Общая характеристика и основные понятия стратегического менеджмента

Тема 1. Общая характеристика и основные понятия стратегического менеджмента 1. 2. 3. 4. Преимущества стратегического подхода к управлению. Сущность и содержание стратегии. История стратегического управления в России Роль стратегии в менеджменте Ключевые вопросы менеджмента • Каково положение вещей //«где мы находимся?»; • Какова цель нашей деятельности // «куда мы идем?»; • Какие существуют пути достижения цели //«как идти?»; • Каковы критерии выбора оптимального пути // «требования к дороге»; • Каков конечный результат деятельности //«куда пришли?». Цикл управления Важно! • Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. • Формулировка стратегии являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании. Что такое «стратегия»? «Стратегия есть логика бизнеса, определяющая, за счет чего фирма может получить конкурентные преимущества и завоевать себе «место под солнцем». «Стратегия фирмы состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности» . «Стратегия есть способ реализации теории бизнеса в практической деятельности. Цель практической деятельности – обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в неконтролируемой среде. Ибо стратегия позволяет организации осознанно искать и использовать себе во благо любые благоприятные стечения обстоятельств» . «Стратегия есть правило принятия решений в условиях неполноты информации» . Что такое «стратегия»? - 2 «Стратегия – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована, частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства». «Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей». «Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей. «Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности» . Из истории Стратегия на службе у государственных деятелей Из истории Стратегия на службе у военачальников Область применения стратегии Внешняя среда Ресурсы организации Корпоративные ценности организации Содержание стратегического менеджмента 1. определение назначения и главных целей бизнеса компании; 2. анализ внешней среды компании; 3. анализ внутренней среды компании; 4. выбор и разработка стратегии на всех необходимых уровнях иерархии; 5. анализ портфеля диверсифицированной компании; Содержание стратегического менеджмента 6. проектирование организационной структуры компании; 7. осуществление контроля; 8. определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; 9. обеспечение обратной связи между результатами и стратегией компании. Вклад отечественных ученых в развитие стратегического управления Владимир Иванович Вернадский. Ноосфера – сфера разума – должна включать в себя человека и его производительные силы. Человек и окружающая среда будут развиваться согласованно, коэволюционировать. В 1915—1930 годах председатель Комиссии по изучению естественных производственных сил России, внесшей огромный вклад в геологическое изучение нашей страны и создание её независимой минерально-сырьевой базы. Был одним из создателей плана ГОЭЛРО. Вклад отечественных ученых в развитие стратегического управления Александр Александрович Богданов, основатель тектологии. Все развивающиеся объекты природы и общества представляют собой, по Богданову, целостные образования, или системы, состоящие из многих элементов. Равновесное состояние системы Богданов рассматривает не как раз и навсегда заданное, а как «динамическое» или «подвижное» равновесие. В тектологии Богданова «впервые сформулированы основные положения системного подхода и теории самоорганизации систем. На основе идей тектологии сформулирована и теоретическая основа нынешней Концепции устойчивого развития. Вклад отечественных ученых в развитие стратегического управления Стратификация — это деление общества на социальные слои (страты) путем объединения различных социальных позиций с примерно одинаковым социальным статусом, отражающее сложившееся в нем представление о социальном неравенстве, выстроенное по вертикали (социальная иерархия), вдоль своей оси по одному или нескольким стратификационным критериям (показателям социального статуса). Питирим Александрович Сорокин выдающийся социолог, основатель теории социальной стратификации, описывающей основные характеристики любого организованного общества. Вклад отечественных ученых в развитие стратегического управления Николай Дмитриевич Кондратьев , описавший закономерность чередования повышательных и понижательных волн, то есть периодических циклов современной мировой экономики продолжительностью 40-60 лет. ПЛАН ГОЭЛРО и итоги его выполнения Показатель Валовая продукция промышленности (1913-I) Мощность районных электростанций (млн.квт) Производство электроэнергии (млрд. квт. ч.) 1913 1920 1 План ГОЭЛРО 0,14 1,8-2 1930 Год выполнения плана ГОЭЛРО 1935 2,5 5,8 1929-1930 ГОЭЛРО был планом развития не одной энергетики, а всей экономики 1,75 1,4 4,1 1931 и предусматривал строительство предприятий, обеспечивающих эти1931 2,8 8,4 28,3 стройки всем необходимым, а также 62,3 47,8 109,8 1932 опережающее развитие 16,4 18,5 25,2 1929-1930 электроэнергетики. 18,4 8,1 18,5 1934 И все это привязывалось к планам 19,6 13,7 26,3 1934 развития территорий. 0,2 0,25 2 0,5 Уголь (млн. т.) 29,2 8,7 Нефть (млн. т.) 10,3 3,9 Торф (млн. т.) Железная руда (млн. т.) 1,7 1,4 9,2 0,16 Чугун (млн. т.) 4,2 0,12 9,2 5 12,5 1934 Сталь (млн. т.) 4,3 0,19 6,5 5,8 12,6 1933 ГОЭЛРО́ Государственный план электрификации России, ставший первым перспективным планом развития экономики, принятым и реализованным в России после революции. ТЕМА 2 Суть стратегического подхода к управлению Основные этапы стратегического управления Отличия между оперативным и стратегическим управлением. Лидерство и стратегическое управление Роль стратегии в менеджменте Стратегический подход в менеджменте – это: 1. способность моделировать ситуацию. 2. устанавливать необходимость изменений и готовность брать на себя ответственность за их результаты; 3. разработка стратегии с учетом поставленных целей и возможностей организации. 4. способности воплощать стратегию в жизнь Стадии и этапы стратегического управления Стадия управления Этап Определение целей 1.1. Формулирование видения и миссии 1.2. Формулирование целей Системный анализ ситуации 2.1. Анализ существующей стратегии 2.2. Внешний анализ 2.3. Внутренний анализ Разработка стратегии 3.1. Разработка стратегической концепции 3.2. Выбор варианта стратегии 33 Конкретизация выбранной стратегии Проведение стратегических изменений 4.1. Разработка функциональных стратегий 4.2. Разработка стратегических мероприятий 4.3. Проведение изменений Основные этапы стратегического управления – сравните с предыдущим! Общая схема разработки стратегии (по Лапыгину) Различия между оперативным и стратегическим управлением Почему возникают проблемы? 1. События опережают запланированный график. 2. Процесс планирования мешает проявлению изобретательности и инициативы. 