния рассматриваемого явления, а также, возможно, его причин и перспектив дальнейшего развития; — разработка практических рекомендаций. Объект изучения представляет область научных изысканий, в пределах которой выявлена и существует исследуемая проблема. В широком смысле объект — носитель проблемы, определенная реальность, в рамках которой зарождается проблема. Объектом исследования может быть любое явление материального или духовного мира, любая социальная реальность, на которые направлена исследовательская деятельность субъекта. Объектом исследования могут быть организации, процессы, социальные общности, отношения, регион(ы), виды деятельности, системы и т. п. В любом случае объект исследования должен точно соответствовать заявленной теме и проблеме работы. Предмет исследования более конкретен. В качестве предмета обозначается все то, что выделяется в объекте для целенаправленного изучения, то, что может находиться в отношении или обладать каким-либо свойством (рис. 5). 1 вариант ОБЪЕКТ 2 вариант предмет объект предмет объект Рис. 5. Варианты соотношения объекта и предмета исследования 29 Иными словами, предмет изучения — это планируемые к исследованию конкретные свойства объекта или отношение объектов с другими объектами. Инструментом и необходимым условием достижения поставленной в работе цели служат методы исследования. При определении следует различать методологию, методы и методику исследования. Методология — учение о принципах, структуре, логике, формах, методах и средствах научного познания и преобразования действительности. Методы — это аналитический аппарат исследования, включающий правила подхода к изучение процессов и явлений, приемы раскрытия их сущности и закономерностей развития, способы решения конкретных задач. Основными методами, используемыми в рамках научных исследований по управлению персоналом используются теоретический анализ, наблюдение, опрос, тестирование, эксперимент, контент-анализ, биографические методы и др. Методика — это порядок исследования, включающий формулирование конкретной проблемы, постановку целей и задач исследования, определение объекта и предмета исследования, выбор методов и последовательности их применения для решения поставленных задач, оценку полученных результатов. Иными словами методика — это модель исследования, развернутая во времени. Хорошо продуманная методика организует исследование, обеспечивает получение фактического материала, на основе анализа которого и делаются научные выводы. Реализация методики исследования позволяет получить предварительные теоретические и практические выводы, содержащие ответы на решаемые в исследовании задачи. В психологии методикой исследования считается конкретная реализация метода исследования, авторский подход к средствам, используемым в рамках определенного метода. Например, метод тестирования реализуется в авторской методике — тест Люшера. Общая направленность исследования задается до его начала сформулированными гипотезами. Гипотеза — это научное предположение, выдвигаемое для объяснения каких-либо фак30 торов, явлений и процессов, которые надо подтвердить или опровергнуть. Выдвижение гипотез предопределяет логику всего процесса исследования. Исследование строится на предварительных, явно или неявно выраженных предположениях о характере и причинах возникновения изучаемой проблемы. В качестве гипотезы не могут быть выдвинуты общеизвестные и не требующие подтверждения факты. По содержанию предположений относительно изучаемого объекта различают гипотезы описательные и объяснительные. Описательные гипотезы — это предположения о структурных и функциональных связях изучаемого объекта. Объяснительные гипотезы представляют собой предположения о причинно-следственных связях в изучаемом объекте, требующие экспериментальной проверки. Опрос может быть сплошным или выборочным. Сплошным является опрос, охватывающий всю обследуемую совокупность. Построение исследования в рамках управления персоналом неизбежно связано с наличием выборки. Выборка — это совокупность элементов объекта исследования, подлежащая непосредственному изучению. Наиболее очевидной выборкой является группа людей, сотрудников исследуемой организации. Выборка должна быть репрезентативной, что предполагает представительство того минимума состава обследуемых по выделенным параметрам (критериям), который должен приближаться к соответствующим пропорциям в генеральной совокупности и без которого исследование невозможно. Свойство выборки отражать характеристики изучаемой (генеральной) совокупности называется репрезентативностью. Выборка основана на взаимосвязи и взаимообусловленности качественных характеристик и признаков социальных объектов, а значит, позволяет сделать выводы о целом на основании изучения его части. Генеральная совокупность — это тот объект, на который распространяются выводы исследования. Выборочная совокупность — это определенное число элементов генеральной совокупности, отобранных по строго заданному правилу и являющихся микромоделью генеральной совокупности. Допустим, мы осуществляем отбор из генеральной совокупности в 2 000 человек, контролируя состав выборочной сово31 купности по признаку «пол»: 70 % мужчин и 30 % женщин. Согласно теории вероятности можно предположить, что среди каждых десяти отбираемых респондентов встретятся три женщины. Если мы хотим опросить 90 женщин, то, исходя из вышеупомянутого соотношения, нам необходимо отобрать не менее 300 человек. Или предположим, что в генеральной совокупности — 90 % мужчин и 10 % женщин. Здесь, чтобы в выборочную совокупность попало 90 женщин, необходимо отобрать уже не менее 900 человек. Из примера видно, насколько велико влияние дисперсии на объем выборочной совокупности. Поэтому вычислять его следует по признаку, дисперсия значений которого наибольшая. Опыт социологических исследований показывает, что для пробных опросов достаточна выборка объемом 100—250 человек. Если величина генеральной совокупности составляет менее 5 000 человек, достаточный объем выборочной совокупности — не менее 500 человек. В других случаях, более 5 000 человек — 10 % ее состава (но не более 2 000—2 500 человек). Это гарантирует достаточно достоверные результаты исследования. Определение статистически значимого объема выборочной совокупности — важная, но недостаточная предпосылка правомерности распространения выводов исследования на всю генеральную совокупность. Из одной и той же генеральной совокупности можно «отобрать» относительно большое число выборочных совокупностей. Необходимо же отобрать лишь одну, наиболее точную. Если контролируемый признак — «пол», то нужна выборка, в которой соотношение представителей двух полов было бы максимально близким их соотношению в генеральной совокупности. Если отклонение не превышает в среднем 5 %, то выборочная совокупность считается репрезентативной, а ошибки случайными. Если генеральной совокупностью является, например, учащаяся молодежь России, то для обеспечения репрезентативности исследования необходимо включить в выборку (пропорционально тому, как она представлена в генеральной совокупности) все группы учащейся молодежи, от школьников до аспирантов, жителей села и городов, учащихся очных и вечерне-заочных форм обучения. 32 Достижение репрезентативности требует достаточно полного знания структуры генеральной совокупности и четкой постановки целей ее описания, а также тщательной организации исследования (выбора места опроса и др.). В социологии выборка осуществляется несколькими методами. Есть метод случайно-повторный и случайно-бесповторный. Все респонденты заносятся на отдельную карточку. После этого карточки перемешиваются и, через определенный интервал производится отбор респондентов. Чем тщательнее перемешаны карточки, тем больше вероятность попадания каждого студента в выборку, т. е. тем вероятностнее выборка. В этом состоит случайно-бесповторный метод. Случайно-повторный применяется в том случае, когда отобранная карточка не откладывается в сторону, а снова опускается в ящик с карточками, где они снова перемешиваются и отбор повторяется. Оба эти метода можно применять, когда генеральная совокупность не превышает 800—1 000 человек. Когда же генеральная совокупность составляет более 800— 1 000 человек, то уместен метод механического отбора. В общем виде принцип механической выборки заключается в том, что вся генеральная совокупность записывается в единый список и из него через равные интервалы отбираются респонденты. Выборка осуществляется по формуле K= N , n где К — шаг отбора; N — генеральная совокупность; n — количество, которое необходимо отобрать для опроса. Так, генеральная совокупность 350, отобрать надо 35, К = 10 (каждый десятый). Отбор может отсчитываться с начала алфавитной карточки или с конца. Метод серийной выборки. Это достаточно удобный и точный метод, при котором генеральная совокупность разбивается на серии по нужному признаку. Допустим, генеральная совокупность — студенты, преподаватели и сотрудники института. Из этих трех серий осуществляется пропорциональный отбор. 33 Преподавателей — 300 человек, студентов первого курса — 800 человек, второго курса — 400 человек, сотрудников — 100 человек. 1 600 — генеральная совокупность. Из 300 берется 30 человек, из 800 — 80, из 400 — 40, из 100 — 10 человек. В результате 160 человек станут респондентами. Их мы находим по формуле i= I K= åN i =1 n i , где I — число серий, выделенных в генеральной совокупности; Ni — число единиц в серии; n — необходимое число респондентов. Метод стихийной выборки. Он осуществляется в виде опроса по почте. В этом случае нельзя предусмотреть, кто и сколько человек ответят на анкету, поэтому выводы распространяются только на опрошенную совокупность. Программы оценки могут строиться на основе решения прикладных задач. Методы оценки персонала можно классифицировать в зависимости от продолжительности работы сотруд ника и различий, в связи с этим, в предмете и средствах оценки. Такой подход предложен А. Стадник1 (табл. 2). Таблица 2 Этапы работы сотрудника и методы оценки Метод оценки Аттестация Тестирование 1 34 Подбор ОконТеку- Перевод сотруд- чание на нощая ника на испыта- оценка вую вакан- тельно- резуль- должго срока татов сию ность труда + + = = Решение об обучении Формирование кадрового резерва Решение об увольнении = + = + См.: Стадник А. Оценка персонала. М. : ООО «Бегин групп», 2005. С. 28. Окончание табл. 2 Метод оценки Структурированное интервью МВО — management by objectives (в рамках управления по целям) РМ — performance management (в рамках управления результативностью) 360 градусов Ассесмент центры (центры оценки) Подбор ОконТеку- Перевод сотруд- чание на нощая ника на испыта- оценка вую вакан- тельно- резуль- должго срока татов сию ность труда + = Решение об обучении Формирование кадрового резерва + + = + = + Решение об увольнении = + + + + = Примечание: + — может применяться отдельно; = — применяется только в сочетании с другими методами. И в заключение отметим, что на современном этапе развития наук становится важнее не разработка и применение отдельного метода, а рассматривание нескольких методов в системе, отраженной в программе исследования. Примером такого методологического подхода является классификация Б. Г. Ананьева (рис. 6)1. 1 См.: Ананьев Б. Г. О методах современной психологии // Психодиагностические методы в комплексном лонгитюдном исследовании студентов. Л. : ЛГУ, 1976. С. 13—35. 35 Методы психологического исследования Способы обработки данных Организационные Эмпирические Сравнительный Методы математико- Методы статистического качественного анализа данных анализа Лонгитюдный Комплексный Анализ процессов и продуктов деятельности Интерпретационные Генетический Структурные Психодиагностический Моделирование Филогенетические Классификация Биографический Онтогенетический Типологизация Эксперимент Полевой Естественный Обсервационные Наблюдение Формирующий Самонаблюдение Рис. 6. Классификация методов психологического исследования (по Б. Г. Ананьеву) 1 В данной классификации выделяется четыре группы методов: — первую группу методов, с помощью которых строится и регулируется все исследование, можно обозначить как организационные. Сюда относятся следующие методы: сравнительный, лонгитюдный и комплексный. Они действуют на протяжении всего исследования, и их эффективность определяется по конечным результатам исследования (теоретическим или практи1 36 Ананьев Б. Г. Указ. соч. С. 33. ческим) в виде определенных рекомендаций к совершенствованию или созданию нового средства обучения, диагностики и лечения, управления и т. д.; — вторую, самую обширную, группу методов составляют эмпирические методы, или способы добывания научных данных, получения фактов. К этой группе относятся: наблюдение и самонаблюдение (обсервационные методы); экспериментальные методы (лабораторный, полевой, естественный, формирующий, или психолого-педагогический); психодиагностические методы (тесты стандартизированные и проективные, анкеты и вопросники современных типов, социометрия, интервью и беседы); приемы анализа процессов и продуктов деятельности (хронометрия, циклография, профессиографическое описание, оценка изделий, выполненных работ, в том числе ученических, произведений разного рода и т. д.), которые можно назвать праксиметрическими методами; моделирование (математическое, кибернетическое и т. д.); биографические методы (анализ фактов, дат и событий жизненного пути человека, контент-анализ документации, свидетельств и т. д.). Использование отдельных методов зависит от того, каким организационным методом (сравнительным, лонгитюдным или комплексным) пользуется исследователь; — третью группу составляют методы обработки данных (экспериментальных и других). К этим методам относятся количественный (математико-статистический) анализ, с одной стороны, качественный — с другой (в том числе дифференциация материала по типам, группам, вариантам и составление психологической казуистики, т. е. описание случаев, как наиболее полно выражающих типы и варианты, так и являющихся исключениями или нарушениями центральных тенденций); — четвертую группу, интерпретационных методов, составляют различные варианты генетического и структурного подходов. Вариантами генетического метода являются филогенетический, онтогенетический, социо-генетический, исторический. Генетический метод может охватывать все уровни развития, от молекулярного (в широком смысле слова) до поведенческого уровня. Различными вариантами этого метода являются способы теоретического исследования генетических связей между изучаемыми явлениями. Взаимосвязи между частями и целым, т. е. 37 функциями и личностью, отдельными параметрами развития и организмом в определенный момент его жизни, определяются структурными методами (психографией, типологической классификацией, психологическим профилем). Особое место в научных исследованиях занимает программа социологического исследования. Это изложение теоретикометодологических предпосылок в соответствии с основными целями предпринимаемой работы и гипотез исследования с указанием правил процедуры, а также логической последовательности операций для их проверки (по В. А. Ядову)1, в которой содержатся методологические, методические и процедурные основы исследования именно социального объекта, каковым является управление и персонал. Программа состоит из теоретического (методологического) и процедурного разделов. Теоретический раздел включает в себя формулировку проблемы; определение объекта и предмета исследования; формулировку целей и последовательности решения основных задач исследования; предварительный системный анализ объекта и предмета исследования (интерпретация и операционализация основных понятий); выдвижение гипотез. Процедурный раздел включает в себя план последовательности проверки основных гипотез; обоснование выборки; описание выборочной совокупности; описание основных методик сбора и анализа первичных данных; логические схемы обработки данных; инструментарий исследования; рабочий план-график выполнения этапов исследования. «Программа социологического исследования должна ответить на два основных вопроса: во-первых, как перейти от исходных теоретических положений социологии к исследованию, как «перевести» их в средства исследования, методы сбора, обработки и анализа материала и, во-вторых, как от полученных фактов, от накопленного эмпирического материала снова подняться к теоретическим обобщениям, чтобы исследование не 1 См.: Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы / отв. ред. В. Н. Иванов. 2-е изд., перераб. и доп. М. : Наука, 1987. 328 с. 38 только давало практические рекомендации, но и служило основой для дальнейшего развития самой теории»1. Особенностью социологического исследования является наличие в частности, рабочего плана исследования, который отражает основные процедурные мероприятия, связанные с качественным проведением социологического исследования. Практика доказывает, что план социологического исследования способствует качественному прогнозу затрат ресурсов и предопределяет надежные результаты. Так, И. И. Санжаревский предлагает научно-исследовательские и организационно-технические процедуры и операции в зависимости от последовательности выполнения разделить на четыре блока. «Блок первый. В нем определяются порядок обсуждения и утверждения программ и методического инструментария исследования, формирование и подготовка группы сбора первичной информации (например, интервьюеров, кодировщиков текста); проведение пробного исследования, внесение коррективов по итогам пробного исследования в программу и инструментарий сбора первичной информации, размножение инструментария (анкеты, бланки-интервью, бланки формализованного наблюдения и т. д.) для полевого исследования, составление сметы и расчет материальных финансовых затрат на исследование. Блок второй. Фиксирует в плане все организационные и методические виды работ, обеспечивающие четкое проведение полевого исследования, т. е. массовый или групповой сбор первичной социальной информации. Здесь предусматривается и выбор соответствующего места и времени для опроса, и предварительное информирование опрашиваемых о целях, задачах и практических «выходах» исследования, и центральный сбор заполненных анкет, бланков-интервью или других видов инструментария. Блок третий. Охватывает совокупность операций, связанных с подготовкой первичной информации к обработке и собственно обработкой ее на компьютере. На этом этапе исследовательская 1 Санжаревский И. И. История, методология и техника исследования проблем общества и личности в социологии. 4-е изд., испр. и доп. Тамбов, 2002. С. 238. 39 группа взаимодействует с работниками вычислительного центра. Под контролем последних формируется массив информации, предназначенный для ввода в компьютер. Предварительно осуществляется проверка качества заполнения бланков-интервью, анкет и других инструментов сбора социологической информа ции, ввод первичной информации в компьютер. В результате обработки информации на компьютере исследовательская группа получает виды распечаток социологических данных. Блок четвертый. Включает все виды работ, связанные с анализом результатов обработки полученных данных, подготовкой текстов предварительного и итогового отчетов, аналитической записки либо тематического сборника социальной статистики, выработкой практических рекомендаций, возможных, прогнозов»1. Представление оценочной информации Проведение исследования требует не только тщательной подготовки, но и наглядного оформления, качественной интерпретации и получения практически значимых выводов, т. е. результат должен быть грамотно представлен, обработан и использован. По мнению М. Д. Коноваловой, различают две основные формы представления результатов исследования: квалификационную и научно-исследовательскую 2. Квалификационная работа — это, например, курсовой проект, дипломная работа, диссертация и т. д. — служит для того, чтобы студент, аспирант или соискатель, представив свое научное исследование, получили документ, удостоверяющий уровень компетентности. Требования к таким работам, способу их оформления и представления результатов изложены в локальных нормативных актах соответствующих учебных заведений. Результаты научно-исследовательской работы — это результаты, полученные в ходе исследовательской деятельности ученого. Представление научных результатов обычно происходит в трех формах устных изложений, публикаций или элек1 Санжаревский И. И. Указ. соч. С. 236—237. См.: Коновалова М. Д. Экспериментальная психология: конспект лекций // Библиотека uhlib.ru. URL: http://www.uhlib.ru/psihologija/yeksperimentalnaja_ psihologija_konspekt_lekcii/index.php 2 40 тронных версиях. В любой из этих форм присутствует описание хода и результатов исследования. Представление информации в научно-исследовательских работах выражается в более конкретных формах: вербальной (текст, речь), символической (знаки, формулы), графической (схемы, графики), предметнообразной (макеты, вещественные модели, фильмы и др.). Вербальная форма — это наиболее распространенный вариант представления описаний. Любое научное сообщение — это прежде всего текст, организованный по определенным правилам. Но в отличие от обыденного употребления каждый научный термин имеет однозначное предметное содержание. В управлении персоналом, например, в качестве научных терминов употребляются многие слова, имеющее различное содержание в разных областях знания, поэтому требуется четко обозначить, в каком направлении исследователь себя позиционирует. Например, «мотивация», «культура», «ресурс», «политика» и др. Главное требование к научному тексту — последовательность и логичность изложения. «Научный текст в отличие от литературного текста или повседневной речи очень клиширован — в нем преобладают устойчивые структуры и обороты (в этом он сходен с “канцеляритом” — бюрократическим языком деловых бумаг). Роль таких штампов чрезвычайно важна, поскольку внимание читателя не отвлекается на литературные изыски или неправильности изложения, а сосредоточивается на значимой информации: суждениях, умозаключениях, доказательствах, цифрах, формулах. “Наукообразные” штампы на самом деле играют важную роль “рамок”, стандартной установки для нового научного содержания. Текст состоит из высказываний. Каждое высказывание имеет определенную логическую форму. Существуют основные логические формы высказывания: 1) индуктивное — обобщающее некоторый эмпирический материал; 2) дедуктивное — логический вывод от общего к частному или описание алгоритма; 3) аналогия — “трансдукция”; 4) толкование или комментарий — “перевод”, раскрытие содержания одного текста посредством создания другого»1. 1 Коновалова М. Д. Указ. соч. 41 В науке используется несколько основных форм графического представления научной информации. Для первичного представления данных используются следующие графические формы: диаграммы, гистограммы и различные графики. Диаграмма — это чертеж, на котором численные данные представлены с помощью геометрических объектов (точек, линий, фигур различной формы и различных цветов) и вспомогательных элементов (осей координат, условных обозначений, заголовков и т. п.). Как правило, используются круговые диаграммы (рис. 7) с разного рода обозначениями. 12 % 3% до года от 1 до 5 лет 15 % 63 % от 5 до 10 лет от 10 до 20 лет Более 10 лет 23 % 5—10 лет 30 % До 1 года 11 % 1—3 года 16 % 3—5 лет 20 % Рис. 7. Примеры круговых диаграмм Гистограмма — это «столбчатая» диаграмма частотного распределения признака на выборке. При построении гистограмм на оси абсцисс откладывают значения измеряемой величины, а на оси ординат — частоты или относительные частоты встречаемости данного диапазона величины в выборке. Гистограммы могут быть разной степени сложности, одномерного 42 или многомерного соотнесения величин. Выбор формы гистограммы обусловлен характером данных и наиболее значимыми закономерностями, которые стремится выделить и продемонстрировать исследователь (рис. 8). Зарплата, руб. 3 480 3500 3450 3400 3350 3300 3250 3200 3150 3 360 3 289 2011 г. 2011 2012 г. 2013 2013г. 2500 2000 1500 ИТР 1000 Рабочие 500 2011 2011год г. 2012 2012год г. 2013 год г. Балл 46 50 46 1 разряд 46 40 2 разряд 30 20 10 18 16 9 4 7 10 18 14 4 8 10 18 14 4 2011 г. год 2012год г. 2012 2013год г. 2013 3 разряд 8 4 разряд 5 разряд 6 разряд Рис. 8. Примеры гистограмм 43 Графики, представляющие функциональную зависимость признаков. Идеальный вариант завершения экспериментального исследования — обнаружение функциональной связи независимой и зависимой переменных, которую можно описать аналитически. Можно выделить два различных по содержанию типа графиков: 1) отображающие зависимость изменения параметров во времени; 2) отображающие связь независимой и зависимой переменных (или любых двух других переменных). В психологии часто встречаются графики функциональной зависимости двух переменных, например, графическое изображение закона Йеркса—Додсона, определяющего, что: 1) максимальная эффективность исполнения (решения задачи) достигается при оптимальном уровне активации и 2) при увеличении сложности задачи уровень оптимальной активации сдвигается в сторону меньших значений (рис. 9)1. Число проб, необходимых для научения + Трудная задача Средней трудности Легкая + Слабая Умеренная Сила электроудара Большая Рис. 9. Схема, иллюстрирующая закон Йеркса—Додсона 1 См.: Экспериментальная психология / под ред. П. Фресса и Ж. Пиаже. Вып. 5. М. : Прогресс,1975. С. 119—125. 