Модели процесса формирования стратегии развития предприятия.

Современный стратегический менеджмент Тема 3. «Содержательные аспекты процесса формирования стратегии развития предприятия» д.э.н., профессор СК ПАО «Газпром» Сулейманкадиева Алжанат Эльдеркадиевна к.э.н., доцент СК ПАО «Газпром» Новикова Александра Игоревна Лекция 5 План лекции 1. Модели процесса формирования стратегии развития предприятия. Модель Г.Минцберга (парниковая, полевая стратегии) 2. Модель стратегических изменений Дж. Куинна 3. Формирование стратегии как политический процесс 4.Стратегические альянсы 1. Модели процесса формирования стратегии развития предприятия. Модель Г.Минцберга (парниковая, полевая стратегии) Преднамеренная стратегия Формулируется высшим руководством исходя из системы ценностей и требований процедуры стратегического планирования, то есть полностью обдуманный процесс, исключающий случайности. Делает фокус на КОНТРОЛЕ за ходом реализации замысла (Гарвардская школа, И.Ансофф) Развивающаяся стратегия Делает упор на ОБУЧЕНИИ. Понимание того, какие замыслы стоят на первом месте в процессе деятельности Парниковая модель формирования стратегии 1.Есть только один стратег и это человек – исполнительный директор (другие менеджеры могут принимать участие в отдельных операциях) 1000+ участников 3.После того, как стратегии выйдут из этого процесса сформировавшимися, необходимо окончательно с ними определиться, точно так же, как собирают и отправляют на рынок зрелые помидоры 2.Исполнительный директор формулирует стратегии в процессе сознательного, контролируемого мышления – во многом это напоминает процесс выращивания помидоров в теплице, их сбора и отправку на рынок) 4.Эти четко выраженные стратегии впоследствии реализуются официальным образом (что включает в себя разработку необходимых финансовых смет и программ, а также создание соответствующей структуры) «Преднамеренные» и «развивающиеся» стратегии на схеме Преднамеренная стратегия Реализованная стратегия Нереализованная стратегия Развивающаяся стратегия Концепция возникающей спонтанно, развивающейся стратегии открывает дорогу к стратегическому обучению, так как признает право и способность предприятия на эксперимент. Она может формироваться не в центре, а на периферии предприятия, на нижних уровнях управления Полевая модель формирования стратегии 1.Процесс формирования стратегии может обходиться без контроля, иногда важнее дать модели возможность развиваться, чем навязывать ей искусственный уход 2.«Ростки» стратегий могут пустить «корни» где угодно, практически везде люди имеют возможность для обучения и обеспечивающие его ресурсы. Возможно так, что действия накладываются на стратегии путем взаимного приспособления. И внутреннее окружение может навязывать шаблонные действия коллективу 3. Постепенно такие «частые» схемы действий становятся коллективными, распространяются на все предприятие и приобретают характер стратегии. Спонтанно возникающие стратегии иногда вытесняют преднамеренные стратегии 4. Процессы «размножения» могут быть сознательными, а могут и не быть. Процессы, при которых изначально схемы действий пробивают себе дорогу в организации, не обязательно должны быть преднамеренными . Схемы могут распространяться посредством коллективной деятельности , так же как размножаются растения 5.Новые постоянно возникающие стратегии проникают в организацию во время перемен, прерывающих периоды наибольшей последовательности. Организации подобно огородам, могут принять заповедь о том, что есть время для сеяния и есть время для сбора плодов 6.Управление стратегическим процессом означает осознание появления стратегии, ее оценку и умение в случае необходимости предпринять корректирующие воздействия 2.Модель стратегических изменений Дж.