3. В ходе реализации плана возникают непредвиденные проблемы. 4. Менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его. 5. Текущие проблемы отвлекают внимание менеджеров от реализации плана К. Боумен Требования к стратегическим менеджерам • умение работать с информацией, • хорошие навыки таймменеджмент; • умение договариваться и достигать консенсуса; • открытость; • одержимость целью. Следовательно, необходимо быть лидером! ЛИДЕРСТВО — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации Лидерство как ресурс стратегических изменений: автократия (теория Х МакГрегора) Основы убеждений лидера-автократа: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Лидерство как ресурс стратегических изменений: демократия (теория У МакГрегора) Основы убеждения лидера-демократа 1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Подход «путь—цель» Митчела и Хауса Руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, • воздействуя на пути достижения этих целей, • увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы, • убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Это просто однофамилец одного из авторов подхода! Приемы реализации подхода «путьцель» 1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного. 2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех. 3. Направление усилий подчиненных на достижение цели. 4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить. 5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. Стили лидерства по Хаусу Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человеческие отношения. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простоту обращения. Когда стиль поддержки уместен Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Стили лидерства по Хаусу Инструментальный стиль: подчиненным сообщают, что от них хотят, 2. дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем, 1. 3. руководитель составляет графики работы, 4. поддерживает определенные стандарты исполнения, 5. контролирует следование стандартам, правилам и процедурам. Когда уместен инструментальный стиль Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, считая при этом, что «от них ничего не зависит». Также уместен в неоднозначных ситуациях, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Стили лидерства по Хаусу Партисипативный стиль - поощряющий участие характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информации со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений. Когда уместен партисипативный стиль? Больше всего соответствует ситуации, когда сотрудники стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи. Стили лидерства по Хаусу Стиль, ориентированный на «достижение»: руководитель ставит посильные задачи и ожидает, что сотрудники без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия. Когда уместен стиль, ориентированный на достижение Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия. ТЕМА 3: этапы разработки стратегии 3.1. Миссия и вИдение компании Определения: Видение Видение – представление о лучшем будущем компании, которое четко сформулировано, к которому стремится компания, и которого она способна достигнуть. Это искренние намерения и ключевые ценности высших руководителей и основателей компания, способное вызвать положительные эмоции у сотрудников компании и воодушевить их в реализации задуманного Определения: миссия Миссия – это четко сформулированные • смысл существования организации, • ее предназначение • и философия бизнеса. Все цели организации определяются и вырабатываются для осуществления ее миссии. Миссия и вИдение Стратегическое видение определяет то, чем компания хочет быть в будущем, миссия же отражает главные её намерения в настоящем. Характеристики эффективной миссии 1. Дать определение бизнесу, в котором фирма желает действовать. 2. Дифференцировать фирму от ее соперников, подчеркивать ее уникальность. 3. Создавать основу для формирования целей. 4. Воодушевлять и мотивировать. 5. Быть приемлемой для всех заинтересованных лиц внутри и вне компании. Приоритеты при формулировке миссии 1. Прибыль компании 2. Удовлетворение клиентов 3. Ключевые технологии 4. Рынок 5. Философия и ценности компании 6. Качество продукции и обслуживания 7. Имидж 8. Географический район деятельности 9. Самооценка 10.Забота о поставщиках Почему руководители не занимаются миссией своей компании? • Нет привычки: многие десятилетия миссия была приравнена к выполнению плана. • Нет понимания приоритета стратегических решений над тактическими. • Личные цели руководителя доминируют над целью организации. Миссия – генеральное направление деятельности предприятия Внешняя среда – источник вдохновения при формулировании миссии: 1. 2. 3. 4. 5. . Кто наши клиенты? Какие потребности мы можем удовлетворить? Каким бизнесом мы занимаемся? Каким бизнесом мы можем заниматься? Каким бизнесом нам не следует заниматься? Говоря о потребителях, важно помнить: Потребности ≠ продукция Конечные пользователи ≠ покупатели При формулировании миссии должны быть учтены интересы: • • • • • собственников компании сотрудников компании клиентов, покупателей деловых партнеров компании общества в целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих макроокружение , определяющее границы и возможности деятельности фирмы. Роль миссии как «ориентира деятельности компании» 1. Принятое генеральное направление развития предприятия далее конкретизируется в количественных показателях: по объемам реализации, по прибыльности, по занимаемой доле рынка и пр. 2. Ориентир, описанный количественными показателями, приобретает форму стратегических целей. Миссия компании включает: • • • • • • целевые ориентиры организации; ее сферу деятельности; продукты; рынки; используемые ресурсы; возможности и способы обеспечения конкурентоспособности; • система ценностей, определяющих традиции; • интересы общества, потребителей, собственников и персонала. Требования к миссии компании Миссия должна быть: • быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой; • вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками; • не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения; • быть созидательной и вдохновляющей. Пример миссии «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки. Миссия «Газпром межрегионгаза» как специализированной компании «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, обеспечении надежности и безопасности поставок газа, последовательном развитии видов деятельности, непосредственно связанных с реализацией и использованием газа. • Пример миссии Российская государственная детская библиотека: • обеспечивает доступ пользователей к безопасной и качественной информации с тем, чтобы повысить качество чтения детей, сохранить книгу как явление культуры; • поддерживает и развивает единое пространство библиотечно-информационного обслуживания детей в России; • изучает чтение, информационное поведение детей и служит творческой лабораторией библиотечной