44 В абсциссе отложены уровни силы электрического удара, на ординате — число проб, необходимых для достижения одного и того же критерия хорошего различения. Электрические удары используются как «наказание» за неправильный ответ, чем создается мотивация для научения. Три кривые соответствуют трем уровням трудности задачи. Они показывают, что в каждом случае имеется оптимум мотивации, при котором научение является наиболее быстрым. Специфику использования графиков в научном исследовании показывает Л. В. Куликов1, когда дает начинающим исследователям ряд рекомендаций по построению графиков: 1. График и текст должны взаимно дополнять друг друга. 2. График должен быть понятен «сам по себе» и включать все необходимые обозначения. 3. На одном графике не разрешается изображать больше четырех кривых. 4. Линии на графике должны отражать значимость параметра, важнейшие параметры необходимо обозначать цифрами. 5. Надписи на осях следует располагать внизу и слева. 6. Точки на разных линиях принято обозначать кружками, квадратами и треугольниками. Если необходимо на том же графике представить величину разброса данных, то их следует изображать в виде вертикальных отрезков, чтобы точка, обозначающая среднее, находилась на отрезке (в соответствии с показателем асимметрии). Видом графиков являются диагностические профили, которые характеризуют среднюю выраженность измеряемых показателей у группы или определенного индивида. Наиболее важный способ представления результатов научной работы — числовые значения величины, в частности: 1) показатели центральной тенденции (среднее, мода, медиана); 2) абсолютные и относительные частоты; 3) показатели разброса (стандартное отклонение, дисперсия, процентильный разброс); 1 По книге: Коновалова М. Д. Указ. соч. 45 4) значения критериев, использованных при сравнении результатов разных групп; 5) коэффициенты линейной и нелинейной связи переменных и т. д. Важнейшей формой наглядного представления данных является таблица. Стандартный вид таблиц — это расположение соотносимых друг с другом признаков по строкам и столбцам. Например, по строкам располагаются испытуемые, по столбцам — значения измеряемых параметров. Результаты математической статистической обработки также сводятся в таблицы. Существуют компьютерные пакеты статистической обработки данных, которые позволяют выбрать любую стандартную форму таблиц для представления их в научной публикации. Научные результаты представляются в виде данных математической статистики, которая дает возможность не только получать информацию, но и закладывать определенную логику понимания изучаемого процесса или феномена. В управлении персоналом используются некоторые элементарные понятия статистики (например, переменная). Переменная (английский термин variable) — это то, что можно измерять, контролировать или чем можно манипулировать в исследованиях1. Иными словами, переменная — это то, что варьируется (от англ. корня var), изменяется, а не является постоянным. Примерами переменных из разных областей могут быть анкетные данные, цена акций, товаров, услуг, потребление, инвестиции, доход, государственные закупки товаров и услуг, инструменты государственного регулирования (в экономике); рейтинг программ, доля зрителей, количество посещений сайта (в рекламе) и т. д. Так как значения переменных не постоянны, нужно научиться описывать их изменчивость. Для этого придуманы описательные или дескриптивные статистики: минимум, максимум, среднее, дисперсия, стандартное отклонение, медиана, квартили, мода и т. д. Они позволят увидеть общие закономерности значений переменных. 1 См.: Элементарные понятия анализа данных // HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров. М., 2004—2014. URL: http://www.hr-portal.ru/statistica 46 Минимум и максимум — это минимальное и максимальное значения переменной. Среднее — сумма значений переменной, деленная на n (число значений переменной). Дисперсия и стандартное отклонение (от англ. standard deviation) — наиболее часто используемые меры изменчивости переменной. Стандартное отклонение вычисляется как корень квадратный из дисперсии. Чем выше дисперсия или стандартное отклонение, тем сильнее разбросаны значения переменной относительно среднего. Медиана разбивает выборку на две равные части. Половина значений переменной лежит ниже медианы, половина — выше. Медиана дает общее представление о том, где сосредоточены значения переменной. Иными словами, где находится ее центр. В некоторых случаях, например при описании доходов населения, медиана более удобна, чем среднее. Квартили представляют собой значения, которые делят две половины выборки (разбитые медианой) еще раз пополам. Таким образом, медиана и квартили делят диапазон значений переменной на четыре равные части. Различают верхнюю квартиль, которая больше медианы и делит пополам верхнюю часть выборки (значения переменной больше медианы), и нижнюю квартиль, которая меньше медианы и делит пополам нижнюю часть выборки. Нижнюю квартиль часто обозначают символом 25 %, это означает, что 25 % значений переменной меньше нижней квартили. Верхнюю квартиль часто обозначают символом 75 %, это означает, что 75 % значений переменной меньше верхней квартили. Мода представляет собой максимально часто встречающееся значение переменной (иными словами, наиболее «модное» значение переменной), например, популярная передача на телевидении, модный цвет платья или марка автомобиля и т. д. Независимо от типа две или более переменных связаны (зависимы) между собой, если наблюдаемые значения этих переменных распределены согласованным образом. Переменные за47 висимы, если их значения каким-то образом согласованы друг с другом в имеющихся наблюдениях. Рост человека, очевидно, связан с весом, потому что обычно высокие индивиды тяжелее низких; IQ (коэффициент интеллекта) связан с количеством ошибок в тесте, так как люди с высоким значением IQ, как правило, делают меньше ошибок и т. д. Исследования зависимости между парой переменных распространяется на исследование зависимостей между переменной и списком переменных, между двумя или несколькими множествами переменных и т. д. (цена монитора зависит от фирмы-производителя, от диагонали, зерна, развертки, разрешения и других параметров). Большинство эмпирических исследований данных можно отнести к одному из двух типов: либо это сбор данных и оценка связей между ними, либо прямой эксперимент, в котором фиксируются некоторые воздействия на объект исследования и регистрируется отклик. В первом случае вы не влияете (или, по крайней мере, пытаетесь не влиять) на какие-либо переменные, а только собираете их значения и хотите найти зависимости (корреляции) между некоторыми измеренными переменными, например между кровяным давлением и уровнем холестерина. В экспериментальных исследованиях вы непосредственно и целенаправленно варьируете некоторые переменные и измеряете воздействия этих изменений на объект. Например, можете искусственно увеличить кровяное давление, а затем измерить уровень холестерина и проделать это несколько раз на ряде объектов 1. В исследованиях зависимости спроса на товар от рекламы вы можете активно менять свою рекламную политику, но такая возможность отсутствует при исследовании большинства экономических данных в маркетинговых исследованиях, где вы просто собираете данные, а затем находите связи между ними (типичный пример — оценка доходов телевизионных компаний). Анализ данных в экспериментальном исследовании также приходит к вычислению «корреляций» между переменными, 1 48 См.: Элементарные понятия анализа данных. а именно между переменными, на которые воздействуют, и теми переменными, на которые влияет воздействие. Ключевым понятием, описывающим связи между переменными, является корреляция (от английского correlation — согласование, связь, взаимосвязь, соотношение, взаимозависимость); термин впервые введен Гальтоном (Gallton) в 1888 г. Если имеется пара переменных, тогда корреляция между ними — это мера связи (зависимости) именно между этими переменными1. Корреляция между парой переменных называется парной корреляцией. Статистики предпочитают говорить о коэффициенте парной корреляции, который изменяется в пределах от –1 до +1. В зависимости от типа шкалы, в которой измерены переменные, используют различные виды коэффициентов корреляции. Если исследуется зависимость между двумя переменными, измеренными в интервальной шкале, наиболее подходящим коэффициентом будет коэффициент корреляции Пирсона r (Pearson, 1896), называемый также линейной корреляцией, так как он отражает степень линейных связей между переменными. Эта корреляция наиболее популярна, поэтому часто, когда говорят о корреляции, имеют в виду именно корреляцию Пирсона. Итак, коэффициент парной корреляции изменяется в пределах от –1 до +1. Крайние значения имеют особенный смысл. Значение –1 означает полную отрицательную зависимость, значение +1 означает полную положительную зависимость. Иными словами, между наблюдаемыми переменными имеется точная линейная зависимость с отрицательным или положительным коэффициентом. Значение 0 интерпретируется как отсутствие корреляции (например, табл. 3). Для определения степени зависимости нескольких результатов по совокупности используют множественный коэффициент ранговой корреляции. Переменные бывают зависимые и независимые. Они применяются в экспериментальном исследовании, где экспериментатор манипулирует некоторыми переменными, и в этом смысле они «независимы» от реакций, свойств, намерений и т. д., при1 См.: Элементарные понятия анализа данных. 49 сущих объектам исследования. Некоторые другие переменные, как предполагается, должны «зависеть» от действий экспериментатора или от экспериментальных условий. В результате таких экспериментов выявляются причинно-следственные связи, обобщаются выводы о факторах, влияющих на зависимую переменную. Такая логика доказательств необходима, например, для изучения проблемы влияния условий на удовлетворенность трудом, обучения на производительность трудом и т. д. Таблица 3 Пример матрицы корреляций значений тестов 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1,000 0,524 – 0,089 0,218 0,655 0,089 0,327 0,218 2 0,524 1,000 0,356 0,218 0,655 0,089 0,327 0,218 3 – 0,089 0,356 1,000 0,000 0,000 – 0,167 – 0,102 – 0,408 4 0,218 0,218 0,000 1,000 0,600 0,408 0,500 0,333 5 0,655 0,655 0,000 0,600 1,000 0,408 0,500 0,333 6 7 8 0,089 0,327 0,218 0,089 0,327 0,218 – 0,167 – 0,102 – 0,408 0,408 0,500 0,333 0,408 0,500 0,333 1,000 0,102 0,408 0,102 1,000 – 0,167 0,408 – 0,167 1,000 Итак, понимание проблем управления персоналом, основанное на научном познании, является основой глубокого и обоснованного раскрытия сути проблемы. Отличительными особенностями научного познания являются объективность, методологическая и методическая четкость, ориентированность на практический результат, доказательность и представительность полученных данных. Вопросы и задания для самопроверки 1. Какова суть научного исследования в рамках управления персоналом? 2. Чем отличается научный подход к пониманию проблемы? 3. Что такое объект и предмет научного исследования? 4. Какие бывают гипотезы и как они формулируются? 50 5. Какие требования предъявляются к выборке? Что такое репрезентативность выборки? 6. Какие классификации методов существуют? 7. Какие способы представления и обработки данных применяются в управлении персоналом? 8. В чем заключается описательная статистика? 9. Что такое индуктивная статистика? 10. В каком виде происходит представление результатов оценки заказчику? 11. Как происходит подготовка заключений по результатам оценки? 12. Какими нормами регулируется хранение персональной оценочной информации? 1.3. Методы оценки персонала Средствами оценки, как мы уже отмечали, являются методы и методики оценки персонала. Применение научных методов исследования как средств оценки способствует объективизации и обоснованности полученных данных. Методы находят воплощение в конкретной методике, которая представляет собой совокупность правил проведения конкретного исследования, набор используемых инструментов, регламентацию последовательности действий. Классификация методов оценки персонала В управлении персоналом на данном этапе его развития сформирована строгая методологическая база. Одни исследователи опираются на экономическую составляющую процесса управления1, другие — понимают данный процесс как общественное явление, используя большей частью социологические 1 См., например: Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. М. : Эксмо, 2008. 188 с. ; Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала : учеб. и практикум для бакалавров и для студентов вузов, обучающихся по экон. направлениям и специальностям / Рос. ун-т дружбы народов. М. : Юрайт, 2015. C. 95—192 ; Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М. : HIPPO, 2008. 240 с. 51 методы1. Такая неоднозначность вынуждает привести в данном параграфе некоторый перечень подходов к классификациям, не обобщая их в единый подход. Методы оценки персонала по их направленности разделяют на качественные, комбинированные и количественные. 1. Качественные методы позволяют выявить описания, характеристики, закономерности, взаимозависимости на основании неструктурированных, слабо или не поддающихся обобщению данных. Это могут быть описания состояния работника, ответы на открытые вопросы интервью или анкеты, рисунки, тексты. К этой группе методов можно отнести 2: — матричный — один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью; — метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления; — система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности; — метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени; — метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной 1 См., например: Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. 328 с. ; Девятко И. Ф. Методы социологического исследования. Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 1998. С. 5—14 ; Тезаурус социологии : тематический словарь-справ. / под ред. Ж. Т. Тощенко. М. : ЮНИТИДАНА, 2009. 487 с. 2 См.: Оценка персонала // Интернет-портал bereg.ru. URL: http://www.bereg.ru/ sprav_info/bisnes/trud/personal.shtml 52 практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей. 2. Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся, например: — тестирование — оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов); — определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач); — метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты; — система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки , распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными1. 3. Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. Количественные методы имеют большие преимущества и представленность в оценке персонала, позволяют выявить характеристики в структурированном математическом выражении. К количественным методам относятся: — система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку — от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач; 1 См.: Оценка персонала. 53 — метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков; — метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл; — система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике. Также в литературе встречаются классификации методов оценки на основании исторического контекста: традиционные и нетрадиционные. 1. Традиционные методы, как правило, сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Однако как традиционные можно понимать и следование строгой научной концепции прародителей того или иного метода оценки. Например, какие бы современные варианты опроса не использовались (кейс-интервью, стресс-интервью и т. д.), в своей сути они должны следовать строгим социологическим законам вопросных техник. 2. Нетрадиционные методы, основаны, например, на том, что сотрудники оцениваются в рамках группового взаимодействия, где в результате имитации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения личностью новых навыков. Из нетрадиционных можно отметить такие методы, как бизнескейсы и оценка по KPI (ключевым показателям эффективности). Как видим, существует множество подходов к классификации методов оценки, большинство из которых делят методы на две группы. Основания для классификации относятся к различным наукам и позволяют формировать подходы для изучения определенных предметов исследования. Однако существуют универсальные научные методы, которые применимы в нескольких науках, это общенаучные методы. Некоторые из них 54 мы опишем подробнее. Речь пойдет о собеседовании (интервью), наблюдении, методах бесконтактной оценки и психодиагностики, о экспертной оценке и игровой диагностике. Собеседование Собеседование — это разновидность устного опроса, применяемого в кадровой работе, имеющая четкие цели и требующая особой подготовки интервьюера. В современной литературе по управлению персоналом нет четкого определения понятия «собеседование», но чаще всего его связывают с проведением отбора, хотя это всего лишь одна из его разновидностей. Существуют несколько классификаций типов собеседований по разным основаниям1, например: 1. Типы собеседований по содержанию: — Биографическое собеседование, которое строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и, на основании этого предположить, насколько успешно он будет работать в должности, на которую претендует. — Ситуационное собеседование. В ходе ситуационного интервью кандидату предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций. В качестве таковых при отборе используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей деятельностью кандидата. — Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого задаются вопросы о том, что бы сделал человек в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев. 2. В зависимости от цели выделяют следующие типы собеседований: — Отсеивающее собеседование. Такое собеседование можно рассматривать, как предварительный разговор, после которо1 См.: Типы собеседований // Интернет-портал http://www.bereg.ru/sprav_info/bisnes/trud/personal.shtml bereg.ru. URL: 55 го лишь некоторые соискатели будут приглашены на следующее собеседование. — Отборочное собеседование. Это решающая беседа, в которой оценивается квалификация кандидата, его цели, движущие им мотивы, его возможности. Это самый подробный и наиболее глубокий из всех видов собеседования. — Собеседование со вновь принимаемым работником преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности и помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. — Серийное собеседование. Проведение серии разнотипных собеседований с разными людьми. 3. Типы собеседований по форме организации: — Индивидуальное собеседование. Это наиболее общий тип собеседования, включающий одного интервьюера, говорящего отдельно с каждым кандидатом. — Групповое собеседование проводится несколькими интервьюерами. Типология интервью по Г. Десслеру1 содержит, во-первых, отборочное, оценочное и финальное интервью: 1) отборочное интервью, в свою очередь, делится на неструктурированные, или ненаправленные интервью, в ходе которого задаются вопросы по мере их возникновения, согласно ответам, и структурированные/направленное интервью, проходящее по строгой последовательности вопросов; 2) оценочное интервью — это дискуссия, возникающая вслед за оценкой исполнения и предполагающая уточнение, анализ причин недостатков и планирование устранения недостатков; 3) финальное интервью предполагает выяснение причин увольнения и мнения работника относительно ситуации в организации. Во-вторых, в учебнике Г. Десслера выделяется типология интервью по содержанию вопросов: 1) ситуационное интервью, выяснение возможных реакций в той или иной ситуации; 1 См.: Десслер Т. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов : пер. с англ. М. : БИНОМ, 1997. С. 232—239. 56 2) бихевиористическое (поведенческое) интервью — это описание и анализ реакций в прошлом; 3) интервью, связанное с работой, помогает выявить особенности работы в прошлом; 4) стрессовое интервью моделирует затрудненность в беседе, неожиданные повороты диалога, что создает напряженность собеседника и помогает выявить стрессоустойчивость. Г. Десслер различает также интервью по способам проведения: по отдельности или группой, постепенно или сразу, на компьютере или лично1. Большинство интервью проводится по отдельности, последовательно и лично. Как разновидности, можно отметить такие виды интервью, как: 1) неструктурированное последовательное интервью, где интервьюер задает различные вопросы и выносит свои мнения; 2) структурированное последовательное интервью, в котором применяется стандартная шкала оценки ответов; 3) групповое интервью, где задают вопросы группа интервьюеров; 4) массовое интервью, в котором участвует группа опрашиваемых и участником опроса может стать каждый; 5) компьютеризированное интервью — это процедура от простого «вбивания» ответов в компьютерные формы до видеорегистрации реального или смоделированного испытуемым поведения. Типичная программа компьютеризированного интервью представляет вопросы с вариантами ответов и регистрирует время выбора ответа. Такие интервью очень выгодны, так как значительно снижают затраты на проведение и обработку результатов. Благодаря работам С. Ивановой2, становится применяемым метод кейс-интервью, с помощью которого возможна диагностика личности во многих аспектах. Так, оценка стрессоустойчивости, креативности, умения находить все новые пути к цели, а также ответственность за достижение цели может проводиться с помощью вопросов, приведенных в примере. 1 См.: Десслер Т. Указ. соч. С. 239—243. См., например: Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. М. : Эксмо, 2005. 304 с. 2 57 И еще одним методом собеседования, применяемым в современном кадровом менеджменте является стресс-интервью. «В стресс-интервью роль интервьюера коренным образом меняется. Беседа больше походит на допрос, при котором соискатель оказывается в неудобной и незащищенной позиции. Цель стресс-интервью — выявить способность кандидата справляться с трудностями, находить лучший выход из худшей ситуации. Некоторые должности требуют от человека не только высокой квалификации, но и умения оставаться хладнокровным при чрезвычайно стрессовых обстоятельствах. Во время стресс-интервью вопросы соискателям часто задают в резкой и даже оскорбительной форме. В этом и состоит основной смысл. Вопросы формулируются таким образом, чтобы проверить, возникнет ли у кандидата реакция на сарказм и грубость интервьюера, или он сможет сохранять сдержанность и отвечать в неагрессивной манере»1. Исторически сложились следующие методы проведения собеседования2: Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик-энда, презентации, званого обеда. При этом особое внимание обращается на потен1 Ларсон У. Как проводить собеседование при приеме на работу. 10-минутный тренинг для менеджера. М. : Олимп-Бизнес, 2004. С. 72—73. 2 См.: Егоршин А. П. Управление персоналом. 2001. С. 52. 58 циал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Как мы уже отмечали, собеседование требует особой подготовки. В этом плане оно в большей степени соотносится со структурированным интервью. Процесс структурирования интервью состоит, по мнению Г. Десслера, из пяти основных этапов (рис. 10)1. АНАЛИЗ РАБОТЫ ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ ФОРМУЛИРОВКА ВОПРОСОВ РАЗРАБОТКА ИСХОДНЫХ ОТВЕТОВ ПРОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮ Рис. 10. Этапы подготовки структурированного интервью Первые два этапа необходимы для максимального приближения вопросов к работе, для чего необходим анализ должностных обязанностей и перечень требований к их исполнению. Важным будет определение рейтинга обязанностей, например, по значимости, по затратам. Вопросы интервью могут быть трех видов (ситуационные; на знание работы и на готовность (мотивация, желание, устрем1 См.: Десслер Т. Указ. соч. С. 247—258. 