Сущность и основные характеристики стратегического планирования и прогнозирования на транспорте

Тема 1. Сущность и основные характеристики стратегического планирования и прогнозирования на транспорте Планирование как функция управления Масштабы развития промышленности предопределяют объем товарооборота и его структуру. Торговля в свою очередь воздействует на развитие промышленности, формируя заказы на выпуск товаров народного потребления. Многосторонность связей, особенности и изменение усло­вий функционирования промышленных комплексов обуслов­ливает необходимость их учета при проведении прогнозных и плановых расчетов производства промышленной продукции. Для успешного функционирования отраслей промышлен­ности необходимо создавать предприятия, умело реагирующие на рыночные изменения, строящие свою деятельность в соот­ветствии со спросом и критериями выгодности. Важнейшая проблема промышленного производства — соз­дание его оптимальной структуры, обеспечивающей макси­мальное удовлетворение нужд населения, предприятий и внешней торговли при эффективном использовании производ­ственных ресурсов. Планирование в экономике есть сознательное воздействие человека на объекты с целью придать определенную направленность экономическим процессам и получить желаемые результаты В рыночных условиях важной проблемой является обеспе­чение соответствия выпуска промышленной продукции (оказания услуг) реаль­ным потребностям общества. Для успешного ее решения необ­ходимо прогнозировать спрос и объемы производства продукции как на отдельном предприятии, так и на уровне от­расли и страны в целом. На макроуровне планирование структуры и объема про­мышленного производства сводится к обоснованию приорите­тов, формированию межотраслевых пропорций, увязке темпов развития каждой отрасли с имеющимися ресурсами и установ­лению заказа на поставку продукции. Темпы изменения производства по отдельным отраслям можно определить в зависимости от изменения спроса на про­дукцию отрасли и производственных ресурсов (основных средств труда, сырья, энергии и т.д.). На микроуровне объем производства и его структура фор­мируются с учетом спроса, заказов на поставку продукции для государственных нужд и производственных возможностей. Каждое промышленное предприятие в рыночных условиях должно стремиться снижать издержки производства и созда­вать принципиально новые изделия с более высокими потреби­тельскими характеристиками, т.е. конкурентоспособную про­дукцию. Это обусловливает необходимость прогнозирова­ния спроса на продукцию с учетом жизненного цикла товара (услуги), особенностей его стадий (этапов): выведения на рынок, роста, зрелости и спада. Важное значение при принятии решения по объему и струк­туре выпуска промышленной продукции по отраслям и пред­приятиям имеет определение производственных возможностей (мощностей). Особая значимость в современных условиях стала прида­ваться разработке балансов топлива. Они разрабатываются в условном топливе и по отдельным видам топлива в натураль­ном выражении. Потребности в топливно-энергетических ре­сурсах определяются по всем направлениям их использования в условном топливе, как правило, нормативным методом. С целью обоснования объемов производства осуществля­ются также расчеты обеспеченности промышленного про­изводства трудовыми ресурсами, определяется потребность в рабочей силе в прогнозируемом периоде с учетом темпов изме­нения объемов производства и производительности труда; пу­тем сравнения общей потребности в рабочей силе с ее фактическим наличием выявляется ее излишек или дополнительная потребность в ней. Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей предприятия, выборе форм хозяйственной деятельности на основе полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров (работ, услуг) и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. Планирование и управление экономической деятельностью предприятия тесно связаны между собой следующими общими функциями производственного менеджмента: выбор целей, определение ресурсов, организация процессов, контроль исполнения, координация работы, корректировка задач, мотивация персонала, оплата труда и т.д. В их выполнении участвуют многие категории персонала – руководители всех уровней управления. В планировании деятельности участвуют все службы предприятия, как производственные, так и функциональные. Структура планово-экономических служб предприятий зависит прежде всего от размеров производства, характеристики продукции, положения на рынке, формы собственности, уровня платежеспособности и т.д. Каждое предприятие самостоятельно выбирает структуру своих планово-экономических органов. Структура управления предприятием, согласно классической науке, разрабатывается «сверху – вниз». Последовательность разработки организационной структуры соответствует действующей технологии планирования: 1) осуществляется деление организации по горизонтали на широкие блоки деятельности, соответствующие важнейшим функциям и направлениям работы по реализации выбранной экономической стратегии; 2) устанавливается соотношение полномочий различных категорий персонала и должностей работников, уточняется цель рабочих групп и при необходимости производится дальнейшее их разделение на более мелкие организационные звенья, чтобы избежать перегрузки руководства; 3) определяются должностные обязанности различных категорий персонала как совокупность определенных функций или задач, конкретизируются обязанности и закрепляются за исполнителями с учетом их профессиональной квалификации и производственного опыта. Основой для выбора организационных структур на предприятиях служат обычно перспективные планы их развития, объемы производства продукции, нормативы численности и соотношений различных категорий персонала и многие другие факторы. Структура управления предприятием может