Куинна Процесс формирования стратегии характеризуется малыми, но никак не зависимыми приращениями. Упор делается на процесс обучения в условиях стратегических изменений Основные действующие лица в мире корпоративного бизнеса связывают воедино все тянущиеся к ним нити, синтезируя окончательную стратегию с присущей только им логикой Этот процесс Дж. Куинн назвал логическим инкрементализмом (ЛИ). Центральным действующим лицом в ЛИ является группа топменеджеров, которые стремятся к цели организации, повышая доверие, усиливая поддержку, то есть осуществляя внутри организации политику. ЛИ – дает возможность появлению непредусмотренным стратегиям (ситуационным решениям) Стратегический менеджмент как стратегический процесс в данной модели имеет однолинейную последовательность Формирование стратегии идет в процессе реализации. Ощущение бесконечности реализации «полустратегии» 3. Формирование стратегии как политический процесс Для крупных и многоуровневых компаний процесс формирования стратегии превращается в политический процесс Л.Болман и Т. Дил называют организационной политикой 1. Организация представляет собой коалицию различных индивидов и групп, объединенных на основе общей цели 2. Между членами коалиций существуют устойчивые различия в системах ценностей, верований, уровнях информированности, интересах и восприятии реальности 4.Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта и делают его центральным моментом организационной динамики, власть - важнейший ресурс 3.Важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов – кто чего получит 5. Цели и решения являются результатом сделок, переговоров и «жонглирования» позициями между заинтересованными лицами Теория стейкхолдеров Структура стейкхолдеров Внутренние стейкхолдеры (владельцы, управляющие, профсоюзы и работники) ПРЕДПРИЯТИЕ Стейкхолдеры на рынке (покупатели, конкуренты, поставщики) Внешние стейкхолдеры (государство, политические группы, финансовые структуры, торговые ассоциации, группы активистов («зеленые», общество защиты потребителей и т.д) Процесс формулирования стратегии стейкхолдеров (по Р. Фримену) 1. Анализ поведения стейкхолдеров Три категории поведения стейкхолдеров: 1. Актуальное участников или наблюдаемое поведение 2. Потенциальная кооперация 3. Конкурентная угроза 2. Объяснение поведения стейкхолдеров Менеджеры пытаются вжиться в роль заинтересованных лиц 3. Анализ коалиции Поиск возможных коалиций среди себе подобных Стратегии стейкхолдеров (по Р. Фримену) 1. Наступательная (попытка повлиять на цели других групп) участников 2. Защитная (попытка увязать решение спорного вопроса с уступками в других, более значимых для группы) 3. Направленную на сохранение позиций 4. Направленную на изменение правил игры Коллективная стратегия (по Г.Эстли, Ч. Фомбрун) Сотрудничество Конкуренция Дж. Мур Теория экосистем – конкуренции (кооперации – конкуренции) В бизнесе экосистема – хозяйственное сообщество, опирающееся на фундамент, который составляют взаимодействующие организации и индивиды, организмы мира предпринимательства. Экосистема предприятия включает потребителей, рыночных посредников (в том числе агентов, каналы движения товаров), поставщиков и само предприятие, собственников, стейкхолдеров, правительственные ведомства и учреждения, ассоциации, конкуренты и др. В современной экономике побеждает новаторство. Все предприятия могут добиться существенных финансовых результатов, если создают новые продукты, услуги и процессы более энергично и эффективно, чем другие предприятия, действующие в той же отрасли. Но для осуществления любой инновации необходимы партнерыпотребители и партнеры-поставщики. Награда за умение управлять – сеть организаций, в которой есть общее видение и сотрудничество (кооперация), но не конкуренция! 4. Стратегические альянсы Стратегические альянсы -- организационная форма коллективной стратегии Стратегические альянсы -- договоренности между несколькими компаниями, в рамках которых они посвящают способности, ресурсы или опыт некому общему начинанию, обладающему самостоятельным значением, при том, что каждый участник отказывается от единоличного контроля в обмен на возможность участия в таком общем предприятии Альянсы отличаются от аутсорсинга тем, что в аутсорсинге заказчик оставляет право контроля за собой, в то время как в альянсе участники делегируют право контроля тому предприятию, партнерами которого они являются Стратегические альянсы могут быть долгосрочными или кратковременными. Преимущества альянсов: возможность для участников