59 ленность)). Наиболее информативными являются критические вопросы, связанные с реакцией в нестандартных ситуациях затруднения. Разработка ответов должна сопровождаться шкалой оценивания, лучше пятибалльной. Для проведения интервью необходима подготовка интервьюера (или группы интервьюеров), а также планирование обстановки, времени, последовательности и т. д. В рамках одного интервью желательно предусмотреть разнообразие вопросов (открытых и закрытых, прямых и косвенных, по сферам). Виды вопросов, например, можно структурировать по следующим группам1: 1) интеллектуальные (оценка школьной и последующей подготовленности, сложность решаемых задач, организация мысли и их передачи); 2) мотивационные (оценка предпочтений, интересов, надежд, особенностей активности в те или иные периоды); 3) личностные (проявление личностных качеств в общении с друзьями, коллегами по работе, в семье. Немаловажным здесь является наблюдение за текущими состояниями и поведением); 4) вопросы на знание и опыт (вопросы из профессиональной деятельности на возможные принятия решений и т. д.). Наблюдение Наблюдение — это один из основных методов оценки, состоящий в преднамеренном, систематическом и целенаправленном восприятии психических явлений с целью изучения их специфических изменений в определенных условиях. Различают следующие виды наблюдения: — прямое и скрытое; — включенное и стороннее; — внешнее и самонаблюдение; — квалифицированное и объективное. Прямое наблюдение осуществляется в случае, если наблюдатель открыто демонстрирует свою позицию и свои цели. При скрытом наблюдении наблюдатель открыто демонстрирует дру1 60 См.: Десслер Т. Указ. соч. С. 252—253. гую позицию и иные цели, стремясь «замаскировать» собственно цели наблюдения. При включенном наблюдении наблюдатель занимает позицию внутри наблюдаемых событий. Например, при включенном наблюдении за формированием социальных отношений в коллективе наблюдатель должен быть полноправным членом данного коллектива. При (стороннем) (невключенном) наблюдении наблюдатель собирает сведения, находясь во внешней, отстраненной позиции по отношению к объекту наблюдения. При внешнем наблюдении исследователь осуществляет наблюдение за внешними явлениями объективного мира или поведением и отношениями людей. Внутреннее наблюдение, или самонаблюдение (интроспекция), направлено на собирание психологических фактов о собственном внутреннем мире, собственных состояниях, переживаниях, размышлениях и т. д. В последнее время производят различие между объективным наблюдением и квалификационным наблюдением. При объективном наблюдении наблюдатель фиксирует внешне наблюдаемые явления и факты, фиксируя их в специальный протокол наблюдения. Ему запрещается проводить какие-либо интерпретации и субъективные оценки наблюдаемых событий. В этом случае наблюдателя можно сравнить с фотоаппаратом, поскольку результаты его наблюдений — это своеобразные «психологические фотографии» — бесстрастные, объективные и подробные. Квалификационное наблюдение — это наблюдение с обязательными интерпретациями и оценками явлений и фактов, производимых наблюдателем. При проведении квалификационного наблюдения большое значение имеет квалификация и уровень профессионализма специалиста-наблюдателя. Считается, что большую ценность имеет не только фиксация тех или иных фактов и явлений, но прежде всего их оценка и интерпретация, произведенные квалифицированным профессионалом. Кроме того, по упорядоченности наблюдения могут быть случайные и систематические (на основе задаваемого регламента времени), сплошные и выборочные (на основе выделения единиц наблюдения); по характеру фиксации — констатирующие и оценивающие, а также смешанного типа. В итоге, способ 61 наблюдения определяется задачей, объектом, ситуацией, характером взаимодействия между наблюдателем и наблюдаемым. Результаты наблюдения подвергаются классификации, группировке, математическому анализу, контент-анализу и сопоставлению с результатами, полученными с помощью других методов. Основной недостаток наблюдения — это его субъективность. Среди типичных ошибок принято указывать следующие: — Гало-эффект, который заключается в обобщенном впечатлении наблюдателя и ведет к глубокому обобщению, оценке в черно-белых тонах. — Эффект снисхождения, который состоит в тенденциях давать слишком положительную оценку наблюдаемым явлениям. — Ошибка центральной тенденции, которая заключается в стремлении усреднять оценки наблюдаемых процессов. — Логическая ошибка, когда, например, заключение об интеллекте человека делают по его красноречию или о том, что любезный человек одновременно добродушен. Эта ошибка построена на предположении о тесной связи определенных признаков личности. — Ошибка контраста вызвана склонностью наблюдателя подчеркивать противоположные (отсутствующие у себя самого) себе черты у наблюдаемых. Встречаются также ошибки первого впечатления, предубеждений, этнических, профессиональных, религиозных и других стереотипов, подмена описания факта собственным мнением о нем и др. В процедуру наблюдения вводятся стандартные схемы и условия, которые точно определяют, что наблюдать, как наблюдать, каким образом фиксировать результаты наблюдения, как их оценивать, интерпретировать и делать на их основе выводы. Наблюдение, отвечающее всем перечисленным психодиагностическим требованиям, носит название стандартизированного наблюдения. Наблюдение широко используется в текущей оценке деятельности персонала. С его помощью оценивается реальное профессиональное поведение тех или иных специалистов. С этой целью составляется карта наблюдения. 62 Профессиональная карта наблюдения и ее дешифратор, представленная в практикуме по психологии менеджмента 1, позволяет оценить уровень профессионализма продавца (табл. 4, 5). Таблица 4 Карта наблюдения за профессиональным взаимодействием в коллективе Желательное поведение Шкала выраженности 1 2 3 4 5 Нежелательное поведение 6 7 С коллегами вежлив и доброжелателен Охотно приходит на помощь коллеге Придерживается принципа «Один за всех и все за одного» Поднимает авторитет своих коллег в глазах клиентов С коллегами невежлив и недоброжелателен Не спешит прийти на помощь коллеге В работе — единоличник Дикредитирует своих коллег в глазах клиентов Таблица 5 Карта наблюдения за установлением контакта с покупателем Желательное поведение Шкала выраженности 1 Безупречный внешний вид Доброжелательное выражение лица Добрая улыбка Приветствует покупателя Устанавливает контакт с покупателем с помощью наводящих вопросов 2 3 4 5 Нежелательное поведение 6 7 Неряшлив, неопрятен Недоброжелательное выражение лица Не улыбается Никак не приветствует покупателя Никак не обращается к покупателю 1 См.: Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова и др. СПб. : Речь, 2001. С. 28—38. 63 Окончание табл. 5 Шкала выраженности Желательное поведение 1 Внимательно выслушивает покупателя Задает наводящие вопросы для получения полной информации о потребностях клиента Быстро составляет представление о том, что нужно покупателю 2 3 4 5 Нежелательное поведение 6 7 Невнимательно выслушивает покупателя Не задает наводящих вопросов Не может составить представление о том, что нужно покупателю Метод бесконтактный оценки Бесконтактный метод оценки не требует присутствия работника и носит опосредованный характер. В первую очередь к нему относятся разнообразные способы и приемы анализа кадровых документов. В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении), план (отчетов) по подготовке и повышению квалификации, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления на трудоустройство специалистов и рабочих и т. д. Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Помимо этого отдел кадров в обязательном порядке ведет такие кадровые документы, как личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т. п.; личные 64 карточки; трудовые книжки; пенсионные дела; трудовые договоры и т. д. Проанализируем эти документы и возможности персональной оценки. Метод бесконтактный оценки имеет особое значение при найме и отборе персонала, оценке кандидатов на замещение вакантных должностей. В соответствии с выбранной философией и методикой оценки организации чаще всего начинают знакомство с кандидатами заочно — через изучение присланных ими заявительных документов. Обстоятельный анализ каждой из поданных «бумаг» позволяет составить первичную картину о претенденте и определить необходимость «контактного» общения, а также сэкономить время работников службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и большом числе желающих. Классический пакет документов сначала анализируется, а информация, полученная на их основе, далее оценивается и включает: — заявление; — автобиографию (резюме); — свидетельства (документы об образовании, трудовые свидетельства); — анкеты и т. п. Рассмотрим каждый из них как потенциальный источник оценочной информации. Письменное заявление о приеме на работу — первый документ, свидетельствующий о намерении заявителя стать сотрудником данной организации. Большинство специалистов склоняются к тому, что в нем «часто больше, чем в биографии ощущается личность кандидата». В нем есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену места работы, причину выбора организации и пр. Чаще всего при анализе заявления обращают внимание на четыре основных момента: внешний вид (оформление), содержание, точность, стиль. Стиль — совокупность приемов использования средств языка для выражения мыслей, идей в различных условиях речевой практики. Стиль письма исследуют по двум направлениям — статическому и динамическому. 65 Представим возможные параметры оценки заявления и, как следствие, качеств кандидата (табл. 6). Таблица 6 Элементы анализа заявления Признак Параметры анализа заявления Внешний вид Способ выполнения, дли(оформление) на изложения письма на бумаге, вид, формат бумаги, цвет чернил, эстетическое оформление, структура заявления Содержание Смысловая структура, соответствие абзацев логике изложения, намерения автора Точность Учет требований организации Стиль Обороты речи, построение предложения, сочетание предложений, запас слов Оценка кандидата Умение лаконично выражать свои мысли, аргументированность, обоснованность решения, склонность к формализации, культура работы с документами, логичность и структурированность мышления Ориентация на ожидания организации, названые в объявлении или опубликованные в условиях конкурса, учет специфики должности, искренность, логичность Способность и готовность поступать в соответствии с требованиями будущей работы Активность/пассивность; гибкость; адаптивность; интеллигентность; образованность Методы психодиагностика Психодиагностика (от греч. psyche — душа и diagnosis — распознавание, определение) — технологический процесс постановки психологического диагноза. Включает в себя: — разработку требований к измерительным инструментам; — конструирование и апробацию методик; — выработку правил обследования; — обработку и интерпретацию результатов. В основе психодиагностики лежит психометрика, занимающаяся количественным измерением индивидуально-психологических различий и использующая такие понятия, как репрезентативность, надежность, валидность, достоверность. 66 К основным психодиагностическим методам относятся: — тесты интеллекта, достижений, специальных способностей, критериально-ориентированные тесты; — опросники для выявления интересов, ценностных ориентаций личности; — проективные методики диагностики установок, отношений, предпочтений, страхов; — психофизиологические методики измерения свойств нервной системы работоспособность, темп деятельности, переключаемость, помехоустойчивость; — малоформализованные методики наблюдения, беседа, контент-анализ. Следует помнить, что психодиагностическое измерение является процессом познания и представляет собой установление степени соответствия (изоморфизма) между системой реальных объектов (атрибутов, свойств) и подходящим образом выбранной системой чисел. Чем выше степень изоморфизма, тем ближе исследователь к конечной цели познания. Иначе, чем адекватнее инструмент познания сущности познаваемого объекта, тем эффективнее познание. Слово «психодиагностика» имеет в психологии два основных значения. Одно из них соотносит данное слово с названием соответствующей области научных психологических знаний и исследований, а другое указывает на специфическую область практического применения психологических знаний. Как сфера науки, психодиагностика включает в себя принципы, процедуры и способы проверки научности различных методов психодиагностики. Психодиагностика ориентирована на профессиональные знания и умения, связанные с практическим применением методов психологических исследований. Теоретическая психодиагностика научно обосновывает, как это лучше сделать, а практическая психодиагностика показывает, как это следует делать правильно и надежно. В мире насчитывается более тысячи методов психодиагностики, и разобраться в них, не имея в качестве ориентира некоторую схему, практически невозможно. Некоторую самую общую схему классификации психодиагностических методов 67 можно предложить, и выглядит она следующим образом: методы психодиагностики на основе наблюдения; опросные психодиагностические методы; объективные психодиагностические методы, включая учет и анализ поведенческих реакций человека и продуктов его труда (тестирование); экспериментальные методы психодиагностики. 1. Первая группа методов — диагностика на основе наблюдения — обязательно предполагает введение наблюдения и преимущественное использование его результатов для психодиагностических выводов. 2. Методы психодиагностики через процедуру опроса основаны на допущении того, что нужные сведения о психологических особенностях человека можно получить, анализируя письменные или устные ответы на серию стандартных, специально подобранных вопросов. Есть несколько разновидностей этой группы методов : анкета, опросник, интервью. Анкетой называется такой метод, при котором испытуемый не только отвечает на ряд вопросов, но и сообщает кое-какие социально-демографические данные о себе, например свой возраст, профессию, уровень образования, место работы, должность, семейное положение и т. п. Опросником называют метод, в котором испытуемому задают ряд письменных вопросов. Такие вопросы обычно бывают двух типов: закрытые и открытые. Закрытыми называют вопросы, предполагающие стандартизированный ответ или серию таких ответов, из числа которых испытуемый должен выбрать тот, который более всего подходит ему и соответствует его мнению. Примеры подобных ответов на стандартные вопросы: «да», «нет», «не знаю», «согласен», «не согласен», «трудно сказать». Открытыми называют такие вопросы, которые предполагают ответ, даваемый в относительно свободной форме, избираемой произвольно самим испытуемым. Ответы на такие вопросы в отличие от закрытых обычно подвергаются качественному, а не количественному анализу. Вопросы психодиагностического опросника, кроме того, могут быть прямыми и косвенными. Прямыми называются такие вопросы, отвечая на которые испытуемый сам характеризу68 ет и непосредственно оценивает присутствие, отсутствие или степень выраженности у себя того или иного психологического качества. Косвенными именуются вопросы, в ответах на которые не содержится прямых оценок испытуемым изучаемого свойства, но по которым, тем не менее, косвенно можно судить об уровне его психологического развития. 3. Тестирование является наиболее применимым психодиагностическим исследованием. Различают: — тест-опросник; — тест-задание; — проективный тест. Тест-опросник, или личностный опросник, основан на системе заранее продуманных, тщательно отобранных и проверенных с точки зрения их валидности и надежности вопросов, по ответам на которые можно производить оценку уровня развития того или иного психологического качества человека. Тест-задание предполагает оценку уровня развития психологических качеств человека по анализу того, как и что человек делает. В тестах-заданиях человеку предлагается серия специальных заданий, по итогам выполнения которых судят о наличии, отсутствии и степени развития у него определенных психологических свойств. Проективные психодиагностические методики направлены на выявление неосознаваемых свойств личности или тех качеств, которые находятся под психологической защитой. В основе проективных методик лежит механизм проекции, согласно которому неосознаваемые собственные качества, особенно недостатки, человек склонен приписывать другим людям и не признавать их наличие у самого себя. Проективные тесты построены в форме рисунков и ситуаций, которые человек должен описать и проинтерпретировать; в форме задания, в котором необходимо выбрать и разложить в определенной последовательности предлагаемые цвета, произвести сравнение неопределенных, расплывчатых фигур-пятен, нарисовать рисунок на заданный сюжет («Автопортрет», «Фантастическое животное», «Моя семья», «Дерево» и др.). Следует помнить, что эффективность применения проективных тестов в первую очередь зависит от квалификации 69 и опыта интерпретирования результатов, имеющихся у психолога-диагноста. Кроме того, тесты проективного типа предъявляют повышенные требования к уровню образованности и интеллектуальной зрелости самого обследуемого. Психологическое исследование часто связано с проникновением в интимную сферу личности, получением информации, которая может быть использована для причинения морального (а может быть, и материального) ущерба, служить основой для манипуляций и т. п. В нашей стране нет еще юридических норм, защищающих население от непрофессиональных, «нечистоплотных» психологов, но существуют этические нормы, которые уже во многом обязывают следовать им тех, кто претендует на профессионализм в сфере человековедческих наук. В учебнике Г. Десслера тесты классифицируются по предмету оценки: знания (умственные способности), физические и двигательные возможности, личность, интересы или достижения1. Тесты на умственные способности выявляют особенности развития познавательной сферы, умения рассуждать, уровень развития отдельных умственных операций (индукции, дедукции, аналогии и т. д.). Тесты на двигательные и физические способности применяются с целью выявления ловкости рук (тест Крауфорда, тест Стромберга), манипулятивные способности (тест Минессоты, психофизиологические характеристики рук (Темпинг-тест) и др. И, естественно, самой обширной группой тестирования являются методики оценки личности и интересов, где используются как объемные тесты (16-ти факторный тест Кеттела, ММPI), так и на отдельные свойства (тест коммуникативных и организаторских способностей, на самочувствие, активность, настроение и т. д.). К тестам достижения относятся методики оценки уровня освоения, знаний. Например, квалификационный экзамен, проверка в рамках рабочих заданий и имитаций и т. д. Особой формой проверки в рамках реальных должностных задач Г. Десслер называет центры оценки управления, т. е. двухтрех дневные испытания, в котором группа менеджеров выпол1 70 См.: Десслер Т. Указ. соч. С. 206—219. няет реальные управленческие задачи. Типичными имитационными упражнениями являются: — «корзина» — разбор и систематизация скопившейся информации, бумаг; — «неуправляемые групповые дискуссии» — группе без лидера задается дискуссионный вопрос, при решении которого она должна организоваться и прийти к решению; — «деловые игры» — участники решают реальные проблемы; — «индивидуальные презентации» — выступления, а затем экспертная оценка; — «интервью» — проведение разного рода собеседований с кандидатами; — «ситуационное видеотестирование» — участие исследуемых в предоставленной ситуации под видеонаблюдением, что дает возможность, не только оценить подробнее поведение участника, но и провести самоанализ. 4. Практически психодиагностика используется в самых разных областях деятельности психолога, например, когда он выступает как автор или участник прикладных психолого-педагогических экспериментов; и тогда, когда он занят психологическим консультированием или психологической коррекцией. Но чаще всего, по крайней мере в работе практического психолога, психодиагностика выступает как отдельная, вполне самостоятельная сфера деятельности. Ее целью становится постановка психологического диагноза, т. е. оценка наличного психологического состояния человека. Методы экспертных оценок Для принятия обоснованных решений необходимо опираться на опыт, знания и интуицию специалистов. После Второй мировой войны в рамках теории управления (менеджмента) стала развиваться самостоятельная дисциплина — экспертные оценки. Методы экспертных оценок — это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов с целью подготовки информации для принятия решений. Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних случаях с каждым экспертом работают отдельно, он 71 даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других — экспертов собирают вместе для подготовки материалов для лиц, принимающих решения (ЛПР), при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других — число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода «снежного кома». В настоящее время не существует научно обоснованной классификации методов экспертных оценок и тем более — однозначных рекомендаций по их применению. Вполне естественно, что сначала в нашей стране появились публикации о простейших методах экспертных оценок. Наиболее продвинутые результаты в рассматриваемой области были получены в результате работы комиссии «Экспертные оценки» Научного совета АН СССР по комплексной проблеме «Кибернетика» в 70—90-х годах. Так, если целью является сбор информации для ЛПР, тогда следует собрать возможно больше относящейся к делу информации, аргументов «за» и «против» определенных вариантов решений. Полезен метод постепенного увеличения числа экспертов, для этого сначала первый эксперт приводит свои соображения по рассматриваемому вопросу. Составленный им материал передается второму эксперту, который добавляет свои аргументы. Накопленный материал поступает к следующему (третьему) эксперту и т. д. Процедура заканчивается, когда иссякает поток новых соображений. При этом нет никакой необходимости стремиться к тому, чтобы экспертные мнения были согласованы между собой. Более того, наибольшую пользу приносят эксперты с мышлением, отклоняющимся от массового, поскольку именно от них следует ожидать наиболее оригинальных аргументов. Если же целью является подготовка проекта решения, то именно в этом случае в экспертных оценках применяются мате72 матические методы. При этом зачастую некритически принимают догмы согласованности и одномерности. Догма согласованности проявляется в том, что решение может быть принято лишь на основе согласованных мнений экспертов. Поэтому исключают из экспертной группы тех, чье мнение отличается от мнения большинства. При этом отсеиваются как неквалифицированные лица, попавшие в состав экспертной комиссии по недоразумению или по соображениям, не имеющим отношения к их профессиональному уровню, так и наиболее оригинальные мыслители, глубже проникшие в проблему, чем большинство. Следовало бы выяснить их аргументы, предоставить им возможность для обоснования их точек зрения. Вместо этого их мнением пренебрегают. Бывает и так, что эксперты делятся на две или более групп, имеющих единые групповые точки зрения. Стремление обеспечить согласованность мнений экспертов любой ценой может приводить к сознательному одностороннему подбору экспертов, игнорированию всех точек зрения, кроме одной, наиболее полюбившейся. Догма одномерности выражается в так называемой «квалиметрии», согласно которой объект всегда можно оценить одним числом. Каждый объект можно оценивать по многим показателям качества, получая тем самым возможность объективного измерения. Методы экспертных оценок применяются в определенной последовательности. Выделяют следующие стадии проведения экспертного опроса: — формулировка цели экспертного опроса; — разработка и утверждение технического задания на проведение экспертного опроса; — разработка подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок), включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы), так и конкретные методы анализа этой информации (вычисление медианы Кемени, статистический анализ люсианов и иные методы статистики объектов нечисловой природы и других разделов прикладной статистики); 73 — подбор экспертов в соответствии с их компетентностью; — формирование экспертной комиссии (целесообразно заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты, утверждение ЛПР состава экспертной комиссии); — проведение сбора экспертной информации; — анализ экспертной информации; — при наличии нескольких туров — повторение двух предыдущих этапов; — интерпретация полученных результатов и подготовка заключения для ЛПР; — официальное окончание деятельности рабочей группы. Проблема подбора экспертов является одной из наиболее сложных. Очевидно, в качестве экспертов необходимо использовать тех людей, чьи суждения наиболее помогут принятию адекватного решения. Но как выделить, найти, подобрать таких людей? Надо прямо сказать, что нет методов подбора экспертов, наверняка обеспечивающих успех экспертизы. Часто предлагают использовать методы взаимооценки и самооценки компетентности экспертов. С одной стороны, кто лучше может знать возможности эксперта, чем он сам? С другой стороны, при самооценке компетентности скорее оценивается степень самоуверенности эксперта, чем его реальная компетентность. Тем более что само понятие «компетентность» строго не определено. Можно его уточнять, выделяя составляющие, но при этом усложняется предварительная часть деятельности экспертной комиссии. При использовании метода взаимооценки, помимо возможности проявления личностных и групповых симпатий и антипатий, играет роль неосведомленность экспертов о возможностях друг друга. В современных условиях достаточно хорошее знакомство с работами и возможностями друг друга может быть лишь у специалистов, много лет работающих совместно. Однако привлечение таких пар специалистов не очень целесообразно, поскольку они слишком похожи друг на друга. Использование формальных показателей (должность, ученые степень и звание, стаж, число публикаций и т. д.), очевидно, может носить вспомогательный характер. Успешность участия в предыдущих экспертизах — хороший критерий для деятельности дегустатора, врача, судьи в спортивных соревнованиях, 74 т. е. таких экспертов, которые участвуют в длинных сериях однотипных экспертиз. Однако, увы, наиболее интересны и важны уникальные экспертизы больших проектов, не имеющие аналогов. В случае, если процедура экспертного опроса предполагает совместную работу экспертов, большое значение имеют их личностные качества. Один «говорун» может парализовать деятельность всей комиссии. В подобных случаях важно соблюдение разработанного регламента работы. Есть полезный метод «снежного кома», при котором от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Процесс расширения списка останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться. В результате получается достаточно обширный список возможных экспертов. В процессе оценки персонала, как правило, к услугам экспертов прибегают индивидуально или в группе. Индивидуальный, более распространенный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но существуют определенные сложности. Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3—5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель. 75 Основные документы для проведения экспертной оценки: — анкета оценки руководителя или специалиста; — карточка эксперта на каждого оцениваемого; — бланк результатов опроса экспертов, а также; — бланк расчета итоговой оценки. Основным инструментом экспертной оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом — одно из важнейших условий объективной оценки работника. После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы десять качеств, и все они оценены по десятибалльной шкале оценок: Способность к выработке и внедрению оригинальных решений ........ 10 Умение создавать в коллективе нормальный психологический климат...................................................................................................... 9 Способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения..................................................................................... 8 Стремление к профессиональному росту и постоянному повышению квалификации ............................................ 7 Дисциплинированность и организованность .......................................... 6 Инициативность ...................................................................................... 5 Умение добиваться согласия в решениях и действиях людей ............... 4 Способность с энтузиазмом и увлечением относиться к делу ............... 3 Коммуникабельность .............................................................................. 2 Способность проявлять интерес к смежным специальностям ............... 1 Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд — от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка — это оценка степени проявления 76 этих же качеств оцениваемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у оцениваемого лица по следующей балльной шкале: Всегда ............................................................... ................................... 1,5 В большинстве случаев .................................... ...................................... 1 Иногда .............................................................. ................................... 0,5 Почти никогда .................................................. ...................................... 0 При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта. Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка — «Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «V» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле Зср = З10 × n10 + З9 × n9 + ... + З1 × n1 , n где Зср — средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости; З10 … З1 — оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале; n10 … n1 — количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах); n — общее количество экспертов. Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле П ср = где П1,5 × n1,5 + П1 × n1 + П 0,5 × n0,5 n , Пср — средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого; 77 П1,5 … П0,5 — степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов; n1,5 … n0,5 — количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки; n — общее количество экспертов. Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле К = Зср · Пср, где К — качество. Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном. Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + + 1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты: 1) 57 · 1,5 = 85,5, 2) 57 · 1,0 = 57,0, 3) 57 · 0,5 = 28,5. Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности. 78 Деловые игры С точки зрения Ю. С. Арутюнова, деловую игру можно рассматривать как «новую область деятельности и научно-технического знания, как имитационный эксперимент, как форму ролевого общения, как метод обучения, исследования и решения производственных задач»1. В. И. Рыбальский, подчеркивая значение человеческого фактора в деловой игре, утверждает, что деловые, или управленческие, имитационные игры отличаются от всех других тем, что «в них рассматривается проблема социального управление, важная особенность которой — участие принимающих решение людей (субъектов управления)»2. Трудно не согласиться с тем, что ситуации, возникающие в деловой игре, зачастую непредсказуемы, любое принимаемое решение основано на субъективной трактовке происходящего, на предшествующих решениях и коррективах, вызванных участием и действиями играющих. Однако, по мнению М. М. Бирштейн, «любая деловая игра, несмотря на все различия целей, правил принятия решений, алгоритмов обработки данных, имеет нечто общее: информационную структуру, на которую опирается процесс принятия решений»3. В настоящее время в России и за рубежом создано, по самым скромным оценкам, больше тысячи деловых игр. Чтобы ориентироваться в этом массиве, необходимо иметь некоторую типологию, классификацию, выполняющую не только ознакомительные функции, но и помогающую задавать сущностные отличия разных классов игровых процедур. В традиционных классификациях, зафиксированных в советских и зарубежных каталогах, в качестве основных признаков, характеризующих имитационные игры, берутся такие, как 1 Арутюнов Ю. С. Методологические вопросы деловых игр // Применение активных методов обучения : тез. докл. науч.-техн. школы-семинара. Л., 1987. С. 85. 2 Игровые занятия в строительном вузе / под ред. Е. А. Литвиненко, В. И. Рыбальского. Киев, 1985. С. 16. 3 Бельчиков Я. М., Бирштейн М. М. Деловые игры. Рига : ВОТС, 1989. С. 151. 79 тематика, состав ролей или игровых позиций, требования к техническому обеспечению, цели применения. Проблема типологизации игр открыта для дискуссий и сегодня. Согласно наиболее распространенной типологии различают: — игровые упражнения; — ролевые игры; — деловые игры; — проблемно-деловые игры; — организационно-деятельностные игры. Рассмотрим особенности названных игровых форм. Выявление и анализ диагностических возможностей игровых методов сегодня является одним из перспективных направлений исследования методов оценки персонала организации. Игровая модель, задавая нормативное пространство игрового взаимодействия в виде правил и условий, оставляет свободу выбора для участников игры моделей поведения. Наблюдение за поведением людей в игровых условиях, отслеживание выборов целей и средств, а также измерение и анализ индивидуальноличностных конструктов дают возможность выявлять структуру смыслов, оснований выборов и, в конечном счете, ценностей. Обращаясь к игровым процедурам при исследовании и оценке личности, прежде всего исходим из того, что игра является моделью реальной деятельности человека. И в этом смысле представляется удачным определение, предложенное Р. Акоффом: «Игра — это эксперимент, проводимый в смоделированной среде и дающий возможность получить из экспериментального поведения обоснованные выводы относительно поведения в отображаемой среде»1. Можно с известной степенью условности утверждать, что имитация сущностных особенностей деятельности является более экономным средством исследования личности по сравнению со стажировкой, ротацией по ряду должностей с целью диагностики пригодности кандидата к той или иной деятельности. Кроме того, в имитационных процедурах оценочный компонент легко маскируется дидактическими приемами. 1 Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М. : Прогресс, 1985. С. 271. 80 Имитация позволяет наблюдать за деятельностью людей, варьировать условия, проверять различные гипотезы относительно причин того или иного поведения участников. Отсутствие организационных рамок способствует более свободному проявлению человека. Игровая деятельность представляет собой групповую деятельность в искусственно создаваемых и контролируемых условиях, которые включают в себя элементы организации и управления процессом группового взаимодействия. Эти процедуры позволяют направлять активность участников по осуществлению совместной деятельности. Наблюдение в условиях игровых процедур выступает как самостоятельный научный метод исследования личности, одновременно уточняя и дополняя результаты других традиционных методов диагностики. Изменяя определенным образом игровое пространство (условия, правила, режим игры и т. д.), можно отслеживать поведение людей в различных ситуациях. Непосредственное восприятие происходящих процессов в игровой ситуации имеет ряд ограничений, так как охватывает лишь внешние проявления поведения людей и при этом закономерно возникают возможные эффекты межличностного восприятия. Каким образом приблизить к объективной оценке результаты наблюдения за человеком? В психологии различают средства наблюдения — разнообразные приемы, позволяющие наблюдателю в какой-то степени нейтрализовать искажения собственного восприятия. Специфика игрового взаимодействия — высокая эмоциональная насыщенность, непредсказуемость, опасность раствориться в игровом материале — приводит к тому, что наиболее приемлемой формой наблюдения является открытое, невключенное наблюдение («наблюдение со стороны») по заранее разработанным структурированным картам, схемам наблюдения. В психологии различают средства наблюдения — разнообразные приемы, позволяющие наблюдателю в какой-то степени нейтрализовать искажения собственного восприятия. Так, наблюдение формализованное, с фиксацией определенных параметров наблюдаемого поведения, дает более полную и менее эмоционально окрашенную информацию по сравнению с непо81 средственным, неформализованным наблюдением. Преимущество включенного наблюдения заключается в том, что причины и мотивы действий людей ему ясны и учитываются в оценке. В то же время эта оценка более пристрастна и менее детализирована, чем результаты стороннего, внешнего наблюдения. Важным шагом в достижении объективности итоговой оценки является выработка алгоритма и технологии наблюдения и соответствующих формальных средств фиксации данных и обработки информации. При этом необходимо иметь в виду, что один наблюдатель в условиях интенсивного взаимодействия может достаточно эффективно держать в поле зрения 2—3 человек, фиксировать их связи с партнерами по игре. С другой стороны, для обеспечения большей объективности, точности наблюдения полезно дублирование. Критерием объективности в этом случае можно считать потенциальное или актуальное совпадение показаний нескольких наблюдателей. Поэтому в игровой ситуации с количеством участников 6—8 человек эффективна организация «перекрестного наблюдения» с привлечением 3—4 наблюдателей. По мере роста квалификации и опыта число наблюдателей можно сократить. Описательная форма регистрации внешних наблюдений (как вербальная, так и невербальная) без преждевременных выводов и толкований также является обязательным условием и средством максимизации объективности результатов наблюдения. При отсутствии технических средств (видео- и аудиоаппаратуры) наблюдателям может помочь предварительная разработка карт или форм наблюдений, а также символов (знаковых, графических), характеризующие значимые для целей 1 оценки вербальные и невербальные акты поведения. Итак, существует множество классификаций методов научного познания и изучения прикладных проблем, реализуемых в рамках управления персоналом. Одной из общих классификаций является деление методов на традиционные и современные, а также количественные и качественные. Из общенаучных методов в оценке персонала применяются собеседование (интервью), наблюдение, методы психодиагностики и бесконтактной оценки, экспертные оценки и игровая диагностика. 82 Вопросы и задания для самопроверки 1. В чем суть методики наблюдения? 2. Какова роль собеседования в кадровом менеджменте? Как используется собеседование в первичной, в текущей оценке персонала? 3. Что такое бесконтактные методы оценки персонала? 4. Какова роль психодиагностики в системе оценки персонала? 5. Что такое проективные методики диагностики? 6. В чем сущность экспертных оценок? 7. В чем суть этических норм психодиагностики? Каковы требования к пользователям тестов? 8. Что относится к активным методам диагностики в системе оценки персонала? 9. Как осуществляется наблюдение и оценка в ходе игрового взаимодействия? Как фиксируются результаты? 10. Каким образом необходимо готовить наблюдателей для проведения игры? Библиографический список Основная литература 1. Анцупов, А. Я. Социально-психологическая оценка персонала [Электронный ресурс] : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Упр. персоналом» (080505), «Менеджмент орг.» (080507), «Психология» (030301) / А. Я. Анцупов, В. В. Ковалев. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 391 с. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка ONLINE». — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/52562.html, требуется авторизация (дата обращения: 25.03.2016). — Загл. с экрана. 2. Доронина, И. В. Основы оценки персонала : рабочая тетр. / И. В. Доронина ; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. — 2-е изд., стер. — Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2014. — 173 с. ; — То же [Электронный ресурс]. — Доступ из Б-ки электрон. изданий / Сиб. ин-т упр. — филиал РАНХиГС. — Режим доступа: http://www.sapanet.ru, требуется авторизация (дата обращения: 28.03.2016). — Загл. c экрана. 83 3. Захарова, Т. И. Оценка персонала [Электронный ресурс] : учеб.практ. пособие / Т. И. Захарова , Д. Е. Стюрина. — Москва : Евраз. открытый ин-т, 2011. — 167 c. — Доступ из электрон.-библиотеч. системы «Унив. б-ка ONLINE». — Режим доступа: http://www.biblioclub.ru 4. Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала : учеб. и практикум для бакалавров и для студентов вузов, обучающихся по экон. направлениям и специальностям / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян ; Рос. ун-т дружбы народов. — Москва : Юрайт, 2015. — C. 95—192. Дополнительная литература 1. Анастази, А. Психологическое тестирование : учеб. / А. Анастази, С. Урбина. — Санкт-Петербург : Питер, 2001. — 688 с. 2. Антипьев, А. Г. Методология социологии : учеб. пособие / А. Г. Антипьев, В. Г. Попов ; Федер. агентство по образованию, Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования «Перм. гос. ун-т». — Пермь : Пермский гос. ун-т, 2009. — 121 с. 3. Апенько, С. Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях : моногр. / С. Н. Апенько. — Москва : Информ-Знание, 2009. — С. 45. 4. Армстронг, М. Управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. — Санкт-Петербург : Питер, 2004. — С. 410—447. 5. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом: Технологии [Электронный ресурс] : учеб. пособие / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. — Электрон. дан. — Москва : Юнити-Дана, 2015. — 192 с. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка ONLINE». — Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=114558, требуется авторизация (дата обращения: 25.03.2016). — Загл. с экрана. 6. Бабосов, Е. М. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учеб. пособие для вузов / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосова. — Электрон. дан. — Минск : ТетраСистемс, 2012. — 288 с. — Доступ из ЭБС «Унив. б-ка ONLINE». — Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=111916, требуется авторизация (дата обращения: 25.03.2016). — Загл. с экрана. 7. Бурлачук, Л. Ф. Словарь-справочник по психодиагностике / Л. Ф. Бурлачук. — 3-е изд., перераб. и доп. — Санкт-Петербург : Питер, 2008. — 685 с. 8. Бурлачук, Л. Ф. Психодиагностика : учеб. для вузов / Л. Ф. Бурлачук. — Санкт-Петербург : Питер, 2005. — 351 с. 9. Варламова, Е. Оценка персонала по методу «360 градусов» / Е. Варламова // Кадровое дело. — 2004. — № 11. — С. 37—44. 84 10. Вучкович-Стадник, А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения / А. А. ВучковичСтадник. — Москва : Эксмо, 2008. — 188 с. 11. Грунина, О. А. Современные подходы к оценке персонала / О. А. Грунина // Соц. политика и социология. — 2013. — № 5. — Т. 1. — С. 152—158. — Режим доступа: http://elibrary.ru, требуется авторизация (дата обращения: 25.03.2016). — Загл. с экрана. 12. Грэхем, Х. Т. Управление человеческими ресурсами / Х. Т. Грэхем, Р. Беннетт. — Москва, 2003. — С. 292—340. 13. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология : учеб. для вузов / Л. Джуэлл. — Санкт-Петербург : Питер, 2001. — 720 с. 14. Добреньков, В. И. Методология и методика социологического исследования : учеб. для студентов вузов, обучающихся по направлению 040200 «Социология» / В. И. Добреньков, А. И. Кравченко ; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Социол. фак. — Москва : Акад. проект : Alma Mater, 2009. — 537 с. 15. Иванова, С. Как оценить человека за час / С. Иванова. — Москва : Альпина Паблишера, 2010. — 168 с. 16. Иванова, С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство / С. Иванова. — Москва : Альпина Паблишера, 2011. — С. 8. 17. Квале, С. Исследовательское интервью / С. Квале ; пер. с англ. М. Р. Мироновой. — Москва : Смысл, 2003. — 301 с. 18. Оценка персонала компании : [темат. подборка ст.] // Справ. по упр. персоналом. — 2009. — № 7. — С. 7—31. 19. Петрова, Ю. А. 10 критериев оценки персонала [Электронный ресурс] / Ю. А. Петрова, Е. Б. Спиридонова. — Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2010. — 100 c. — Доступ из электрон.-библиотеч. системы «Унив. б-ка ONLINE». — Режим доступа: http://www.biblioclub.ru, требуется авторизация (дата обращения: 06.05.2014). 20. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии : учеб. пособие / Б. Д. Балин, В. К. Гайда, В. К. Гербачевский и др. ; под общ. ред. А. А. Крылова, С. А. Маничева. — Санкт-Петербург : Питер, 2000. — 560 с. 21. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / под ред. Г. С. Никифорова и др. — Санкт-Петербург : Речь, 2001. — 448 с. 22. Практическая психодиагностика: Методики и тесты : учеб. пособие / ред.-сост. Д. Я. Райгородский. — Самара : Бахрах, 1998. — 672 с. 85 23. Ржехин, В. М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В. М. Ржехин, Д. А. Алеканд, Н. В. Коваленко. — Москва : Вершина, 2008. — 219 с. 24. Уиддет, С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлифорд. — Москва : HIPPO, 2008. — 240 с. 25. Уорд, П. Метод 360 градусов : пер. с англ. / П. Уорд. — Москва : HIPPO, 2006. — 352с. 26. Хигир, Б. Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала / Б. Ю. Хигир. — 2-е изд., доп. и перераб. — Москва : Упр. персоналом, 2009. — 215 с. 27. Швецова, Е. И. Психодиагностика в системе оценки персонала: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению и специальностям психологии / Е. И. Швецова ; Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации, Сиб. акад. гос. службы. — Новосибирск : Изд-во СО РАН, 2007. — 283 с. 28. Шевченко, Т. В. Нестандартные методы оценки персонала [Электронный ресурс] / Т. В. Шевченко. — Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2010. — 108 c. — Доступ из электрон.-библиотеч. системы «Унив. б-ка ONLINE». — Режим доступа: http://www.biblioclub.ru, требуется авторизация (дата обращения: 16.05.2014). 86 2. ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ 2.1. Технологии найма, отбора и конкурса Общие представления о найме, отборе и конкурсе Найм, отбор и конкурс — важнейшие технологии кадровой работы, в литературе и на практике трактуются неоднозначно и имеют различные интерпретации. Поэтому нам необходимо обозначить смысл этих понятий в нашем учебном пособии. Найм мы понимаем как наиболее широкую область применения по отношению к привлечению, отбору, устройству на работу, прохождением испытательного и адаптационного периода. Отбор связан именно с выбором лучшего кандидата, а конкурс — это один из разновидностей отбора, предполагающего наличие соревновательного контекста при определении лучшего кандидата из нескольких. Найм — комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а именно привлечение, отбор и прием на работу. Отбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований организации. При подборе персонала осуществляется поиск, идентифи87 кация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности (рис. 11.). Человек Требования должности Человек Должность Должность Человек Человек Человек Отбор персонала Способности и опыт человека Должность Должность Подбор персонала Рис.11. Отбор и подбор персонала Независимо от тех принципов, которых организация придерживается при отборе кадров, эта работа будет успешной лишь при условии полной ее интеграции в общую систему управления персоналом. Между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации существуют определенные связи (рис. 12)1. Работе по поиску и отбору персонала всегда предшествует определение количественной и качественной потребности организации в кадрах в рамках планового периода. Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных соискателей. 1 См.: Магура М. И. Поиск и отбор персонала. М. : ООО «Журнал “Управление персоналом”», 2003. С. 18. 88 Система стимулирования Методы и принципы воздействия на мотивацию работников Кадровое планирование Определение количественной и качественной потребности в персонале Адаптация работников Помощь работникам в достижении требуемых стандартов, облегчение их вхождения в организацию Анализ работы и нормирование труда Должностные инструкции нормативы и требования к должности Поиск и привлечение кадров Привлечение кандидатов на вакантные должности Оценка работы персонала Измерение производительности труда, эффективности работника и определение меры его успешности Отбор кадров Выявление различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и организации Организационная культура Традиции, ценности, стандарты и нормы поведения, доминирующие в организации Обучение и развитие Обучение, повышение квалификации, переобучение, планирование карьеры Рис. 12. Связи процессов поиска и отбора персонала и направлений кадровой работы Существует несколько основных методов определения критериев отбора 1. 1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности путем предварительного отбора с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впослед1 См.: Егоршин А. П. Управление персоналом. 2002. С. 18. 89 ствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности. 2. Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым были выявлены достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора. 3. Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности. 