работы с детьми; • собирает, хранит для будущих поколений и продвигает лучшие информационные ресурсы для детей. Примеры миссий • Ford. Представление людям дешевого транспорта. • АВВ. Мировое лидерство за счет технологического обновления продукции, гарантии качества и постоянного внимания к клиентам. АВВ учитывает проблемы охраны окружающей среды, исповедует честное отношение к своим сотрудникам. • OTIS. Наш бизнес состоит в перемещении людей горизонтально и вертикально на короткие расстояния и пока наши лифты работают хорошо, люди не замечают их. Наша задача – оставаться незамеченными. СТРАТЕГИЯ И ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Процесс формулирования целей организации. Пирамида уровней разработки стратегии. Модель состава целей. Правила целеполагания Пирамида корпоративной стратегии Ответственность корпоративного руководства Двустороннее влияние 1 Двустороннее влияние Двустороннее влияние 2 3 Ответственность руководителей SBU Ответственность руководителей подразделений SBU Ответственность менеджеров низового звена управления 4 Стратегическая иерархия Корпоративный уровень Уровень SBU Функциональный уровень Индивидуальный уровень Цели стратегия Цели Программы бюджеты Стратегия программ ы Цели Стратегия Цели Примеры целей • Federal Express: Стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире. • Alcan Aluminum: Быть производителем алюминия по наинизшей цене. • General Electric: Стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании. • Atlas Corp: Стать низкостоимостным средним производителем золота, произведя его в пределах 125000 унций в год, и иметь золотой резерв в 1500000 унций. • Black and Decker: Продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса. Модель состава целей по А.И. Пригожину Стратегическая система целей (по А.И. Пригожину) Цели-задания отражают внешнее назначение организации. Цели-ориентации соответствуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию . Цели-системы реализуют потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности. Выводы: 1. Стратегия есть система достижения цели организации. 2. Содержание стратегии есть отображение, проекция видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду. 3. Направленность стратегии определяется миссией; 4. Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем. 5. Цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов. Правила постановки целей Цели должны быть: 1. конкретными. 2.трудно достижимыми, но реальными 3. разделяемыми возможно большим количеством участников, играющих на одной стороне 3.2. Внешний и внутренний анализ в стратегическом менеджменте. 1. Стратегическая неопределенность 2. PEST-анализ Основная идея всех стратегических разработок • «увидеть» будущее организации через Nнадцать лет; • поверить в реальность этих картинок и/или цифр; • убедить других в реальности «увиденного»; • начать мостить дороги — планы («цифровые» — с маршрутами, рельефами, помехами, потребностью в материалах и рабочей силе) Роль внешнего анализа ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ Идентификация: •Тенденции/будущие события •Угрозы/возможности •Стратегические неопределенности Стратегические решения: • Где конкурировать? • Как конкурировать? Анализ •Информационнонасыщенные области •Сценарии Стратегическое решение Стратегическая неопределенность Стоит ли преподавателям Московской консерватории реализовывать он-лайн обучение вокалу? Стоит ли нам инвестировать в совершенствование товара Х? Каким будет спрос на обучение вокалу онлайн? Каким будет спрос на Х в ближайшие годы? От чего зависит спрос на товар Х? Стратегическая неопределенность Стратегические неопределенности второго порядка Повышение результативности деятельности? Каким будет будущий спрос? Разработка конкурирующей технологии? Внешняя среда: объекты изучения Тенденции рынка Поведение покупателей Конкуренция Эволюция среды PEST- анализ PEST – акроним : Политические, Экономические, Социальные и Технологические факторы, которые используются, чтобы оценить рынок организационной или бизнесединицы Переменные PEST- анализа (пример) ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ЭКОНОМИЧСКИЕ ФАКТОРЫ Текущее законодательство на рынке Государственное регулирование конкуренции Выборы на всех уровнях власти Экономическая ситуация и тенденции Уровень инфляции Инвестиционный климат в отрасли Платежеспособный спрос Обменные курсы валют СОЦИО-КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Структура доходов и расходов потребителей Базовые ценности Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии Развитие конкурентных технологий Финансирование исследований Изменение и адаптация новых технологий Производственная емкость, уровень Доступ к технологиям, лицензирование, патенты Отличие SWOT-анализа от PEST-анализа: PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею. Задание: бонус для дочитавших . Это задание может быть предъявлено вместо задания № 2. По-моему, его сделать проще. Составьте перечень конкретных переменных PEST-анализа для вновь образованной туристической компании, которая предполагает заниматься организацией индивидуальных туров по всему миру. Анализ отрасли. Модель Майкла Портера. Ключевые экономические характеристики ВИДЫ АНАЛИЗОВ Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ ПОРТЕРА Пять конкурентных сил на рынке бизнес-образования (пример автора) Угроза вторжения новых участников Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли - 1 Характеристика Размеры рынка Стратегическое значение Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций Рост размеров рынка Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам Избыток или дефицит производственных мощностей Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли - 2 Характеристика Барьеры входа/выхода Товар дорог для покупателей Стандартизованные товары Быстрые изменения технологии Стратегическое значение Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми ко входу новых Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться из-за устаревания последних Спрос и барьеры входа как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли - 3 Характеристика Стратегическое значение Требования к капиталу Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится Вертикальная интеграция Растут требования Экономия на масштабе Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции Быстрое обновление товара Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий" Анализ стратегий конкурентов Стратегическая группа – это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке. Правила построения карт стратегической группировки 1. Основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою, то есть изменение одной переменной не должно затрагивать изменение другой. 2. Переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, 3. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли. 4. Если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт. Пример позиционной карты Качество продукции Объем продаж в год, млн.