быстрее осваивать бизнес; не требуются большие капиталовложения; способности мирового уровня; возможность сочетания достоинств ключевых компетенций и сосредоточения на том, что умеют делать лучше всего, создавая более высокую ценность для клиента за счет общих усилий Преимущества и недостатки стратегических альянсов № Достоинства стратегических альянсов (СА) № Недостатки стратегических альянсов (СА) 1 СА пользуется ключевыми компетенциями всех участников альянса 1 Формирование альянса может означать потерю индивидуального контроля за ситуацией 2 Уменьшается потребность в капиталовложениях 2 Альянсам сложнее, чем компаниям дается управление проектами: потеря операционного контроля 1000+ участников 3 Обеспечивается гибкость 3 Участники ключевых менеджеров в СА может создать помехи в выполнении других задач его участниками 4 СА способствуют построению сетевых структур и укреплению партнерских связей 4 СА создают опасность для интеллектуальной собственности компании Формы стратегических альянсов Альянсы равных партнеров (все участники альянса сильные или все участники альянса слабые) Смешанные альянсы или альянсы «смешанного» типа (сильный партнер-слабый партнер или слабый партнер-сильный партнер) Заключаются между равными партнерами по ресурсному обеспечению, размеру, финансовым возможностям • Важное значение в альянсах с равными (сильными) партнерами приобретает определение правил функционирования такого альянса и характера распределения выгод, получаемых от его деятельности. Такой альянс достаточно стабилен; стабильность объясняется равенством власти и ресурсов партнеров • Альянсы слабых партнеров, не имеющих передовые технологии и необходимых средств, создаются с целью выживания. Такие альянсы не стабильны Заключаются преимущественно для поддержания или увеличения конкурентоспособности партнеров. Примерами смешанных альянсов являются альянсы GM-Toyota, ATT-Philips В таком альянсе: 1) один партнер занимает доминирующее положение или контролирует доступ на определенном сегменте рынка; 2) один партнер владеет передовой технологией или контролирует доступ к новым видам технологий ЗАДАЧА – определение степени независимости и автономии более слабого партнера альянса Жизненный цикл стратегического альянса Уровень инвестиций и ресурсов Продолжение Дружественное разделение «Развод» «Ухаживание» Переговоры Запуск Обслуживание Стадии Окончание Варианты окончания существования альянса 1. Партнеры, которые объединились в рамках СА для осуществления конкретного вида деятельности, принимают взаимосогласованное решение о дальнейшем продлении отношений, переориентировав их на другие рыночные области или сферы (например, проведение совместных маркетинговых исследований). Партнеры занимаются изучением перспектив дальнейшего развития альянса с учетом вовлечения дополнительных потенциальных партнеров 2. Партнеры, объединявшиеся ранее в СА, могут выбрать дружественное разделение даже в том случае, если функционирование альянса приносило положительные результаты. Это происходит в тех случаях, если партнеры не видят в перспективе возможных путей своей совместной деятельности 3. Партнеры по СА прекращают свои отношения из-за серьезных разногласий и противоречий. На практике такого рода разрыв отношений в рамках альянса происходит, как правило, «шумно» и может приводить к крушению профессиональной карьеры отдельных должностных лиц. Литература 1. Аронов А.М. Современный стратегический менеджмент: учебное пособие/ А.М. Аронов, А.Н. Петров. СПб.: Изд-во СПбГЭУ. 2015. 243 с. 2. Современная теория стратегического менеджмента. Конспект лекций/ А.М. Аронов, А.Н. Петров. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2015. 70 с. 3.Современный стратегический менеджмент: учебник для магистров/ под ред. А.Н. Петрова – СПб. : СПбГЭУ 2018. 566 с. 4. Теория стратегического менеджмента: процессный подход/ авт. коллектив: А.М. Аронов, И.Я. Блехцин, А.Н. Петров. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2017. 207 с. 5. Управление рисками корпорации: учебное пособие/ А.М. Аронов [и др.]; под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Изд-во СПбГЭУ. 2019. 289 с.