4. Экспертная оценка, когда критерии отбора выделяются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых, как с методами отбора, так и с требованиями к должности, к работе. Применение процедур отбора к кандидатам на конкретные должности, а также взаимодействие между подразделениями может быть регламентировано в виде определенной таблицы соответствия качества оценки методам измерения. При этом вся информация размещается в удобной для работы табличной форме (табл. 7). Таблица строится следующим образом: в левой колонке перечисляются все требования, критерии, а в верхней строке — необходимые конкретные процедуры отбора. На пересечении строк и колонок отмечается применение конкретной процедуры отбора. В рамках одного метода, например, мы можем зафиксировать не одно, а несколько свойств объекта оценки. Таблица 7 Исследование кандидата на должность Качества Интеллект Эрудиция (общая, экономическая и правовая) 90 Психологи- Оценочные Проверка СобесеАнализ отзывов дование анкетных ческое тести- деловые игры рование данных ++ + ++ + + Окончание табл. 7 Качества Профессиональные знания и навыки Организаторские способности и навыки Коммуникативные способности и навыки Личностные способности (психологический портрет) Здоровье и работоспособность Внешний вид и манеры Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) Психологи- Оценочные Проверка СобесеАнализ отзывов дование анкетных ческое тести- деловые игры рование данных + + + + + ++ + + + + ++ ++ + + + ++ + ++ + ++ ++ Примечание. ++ — наиболее эффективный метод; + — дополняющий метод. Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, могут определяться профессиограммой, или картой компетентности. Это — «портреты» идеального сотрудника, определяющие требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли. Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т. п.), и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать 91 в команде и т. п. В этом случае перечень критериев может значительно увеличиваться. Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов, основными из них в западных фирмах являются предварительная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу1. По другим источникам, отбор кандидатов должен пройти следующие ступени отбора: 1. Предварительная отборочная беседа. 2. Заполнение бланка заявления. 3. Беседа по найму. 4. Проведение тестирования, профессиональное испытание. 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. 6. Медицинский осмотр. 7. Принятие решения2. Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1—3 используются практически во всех случаях, а ступени 4—6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности. Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Проведение интервью, или собеседования, является показательной оценочной процедурой, в которой при должном профессионализме интер1 См.: Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М. : Юристъ, 1998. С. 135. 2 См.: Управление персоналом : учеб. / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. А. Еремина. М. : ЮНИТИ, 2001. С. 171—173. 92 вьюера возможен сбор максимально необходимой информации. Во многих организациях данный этап является итоговым. Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Необходимо при более глубоком отборе при наличии определенных требований к личности. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка позволяет уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов. Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов; представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение; принятие и исполнение решения. Интересную интерпретацию процесса отбора предложил И. Чумарин. Он представил деятельность по отбору достойных соискателей как «сито», в котором количество нитей на сите равно количеству проверочных процедур по кадровой безопасности, нити образуют ячейки, через которые кандидаты «просачиваются» в вашу компанию. Очевидно, что чем больше методов (нитей), тем мельче ячейки и тем более «отборные» кандидаты к вам попадают (рис. 13)1. Рис. 13. Модель отбора «сито» 1 См.: Чумарин И. Заключительные этапы и процедуры отбора персонала // Кадры предприятия. 2003. № 7. С. 3. 93 Рассмотрим наиболее популярные методы оценки при отборе персонала. 1. Центры оценки персонала. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. 2. Тесты на профпригодность проводятся с целью оценки психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также личные данные: результаты анкетирования и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации. 7. Проверка рекомендаций. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. 8. Нетрадиционные методы. К ним относятся полиграфы (детекторы лжи), алкогольные и наркотические тесты, психоаналитические методы, графологические и астрологические методы 1. По оценкам экспертов можно спрогнозировать эффективность методов оценки (например в табл. 8). 1 См.: Управление персоналом : учеб. / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. А. Еремина. С. 173—174. 94 Таблица 8 Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов Метод оценки Центры оценки персонала Тесты на профпригодность Общие тесты способностей Биографические тесты Личностные тесты Интервью Рекомендации Астрология, графология Оценка уровня эффективности, % 70—80 60 50—60 40 40 30 20 10 Источник. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. А. Еремина. С. 174. Как мы уже отмечали, в последние годы многие организации применяют как ключевой метод — устный опрос (в вариантах интервью или собеседования). Эта форма оценки имеет ряд преимуществ, таких как низкая затратность по средствам и времени, оперативность, гибкость методики. Однако требует особой подготовленности менеджера в проектировании и проведении самой процедуры. Специфика этого метода в целом раскрыта в предыдущем разделе. Кроме того, в зарубежных и в некоторых отечественных фирмах, встречаются такие особые методы диагностики, как полиграф (детектор лжи), тесты на наркотики и алкоголь, а также генетические исследования. Использование данных методов обусловлено спецификой деятельности организации или особым отношением руководства к методике отбора. Конкурс как технология отбора персонала Особой технологией отбора, особенно актуальной для государственной службы, является конкурс. Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Под конкурсом в системе государственной службы понимается особая процедура подбора кадров на вакантные государствен95 ные должности в соответствии с решением конкурсной комиссии. Такое решение является юридическим основанием для назначения на соответствующую должность государственной службы либо отказа в таком назначении. Существуют разнообразные определения конкурсного отбора. Ниже приведены некоторые из них. Конкурс (от лат. concursus — сход, стечение, столкновение) — 1) соревнование, имеющие целью выделить лучших участников или наилучшие показатели (результаты); 2) соискательство с целью получения чего-либо; 3) «это такая процедура организации набора персонала, которая, с одной стороны, дает возможность получения максимума информации об уровне профессиональной подготовленности, деловых и личностных качествах претендентов на занятие должностей в органах государственной власти и управления, а с другой — задает порядок объективного сопоставления кандидатов между собой»1; 4) «выявление из числа кандидатов на замещение должности человека, наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса)»2. Кроме решения базовой задачи (оценки кандидатов), технология конкурсного набора способна решить еще целый ряд кадровых задач: — инициировать личностный рост кандидатов; — поддерживать процессы командообразования в организации; — влиять на формирование новых принципов корпоративной культуры в организации. Конкурс как кадровая технология позволяет создать условия, требующие актуализации индивидуального потенциала, как в когнитивной, так и в поведенческой сфере, а заданная процедурой конкурса ситуация неотсроченной оценки помогает конкурсантам сразу понять типы поощряемого фирмой поведения, познакомиться с нормами корпоративной культуры конкретной 1 Труханович Л. В., Щур Д. Л. Испытание при приеме на работу. Конкурс на замещение должности. М. : Финпресс, 2003. 2 Государственная кадровая политика и механизм ее реализации / под ред. Е. В. Охотского. М., 1998. С. 78. 96 организации, в которую проводится набор, что способствует пониманию и принятию этических норм профессии 1. Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются: 1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс; 2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения; 3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса; 4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса. Конкурс проводится в несколько этапов, основными из них являются подготовка, проведение и подведение итогов. Подготовительный этап — это процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы). Он продолжается с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе происходит сбор информации о кандидатах (необходимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса и до подведения итогов оценки кандидатов. На заключительном этапе конкурса центральным является процесс его легитимизации. Итак, отбор персонала заключается в целенаправленном изучении личности кандидата на вакантную должность с целью установления ее соответствия требованиям данной должности. Процесс отбора связан с формулировкой критериев или требований должности, подбором соответствующих методов оценки и организацией поэтапного сбора необходимой информации. Подбор персонала связан с поиском, идентификацией требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. Методы подбора широко 1 См.: Управление персоналом : электрон. журн. URL: www.Top-personal.ru 97 применяются при профориентации, в деятельности кадровых агентств, служб занятости. Наиболее актуальным для государственной и муниципальной службы является применение такой технологии отбора, как конкурс, который заключается в организации формализованной процедуры сравнения нескольких кандидатов по четко обозначенным критериям. Вопросы и задания для самопроверки 1. Какие технологии оценки персонала существуют? 2. Каковы различия между технологиями отбора и подбора персонала? 3. Как организовывается отбор персонала? 4. Какие требования к критериям отбора выдвигают специалисты? 5. Насколько масштабным и сложным должно быть исследование личности при отборе? 6. Какие методы отбора можно отнести к современным? 7. В чем состоят нормативно-правовые ограничения на проведение конкурсного отбора? 8. Чем отличается оценка при конкурсе документов? Оценка при проведении конкурса-испытания? 2.2. Технологии оценки деятельности Деятельность является одним из двух аспектов измерения в предмете оценки персонала. В зависимости от степени ее формализации специалистами ведется поиск способов ее описания для дальнейшей оценки. Среди вариантов описания деятельности особое место занимают те, которые ее регламентируют. Способы описания деятельности Для разработки этих и других документов в качестве правовой основы характеристики рабочих должностей, тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления программ подготовки и повышения квалификации 98 рабочих используется такие нормативные документы, как Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС)1. Рассмотрим некоторые виды регламентирующей докумен тации. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее уставом, а руководителей подразделений — положениями о подразделениях. Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения организации (отдела, службы, бюро, группы и т. п.) — его задачи, функции, права, ответственность. Совокупность должностей служащих находит отражение в штатном расписании — документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним. Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы и составленного описания работы. Она определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Положение о персонале отражает вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, гарантированности занятости персонала и др. Положение разрабатывается в основном в коммерческих организациях. Содержание и структура этого документа одобрены и рекомендованы к применению Госкомимуществом Российской Федерации и Российским фондом федерального имущества. 1 См.: КонсультантПлюс — надежная правовая поддержка : офиц. сайт компании «КонсультантПлюс». URL: http://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_92907/ 99 Еще одним способом описания деятельности является профессиография, которая позволяет научно, обоснованно и наглядно получить основу для подготовки способов, форм, методик оценки деятельности сотрудника. Под профессиографией понимается: — весь комплекс способов и технических средств, с помощью которых определяются все оказывающие психологическое воздействие факторы, прямо или опосредованно влияющие на трудовую деятельность и производительность труда; — технология изучения требований, предъявляемых профессией к личностным качествам, психологическим способностям, психолого-физическим возможностям человека; — общий метод анализа и описания трудовой деятельности и условий труда (кроме психологии, сюда входят антропология, физиология, гигиена, безопасность труда, социология и другие области науки о человеке и труде, т. е. профессиография носит междисциплинарный характер). Профессиограмма — это комплексное, систематизированное, краткое или многостороннее описание вида работы, с целью проведения психологического изучения труда и использования в дальнейшей практической деятельности. Профессиограммы могут быть частные, которые дают частичное представление о работе с точки зрения одной науки, т. е. отражают только физиологические, или санитарно-гигиенические или другие показатели, другими словами ограничиваются областью, связанной с одной какой-либо наукой, и комплексные, являющиеся всесторонним описанием работы. В зависимости от назначения профессиограммы подразделяют на универсальные, которые содержат характеристики труда, действительные для всех видов работ, и cneциальныe, т. е. узкоспециализированный набор важнейших характеристик, которые необходимы для решения конкретной цели, задачи. Источниками информации о работе могут являться: 1. Письменные источники (переписка и документация подразделений учреждения, инструкции и другие материалы): — тарифно-квалификационные справочники (требования к квалификации работника); 100 — детальные инструкции по технологии производственных процессов (примерные алгоритмы трудовых операций, порядок расходования и использования материалов, правильность эксплуатации и обслуживания машин и оборудования); — правила техники безопасности и гигиены труда; — данные хронометража (фотографии рабочего дня) — методические материалы по овладению рабочими приемами, по нормированию; — нормативы по оценке продукции и производительности труда; — данные оперативного учета и статистической отчетности предприятия, содержащие сведения о выполнении норм выработки и нормативов по расходу материалов, о производительности труда, качество продукции, об использовании рабочего времени, о неисправности оборудования, травматизме, прогулов и текучести кадров; — протоколы различных совещаний и заседаний комиссий, содержащих критический материал; — материалы по профессиональному обучению (учебные планы и программы), которые позволяют получить представление о требованиях, предъявляемых к психической деятельности человека, уровню его общих и специальных знаний, мастерству и умению, трудовым навыкам; — печатная продукция, издаваемая на предприятии; — специальная литература о работе (профессии). 2. Беседы и опросы. 3. Консультации с различными специалистами: — специалистами, участвующими в подготовке производственного процесса (технолог, учетчик, хронометрист, нормировщик); — непосредственными начальниками и ответственными за работу на данном участке (бригадиры мастера, начальники цехов, отделов, каких-либо подразделений); — специалистами родственных профессий (например, могут дать сведения о причинах неполадки, травм и др.); — специалистами и научными работниками, которые изучают труд своими научными методами (врач, физиолог, гигиенист, социолог). 101 4. Критический анализ результатов труда выработанной продукции или оказанных услуг. Оценка результатов труда Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и ее качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда. Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения, цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показа телей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки). В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т. п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т. п.). 102 Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что: они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; составляют по крайней мере 80 % всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения, их сравнительно немного (4—6). Приведем примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов. Так, результат труда руководителя организации оценивается по следующим показателям: — прибыль; — рост прибыли; — оборот капитал; — доля на рынке. Должность управляющего банком имеет следующие показатели оценки результатов труда: — объем кредитов и их динамика; — рентабельность; — качество кредитных операций; — количество новых клиентов. Труд линейных руководителей (начальников производств, цехов, мастеров) оценивается по: — выполнению плановых заданий по объему и номенклатуре; — динамике объема производства; — динамике производительности труда; — снижению издержек производства; — количеству рекламаций и их динамика; — удельному весу бракованных изделий и их динамика; — величине простоев; — потерям от простоев; — коэффициенту текучести кадров. Должность начальника финансового отдела: — по прибыли; 103 — оборачиваемости оборотных средств; — уровню сверхнормативных запасов оборотных средств. Должность руководителя службы управления персоналом имеет следующие показатели оценки результатов труда: — производительность труда и ее динамика; — снижение нормативной трудоемкости производимой продукции; — удельный вес технически обоснованных норм; — уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика; — коэффициент текучести кадров и его динамика; — количество вакантных мест; — количество претендентов на одно вакантное место; — показатели по обучению и повышению квалификации персонала; — затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика). Труд менеджера по персоналу оценивается: — по количеству вакантных мест в организации; — количеству претендентов на одно вакантное место; — коэффициенту текучести по категориям персонала и подразделениям. На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. B отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. 104 Пример балльной оценки сложности и качества выполненной работы: Существенно превышает должностную инструкцию ............................ 5 Несколько превышает должностную инструкцию ................................. 4 Соответствует должностной инструкции ............................................... 3 Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции ................. 2 Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции ............ 1 Качество выполненной работы, баллы: На высоком уровне ................................................................................. 5 На хорошем уровне ................................................................................ 4 Удовлетворительно ................................................................................ 3 Ниже среднего уровня ............................................................................ 2 Неудовлетворительно ............................................................................. 1 Для оценки результатов труда применяются различные методы. Представим классификацию и краткую их характеристику: 1. Метод управления по целям. Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов. 2. Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера. 3. Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников. 105 4. Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда. 5. Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными. 6. Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. 7. Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам. 8. Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. Для оценки управленческого труда используются методики экспертной оценки. Оценку могут осуществлять одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя того же уровня и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала 106 кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя. Вопросники, используемые при экспертной оценке работы руководителей, могут видоизменяться в зависимости от специфики деятельности данного руководителя или данной категории руководителей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства и специфику конкретных рабочих условий. Наиболее известной методикой экспертной оценки работников является методика «360 градусов». Вместе с рядом положительных моментов (оценка деловых, личностных качеств работника, особенностей его рабочего поведения, связанных с эффективностью профессиональной деятельности) эта методика имеет и определенные ограничения. Главным образом эти ограничения связаны с типичными психологическими ошибками оценивания (эффект снисходительности, чрезмерная требовательность, эффект ореола и др.). Для обработки оценок, выставленных экспертами, и подготовки итоговых характеристик может быть использована компьютерная техника. На сегодняшний день рынок предлагает довольно много компьютерных программ для оценки персонала, различающихся по цене, сложности и по тем возможностям, которые они дают специалистам по управлению человеческими ресурсами. Аттестация как технология оценки деятельности Аттестация направлена на выявление качественного состояния персонала, его личностного и профессионального потенциала, степени готовности и уровня способности работников выполнять функциональные обязанности, а также на содействие установлению соответствия функциональных подразделений их предназначению. В практическом смысле главная цель аттестации состоит в том, чтобы определить, соответствует ли конкретный человек; прежде всего руководитель, занимаемой должности. Вместе с тем у аттестации есть и частные цели, такие как: — формирование высококвалифицированного кадрового состава соответствующих учреждений и организаций; 107 — установление степени реального соответствия руководителей и специалистов занимаемой должности; — выявление перспективы применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов; — определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки руководителей и специалистов; — обеспечение возможности профессионального и служебного роста, движения кадров; — эффективное использование каждого сотрудника в соответствии с его специальностью и уровнем квалификации; — стимулирование роста профессионализма сотрудников и др. Для достижения поставленных целей аттестации необходимо решать следующие задачи: — проводить всестороннюю комплексную оценку профессионально-этических качеств аттестуемых специалистов; — устанавливать степень служебного соответствия (или несоответствия по каким-то конкретным параметрам) работника занимаемой должности; — обеспечивать эффективное использование работника в соответствии с его специальностью и квалификацией; — выявлять перспективы применения потенциальных способностей и возможностей работника; — стимулировать рост профессиональной компетентности и повышение эффективности деятельности; — исследовать характер требований, предъявляемых к профессиональным качествам различных категорий персонала, в том числе управленческого; — устанавливать перспективы развития карьеры и подготавливать предложения руководителям по перемещению или продвижению по службе работников, исходя из адекватности их профессионально-деловых и личностных качеств определенной нормативно-заданной модели. Цели и основные требования к проведению аттестации гражданских служащих определены Федеральным законом от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ (редакция от 28 декабря 2017 г.) «О государственной гражданской службе Российской Федера108 ции» (ст. 48)1 и положением «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации», утвержденным Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. № 110 (редакция от 28 августа 2015 г.)2 определяется порядок проведения аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации, замещающих должности государственной гражданской службы Российской Федерации в федеральном государственном органе, государственном органе субъекта Российской Федерации или их аппаратах. Поскольку аттестация направлена в большей степени на повышение эффективности деятельности сотрудника, она должна быть включена в систему работы с персоналом и быть неотъемлемой частью оценки потребности персонала в развитии. В этом случае она станет действенным средством оценки персонала и инструментом реализации современной кадровой политики и в области государственной гражданской службы. Проведение аттестации требует скоординированных усилий в рамках системы управления персоналом, и результаты позволяют судить о качестве данной системы, например, разделение труда при проведении аттестации между участниками этого процесса 3 (табл. 9). Таблица 9 Схема функциональных обязанностей при проведении аттестации персонала № п/п Наименование функций Исполнители Гене- Менеджер Руководитель Аттестаральный по персо- структурного ционная директор подразделения комиссия налу 1 Определение целей аттестации Подготовка приказа о проведении аттестации 2 Р У, 0 1 См.: РГ. 2004. 