руб SWOT-анализ Схема SWOT- анализа Внутренняя среда Внешняя среда Положительное влияние Отрицательное влияние СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (Strengths) СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (Weaknesses) ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ (Threats ) (Opportunities ) Правила SWOT-анализа Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOTанализа. Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Благоприятные возможности без способов их реализации — иллюзия.. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? Важно найти отличительные преимущества компании! • уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, • создают конкурентные преимущества на рынке, • потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. Возможности/угрозы Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии. Угрозы проявляются: • в наличии более дешевых технологий у конкурентов; • во внедрении конкурентами производства и реализации продуктов, отличающихся более высоким качеством; • в конкуренции со стороны новых участников рынка; • в новых правилах, наносящих организации ущерб больше, чем другим; • в возможном поглощении другой компанией; • в демографических изменениях; в переменах курса иностранных валют; • в политических событиях в стране, регионе, мире и т. д. Сильные стороны/слабые стороны Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все это помогает организации в конкурентной борьбе, является ее активами. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это — пассивы. Главные сильные стороны организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы. ТЕМА 3.3 ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ 1. Определение конкурентного преимущества 2. Конкурентные стратегии по М. Портеру 3. Дифференциация как основа конкурентного преимущества 4. Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру Конкурентоспособность Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентное преимущество Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Это превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. При этом самый опасный конкурент называется приоритетным. Примеры конкурентных преимуществ 1. Наивысшая польза товара. 2. Наивысшее преимущество с точки зрения имиджа. 3. Взаимоотношения на наивысшем уровне. 4. Наивысшая польза от сопутствующего обслуживания. 5. Преимущество в цене 6. Стоимостное преимущество. Внешнее конкурентные преимущества • основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет сокращения издержек или повышения эффективности. • увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Факторы конкурентоспособности товара: внешние 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. уровень конкурентоспособности страны; уровень конкурентоспособности отрасли; уровень конкурентоспособности региона; уровень конкурентоспособности организации, выпускаемой товар; сила конкуренции на выходе системы; сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и т.п.; сила конкуренции среди товаров заменителей; уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров; активность контактных аудиторий (общественных организаций, СМИ и т.д.); Факторы конкурентоспособности организации: внешние 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. уровень конкурентоспособности страны; уровень конкурентоспособности отрасли; уровень конкурентоспособности региона; государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах; правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов; открытость общества и рынков; научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т.д.; национальная система стандартизации и сертификации; государственная поддержка развития человека; Факторы конкурентоспособности организации: внешние 10. государственная поддержка науки и инновационной деятельности; 11. качество информационного обеспечения на всех уровнях управленческой иерархии; 12. уровень интеграции внутри страны и в рамках сообщества; 13. налоговые ставки в стране и регионах; 14. процентные ставки в стране и регионах; 15. наличие доступных и дешевых природных ресурсов; 16. система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране; 17. климатические условия и географическое положение страны и региона; 18. уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране; Внутренне конкурентное преимущество • базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента, • является следствием более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Факторы конкурентоспособности организации: внутренние 1. структурные (структура организации, миссия, специализация и концентрация производства, уровень унификации и стандартизации продукции и составных частей производства, учет и регулирование процессов, персонал, информационная и нормативно-методическая база управления, сила конкуренции на выходе и входе системы и т.д.); 2. ресурсные (поставщики, доступ к качественному и дешевому сырью и др. ресурсам, учет и анализ использования ресурсов по всем стадиям ЖЦ крупных объектов организации, функционально-стоимостной анализ выпускаемой продукции, оптимизация эффективности использования ресурсов и т.д.); 3. технические (патентный товар, патентная технология, оборудование, качество изготовления товара/услуги и т.д.); Факторы конкурентоспособности организации: внутренние 4. 5. 6. управленческие (менеджеры, анализ выполнения законов организации, организация поставки сырья, материалов и комплектующих изделий в срок, функционирование системы менеджмента, функционирование системы управления качеством, проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем и т.д.); рыночные (доступ к рынку ресурсов и новых технологий, лидирующее положение на рынке товаров, эксклюзивность товаров, каналов распределения и рекламы, эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания, прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры и т.д.); эффективность функционирования организации (показатели доходности, интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования организации, доля экспорта наукоемких товаров и т.д.). Пять основных конкурентных стратегий по Майклу Портеру Тип конкурентного преимущества Ц е Низкие л издержки Широкий охват е покупателей в 1. Стратегия на всем рынке лидерства по о издержкам й р ы н о к Отдельный сегмент покупателей или рыночная ниша Дифференциация 2.Стратегия широкой дифференциации 3.Стратегия оптимальных издержек 4.Сфокусированная стратегия низких издержек 5.