Неформально-эвристические методы

Лекция: Неформально-эвристические методы В основе неформально-эвристических методов лежит управление интеллектуальной деятельностью человека. Необходимость такого управления обусловлена особенностями его мышления: неформальностью, способностью к обобщениям, способностью к ориентации в неопределенной ситуации, склонностью к рассеиванию и склонностью к потере информации. Для усиления первых трех свойств и нейтрализации двух последних используется психоинтеллектуальная генерация идей. Процесс решения сложных задач с использованием генерации идей осуществляется в виде целенаправленной, управляемой беседы-дискуссии двух непосредственных участников: ведущего и решающего. Ведущий ставит перед решающим вопросы, на которые решающий должен высказать свои суждения. Вокруг этих суждений завязывается дискуссия. В помощь ведущему могут быть выделены оппоненты и эксперты. Задача оппонентов – критика суждений решающего и вовлечение его в дискуссию. Задача экспертов – помочь ведущему оценить суждения и наметить последствия дальнейшего обсуждения. Можно выделить несколько возможных схем организации сеансов генерации идей: -по числу ведущих: полиуправление (несколько ведущих), моноуправление (один ведущий), автогенерация (отсутствие ведущего); -по числу решающих: односторонние схемы (один решающий), многосторонние схемы (много решающих); -по виду контакта: с непосредственным контактом (в одном помещении), с опосредованным контактом (через технические средства). Для обеспечения целенаправленности генерации идей необходимо соблюдать следующие условия: -необходимо обеспечить психологический комфорт, для чего следует позаботиться об удобстве рабочего места, создать приподнятое настроение и чувство раскованности решающего; -обеспечить структуризацию процесса поиска решения, для чего должна быть разработана психоэвристическая программа, содержащая перечень обсуждаемых вопросов, цели дискуссии и рекомендации; -создать системы информационного и технического обеспечения. В результате генерации должен быть получен набор данных, составляющих основной информационный массив или поле возможных решений. На концепции психоинтеллектуальной генерации идей базируется целый ряд методов психологической активизации. Выбор способа генерации производится в зависимости от характера задачи. Пи решении неотложных вопросов наилучшими методами могут являться прямая мозговая атака или деловые игры. В изобретательском творчестве применяются разновидности мозговой атаки и синектические методы. В задачах прогностики применяются анкетные методы, морфологический анализ и др. Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для разработки решения, на начальном этапе излагают свои предложения в письменном виде самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, после представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, независимо от других, в письменной форме представляет ранжирование рассмотренных идей. Предложения, получившие наивысшую оценку, принимаются за основу решения. Особенностью данного метода и его достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, не происходит ограничения индивидуального мышления. Самый распространенный метод коллективного генерирования идей, который целесообразно использовать для решения тупиковых или инновационных проблем, - это ме­тод мозговой атаки, который предложил Алекс Осборн, один из пионеров креативного движения в конце 1930-х годов в США. Успех проведения мозговой атаки зависит от соблюдения двух главных принципов. Первый из них лежит в области тео­рии синергетики (синергизм, синергия от греч. synergeia - сотруд­ничество, содружество). Он заключается в следующем: при со­вместном обсуждении появляются идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей. Это происходит за счет интерактивного эффекта, большая степень взаимодей­ствия приводит к «перекрестному опылению», так что идея, ко­торая сама по себе может быть отвергнута в силу недостаточной обоснованности или непрактичности, дорабатывается совмест­ными усилиями, додумывается другими и тем самым улучшает­ся, становится все более конструктивной и пригодной к осуще­ствлению. Второй принцип состоит в том, что если участники совещания находятся в состоянии генерирования идей, то процесс творче­ского мышления, господствующего в этот момент, нельзя тормо­зить преждевременной субъективной оценкой этих идей. Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне подсознания, поскольку подсознание является базой для интуиции. Общей организационной чертой всех методик мозговой атаки является проведение управляемой дискуссии «лицом к лицу» небольшой группой экспертов. Прямая мозговая атак предполагает создание экспертной группы численностью 6-25 человек, которая проводит одно или ряд заседаний продолжительностью не более 45 минут каждое. Перед началом каждого заседания проводится краткая (2-3мин.) ориентировка, в которой даются основные исходные данные и выделяется ключевая задача. Во время мозговой атаки организатор должен замечать новые предложения любого рода и способствовать их развитию. Нельзя выражать сомнение, скептицизм или объявлять высказанное предложение бесполезным или неверным. Организатор должен исключать критику и между участниками генерации. Мозговую атаку ведут два сопредседателя: специалист по проблеме и специалист по процедуре. Весь ход заседания записывается на магнитофон. Основное управление ведет процедурный председатель, который следит затем, чтобы участниками выступали достаточно активно и не углублялись в анализ частностей. Председатель-специалист выступать не имеет права. Он может только предлагать тому или иному участнику развить высказанную мысль. Основными функциями мозговой атаки выступают следующие: -генерация идей по проблеме, требующей решения; -генерация фактов, которые могут подсказать подходы к решению; -выдвижение конкретных предложений. Практика проведения мозговых атак показала, что многие полезные идеи не получают развития в последующих выступлениях и затухают. Это происходит из-за сложившейся традиции акцентировать внимание на преимущественно слабых местах выступлений. В целях преодоления этого недостатка предложен метод отнесенной оценки. Сущность его состоит в разделении во времени процесса генерации и процесса критической оценки полученных данных. При генерации идей запрещена любая критика: не только словесная, но и пассивно-эмоциональная (скептические улыбки, ироничные взгляды и т.д.) После генерации делается перерыв, а затем происходит обсуждение высказанных предложений, групповая разработка выдвинутых идей. Кроме того, процедура принятия решения также может быть отнесена во времени. Опыт показал, что применение метода отнесения оценки позволяет получить примерно в 10 раз больше идей, чем при традиционной процедуре генерации. Усовершенствование мозговой атаки – «мозговой штурм» состоит в том, чтобы разделить во времени и по группам экспертов процесс собственно генерации и критического анализа предложений. Одна группа, получив, задачу, только выдвигает идеи, другая – только оценивает предложения. В группу генерации входят 6-10 чел. различных специальностей, регламент выступления не более минуты. Общая продолжительность генерации 20-40 минут, с учетом возможности повторного выступления участников. Во второй группе тщательно продумываются все идеи, даже те, которые при первоначальном рассмотрении, кажутся ошибочными. В ходе мозгового штурма также запрещена явная критика, но она неизбежно заменяется скрытой – в форме выдвижения новых предложений, пресекающих развитие других идей. Если мозговой штурм проводится таким образом, что каждая идея доводится до логического завершения, то его эффективность повышается. В этом случае возрастают затраты времени и обсуждение проводится в течение нескольких дней. Такой вариант метода получил название «мозговая осада». Методика атаки разносом, может быть, применена для обнаружения недочетов, ошибочных заключений и выводов в исследовании, находящимся на стадии завершения. В заседании принимают участие до 50 человек, которые заранее ознакомлены с рабочим документом, являющимся предметом обсуждения. Все участники выступают по очереди. Задачей каждого выступающего является обнаружение возможно большего числа недостатков работы. О достоинствах работы и путях ликвидации недостатков не упоминают. Время одного выступления 1-3 минуты, запрещается повторять недостатки, отмеченные другими участниками. Иногда целесообразно проводить обсуждение в два круга, предоставляя возможность повторного выступления желающим, уточнить свои замечания. Атака разносом является действующим средством негативного анализа. Поэтому авторам обсуждаемого документа не следует присутствовать на обсуждении. Организация атаки разносом аналогична прямой мозговой атаке. Более мягким вариантом атаки разносом является атака с использованием «адвокатов дьявола». Этот прием применяется тогда, когда по условиям работы с подготовленным документом знакомятся только два-три участника, выступающих в роли «адвокатов дьявола». Их задача состоит в представлении краткого обзора документа, доказывая его нереальность. Остальные участники обсуждения