31 июля. См.: Там же. 2005. 3 февр. 3 См.: Кибанов А. Я. Указ. соч. С. 168—169. 2 109 Окончание табл. 9 № п/п Наименование функций Исполнители Гене- Менеджер Руководитель Аттестаральный по персо- структурного ционная директор подразделения комиссия налу 3 Издание приказа о проведении аттестации 4 Подбор работников для проведения аттестации 5 Подготовка тестов, технических средств тестирования и необходимых бланков 6 Формирование аттестационной комиссии 7 Проведение тестирования и оценки 8 Анализ результатов тестирования и оценки 9 Проведение собеседования с аттестуемым работником 10 Составление рекомендаций по результатам собеседования 11 Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации 12 Издание приказа по результатам аттестации Р У У У У У У У Р У У Р Примечание. Р — принимает решение, издает приказ; О — организует работу по аттестации и отвечает за ее проведение; У — участвует в аттестации. Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период1. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных 1 110 См.: Кибанов А. Я. Указ. соч. С. 206. ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять в том числе и независимые внешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводиться раз в три-пять лет. Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. Иногда аттестация проводится один раз в квартал или даже ежемесячно. Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект. Специальная аттестация проводится в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, по истечении испытательного срока и т. д. Она необходима для получения аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному продвижению аттестуемого, а также его обучению и развитию. Наряду с традиционной аттестацией в практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине, что позволяет узнать, какие требования предъявляют к себе сотрудники. Однако самооценка весьма субъективна (может иметь место излишняя скромность или, наоборот, желание покрасоваться). В соответствии с принятой в Российской Федерации практикой аттестация должна проводиться периодически, не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства — не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов — не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей. 111 Для того чтобы определить основные факторы и показатели аттестации, необходимо определить, что является объектом оценки при аттестации. Основными объектами могут быть: — результаты труда за определенный период времени; — те или иные стороны деятельности или отношение к своим обязанностям; — черты личности, связанные с выполнением рабочих или служебных функций; — потенциальные способности к соответствующей работе. Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места — комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Под факторами оценки понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий получить адекватное представление о нем, а под показателями — степень выраженности этих характеристик. Необходимо выделить также такое ключевое понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям. Установление факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторах оценки приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. К основным факторам оценки можно отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы. 112 Личность человека как таковая оценке не подлежит, т. е. нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим. К показателям, характеризующим сотрудников, относятся: образование; стаж работы; профессиональная компетентность (знание необходимых нормативных актов, умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей, качество работы и т. д.); производственная этика; способность к творчеству; способность к самооценке. Выбор метода аттестации сотрудников предусматривает анализ содержания работы, сбор информации о выполнении работы, обоснование оценочных показателей и т. д. Для измерения сложности труда и качеств работника В. Р. Веснин применяет следующие методы: — описательная характеристика труда или работника; — характеристика, исходящая из идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются отличия); — сравнение с реальными критериями — другими видами труда или работниками (индивидуальные, парные, групповые сравнения)1. Принятый в нашей стране порядок, исходящий из существующего законодательства и нормативных актов, предусматривает, что сроки, график, а также список должностей, подлежащих аттестации, составы комиссий, правила и критерии утверждаются руководителем организации по согласованию с выборным профсоюзным органом (если таковой существует) до начала календарного года и не позднее чем за месяц доводятся до аттестуемых. Аттестация работников проходит в четыре этапа: 1) подготовительный этап; 2) оценка профессиональной деятельности работника; 3) этап проведения аттестации (аттестационное собеседование); 4) этап принятия решения и подведения итогов. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; 1 См.: Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. С. 212. 113 составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) на аттестуемых; трудовой коллектив информируется о сроках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации. Проведение аттестации осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели до начала аттестации. Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает без отрыва от исполнения основных должностных обязанностей, по совместительству. Для объективной оценки деятельности аттестуемых рекомендуется приглашать экспертов, т. е. специалистов в области теории и практики управления персоналом. На этапе оценки профессиональной деятельности работника непосредственный руководитель аттестуемого готовит отзыв по принятой в данной организации форме. Задаются параметры оценки личностной и деловой сферы, результаты оценки оформляются в стандартизированной форме. Одним из ключевых моментов подготовки и проведения аттестации является создание системы ее социально-психологического обеспечения. Социально-психологические обеспечение аттестации — это комплекс мер, направленных на предупреждение и разрешение негативных социально-психологических проблем и их последствий, возникающих в процессе аттестации. Подготовка к проведению аттестации должна проводиться планомерно и включать в себя как один из главных этап разъяснительной работы в коллективе о целях, задачах и порядке про114 ведения аттестации. В рамках такой работы аттестуемым сообщается также система критериев личностной и деятельностной оценки, а также подробно описывается процедура аттестации. Формирование системы критериев профессиональных и личностных качеств государственных служащих является, наиболее сложной социально-психологической проблемой, которую предстоит решить в процессе подготовки к аттестации. К наиболее типичным социально-психологическим проблемам относятся: 1. Субъективизм оценки со стороны руководителя. 2. Несовпадение оценки руководителя с самооценкой подчиненного. 3. Неопределенность, сопутствующая аттестации как кадровому нововведению. 4. Эмоциональная напряженность аттестуемых работников. 5. Негативный социально-психологический климат на заседаниях аттестационной комиссии. Оценка, полученная от непосредственного руководителя, может иметь субъективизм, так как на ее уровень оказывает влияние личное отношение руководителя к оцениваемому работнику, которое может оказаться конфликтным или недостаточно открытым и т. д. Также на его оценку могут повлиять психологические барьеры и особенности восприятия работника. Способом преодоления ошибок оценивания могла бы стать процедура ознакомления с отзывом руководителем, а не кадровой службой. Очень часто, однако, этого не происходит. Готовясь к аттестации, работник так и не получает обратной связи от руководителя в полной мере. Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии. На заседание приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители. Аттестационная комиссия рассматривает все материалы, представленные на аттестацию, заслушивает аттестуемых и их руководителей, высказывания приглашенных, формирует заключение и рекомендации по аттестации работников. Деятельность аттестационной комиссии станет более эффективной при условии предварительного ознакомления ее членов с аттестационными материалами. 115 Аттестационная комиссия с учетом обсуждений открытым или закрытым голосованием формулирует, как правило, одно из следующих заключений: 1) соответствует занимаемой должности; 2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; 3) не соответствует занимаемой должности. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были заслушаны в течение одного заседания. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом: — выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого; — оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации; — оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места; — мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого; — сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений; — мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, рекомендации по увеличению заработной платы, о переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом. Подведение итогов аттестации включает в себя анализ кадровой информации, ввод и организацию использования пер116 сональной информации; подготовку рекомендаций по работе с персоналом и утверждение результатов аттестации. Как правило, формальная сторона соблюдается в большинстве организаций. Но часто упускается важнейшая составляющая по совершенствованию кадровой работы. А именно, определение перспектив развития сотрудников, совершенствование их деятельности, внедрение более эффективных форм оценки персонала. Мероприятия по итогам аттестации могут предусматривать: — совершенствование должностных инструкций служащих, а также положений об отделах и других структурных подразделениях и службах организации; — отработку эффективных механизмов замещения руководящих работников и специалистов, соответствующих специфике конкретного вида деятельности (назначение, выборность, конкурс и др.); — планирование служебной деятельности руководителей и специалистов, целенаправленное развитие их профессиональных возможностей с использованием стажировок в должности, участия в разнообразных целевых проблемных группах, проектах и программах; — разработку эффективной системы материальных и моральных стимулов к труду, заинтересовывающих как самого специалиста, так и руководителей различных подразделений в высоком уровне профессионализма, деловой активности и работоспособности; — формирование и совершенствование целостной системы подготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов в организации и в учебных заведениях повышения квалификации с целью формирования кадрового состава, способного решать задачи обеспечения развития производства на основе достижений научно-технического прогресса в условиях рыночной экономики; — разработку и внедрение в практику методики, предусматривающей оценку качества и возможностей работника, его личного вклада в результаты деятельности коллектива работников . 117 Итак, на основе результатов оценки деятельности может строиться система обучения персонала, основа для стимулирования и карьерных передвижений. Научной основой для оценки может стать психологический анализ деятельности, который реализуется в профессиографии. Критерии для оценки деятельности различаются в зависимости от должности, категории персонала. Оценка результативности труда проводится разнообразными способами, например методом «360 градусов», методом управления по целям и др. К современным технологиям оценки деятельности, внедряемым в российские организации, относятся грейдинг, выделение ключевых показателей эффективности и др. Вопросы и задания для самопроверки 1. Какие эталоны оценки деятельности можно отнести к современным? 2. Какие эталоны оценки деятельности используются в вашей учебной деятельности? 3. В чем суть аттестации как процедуры оценки деятельности? 4. Какие существуют типы аттестационных процедур? 5. В чем особенности аттестации государственных служащих? 2.3. Технология центра оценки Общее представление о центре оценки Технология центров оценки (c англ. — Assessment Center) был разработан в годы Второй мировой войны специалистами военного ведомства Англии. Он предназначался для оценки потенциальных возможностей военных чинов, выдвигаемых на высшие должности, но также применялся и в первые послевоенные годы английскими промышленными фирмами. Однако в силу своей громоздкости и большой дороговизны он был заменен в Англии более дешевыми экспресс-методиками. В то же время этот метод получил широкое распространение в США. 118 Технология центра оценки основана на следующих общих принципах: 1. В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач у каждого оцениваемого. 2. Для каждого центра оценки специально разрабатывается в соответствии со спецификой деятельности система критериев оценки. Оценка производится на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволяет выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников. 3. Процедура центра оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях). 4. Оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями — сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации; 5. Каждый участник центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов. 6. Оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успехи в различных областях профессиональной деятельности. Существуют различные модификации центров оценки. Фактически каждый центр оценки уникален. Варианты могут значительно отличаться друг от друга как по внешним параметрам (сроку проведения, количеству участников), так и по смыслу оценочных мероприятий. Разнообразие вариантов объясняется 119 различием целей и задач, которые ставятся перед разработчиками конкретной программы центра оценки организацией-заказчиком, а также условиями проведения оценочных процедур. Несмотря на разные модификации программ центров оценки, все они содержат шесть основных элементов: 1) создается система оценки; 2) участники проходят испытания различными упражнениями и техниками; 3) оценивается наблюдаемое поведение, а не гипотезы о стоящих за ним причинах; 4) каждый участник оценивается несколькими специально подготовленными наблюдателями; 5) фазы «наблюдения» и «оценивания» разнесены во времени для достижения большей объективности. Суть центра оценки заключается в том, чтобы воспроизвести ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, о продвижении по службе, о необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга. Методы центра оценки Как правило, в центрах оценки используются следующие основные методы: специальные задания, интервью, групповые упражнения, психологические тесты, организационно-управленческие игры, которые рассмотрим более детально. 1. Цель проведения специальных заданий — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации, характерные для оцениваемой деятельности. Например, если основная деятельность связана с приемом потока посетителей и в центре оценки ставится задача — определить успешность действий человека, его умение взаимодействовать с разными типами посетителей, то одним из вариантов специального упражнения будет «Прием жалобщиков». 120 Если основная нагрузка исполнителя — разбор и сортировка корреспонденции и деловых бумаг и принятие управленческих решений на основе анализа ситуации, то в ходе центра оценки специально проверяются навыки самоорганизации и умение эффективно работать с большими объемами информации. Пример подобного специального упражнения — так называемый организационный тест «Почтовая коробка» (Post Box). В ходе выполнения упражнения «Почтовая коробка» каждый участник получает письменное описание ситуации и набор корреспонденции, условно собранной в его почтовом ящике. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомиться с информацией, которые ставятся в «письмах», «записках», «официальных бумагах», и принять решения по поводу проблем, содержащихся в этих сообщениях, учитывая условия и ограничения, задаваемые ситуацией. Индивидуальные результаты оцениваются по количественным и качественным показателям в соответствии со стандартной схемой обработки. Наиболее существенными критериями, оцениваемыми в ходе данного упражнения, являются, особенности мышления, а именно — системность, динамичность, гибкость и нестандартность, организационные способности умение организовать взаимодействие, ориентация на конкретный результат деятельности, самоорганизация и умение распределять время. Специальные задания, в зависимости от задач оценки конкретного вида деятельности, могут проводиться в индивидуальном и групповом режиме, в письменном и устном виде, непосредственно в ходе оценки и заранее (если для выполнения задания требуется значительная подготовка). Все эти возможности обсуждаются и согласуются на этапе проектирования при составлении программы центра оценки. 2. Цель проведения интервью — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки. Интервью в центре оценки проводится в форме стандартизованного устного опроса каждого участника. Средствами орга121 низации интервью являются вопросы или круг тем для обсуждения, которые планируются заранее. Список включает в себя вопросы как закрытые, предполагающие ограниченный выбор вариантов ответа, так и открытые. Информация, имеющая отношение к оцениваемым параметрам, фиксируется интервьюером в специальном бланке или, с разрешения интервьюируемого, на видео. Анализ результатов интервью проводится в соответствии с системой критериев оценки. По сравнению с другими методами интервью может дать уникальную информацию, так как источником сведений выступает сам испытуемый, а не наблюдатели. Ограничением для включения интервью в программу центра оценки является то, что от интервьюера требуется не только соответствующая квалификация (образование и опыт), но также знание специфики основной деятельности и своеобразия культуры организации. 3. Групповые упражнения используются в центрах оценки в целях моделирования ситуаций коллективной деятельности и получения информации о типичных способах и средствах поведения человека в них, а также об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. Исходные положения использования групповых упражнений в центре оценки таковы: — поведение человека в социальной группе отличается от его индивидуальной деятельности; — специфика организационной культуры и философии организации лучше всего проявляется именно в ситуациях групповой работы; — коммуникативный процесс (общение и взаимодействие людей) обеспечивается особыми внутренними средствами, которые использует человек для ориентации и понимания ситуации и для действий внутри нее. Создание условий для оценки эффективности этих внутренних средств деятельности и составляет суть имитации реального взаимодействия в игровых ситуациях. В ходе наблюдения за взаимодействием участников данные фиксируются в специальных бланках, иногда применяются тех122 нические средства записи: аудио- и видеоаппаратура. Возможно также использование взаимооценки участников с использованием специальных бланков. Чаще всего в качестве групповых упражнений в центрах оценки используется групповая дискуссия, ролевая игра, мозговой штурм. Цель использования стандартизованных психодиагностических методик (тестов) в центре оценки — получение информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации, но с трудом поддающихся непосредственному наблюдению. К ним можно отнести готовность к обучению, интеллектуальные способности, самооценку, внутреннюю конфликтность. Выявление латентных характеристик личности существенно для объективной комплексной оценки человека. 4. Психодиагностика не заменяет оценку действий человека, а дополняет ее, так как позволяет определить актуальный уровень развития его способностей и потенциал («зону ближайшего развития»). Кроме того, применение стандартизованных и валидизированных (проверенных) психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения индивидуальных результатов между собой, а также с общими и групповыми нормами. Сокращение времени на обследование и оценку также является мотивом обращения к компактным тестам. В отличие от других методов центра оценки для психодиагностики необходимо привлечение профессиональных психологов, имеющих базовое психологическое образование и опыт работы с тестами. Интерпретация результатов тестирования имеет значение лишь в соотнесении с системой критериев оценки, поэтому на этапе проектирования специально обсуждаются и согласуются выбор методик, условия проведения и обработки, форма представления результатов. Психодиагностика, проводимая в центре оценки, выполняет не самостоятельные функции, а органично встраивается в общую идеологию сбора информации о человеке. 5. Особый вид диагностической процедуры, проводимой в рамках центра оценки — организационно-управленческая и (или) деловая игра, в которой происходит моделирование управленче123 ской ситуации. В отличие от других методов организационноуправленческая игра, как правило, основывается на материале реальных проблем организации, обсуждение которых важно в данный момент и дает возможность оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий. Диагностическая цель игры — получение информации о степени выраженности у участников: — их управленческих навыков, знаний, умений; — ролевого самоопределения в сфере управленческой деятельности; — позиции в организации. Развивающая цель игры — получение результатов, которые могут быть использованы организацией и ее членами для дальнейшей работы. В игре происходит создание некоего ценного для организации продукта (в виде плана развития политики, стратегии и тактики организации); участники имеют возможность осознать, определить при помощи общего категориального аппарата свои собственные цели, интересы, позиции, роли; в ходе групповой работы формируются и сплачиваются вокруг реальной содержательной работы управленческие команды, которые интенсивно осваивают нормы и процедуры корпоративного управления. Фиксация результатов наблюдения в игре в специальных бланках в соответствии с системой критериев дополняется самодиагностикой участников благодаря моментам игровой рефлексии. Эффективность действий участника оценивается не только и даже не столько наблюдателями, сколько коллегами и самим участником, поскольку его действия (высказывания, предложения, решения), очевидно, влияют на ход процесса игры и их смысл ясен всем игрокам. Итак, совокупность различных взаимодополняющих методов диагностики по заданным критериям является условием максимального приближения итоговых результатов к объективной оценке, и к тому же большая часть используемых в центрах оценки методов служит целям развития индивидуального потенциала и, следовательно, развития организации в целом. 124 Технология подготовки и проведения центра оценки Подготовка и реализация программы центра оценки включает шесть основных этапов: 1. Подготовка проекта, которая включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретном учреждении — от 1 до 3 недель; 2. Анализ деятельности и формулирования критериев оценки — исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем организационного взаимодействия, а также формирование списка критериев оценки. Продолжительность — около 15 дней (в качестве примера рассмотрим матрицы критериев (приложение)). 3. Конструирование процедур оценки заключается в определении релевантных процедур и методов оценки, набор которых соотносится с критериями и условиями проведения, а также создании организационного плана реализации программы. 4. Обучение экспертов (наблюдателей-оценщиков) включает отбор и специальную подготовку ряда ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интервьюеров в рамках конкретной программы центра оценки. 