Сфокусированная стратегия дифференциации Где могут быть сформированы конкурентные преимущества Конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: • в процессе проектирования, • производства, • маркетинга, • при выполнении вспомогательных функций Цепочка ценности По мнению Филиппа Котлера: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ + ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ = УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Направления дифференциации товара (по Ф. Котлеру): • • • • • по продукции, услугам (дополнительным), персоналу, каналу распределения и имиджу Дифференцирование в сфере бизнес-образования (пример автора) Основная услуга Сопутствующи Персонал е услуги Канал распреде ления Имидж Широта ассортимента программ Тип диплома Репутация Местоположение Стоимость Дополнительные возможности Простота заказа Консультации для клиентов Сопровождение учебного процесса Распростран ение Профессион ализм Эффективно сть Атмосфера События Символ Печатные и аудиовизуальны е средства Компетентность Способность внушать доверие Отзывчивость Умение общаться Принципы разработки конкурентного преимущества 1. Выбор тех сегментов, в которых ключевые факторы успеха совпадают с основными навыками и компетенциями фирмы. 2. Сравнение предложений фирмы с предложениями конкурентов для идентификации их сильных и слабых сторон. 3. Анализ основных правил осуществления конкуренции. 4. Поиск новых путей использования и применения товара. 5. Идентификация скрытых потребностей и создание новых товаров для их удовлетворения. Конкурентное преимущество и лидерство Конкурентное преимущество, как правило, следствие более выгодной рыночной позиции (обладания большей доли рынка) в определенном его сегменте. Либо, лидерство должно стать следствием конкурентного преимущества. Если это не так, то конкурентное преимущество используется не в полной мере. Участники рынка • Лидер – компания, владеющая максимальной долей рынка отрасли.  Претендент на лидерство – компания, занимающая второе место в отрасли и ведущая ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка (преследователь).  Последователь – одна из ведущих компаний отрасли, которая стремится удержать свою долю рынка, не делая при этом резких выпадов (атакующий на фланге).  Компания, обсуживающая рыночную нишу обслуживает небольшие сегменты, которые игнорируют остальные участники рынка (партизан). Стратегический квадрат (Джек Траут и Элл Райс) Из каждых 100 компаний Лидер Атакующие на флангах Одна должна держать оборону Трое должны занимать фланги Две должны наступать 94 должны вести партизанскую войну Преследователи Партизаны Стратегии лидера рынка  Повышение спроса (новые потребители, новые возможности использования товара, повышение интенсивности употребления)  Завоевание доли рынка (завоевание потребителей конкурентов, завоевание конкурентов, завоевание лояльности потребителей). • Повышение производительности (совершенствование ассортимента продукции или структуры затрат, повышение ценности)  Оборона позиции (постоянное совершенствование, защита слабых мест, контрудары) Стратегии претендента   Лобовая атака сильных сторон конкурента Атака с фланга • Атака с целью окружения   Обходной маневр Партизанская война Стратегия последователя  Плагиат Стратегии компании, обсуживающей рыночную нишу  Специализация на определенной группе конечных потребителей • Специализация на потребителях-предприятиях определенного размера  Специализация на обслуживании одного или нескольких крупных клиентов  Географическая специализация  Специализация на определенных товарах или характеристиках товаров  Специализация на определенном уровне цены/ качества ТЕМА 3.4.1. Реализация стратегии. Стратегическое планирование Основные аспекты стратегического планирования 1. Долгосрочные цели организации. 2. Определение границ деятельности организации. 3. Оптимизация использования возможностей и минимизация угроз извне в соответствии с выявленными сильными и слабыми сторонами компании. 4. Приведение деятельности компании в соответствие с ее ресурсами: финансовыми, людскими, технологическими или профессиональными. Структура стратегического плана Политики 1. Резюме •Основные положения плана (резюме) должны быть изложены на одной странице: в краткой и сжатой форме должны быть представлены основные моменты и выводы плана. • Резюме пишется в самый последний момент, когда план уже готов, и помогает окончательно структурировать всю изложенную в нем информацию и отметить наиболее важные моменты. 2. Введение: основные компоненты •Миссия предприятия и описание его целей; •Информация об основных факторах и событиях, определяющих ведение дел на предприятии в течение предыдущего года; •Описание ассортимента товаров и услуг предприятия и резюме продаж за предыдущий период; •Основные допущения, на которых основывается план. 3. SWOT-анализ: основные компоненты Краткие результаты и выводы SWOT-анализа: •описание основных направлений развития вашего предприятия (возможности + сильные стороны); •основные задачи (угрозы + сильные стороны); •основные проблемы вашего предприятия (возможности + слабые стороны и угрозы + слабые стороны). 4. Цели •Обоснование выбора наиболее привлекательных для предприятия сегментов рынка и привести их краткое описание. •Указать основное отличительное преимущество предприятия (продукции) основу его позиционирования. •Указать цели на планируемый период. 5. Политики (на примере 5.1.Маркетинговых политик) С помощью каких методов вы планируете достичь обозначенных в предыдущем разделе целей. Данный раздел будет состоять из четырех подразделов: 1. 2. 3. 4. Товарная политика; Ценовая политика; Сбытовая политика; Политика продвижения. 5.1.1. Товарная политика: основные компоненты • результаты ревизии товара (тип товара (повседневного, особого, пассивного спроса, предварительного выбора); • стадия жизненного цикла; • текущие финансовые показатели, объемы и динамика продаж за предыдущий период в натуральном выражении); • краткое изложение стратегии в отношении товара, включая: ▫ определение широты ассортимента; ▫ принятие решения о целесообразности использования марки; ▫ определение необходимого уровня качества товара. 5.1.2. Ценовая политика: основные компоненты • Описание выбранной стратегии ценообразования («проникновение на рынок» или «снятие сливок») и обосновать ее выбор; • описать методику ценообразования, привести расчеты себестоимости вашего товара/услуги; • привести окончательную цену и описать методы адаптации цены. 5.1.2. Стратегии ценообразования, особенности их выбора - 1 Ценообразование_Хле бникова_2009 Определяющий фактор «Проникновение на рынок» «Снятие сливок» Задача Сохранение доли рынка в долгосрочном периоде. Сознательный риск Получение высокой прибыли в краткосрочном периоде. Неприятие риска. Спрос Эластичность цен Сегментов рынка немного Жесткость цен. Большое количество сегментов рынка Конкуренция Предотвращение появления новых конкурентов Допущение новых конкурентов Товар Имидж не играет особой роли Имидж престижного товара 5.1.2. Стратегии ценообразования, особенности их выбора - 2. Ценообразование_Хле бникова_2009 Определяющий фактор «Проникновение на рынок» «Снятие сливок» Цена Давление на цены. Необходимость быстрой реакции Цены на одном уровне. Продвижение Покупатели знакомы Неизвестный товар с товаром Распределение Существующая система Незнакомые каналы распределения Финансы Медленная окупаемость Быстрая окупаемость Производство Экономия в больших масштабах. Значительные инвестиции Экономия в малых масштабах Низкий уровень инвестиций 5.1.3. Сбытовая политика: основные компоненты • Оценка существующей сети распределения (по охвату и характеристикам торговых точек). • Цели сбыта (количественные и качественные). • Планируемая интенсивность распределения и длина канала распределения (сколько уровней). • Критерии выбора посредника (в случае необходимости). 