выступают с краткими замечаниями негативного характера или же с указанием способов устранения отмеченных недостатков. Высказывания о достоинствах работы не разрешены. Синектические методы базируются на методе мозгового штурма, проводимого специальной группой специалистов, отличающихся гибкостью мышления, широким кругозором. Такие группы, накапливая приемы и опыт работы, добиваются положительных результатов при нахождении новых технических решений. Синектика представляет собой метод прогнозирования по аналогии. Это логический метод перенесения выводов относительно некоторых признаков с одного предмета на другой. На первом этапе руководитель ставит задачу, отвечает на вопросы членов группы. На втором этапе каждый из участников предлагает свои идеи, пытаясь взглянуть на проблемы с различных точек зрения, таким образом, преодолевая «психологическую инерцию». Руководитель выбирает одну из них и формирует ее сущность (ключевые представления). На третьем этапе участники ведут поиск аналогий к ключевому представлению, используя известные факты из других областей знаний. На четвертом этапе руководитель пытается применить некоторые из аналогий и представлений, предложенных членами группы, к поставленной задаче. Далее осуществляется экспертная оценка выбранного направления и при положительном заключении работа продолжается до принятия решения. Морфологические методы при разработке альтернатив – это подход к установлению типичных логических связей и взаимообусловленности. Чаще всего данная группа методов применяется при выявлении возможных вариантов технических, экономических, организационных решений. Основным инструментом данного метода выступает построение морфологической таблицы. Весь процесс разработки вариантов решения в таблице представляется в области трех полей. Первое поле – информационное служит для обозначения всех операций сбора, предварительной обработки, хранения и передачи информации. В аналитическом поле представляются операции, связанные с анализом информации и выбором альтернатив. В целевом - формируются выводы, целевые установки. Ограничения и требования к решению. В этих трех разрезах прослеживаются все операции, протекающие в процессе разработки и принятия решения. Предметом постоянной обработки и анализа является информация первого порядка, получаемая при выполнении функций учета и контроля за ходом производства, а также поступающая из внешней среды без специальных запросов. Эта информация становится основанием для принятия решений в том случае, если содержит в себе сигнал о наличии проблем. Первый шаг – определение проблемы, осуществляется в аналитическом поле, для чего происходит сопоставление цели из целевого поля с информацией о текущем состоянии. Если причины проблемы можно ликвидировать путем прямого управленческого воздействия, то в аналитическом поле процесс разработки решения завершается выбором соответствующего метода воздействия. Если же причины проблемы связаны с несовершенством самой системы, то следует провести общую ее диагностику и определить основные направления совершенствования. Для этого используют информацию второго порядка. Данную информацию собирают нерегулярно, для ее получения проводят специальные исследования. На втором шаге, на основании специальной информации в аналитическом поле проводится ревизия системы и проектирование ее различных вариантов. В целевом – формулируются требования к решению, выведенные из поставленной цели и уточненной задачи. Третий шаг представляет собой выбор одного из вариантов решения, в большей степени отвечающего поставленным требованиям. Затем производится качественная оценка проектируемого варианта решения. При решении целого ряда задач (особенно организационных) этого бывает вполне достаточно для окончательного принятия решения. Однако для многих задач выбор варианта не может быть завершен качественной оценкой, а требуется количественная оценка эффективности рассматриваемых вариантов. Одной из ответственных операций целевого поля на третьем шаге является правильный выбор количественного критерия. Он выводится из сформулированных целей и требований к системе. Для принятия реально осуществимого варианта необходимо изучить информацию о ресурсах для его реализации. Эти сведения запрашиваются, если они не содержатся в информации первого и второго порядка. На заключительном этапе необходимо оценить возможность появления нежелательных последствий в случае изменения ситуации. На практике ни один из методов не применяется изолированно от других, получение эффективного решения возможно лишь за счет целесообразного их сочетания.