строиться по принципам как линейной, так и функциональной подчиненности различных подразделений. Основным внутренним фактором, вызывающим необходимость совершенствования организационных структур, является выбранный принцип централизации или децентрализации управления, связанный с объемом полномочий каждого менеджера. Планирование – это предвидение целей предприятия, результатов деятельности и определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, а также способность предвидеть различные неожиданности и умение с ними справиться. В системе управления планирование занимает центральное звено, так как именно с планирования начинается непосредственно процесс управления. От того, насколько грамотно, профессионально проводится планирование, зависит качество принимаемых управленческих решений. А управленческие решения, являясь результатом планирования, связывают прошлое и будущее, обеспечивая непрерывность всех процессов управления предприятием. С общеэкономической точки зрения планирование – это механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координаторов действий ее участников являются цены, которые определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Каждый участник рыночной системы вынужден подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и решениями руководителей этих единиц, которые определяют основные направления хозяйственной деятельности. Планирование с конкретно-управленческой точки зрения является основной функцией менеджмента, в которой на основе определения целей деятельности выявляются необходимые для их достижения средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Различают: а) оперативное – текущее планирование; б) перспективное – долгосрочное планирование; в) стратегическое - планирование в условиях конкуренции. Стратегическое планирование – плановая работа, состоящая в разработке долгосрочных решений в форме прогнозов, проектов, программ и планов, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Выделяются две формы планирования: планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование деятельности основано на том, что во внутренней среде предприятия механизм цен практически вытеснен решениями и действиями руководителей. Ограниченные размеры предприятия позволяют контролировать все действия, происходящие внутри и сводить к минимуму фактор неопределенности. Планирование хозяйственных отношений предполагает согласование, координацию действий различных хозяйствующих субъектов. Характер деятельности хозяйствующей организации будет соответствовать среде, когда организация будет выпускать и реализовывать нужный данному рынку товар (по техническим, экономическим, экологическим и др. характеристикам) и при этом результат ее деятельности отвечает ожиданиям руководства. Это состояние обеспечивается качественным и своевременным выполнением всех производственных и управленческих функций: прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, а также соответствующим уровнем всех составляющих потенциала организации: квалификацией работников, материально-технической базы, технологии и т.д. Причины несоответствия деятельности объекта среде могут быть различными, но все их можно разделить на две группы: текущие и стратегические. Текущие причины – это все те, которые влияют на снижение экономичности изготовления продукции и продвижения на рынок (производственные мощности, снижение качества, плохая реклама и др.). Стратегические причины – те, которые влияют на достижение целей организации: ошибки в определении спроса, ошибки в выборе уровня характеристик товара, не предусмотренные действия конкурентов и т.д. Процесс развития организации не может быть представлен только как устранение причин текущих несоответствий, он должен быть ориентирован на перспективу и организован исходя из требований и тенденций изменения среды. Это все требует четкого представления возможностей организации, умения правильно определять направления развития, обоснования перспективных целей и способов их достижения – то есть требует стратегического управления, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие организации. Таким образом, стратегическое управление – это вид деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление определенных изменений в организации, обеспечивающих взаимодействие организации с ее окружением, на основе изучения приемов, инструментов и методологии принятия стратегических решений и способов их практической реализации. Школы стратегического управления по Г.Минцбергу В научной литературе выделяются десять научных школ, сторонники каждой из которых придерживаются уникальных воззрений на один и тот же аспект процесса построения стратегии. 1.Школа дизайна: формирование стратегии есть процесс осмысления. 2.Школа планирования: формирование стратегии есть формальный процесс. 3.Школа позиционирования: формирование стратегии есть аналитический процесс. 4.Школа предпринимательства: формирование стратегии есть процесс предвидения. 5.Когнитивная школа: формирование стратегии есть ментальный процесс. 6.Школа обучения: формирование стратегии есть развивающийся процесс. 7.Школа власти: формирование стратегии есть процесс ведения переговоров. 8.Школа культуры: формирование стратегии есть коллективный процесс. 9. Школа внешней среды: формирование стратегии есть реактивный процесс. 10.Школа конфигурации: формирование стратегии есть процесс трансформации. Эти десять школ можно разделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер – основное внимание уделяется тому, как должны формироваться стратегии, нежели самому процессу их разработки. Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты формулирования стратегии, то есть описание реальных процессов разработки стратегии. В последней группе всего одна школа, которая фактически объединяет в себе все прочие подходы. Возникновение школ стратегий связано с различными этапами развития стратегического управления. Стратегия - это обобщенная модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия, набор правил для принятия управленческих решений. При разработке стратегии используются четыре группы правил. 1. Правила оценки результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественные критерии называются ориентирами, а их количественное содержание - заданием. 2. Правила, определяющие отношения предприятия с внешней средой: технология, каналы сбыта, превосходство над конкурентами – продуктово -рыночная стратегия бизнеса. 3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации - организационная концепция. 4. Правила ведения повседневной деятельности - оперативные приемы. Стратегии имеют несколько отличительных черт. 1. Процесс выработки стратегии не завершается немедленным действием, а заканчивается установлением общих направлений. 2. Стратегия сосредотачивает внимание на определенных участках и возможностях и отбрасывает все остальные возможности как несовместимые с основным направлением развития. 3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. 4. В ходе формулирования стратегии используется сильно обобщенная, неполная и неточная информация о различных альтернативах. 5. При появлении конкретных альтернатив и точной информации обоснованность первоначального стратегического выбора может стать сомнительной, поэтому использование стратегии невозможно без обратной связи и постоянной корректировки. 6. Стратегия, оправленная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. 7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. То, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выработать направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути. Стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление ее роста. Стратегические единицы бизнеса Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970—80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в круп­ных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концеп­ция сегментации рынка. Сегмент— это определенным образом выде­ленная часть рынка, где может быть реализована продукция предприя­тия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими при­знаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых ры­нок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в каче­стве критериев сегментации выделяют: ♦ географические критерии (мировой рынок, российский, местный); ♦ социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.); ♦ поведенческие (образ жизни, специфические занятия — садово­ды, автолюбители, туристы и т. д.). Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов: • потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения); • конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта. Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом явля­ется предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения: 1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг кли­ентов и заказчиков. 2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет произ­водственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снаб­жение. 3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета при­былей и убытков. Стратегические единицы бизнеса были призваны стать централь­ным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стра­тегических программ на соответствующих рынках. Для этого они на­делялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ре­сурсами. Тема 2. Методология и организация планирования Предмет, объект и процедуры стратегического планирования Гибкая система планирования и управления должна базироваться на системном подходе, который позволяет рассматривать сложные системы как единое целое, состоящее из взаимосвязанных и дополняющих друг друга элементов. Современный подход к разработке путей развития предприятия основан на отказе от рассмотрения предприятия как закрытой системы, то есть когда успех зависит только от рациональной организации производства, снижения издержек, повышения производительности труда и эффективном использовании всех ресурсов. Предприятие - целостная совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных подразделений, соединенных для достижения определенных целей - рассматривается как открытая система, то есть взаимодействующая с внешним окружением через рынок, конкуренцию на рынке, социальные отношения, государственное регулирование и т.д. Каждое предприятие обладает большой степенью неопределенности деятельности, так как относится к классу сложных систем, обладая большим количеством элементов и связей между ними, неограниченным количеством потенциально возможных связей, а также наличием в каждом элементе человека, выступающего в роли управляющей подсистемы. Предприятие как открытая система всегда зависит от информации и других ресурсов, поступающих извне, но она имеет также неограниченную возможность приспосабливаться к изменениям внешней среды. Особенности развития предприятия как открытой системы в условиях рыночных отношений состоят в следующем: - развитие предприятия определяется динамикой спроса и предложения; - конкурентоспособность продукции предприятия определяется уровнем обновления на основе инноваций; - выживаемость обеспечивается оптимизаций затрат и цен. Для эффективного решения всех стоящих перед предприятием проблем требуется формирование соответствующего механизма, который обеспечит возможность адекватно реагировать на различные воздействия со стороны внешней среды, основываясь на внутренних организационных характеристиках (технология производства, человеческие и материальные ресурсы). Применение планирования деятельности предприятия и деловых отношений создает важные преимущества: -делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий; - проясняет