5.1.3. Одноуровневый канал 1 ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ПИЩЕВЫХ ПРОДУКТОВ 2 3 4 5 ПРОИЗВОДИТЕЛЬ НАПИТКОВ 6 ПОСРЕДНИК 7 8 9 ПРОИЗВОДИТЕ ЛЬ БЫТОВОЙ ХИМИИ 10 5.1.4. Политика продвижения: основные компоненты • Цели и задачи продвижения. • Основные характеристики целевой аудитории, на которую будут ориентированы обращения; • Расчет и обоснование бюджета продвижения; • Описание основных форм продвижения для товаров компании • Перечень основных пунктов программы продвижения. 6. Рабочий график • Это детальный план, по которому будет вестись и контролироваться работа. • На основе общего рабочего графика, рассчитанного на год, можно составить аналогичные графики отделов на год, квартал, месяц, и неделю. По этим графикам удобнее как работать, так и контролировать выполнение плана. Форма: Мероприятие Ответственн ый за выполнение Срок исполнен ия 4.1. Написание текста рекламного буклета Полякова 14.12.09 4.2. Заключение договора с агентством Родионова 14.12.09 4.3. Утверждение макета буклета Родионова 21.12.09 7. Бюджет Необходимо привести структуру и общую сумму расходов на все запланированные мероприятия. Форма: Статья затрат Сумма 4.1.Печатные материалы: 4.1.1 Буклет (300 шт.) 12 000 4.1.2 Каталог (100 шт) 10 000 4.1.3 Обложка для дисков (100 шт) 1 000 4.2. Тиражирование дисков (100 шт) 1 500 4.3. ……. ……. 4.4. ……. ……. 4.5. ……. ……. Итого: ……. 8. Средства контроля и процедура внесения корректив: основные компоненты • Средства контроля за исполнением плана (периодичность и форма отчетов). • Процедура внесения корректив в план маркетинга. 9. Приложения Как правило, здесь находятся: • подробные результаты SWOT-анализа, • подробная информация о конкурентах, • подробная информация о покупателях, • результаты исследований. Советы по оформлению плана 1. План должен быть составлен в письменном виде. 2. План должен быть ясным, сжатым и легким для чтения. 3. Оптимальный горизонт планирования - 1 год. Горизонт стратегического планирования устанавливается руководством (3 – 5 – 10 лет). Коммуникации относительно плана • Содержание плана нужно довести до всех сотрудников, которые будут принимать участие в его реализации. • Каждому сотруднику из плана нужно знать только то, что непосредственно относится к его деятельности, а также в общих чертах представлять общую схему работы. • Для каждого подразделения (если штат небольшой - то и для каждого сотрудника) лучше подготовить свой специальный экземпляр плана (это может быть 1-2 страницы, либо электронное письмо), в котором будет содержаться только те сведения, которые необходимы лично ему. ТЕМА 3.4.2. Система сбалансированных показателей Определение ССП Суть ССП заключается в необходимости определения стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей. Зачем ССП компаниям? Главная задача ССП – увеличение акционерной стоимости компании. Соответственно, для управления стоимостью необходимо определить меры, которые бы позволили больше продавать или меньше тратить. Цели и стратегия в ССП 1. Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. 2. Цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. 3. Полный набор целей отображает стратегию. Цель Показа Мероп тель риятия Информативность ССП • Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (перспектива финансов) • Какой компания представляется своим покупателям или клиентам? (перспектива клиента) • Какие бизнес - процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (перспектива внутренних бизнес - процессов) • Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (перспектива обучения и роста) www.balancedscorecard.ru СОСТАВЛЯЮЩИЕ ССП Сотрудники Бизнес- Сотрудник и процессы Клиенты Финансы Технология ССП: 1. Менеджмент разрабатывает стратегии в выбранных перспективах, устанавливает стратегические цели и критические факторы успеха, которые их характеризуют. 2. Данные стратегии являются основой для разработки индивидуальных (по отношению к работнику или отделу) целей и задач. Технология ССП: 3. Устанавливается система измерения критических факторов показателями, для которых создаются критерии. 4. Разрабатываются мероприятия по внедрению стратегических целей, анализируется деятельность предприятия на предмет повышения эффективности производства, обучения и управления персоналом, работы с клиентом. Пример • Крупный дистрибьютор выбрал стратегию агрессивного роста продаж (Перспектива Клиент) с целью стать поставщиком №1 в определенном регионе. • Критическим фактором успеха является стать поставщиком №1 для определенной торговой сети, и показателем достижения этой цели – объем продаж. • Соответственно- критерий это определенная цифра, достигнув которой, можно быть уверенным, что конкуренты позади. • Что это за цифра? Важнейшие аспекты ССП 1. Четкое формулирование стратегии 2. Передачу стратегии внутрь всей компании 3. Согласование стратегии компании с целями персонала 4. Связывание целей с годовым бюджетом 5. Идентификацию и согласование стратегических инициатив 6. Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии Финансы • увеличение рентабельности продукции, • рентабельности собственного капитала, • увеличение чистой прибыли и другие. Клиенты • ключевые сегменты рынка, • удовлетворенность покупателей, • удержание клиентов, • приобретение новых клиентов, • прибыльность клиентов, • доля рынка в целевых сегментах и другие. Бизнес-процессы • процессы, которые влияют на достижение намеченных финансовых результатов • процессы, которые влияют на удовлетворение покупателей, • инновационные процессы – двигатели будущей эффективности. Обучение и развитие Синергия трех основных факторов: • человеческих ресурсов, • информационных систем, • организационных процедур. Перспектива «ФИНАНСЫ» Цель Показат ель Меропри ятия Перспектива «КЛИЕНТЫ» Цель Показат ель Перспектива «ПРОЦЕССЫ» Меропри ятия Цель Перспектива «ПЕРСОНАЛ» Цель Показат ель Меропри ятия Показа тель Меропр иятия Показатели Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 – для подразделений и по 3-5 – для отдельных сотрудников Показатели: как описывать • Какой стратегической цели соответствует данный показатель? • Кто отвечает за достижение данной стратегической цели и улучшение значения показателя? • Какой источник информации будет использоваться для получения значения данного показателя, и какой алгоритм будет использоваться для его расчета? • Какие целевые значения компания планирует достигнуть по данному показателю? • Какие инициативы (мероприятия, программы действий) приведут к ожидаемому значению показателя? Пример формулировки показателя ПЕРСПЕКТИВА «КЛИЕНТЫ» Задача КФУ Увеличение Лояльность клиентской базы потребителей к бренду Показатель Результаты продаж электронной дисконтной карты КФУ- здесь и далее – ключевой фактор успеха Пример формулировки показателя ПЕРСПЕКТИВА «ПЕРСОНАЛ» Задача КФУ Показатель Создание эффективной системы управления знаниями Аттестация работников Показатели тестирования Важно! Р.