5. Реализация программы центра оценки включает осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации. Продолжительность — от 3 до 5 дней в зависимости от количества привлекаемых экспертов. 6. Анализ результатов и оформление материалов необходим для обсуждения и передачи заказчику характеристик, основанных на представленной информации об оцениваемых сотрудниках. Продолжительность — до 2 недель. Итак, центр оценки представляет собой особую оценочную технологию, хорошо зарекомендовавшую себя как в зарубежной, так и в отечественной практике. Она включает шесть основных элементов: — создается система оценки; — участники проходят испытания различными упражнениями и техниками; 125 — оценивается наблюдаемое поведение, а не гипотезы о стоящих за ним причинах; — каждый участник оценивается несколькими специально подготовленными наблюдателями; — фазы «наблюдения» и «оценивания» разнесены во времени для достижения большей объективности. Совокупность различных взаимодополняющих методов диагностики по заданным критериям является условием максимального приближения итоговых результатов к объективной оценке и к тому же служит целям развития индивидуального потенциала и развития организации в целом. Вопросы и задания для самопроверки 1. Почему центры оценки являются современными эффективными технологиями? 2. Каково зарождение и развитие центров оценки? 3. Чем отличаются процедуры и программы центров оценки? 4. Каким образом происходит разработка программ центра оценки и подбор системы критериев и методов оценки? 2.4. Оценка в развитии персонала Оценка потребности в обучении Развитие персонала — это один из элементов управления персоналом, обеспечивающий профессиональный рост сотрудников или персонала в целом. Комплексно определяют этот процесс как «совокупность мероприятий по предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации, подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач»1. Развитие персонала нераз1 126 Веснин В. Р. Менеджмент персонала. М. : Т. Д. Элит-2000, 2000. С. 151. рывно связано с оценкой. Само понимание развития как изменения невозможно без сравнения исходного уровня (до применения технологий развития) и конечного (после применения). Поэтому основными элементами оценки в развитии персонала являются оценка потребности в развитии и расчет эффективности процедур обучения (рост компетентности кадрового резерва, результаты адаптации новых сотрудников, результаты карьерного продвижения и др.). Наибольшее внимание оценке уделяется при проведении обучения персонала. Обучение персонала — это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. д.1 Система обучения эффективна лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом — оценкой, стимулированием труда, работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др. Таким образом, для новых работников обучение может следовать сразу за процедурой отбора. При этом обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации. «Развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры»2. Обучение персонала представляет собой целенаправленный, управляемый и измеряемый процесс. Для организации эффективного обучения, как предлагает М. И. Магура и М. Б. Курбатова, необходимо разработать семь основных направлений 3 (рис. 14). 1 См.: Кибанов А. Я. Указ. соч. С. 187. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. М., 2002. С. 143. 3 См.: Магура М. И, Курбатова М. Б. Организация обучения персонала компании. М. : Управление персоналом, 2003. С. 51. 2 127 1. Постановка целей обучения 2. Определение потребности в обучении 3. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов 4. Выбор и подготовка преподавателей 5. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп 6. Проведение обучения 7. Оценка эффективности обучения Рис. 14. Основные этапы организации обучения персонала На уровне организации определяются первые два направления: определение целей и потребностей обучения, и, иногда, седьмое направление — оценка эффективности обучения. Их рассмотрим подробнее. Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует определить основные цели, преследуемые при этом. Цели, предусматриваемые при обучении персонала, должны соотноситься с целями организации. Среди целей обучения обычно выделяют такие, как: ¾ достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала; ¾ приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации; ¾ повышение уровня трудовой мотивации персонала; ¾ повышение уровня приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством; 128 ¾ формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации; ¾ информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации. Оценка потребности в развитии персонала Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Например, потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениями после консультаций с линейными руководителями. Эта работа должна также включать анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач. Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь — определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения должностных обязанностей на требуемом уровне. Тщательный анализ работы позволяет установить, что для ее квалифицированного выполнения требуются определенные навыки труда. Известный ученый П. Мучински1 попытался свести оценку потребности персонала в обучении в трехэтапный процесс: 1. Организационный анализ. Исследование элементов системы, определяющее, способна ли программа обучения привести к формированию поведения, которое будет перенесено в организационные рамки. Требуется так же выяснить, доста1 См.: Мучински П. Психология, профессия, карьера. 7-е изд. СПб. : Питер, 2004. С. 207—211. 129 точно ли ресурсов для проведения обучения и поддержат ли его работники и руководство. 2. Анализ задач. Устанавливается перечень действий или производственных операций, выполняемых на работе, и условий осуществления трудового процесса. 3. Анализ личности. С помощью различных тестовых методик анализируются личные и профессиональные качества работников. Другой ученый Джорж Коул 1 считает, что организация, использующая системный подход к обучению и развитию, должна устанавливать свою потребность в обучении в соответствии с хорошо разработанной процедурой. Эта процедура включает анализ потребности в обучении с точки зрения перспектив: 1) организации, т. е. организационных потребностей; 2) отделов или функций; 3) должностей или групп, занимающихся определенной деятельностью; 4) индивида. Систематический анализ потребности в обучении, по мнению Дж. Коула, включает несколько стадий, каждая из которых подразделяется на ряд этапов: 1. Подготовительный: ¾ определяется сфера анализа (например, вся организация или одно подразделение); ¾ согласование целей анализа (например, повышение знаний о продукте у торговых представителей, улучшение навыков ведения переговоров у менеджеров); ¾ согласование расписаний, бюджетов и т. д. 2. Этап сбора данных на уровне: ¾ организации; ¾ профессиональной группы; ¾ конкретной работы; ¾ конкретного исполнителя. 3. Интерпретации данных: ¾ характера потребностей в обучении; 1 См.: Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях : пер. с англ. М. : Вершина, 2004. С. 261—262. 130 ¾ степени выраженности потребности в обучении; ¾ проблем, которые не могут быть решены с помощью обучения. 4. Рекомендации по обучению: ¾ составляется программа по предложенному обучению; ¾ рассчитываются требуемые ресурсы; ¾ составляется график обучения; ¾ разрабатываются критерии оценки; ¾ планируется стоимость обучения. 5. Плана действий: ¾ определение ответственных за обучение; ¾ создание расписания1. Другой подход к оценке потребностей обучения представлен У. Брэддиком. Согласно его модели, существуют обязательные показатели, данные, указывающие на необходимость обучения, и качественные признаки необходимости обучения 2. Оценка этих трех уровней позволит сформулировать заказ на обучение и требования к нему. К обязательным показателям анализа потребности обучения относятся: ¾ освоение новой работы; ¾ перевод на новую работу; ¾ продвижение по службе; ¾ внешние изменения (например, новое законодательство); ¾ внутренние изменения (например, реорганизация); ¾ аттестация; ¾ планы трудовых ресурсов; ¾ планирование профессий. В оценку данных, указывающих на необходимость обучения, можно включить: ¾ текучесть кадров (%); ¾ процедуру рассмотрения жалоб; ¾ дисциплинарные методы; ¾ жалобы клиентов; 1 См.: Коул Дж. Указ. соч. С. 211. См.: Брэддик У. Менеджмент в организации. М. : ИНФРА-М, 1997. С. 179—183. 2 131 ¾ результаты деятельности в цифрах, объеме; ¾ нормы выработки/стандарты качества; ¾ время, затраченное на выполнение работы; ¾ время, затраченное на освоение/обучение работе; ¾ прогулы/опоздания; ¾ процент несчастных случаев; ¾ процент заболеваемости; ¾ издержки на оплату рабочей силы; ¾ отчеты. Качественными признаками необходимости обучения являются: ¾ кризис; ¾ озлобленность; ¾ конфликт; ¾ нездоровая конкуренция; ¾ недостаточная мотивация. В рамках небольшой организации возможно построение системы мониторинга потребности в обучении на основе перечисленных признаков-критериев. Такая система, в конечном итоге, позволит эффективно и своевременно развивать персонал. Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы (и/или интересами организации), так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении оказывают влияние: 1. Возраст обучающихся сотрудников. Существуют данные, что чем младше сотрудник, тем лучше он воспринимает новое. В среднем после 35 лет эта способность начинает существенно снижаться под влиянием биологических факторов. Люди, занимающиеся умственным трудом, менее подвержены этой тенденции. Тем не менее к 30 годам высококвалифицированный специалист утверждается в своей индивидуальной стратегии, методах работы, и ему зачастую трудно их менять. 2. Наличие необходимых для обучения знаний и способностей. 3. Степень согласованности прошлого опыта с изучаемым материалом. 132 4. Совпадение стиля преподавания с предпочитаемым стилем обучения. 5. Удобство темпа обучения. 6. Наличие негативного опыта обучения, который представляет собой дополнительную сложность в формировании мотивации обучения. В таком случае надо больше внимания уделить разъяснению преимуществ обучения. Оценка эффективности обучения Оценка эффективности обучения проходит также на разных уровнях. Преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками; активность слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения. Участник программы, обучающийся клиент, как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были внедрены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников, проводимая через определенные промежутки времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности. Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей. Некоторые программы обучения создаются не для выработки кон кретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием, которые не поддаются 133 точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы: ¾ тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличился объем знаний обучающихся; ¾ наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте; ¾ наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы; ¾ оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения. В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. Очень полезным является проведение через определенный период времени (полгода или год) повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений, которые можно наблюдать в результатах работы прошедших его сотрудников что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы. Вопросы и задания для самопроверки 1. Какие элементы обучения персонала включают в себя оценку? 2. Как взаимосвязаны цели, потребности и эффективность обучения? 3. Какие подходы к оценке потребности в обучении вы знаете? 4. По каким показателям можно оценить эффективность обучения? 5. В чем состоит оценка эффективности обучения? 6. Какие авторские подходы можно выделить в оценке и потребности и эффективности обучения? 2.5. Оценка в работе с кадровым резервом В любой организации есть группа лиц, которые способны работать или уже работают на руководящих должностях. Такую группу лиц в литературе и на практике называют по-разному: 134 выдвиженцы, резерв на выдвижение, кандидаты на руководящие должности, резерв руководителей, резерв кадров и т. д. Независимо от названия создание такой группы преследует главную цель — иметь подготовленных людей для замещения по мере необходимости руководящих должностей на всех уровнях управления1. Основные понятия кадрового резерва На сегодняшний день сложилось множество подходов к определению кадрового резерва. Кадровый резерв — это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей 2. Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку 3. Резерв руководящих кадров — это специально сформированная группа работников, которая по качествам соответствует требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, которые прошли аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигли положительных результатов в производственной деятельности 4. 1 См.: Розенбаум Ю. А. Формирование управленческих кадров. Социально-правовые проблемы. М. : Наука, 1982. С. 177. 2 См.: Управление персоналом : учеб. / под общ. ред. А. И. Турчинова. М. : РАГС, 2002. С. 372—384. 3 См.: Управление персоналом организации : учеб. / под ред. А. Я. Кибанова. М. : ИНФРА-М, 2001. С. 447—455. 4 См.: Щекин Г. В. Организация и психология управления персоналом : учеб.-метод. пособие. Киев : МАУП, 2002. С. 154—160. 135 Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовительная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации1. Кадровый резерв — неотъемлемый механизм реализации кадровой политики и одна из важных кадровых технологий управления персоналом. Как кадровая технология он представляет способ оптимизации кадрового состава посредством замещения должностей специально отобранными и подготовленными работниками. Кадровый резерв предназначен, в первую очередь, для оперативного замещения ключевых должностей наиболее квалифицированным персоналом взамен выбывающих по естественным причинам или несоответствующих по деловым или моральным качествам. Наличие подготовленного кадрового резерва является непременным условием рационального использования кадрового потенциала организации. Понятие кадрового резерва соотносится с понятием «кадровый потенциал». Понятие «кадровый потенциал» было введено в сферу исследования в 80-х гг. ХХ в. В научной литературе этих лет можно было встретить разнообразные определения «кадрового потенциала». Первоначально они отталкивались преимущественно от трудового подхода, базировались на методиках изучения и анализа, а также включали классический набор показателей (уровень образования, стаж и опыт работы, возраст, пол, квалификация и т. п.) и социальных и социально-психологических характеристик. Позднее к изучению потенциальных характеристик работников стали привлекаться комплексные теоретические исследования личностного потенциала. Совместные усилия философов, психологов, социологов позволили максимально представить человека как целостного субъекта трудового процесса. Отсюда многоплановость понятия, отражающая различные грани самодвижения его внутренних элементов. «Кадровый потенциал» одновременно концентрирует в себе прошлое, настоящее и будущее. Отражение в потенциале про1 136 См.: Кибанов А. Я. Указ. соч. С. 220—229. шлого характеризует устойчивую совокупность наличных свойств , накопленных системой в процессе ее становления, и в этом случае принимающих значение близкое к понятию «ресурс». В потенциале, репрезентирующем настоящее, акцент делается на актуализации наличных способностей. В процессе деятельности не только реализуются наличные способности, переходя из виртуальной формы в актуальную, но и рождаются новые силы, способности, ориентированные на будущее. И в этой функции потенциал соотносится как с реальными возможностями действительности, так и с перспективными, точнее целевыми — «что должно быть». Потенциал (от лат. potentia — сила) — источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области. Кадровый потенциал — это характеристики, как правило, имеющихся, в том числе скрытых, пока не используемых, не востребованных способностей и возможностей работников . Это своего рода скрытый совокупный резерв способностей и качеств людей1. Иными словами, кадровый потенциал представляет собой комплексную, интегральную характеристику профессионализации и социализации работника в рамках конкретной организации или локальной системы, исходя из имеющихся возможностей и целевых установок. При этом кадровый резерв признается, с одной стороны, как средство оптимизации кадрового состава, а с другой — как один из перспективных методов продвижения перспективных работников, управления их карьерой. Кадровый резерв решает следующие задачи: — создание оптимальной (а главное — профессиональной) структуры персонала организации; — минимизация сроков адаптации в планируемой должности; — осуществление непрерывного руководства и контроля за развитием персонала в направлениях, отвечающих потребностям производства; 1 См.: Управление персоналом государственной службы : учеб.-метод. пособие. М. : РАГС, 1997. С. 8. 137 — сохранение принципа преемственности в руководстве организации, повышение качества управления подразделениями за счет создания подготовленного и проверенного на практике состава руководящих работников 1. Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.). 1. По виду деятельности различают: — резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую; — резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру. 2. По времени назначения: — группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время; — группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года. Источники кадрового резерва Современные научные знания и практический опыт работы органов государственной власти по формированию кадрового резерва свидетельствуют о том, что целесообразно формировать и использовать все виды резерва — потенциальный, предварительный и окончательный. Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты министерств, ведомств, работники администраций, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту либо способные им удовлетворить в ближайшее время. Он весьма неоднороден и представляет собой контингент перспективных работников, которые могут быть в будущем 1 См.: Управление персоналом : учеб. / РАГС ; под общ. ред. А. И. Турчинова. C. 374. 138 назначены на руководящие должности. Данная категория может стать источником создания предварительного резерва. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов. В окончательный резерв включаются только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования и использования кадрового резерва государственной службы. Здесь определяющим показателем являются результаты выполнения поставленных перед государственным служащим задач. Также различают резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение — группа работников трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей. Работа с резервом осуществляется на основе следующих принципов: — актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной; — соответствия кандидата характеру должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности: при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать профессиональные требования, которым должен отвечать будущий руководитель того или иного структурного подразделения, и подбирать кандидатов в состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам; — перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья. Соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение с учетом того, что подготовка 139 профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4—6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35—40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25—30 лет; — рационального определения оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов; — регулярного и систематического поиска кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности. Данные принципы носят универсальный характер и применяются во всех сферах деятельности. Вместе с тем можно выделить специфические принципы для конкретной сферы деятельности. Например, в системе государственной службы действуют принципы, характерные только для этого института: — равного доступа граждан к государственной службе; — объективности в подборе и зачислении в резерв в соответствии с заслугами и способностями работников, необходимыми для выполнения более ответственной работы; — компетентности и профессионализма; — учета при формировании резерва пола, происхождения, национальности, религиозных и политических взглядов работников; — обязательного личного согласия кандидата на зачисление в резерв; — ответственности руководящих должностных лиц в органах государственной власти за наличие резерва на свои должности и качество его подготовки. Источники кадрового резерва могут быть как внутренними, так и внешними. К внутренним источникам могут быть отнесены все работающие в организации сотрудники, отвечающие формальным данным, требуемым для замещения той или иной должности. Внутренние источники чаще всего используются, если в организации существует развитая система управления профессионально-должностным продвижением и наблюдается дефицит квалифицированных кадров на рынке труда. 140 В этом случае подготовка резерва кадров является не только самостоятельным направлением работы службы управления персоналом, но и функциональной обязанностью руководителей структурных подразделений. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично несет ответственность за своевременное и качественное замещение должностей начальников участков; директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их заместителей. Хотя координацию, контроль и непосредственную работу по планированию и организации формирования, подготовки и воспитания резерва кадров осуществляют, как правило, заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы. К внешним источникам кадрового резерва относятся выпускники специализированных вузов, лица, работающие в других организациях и иные потенциальные работники. Отбор их ведется через объявления в средствах массовой информации и органах, занимающихся трудоустройством граждан. Внешние источники кадрового резерва имеют свои позитивные и негативные стороны. Кадровым резервом необходимо управлять, что означает целенаправленное включение этой работы в состав основных функций управления, т. е. работу с резервом следует планировать, организовывать, координировать, контролировать и пр. Кадровый резерв является особым объектом целенаправленного, системно организованного воздействия субъекта управления с целью обеспечения оперативных и стратегических задач по формированию кадрового состава 1. Основная задача управления кадровым резервом состоит в разработке такого характера и содержания деятельности субъектов управления, которые направлены на удовлетворение потребностей организации в кадрах и обеспечивает условия развития их потенциала. 1 См.: Большой энциклопедический словарь : в 2-х т. / гл. ред. А. М. Прохоров. М. : Совет. энцикл., 1991. Т. 2. С. 188. 141 Этапы работы с кадровым резервом и требования к его формированию Процесс управления кадровым резервом реализуется в виде последовательно осуществляемых этапов. Различные авторы выделяют различные этапы работы с резервом. Так, С. А. Баркова описывает следующие этапы: 1. Определение ключевых должностей и схемы их замещения. 2. Определение характеристик будущих руководителей. 3. Подбор кандидатов в резерв руководителей. 4. Подготовка планов развития. 5. Реализация планов развития. 6. Формальная оценка прогресса развития каждого из преемников. 7. В случае освобождения ключевой должности — обсуждение готовности преемников и принятие решения о назначении на должность. 8. Адаптация в новой должности1. В процессе формирования резерва один из наиболее сложных вопросов, который необходимо решать, — кого можно и необходимо включить в резерв. А. Я. Кибанов отмечает, что работа по формированию резерва включает: — оценку деловых и личностных качеств кандидатов в резерв; — определение кандидатов в резерв; — принятия решения о включении в резерв; — согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями2. Г. В. Щекин и А. Г. Попков отмечают, что работа по подбору кандидатов в резерв руководящих кадров осуществляется по следующим этапам: а) организация профессиональной ориентации студентов вузов и работников предприятия или организации; 1 См.: Баркова С. А. Управление персоналом. Новосибирск, 2001. С. 46. См.: Управление персоналом организации : учеб. / под ред. А. Я. Кибанова. С. 448—449. 