Каплан и Д.Нортон определяют стратегию прагматически, как связь гипотез о причинах и следствиях. Цели и их критерии связаны причинно логически, т.е. изменение одного показателя ведет за собой изменение другого. Пример взаимосвязи перспектив ПЕРСПЕКТИВА «КЛИЕНТЫ» Задача КФУ Значительно улучшить обслуживание клиентов Ускорить процесс обработки заказа Показатель Скорость выполнения заказа ПЕРСПЕКТИВА «Процессы» Оптимизация процесса путем установки экспертной системы с автоответчиком: звонок клиента в компанию, предложения автоответчика выбрать нужную категорию, субкатегорию, степень детализации и так вплоть до полного формирования заказа и подготовки счета. Стратегическая карта: определение • Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинноследственных связей между ними. Карта детализирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Пример простой стратегической карты Обучение и развитие персонала Квалификация персонала Бизнеспроцессы Клиенты Скорость обработки заказа Отсутствие рекламаций Отсутствие ошибок Лояльность клиентов Финансы Чистая прибыль http://www.b-solutions.ru/serv/strategy/bsc1.html Что дает построение стратегической карты • детализация системы показателей, • наглядность динамики стратегического развития • четкий фокус на основные направления. • возможность не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Стратегическая карта — это отсутствовавшая до сих пор связь между формулированием стратегии и ее воплощением. Как стратегическая карта отражает комплексный подход к управлению Менеджмент качества: • ориентация на потребителя, • вовлечение людей, • стратегическое управление качеством посредством стандартов, • постоянное улучшение, • основанный на фактах подход к принятию решений, • взаимовыгодные отношения с поставщиками. Как стратегическая карта отражает комплексный подход к управлению Маркетинговая концепция бизнеса: • ориентация на потребителя, • вовлечение всех сотрудников и отношения с поставщиками. Как стратегическая карта отражает комплексный подход к управлению • Процессный подход, который является составной частью перспективы процессов. • Реорганизация систем управления: системный подход к управлению и основанный на фактах подход к принятию решений. Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. http://www.mag-consulting.ru/asp/bscis Стратегическая карта: фрагмент Внедрение ССП-1 ШАГ 1. Формализовать цели. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении "стратегически ориентированной организациии". • Пример. Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение года. Внедрение ССП ШАГ 2.Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам. Можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей, или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании. Система показателей и измерений Клиент Финансы Рост Процессы Среда компании AT&T Canada Доля рынка, рост, наценка, стоимость, ценность, текучесть Валовая прибыль, чистая прибыль, маржа, объем продаж, производите льность, издержки, дебиторская задолженнос ть Удовлетвор енность, лидерство, развитие квалификац ии, производит ельность. Время обслуживани я, отказы на миллион операций, сбои в сети, система качества, предоставлен ие каналов Государстве нная политика, имидж компании, отношения с обществом. Внедрение ССП ШАГ 3.Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности. Пример. В проекции "Финансы" основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться: • рост доходов Компании, • минимизация издержек, • эффективное использование инвестиций. Внедрение ССП ШАГ 4. Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач. Пример. На реализацию задачи "Рост продаж" оказывают влияние такие задачи как "Повышение качества продукции", "Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда". Для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д. Внедрение ССП ШАГ 5. Определить измерители целей, показатели, выраженные в цифрах. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Пример. В проекции "Клиенты" необходимо установить показатели и их нормативные значения: • Развитие текущего рынка. Основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год). • Повышение стоимости бренда. Основной показатель - величина брендовой премии (нормативный показатель - доля брендовой премии составляет 18% в стоимости продукта). Внедрение ССП ШАГ 6.Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Согласовать с менеджерами. Внедрение ССП ШАГ 6. Как разработать программы по достижению целей: 1. Выявить "проблемные места" в цепочке стратегических задач; 2. Сформулировать стратегические инициативы; 3. Определить приоритеты и отобрать целевые программы; 4. Организовать контроль выполнения целевых программ. Внедрение ССП ШАГ 6. Задача создания оптимальной дистрибуции один из критических факторов для реализации стратегической цели компании. В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой (целевой программой) - расширение сети складов готовой продукции. Необходимо также размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы. Внедрение ССП ШАГ 7. Интегрировать BSC в систему управления. 1. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. 2. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. 3. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели менеджеров», включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. Внедрение ССП ШАГ 7. Интегрировать BSC в систему управления -2. 4. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой. Пример. Например, показатель "затраты на доставку продукции" оказывает влияние на бюджет транспортного отдела, регулярно измеряется и рассчитывается плановоэкономическим отделом и влияет на величину премии начальника транспортного отдела. Внедрение ССП ШАГ 8. Внедрить. • Реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC. ШАГ 9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год. ФАКТОРЫ Успешного внедрения ССП 1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц.. 2. Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. ФАКТОРЫ Успешного внедрения ССП 3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей. ТЕМА 4. Стратегические матрицы Матрица Ансоффа - 1 Матрица Игоря Ансоффа построена по двум факторам: на каком из рынков представлен товар – на старом, ранее существовавшем, или новом, формирующемся, и какой товар выведен на одном из них: старый, ранее выпускавшийся фирмой, или новый, вновь разработанный фирмой. Матрица Ансоффа - 2 Более глубокое проникновение на рынок - увеличение сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Для этого можно: а) стимулировать нынешних потребителей на увеличение числа покупок товара; б) попытаться привлечь к себе потребителей конкурентов; в) попытаться привлечь новых потенциальных потребителей. Матрица Ансоффа - 3 Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого можно: а) начать распространение своего товара на новых географических рынках, где он раньше не распространялся; б) сделать товар привлекательным для новых сегментов рынка потребителей, придав ему соответствующие черты. . Матрица Ансоффа - 4 Разработка (совершенствование) товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых, отличных от прежних товаров или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Матрица Ансоффа - 5 Диверсификация означает, что компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации: • Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы ради привлечения внимания новых сегментов потребителей. • Горизонтальная диверсификация - пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. • Конгломератная диверсификация - пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Матрица БКГ Матрица БКГ строится следующим образом: размер по вертикали задается показателем темпа роста рынка, а размер по горизонтали — соотношением с долей рынка, принадлежащей вашему основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем Матрица БКГ Дикая кошка: следует ли в них инвестировать капитал ? БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации: - агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста, - "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск. Матрица БКГ Звезды. Самая лучшая позиция для бизнеса. 1. «Юные звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. 2. «Зрелые звезды» могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Матрица БКГ Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие слабых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами. Как правило, кандидаты к ликвидации. Матрица БКГ Дойные коровы. Бизнес прибыльный, но мало перспективный. Потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы. Матрица БКГ Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных бизнес-единиц диверсифицированной компании и указаниях по использованию этих потоков для оптимизации портфеля компании. Матрица БКГ : • дает наглядное представление о портфеле фирмы, • позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. • классифицировать каждую свою ТГ по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли; • произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между ТГ. Ограничения применения матрицы БКГ: • 1.. Соответственно все СБЕ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития. • 2. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики. Матрица МакКинси Матрица МакКинси - 2 Каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли производства и конкурентное положение предприятия. Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. Матрица Маккинси Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация 6yдет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений. ТЕМА 5: Школы стратегий Структура школ стратегий Структура школ стратегий состоит из трех подсистем: 1. группы стратегий предписывающего характера, 2. группы исследования процесса формирования стратегий и 3. группы сочетания указанных подходов. Школы отличаются подходами к определению главных лиц, принимающих стратегические решения; основного содержания, особенностей и стратегического образа самой организации. Школа дизайна 1. Школа дизайна - формирование стратегии как процесс осмысления и проработки. Текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT анализа, после чего определяются стратегические альтернативы, эти альтернативы оцениваются и выбирается единственная "лучшая" стратегия. Школа планирования 2. Школа планирования: формирование стратегии как процесс формального планирования. Каждый элемент плана может быть конкретизирован и выделен, затем происходит работа над всеми компонентами, которые потом вновь собираются в одно целое, и получается правильная стратегия. Школа позиционирования 3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс . Базируется на идеях М. Портера, считавшего, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Стратегии, в свою очередь, формируются исходя из аналитических расчетов, посредством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка Школа предпринимательства 4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения . Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, выбор стратегии основан на интуиции, а успешность выбора зависит от предпринимательского таланта. Когнитивная школа 5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс. В основе опора на логику когнитивной психологии, проникновение в сознание стратега Школа обучения 6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс. Разработка стратегии шаг за шагом по мере обучения организации, формирование стратегии, как "последовательный процесс». Стратегии могут происходить из множества источников, в том числе, образцов эффективного поведения . Школа власти 7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров. Стратегия — процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри . На микро-уровне внутренняя политика возникает, когда влиятельные индивиды используют политические средства для достижения своих целей. «Макро политика" имеет место, когда крупная организация сталкивается с угрозой банкротства. Школа культуры 8. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем. Школа внешней среды 9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс. Стратегия формируется под влиянием извне: "организации, как члены популяции, рождаются, находят экологические ниши и, в конце концов, умирают… таким образом, нет никакой внутренней или внешней стратегии, а лидерство – это миф". Школа конфигурации 10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации. Ее представители стремятся объединить лучшие наработки представителей других школ в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости. Межпредметные связи стратегического менеджмента При разработке стратегий полезны знания различных областей: • биологии; • истории ; • математики; • психологии; • антропологии; • экономики; • политики; • военной истории. Важно! в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо: 1. повышается стратегическая гибкость 2. жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям 3. отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии. НАПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ в организациях и школы стратегии Задание Разработайте ДЛЯ СЕБЯ 3 ключевых показателя эффективности на 2014 год.