2 142 б) сбор информации о кандидатах в резерв на выдвижение; в) оценка качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности; г) оценка кандидатов в резерв направлена на решение следующих основных задач: — формирование резерва руководителей из специалистов, максимально отвечающих требованиям, предъявляемым к будущему руководителю, с целью обеспечения полного и своевременного замещения высвобождающихся должностей наиболее компетентными и подготовленными работниками; — отсеивание неподходящих кандидатов; — системная проверка деловых и личностных качеств резервистов (оценка сильных и слабых сторон кандидатов в резерв и составление на основе ее результатов индивидуального плана развития); — принятие решения о включении кандидата в состав резерва, оценка прогресса в развитии резервиста, внесение корректив в план его индивидуального развития, принятие решения об оставлении специалиста в составе резерва или его исключении, о поощрении резервиста или включении в состав резерва новых специалистов; — создание перспективы профессионально-должностного продвижения, являющейся эффективным стимулом улучшения результатов труда1. При формировании резерва кадров, как отмечает Е. А. Бибикова, учитываются такие факторы, как: — требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда; — профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; — перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность; — предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; 1 См.: Щекин Г. В., Попков А. Г. Организация работы с кадрами в строительстве. Киев, 1988. С. 96. 143 — результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность; — выводы и рекомендации последней аттестации; — мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива; — результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками)1. На стадии формирования резерва решаются такие задачи, как: — оценка кандидатов; — сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; — сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности. Итак, оценка и отбор в кадровый резерв являются необходимым условием его формирования. Ключевым вопросом при этом выступают критерии отбора. По мнению В. И. Колесникова, задача отбора и поиска будущего эффективного руководителя сводится к подбору человека с определенной структурой личности, позволяющей ему генерировать на практике верные предпочтения и волевыми усилиями придерживаться их в процессе принятия решения2. При отборе в кадровый резерв необходимо определять: — общие требования к кандидатам (возраст, образование, опыт работы с людьми, состояние здоровья, согласие кандидата занять руководящую должность); — требования к профессионально-личностным качествам руководителей и лицам, зачисляемым в резерв на их должности. На втором этапе формирования резерва выделяются работники, оценки качеств, результаты деятельности и кадровые дан1 См.: Бибикова Е. А., Ключевская Р. В., Бадак Л. С. Проблемы формирования и подготовки резерва руководителей в отделениях банка (методические и методологические подходы). Иваново, 1998. С. 44. 2 См.: Колесников В. И. Деловая оценка управленческого персонала при отборе в кадровый резерв (на примере машиностроительных предприятий) : автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 1997. С. 8. 144 ные которых удовлетворяют требованиям к соответствующей номенклатуре должностей. Такие требования формируются для каждой номенклатуры должностей с учетом специфики данной организации, предприятия. Набор требований обязательно содержит значения следующих показателей: — образование, стаж, опыт руководящей работы; — результаты личной деятельности, результаты деятельности руководимого коллектива; — обобщенные результаты последней аттестации; — результаты обучения, повышения квалификации; — результаты стажировки; — возраст, состояние здоровья и др. Наиболее важный критерий, по которому должен производиться отбор кандидатов в резерв на руководящие должности, — их собственное желание быть руководителем, стремление к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству. Первым направлением работы по отбору в резерв выступает разработка формализованного перечня критериев отбора кандидатов в состав резерва. Ниже сформулированы лишь минимально необходимые качества, отсутствие которых исключает саму возможность перспективного включения кандидата в резерв, вне зависимости от возможностей его последующей дополнительной подготовки. Кандидат на включение в резерв должен соответствовать определенным требованиям, выдвигаемым компанией: высшее образование; необходимый стаж работы по специальности и в организации. Скажем, кандидат в резерв на позицию директора предприятия должен, как минимум, 2—3 года работать либо руководителем отдела, либо заместителем руководителя отдела. Если на предприятии принята практика включения в состав резерва на замещение руководящих должностей новых перспективных работников, то рассмотрение вопроса о включении нового работника в резерв можно начинать сразу после того, как он успешно отработает в организации установленный испытательный срок. При этом приоритетное внимание должно уделяться не квалификационным (в большей степени, поддающимся коррекции и развитию в желаемом 145 направлении), а личностным качествам кандидата, к важнейшим из которых следует отнести: — интеллектуальный потенциал, достаточный для принятия самостоятельных решений, в том числе нестандартных; — лидерские качества, выражающиеся не столько в способности «подавить» окружающих своим авторитетом, заставив их действовать в желаемом направлении, сколько в умении объединить вокруг себя коллектив, обеспечивая каждому из его членов условия для наиболее полной самореализации в процессе совместной работы; — коммуникабельность как набор прирожденных качеств, облегчающих процессы установления и поддержания контактов с окружающими в режиме чисто деловых и личностных отношений; — психологическая устойчивость как приобретенное, но чаще — врожденное, качество, наличие которого существенно уменьшает вероятность появления и развития таких недопустимых для руководителя характеристик, как капризность, некорректное отношение к подчиненным, отсутствие эмоционального самоконтроля и пр.; — порядочность как приобретенное личностное качество, изначально исключающее возможность любых проявлений нелояльности к организации-работодателю, а также недопустимых форм общения с клиентами компании и коллегами, особенно из числа подчиненных; — самокритичность, обеспечивающая возможность объективной оценки собственных действий и своевременной коррекции их по собственной инициативе, а не под воздействием вышестоящих руководителей. Естественно, что даже оптимальный состав личностных данных претендента на включение в состав резерва не может полностью возместить отсутствие хотя бы минимального набора качеств делового характера, к которым относятся: — специальное профессиональное образование; — минимальный стаж работы на финансовом рынке, необходимый хотя бы для того, чтобы объективно и всесторонне оценить пригодность сотрудника как кандидата на включение в состав резерва; 146 — деловая инициативность, отсутствие которой выступает как наиболее убедительный аргумент в пользу отнесения сотрудника к категории «исполнители»; — быстрая реакция на изменение внешних или внутренних условий деятельности как необходимое качество будущего руководителя, создающее предпосылки для принятия не только правильных, но и своевременных управленческих решений; — творческое отношение к порученной работе как качество, обычно проявляющееся лишь у молодых специалистов в первые годы работы и быстро исчезающее при некомпетентном отношении со стороны непосредственного руководителя, проводящего традиционную политику жесткой централизации управления; — высокая степень ответственности за порученную работу, исключающая не только прямую небрежность, но и сознательное ухудшение результатов из-за собственной некомпетентности в сочетании с нежеланием признаться в этом руководителю. Также немаловажными являются рабочие достижения: — динамика результатов работы за оцениваемый период (наличие реального улучшения положения дел на своем участке работы); — определение степени соответствия рабочих показателей работника или возглавляемого им коллектива установленным требованиям; — успехи в работе, демонстрирующие уровень профессионализма работника. Если на предприятии принята практика включения в состав резерва на замещение руководящих должностей новых перспективных работников, то рассмотрение вопроса о включении нового работника в резерв можно начинать сразу после того, как он успешно отработает в организации установленный испытательный срок. А также учитывается определенный возрастной лимит (обычно не старше 40 лет). При формировании конкретного рабочего документа данный перечень может быть расширен по любому из его разделов. Основанием для этого будет выступать специфика требований, предъявляемых кандидатам на включение в состав резерва 147 компании. Результаты этого направления имеют достаточно стабильный характер, так как указанные требования изначально определяются еще на стадии формирования резерва и в дальнейшем лишь корректируются. Вторым направлением планирования требований к резерву является определение критериев готовности кандидата к формальному включению его в состав резерва. При этом следует исходить из того, что конкретный сотрудник может быть представлен к назначению на соответствующую должность, как на следующий день, так и спустя несколько лет после формального зачисления его в состав резерва. Таким образом, прикладной целью планирования выступает определение перечня задач, поставленных перед кандидатами в состав резерва в процессе их специальной подготовки. Указанный перечень формируется службой персонала путем сопоставления: — требований должностных инструкций по соответствующим рабочим местам (желаемое состояние объекта управления); — фактически деловых и личностных качеств претендента на момент включения его в число кандидатов в состав кадрового резерва (исходное состояние объекта управления). Разрыв между этими двумя состояниями, подлежащий ликвидации в процессе подготовки кандидата в состав резерва на выдвижение, позволяет четко определить стоящие перед подсистемой управленческие задачи. В отличие от предыдущего данное направление планирования всегда функционирует в сугубо индивидуальном режиме. Это определяется тем, что в первом случае объектом планирования выступает не конкретный сотрудник, а лишь набор требований к нему. Фактические же данные у различных кандидатов на включение в состав резерва, следовательно, и прикладные задачи их развития, существенно отличаются друг от друга, увеличивая или уменьшая объем планируемой работы. Результаты рассмотренных выше направлений планирования используются на различных стадиях процесса управления: первая группа критериев — на стадии их текущего обучения и развития. Процессы планирования требований к кандидатам 148 и порядок их подготовки органично связаны с планированием конкретного перечня кандидатов в состав резерва на выдвижение (т. е. его непосредственного формирования). Таким образом, можно сделать выводы о том, что для успешного отбора в резерв первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах тех или иных кандидатов в резерв. Наибольшую трудность при определении и оценки профессионально-личностных качеств вызывают разграничение способностей на актуальные и потенциальные (еще не развитые, не реализуемые, которые предстоит развить в процессе подготовки и обучения). Их определение предполагает введение масштаба (меры) развития, которая позволит приближенно соотнести дистанцию между двумя состояниями — должным (необходимым, требуемым) и актуально достигнутым. Визуально это можно представить в виде некоторой шкалы с установленной единицей измерения, с указанием двух границ, где нижняя является показателем непригодности конкурсанта (рис. 15). 149 Критерий В Нижняя граница Верхняя граница Критерий А Критерий Б Показатель конкурсанта Рис. 15. Лепестковая диаграмма выраженности критериев конкурсанта В этом случае речь может идти о создании надежных, сравнительно недорогих типовых технологиях отбора в кадровый резерв, позволяющих выявлять не только актуальное состояние измеряемого качества, но и прогнозировать возможность его развития для успешной работы лиц сразу или после соответствующей подготовки. Для формирования резерва, как правило, используются следующие методы: — анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; — интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления 150 интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.); — наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.); — оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя; — метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга (под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди). В последние годы все более популярными становятся технологии центра оценки. Для резерва недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Результаты оценки могут и должны служить основой для проектирования программ профессионального развития лиц, включенных в кадровый резерв. Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: — индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; — стажировка в должности на своем и другом предприятии; — учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности. Выделяют два управляемых фактора, влияющих на эффективность использования кадрового резерва: — время нахождения в резерве; — назначения на должность. Кроме того, необходима оценка прогресса развития и эффективности назначения на должность. Контроль деятельности специалистов, состоящих в резерве на выдвижение на руководящие должности, следует осуществлять систематически на протяжении всего времени нахождения в резерве. Результатом 151 мониторинга может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва — неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него. После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период — период адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом. Практика дает множество примеров как успехов, так и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако чрезмерная продолжительность такого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпадения темпераментов и т. п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации. Гораздо более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (от шести месяцев до одного года) руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением. Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации. Хотя основным критерием оценки эффективности работы является успех организации, т. е. степень достижения стоящих 152 перед ней целей, существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности: 1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации, которая рассчитывается следующим образом: А1 = В / С · 100 %, где В — число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва; С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей. Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, который рассчитывается как: А2 = В / С · 100 %, где В — число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами; С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей. 2. Текучесть резерва руководителей: А3 = В / С · 100 %, где В — число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода; С — общее число сотрудников в резерве. 3. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности: А4 = В / С · 100 %, где В — число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода; С — число этих сотрудников. 4. Готовность резерва: А5 = В / С · 100 %, 153 где В — число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года; С — общее число ключевых должностей. Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организа ции и, самое главное, иметь поддержку руководства — первого субъекта управления им. Вопросы и задания для самопроверки 1. Каковы принципы формирования кадрового резерва? 2. Охарактеризуйте источники формирования кадрового резерва. 3. Каковы критерии формирования и востребованности кадрового резерва? Библиографический список Основная литература 1. Базаров, Т. Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты : практ. пособие / Т. Ю. Базаров. — Москва : КноРус, 2011. — С. 7—136. 2. Барышникова, Е. И. Оценка персонала методом ассесментцентра. Лучшие YR-стратегии / Е. И. Барышникова. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2013. — С. 53—207. 3. Куприянчук, Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие : учеб. пособие / Е. В. Куприянчук, Ю. В. Щербакова. — Москва : РИОР : ИНФРА-М, 2012. — С. 157—230. 4. Маслова, В. М. Управление персоналом : учеб. для бакалавров по специальности 080401 «Экономика труда» / В. М. Маслова ; Всерос. заоч. финансово-экон. ин-т. — Москва : Юрайт, 2012. — С. 154—176, 313—338. 5. Мизинцева, М. Ф. Оценка персонала : учеб. и практикум для бакалавров и для студентов вузов, обучающихся по экон. направлениям и специальностям / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян ; Рос. ун-т дружбы народов. — Москва : Юрайт, 2015. — C. 45—83. 154 6. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации : учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.» / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : КноРус, 2013. — С. 117—139, 363—412. 7. Хруцкий, В. Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей [Электронный ресурс] / В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев. — Москва : Финансы и статистика, 2009. — 224 с. — Доступ из Унив. б-ки ONLINE. — Режим доступа: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=226042, требуется авторизация (дата обращения: 06.05.2014). Дополнительная литература 1. KPI: за и против : [темат. подборка ст.] // Справ. по упр. персоналом. — 2011. — № 5. — С. 9—35. 2. Аксенова, Е. А. Стратегический ассесмент: как сформировать человеч. ресурс орг. Изменений : учеб. пособие для студентов вузов по направлению и специальности «Психология» / Е. А. Аксенова. — Москва : Аспект Пресс, 2008. — 351, [1] с. 3. Баскина, Т. В. Техники успешного рекрутмента / Т. В. Баскина. — Москва : Альпина Паблишер, 2014. — 288 с. 4. Ветлужских, Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей / Е. Ветлужских. — Москва : Альпина Бизнес Букс, 2008. — 204 с. 5. Вучкович-Стадник, А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качеств. практ. решения / А. А. Вучкович-Стадник. — Москва : Эксмо, 2008. — 188 с. 6. Жув, Д. Подбор персонала : пер. с фр. / Д. Жув, Д. Массони. — Санкт-Петербург : Нева, 2003. — 96 с. 7. Иванова, С. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике / С. Иванова. — Москва : Эксмо, 2008. — 304 с. 8. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация : учеб. пособие для студ. вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — Москва : Экзамен, 2003. — 336 с. 9. Клочков, А. К. KPI и мотивация персонала / А. К. Клочков. — Москва : Эксмо, 2010. — С. 41—114. 10. Красностанова, М. В. Assessment center для руководителей: опыт реализации в рос. компании, упражнения, кейсы / М. В. Красностанова, Н. В. Осетрова, Н. В. Самара. — Москва : Вершина, 2007. — 204 с. 155 11. Купер, Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И. Т. Робертсон, Г. Тинлайн. — Москва : Вершина, 2006. — С. 336. 12. Магура, М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — Москва : Бизнес-шк. «Интел-Синтез», 2001. — 376 с. 13. Магура, М. И. Оценка работы персонала : практ. пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — Москва : Интел-Синтез, 2001. — 144 с. 14. Маклаков, А. Г. Профессиональный психологический отбор персонала: теория и практика : учеб. / А. Г. Маклаков. — СанктПетербург : Питер, 2008. — 479 с. 15. Мартин, М. Практика работы с персоналом / М. Мартин, Т. Джексон. —Москва : HIPPO, 2005. — 336 с. 16. Мотовилин, О. Г. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография. Организационная диагностика / О. Г. Мотовилин, И. А. Мотовилина. — Москва, 2009. — 338 с. 17. Мучински, П. Психология. Профессия. Карьера / П. Мучински. — Санкт-Петербург : Питер, 2004. — С. 236—270. 18. Носс, И. Н. Психология управления персоналом предприятия: (проф. аспект) / И. Н. Носс, Н. В. Носс. — Москва : КСП+, 2002. — 240 с. 19. Оплата по результату: Из опыта оплаты труда персонала в США. — Москва : Изд. дом «Вильяис», 2004. — 416 с. 20. Рамперсад, К. Х. Универсальная система показателей деятельности / К. Х. Рамперсад. — Москва : Альпина Бизнес Букс, 2005. — 352 с. 21. Робертс, Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях / Г. Робертс. — Москва : Упр. персоналом, 2008. — С. 78. 22. Спенсер, Л. Компетенции на работе / Л. Спенсер, С. Спенсер. — 4-е изд., доп. и перераб. — Москва : ГИППО, 2010. — 384 с. 23. Управление человеческими ресурсами : учеб. / Д. Торрингтон и др. — Москва : Дело и сервис, 2004. — Гл. 23, 25. — С. 440—457, 471—484. 24. Флетчер, К. Perfomance appraisal. Оценка и обратная связь: практ. аспекты обзора эффективности работы / К. Флетчер. — Москва : HIPPO, 2006. — 277 с. 25. Хьюзлид, М. А. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию / М. А. Хьюзлид, Б. Е. Беккер, Р. У. Битти ; [предисл. Д. Ульриха ; пер. с англ. О. Л. Пелявского ; под ред. О. И. Медведь]. — Москва [и др.] : Вильямс, 2007. — 419 с. 156 26. Чемеков, В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В. Чемеков. — Москва : Вершина, 2007. — 208 с. 27. Шмидт, В. Проблемы и технологии оценки персонала : учеб.метод. пособие / В. Шмидт. — Санкт-Петербург : Речь, 2008. — 160 с. 28. Шнайдер, Б. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников / Б. Шнайдер, Н. Шмитт. — 2-е изд., доп. и перераб. — Москва : Упр. персоналом, 2010. — 560 с. 157 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, оценка персонала в современном менеджменте приобретает все большее значение как в теоретическом, так и в практическом плане, поскольку данное направление предопределяет такое понятие, как «эффективность деятельности персонала». Посредством применения методик оценки в организации решаются задачи по обеспечению квалифицированным персоналом. Оценка персонала позволит будущим менеджерам по управлению персоналом осуществлять: — отбор, подбор персонала; — внутриорганизационные перемещения; — формирование резерва для продвижения; — контроль и повышение дисциплины персонала; — переподготовку и повышение квалификации; — стимулирование и справедливую оплату труда персонала; Оценка персонала для современных компаний позволяет выявить и проверить: — выполнение должностных обязанностей сотрудниками; — особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для каждого, что приведет к повышению производительности труда; — эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать должностные обязанности; — уровень компетенции сотрудников; — сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей); — наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника, определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам; — отследить изменения, произошедшие с сотрудником за период между аттестациями. В данном пособии рассмотрены преимущественно теоретические основы оценки персонала, для более углубленного освоения методик оценки необходимо изучать статьи в современных периодических изданиях и применять знания на практике. 158 ПРИЛОЖЕНИЕ Критерии и методы центра оценки при подготовке групп кадрового резерва Критерий 1. Уровень интеллекта 2. Системность мышления 3. Аналитические способности 4. Нестандартность мышления 5. Ориентация на конкретный результат 6. Способность организовать взаимодействие 7. Самоорганизация 159 Тест «Кэттелла» Тест «Мотивационные предпочтения» Тест Письменная Тест Дискуссия Деловая Деловая Игра «Готовность «Домино» работа «Почтовая игра игра к обучению» «Анализ «Стиль» «Поток» коробка» должности» Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х 8. Способность к конструктивному взаимодействию в конфликтных ситуациях 9. Способность вести переговоры 10. Ответственность в принятии решений 11. Мотивационная структура 12. Готовность к обучению 160 Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Х Учебное издание ОЦЕНКА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ Курс лекций для студентов всех форм обучения по направлению 38.03.03 — Управление персоналом Составители: Доронина Инга Викторовна, Меньшова Вера Николаевна Редактор Н. А. Внукова Технический редактор О. А. Гладунова Подписано в печать 26.03.2018. Бумага офсетная. Печать OСЕ. Гарнитура Times New Roman. Формат 60х84 1/16. Уч.-изд. л. 8,19. Усл. п. л. 9,30. Тираж 81 экз. Заказ 15. 630102, г. Новосибирск, ул. Нижегородская, 6, Сибирский институт управления — филиал РАНХиГС. 161