возникающие проблемы; - подготавливает предприятие к внезапным изменениям во внешней среде; - улучшает координацию действий в организации; - увеличивает возможности в обеспечении необходимой информацией; - способствует более рациональному распределению ресурсов; - формализует обязанности и ответственность сотрудников; - улучшает контроль деятельности. Предметом планирования как науки является изучение возможности использования при составлении прогнозов и планов объективных законов развития рыночной экономики и совершенствование методологии и методики решения проблем планирования. Объектом является деятельность хозяйствующих субъектов. Методология планирования – это совокупность теоретических принципов и методов, обеспечивающих переход от познания системы законов развития объектов к их практическому использованию при регулировании процессов, протекающих в обществе, его подсистемах и элементах. Система методологии состоит из пяти основных элементов: 1. Цели развития объекта планирования. 2. Последовательность процесса разработки управленческих решений. 3. Требования, которым должны удовлетворять стратегические прогнозы, программы и планы. 4. Подходы и решения при разработке планов. 5. Система показателей и методов, обеспечивающая оптимизацию прогнозов, программ и планов. Основными процедурами планирования являются: - прогнозирование; - программирование; - проектирование. Прогнозирование – это эмпирическое или научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта прогнозирования в будущем, об альтернативных путях и сроках его достижения. Выступает связующим звеном между теорией и практикой регулирования. Прогноз необходим для предупреждения крупных ошибок в оценке рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров. Прогноз выполняет две важнейшие функции: предсказательную и предписательную. Программирование – это научное предвидение состояния какого-либо локального объекта управления в определенный срок, основанное на четком определении цели и системе мероприятий, обеспечивающих достижение этой цели, согласованных между собой по ресурсам, срокам исполнения и исполнителям. Основой программы является цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Проектирование – это создание модели управленческого решения по реализации принятой стратегии поведения субъектов управления. Стратегия фирмы – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разработка стратегии – определение основных направлений деятельности. Тактическое планирование – это принятие решений о распределении ресурсов для достижения стратегических целей. Основные элементы стратегического плана: 1. Цели и задачи объекта СП (конечные и промежуточные). 2. Анализ исходного уровня объекта, то есть анализ внутренней и внешней среды, перспективы ее развития, состав окружения, его влияние и т.п. 3. Определение объема и структуры материальных и нематериальных потребностей общества в планируемом периоде. 4. Выявление объема и структуры ресурсов на начало планируемого периода и в течение его. 5. Согласование потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем на основе ранжирования потребностей и подготовка управленческих решений. Принципы стратегического планирования Принципы – это объективная категория науки планирования, выступающая в качестве отправного основополагающего понятия, определяющего задачи, направление и характер составления, выполнения и проверку плановых заданий. 1. Системность. Этот принцип обеспечивает единство, логическую последовательность и реальность разрабатываемых планов, а также приоритетность направлений развития в соответствии со структурой материальных и нематериальных потребностей общества в планируемом периоде. 2. Единство и последовательность всех видов планирования, сочетание централизма и самостоятельности при разработке и реализации планов. Проекты, программы и планы должны учитывать интересы хозяйствующих субъектов, а с другой стороны обеспечивать их движение в едином направлении в долгосрочном периоде. 3. Научная обоснованность и комплексность методов планирования, а также их соответствие уровню решаемых задач. Этот принцип означает необходимость исходить из всей системы законов развития общества, использовать достижения науки и техники, обеспечивать единство стратегических и тактических планов, повышение степени достоверности планово-учетной информации. 4. Единство стратегического планирования и контроля, сочетание общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга, конкретная и персонифицированная ответственность за выполнение планов. 5. Зависимость стратегического планирования от человеческого фактора. Эффективность развития предприятия зависит от принятия решений руководителями, взаимодействия и стимулировании личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений. Все эти принципы являются очень существенными, несоблюдение любого из них разрушает целостность системы планирования и снижает эффективность разработки планов. Если выполнение плана не обеспечивается ресурсами и соответствующими механизмами управления, то деятельность предприятия становится неконтролируемой, а стратегические цели не достигаются. Реализация планов влияет не только на само предприятие, но и изменяет окружающую социально-экономическую среду. Результаты реализации имеют вид сложных эффектов, в том числе синергетических, связанных с влиянием стратегии развития предприятия на другие процессы и объекты. При этом общая эффективность может увеличиться очень существенно, могут возникать новые эффект в экономической, социальной и других сферах и направлениях. Результаты реализации стратегических планов оцениваются на основе анализа достижения целей: роста прибыли, увеличения доли рынка предприятия, повышения качества продукции, экономии ресурсов. Эффективность измеряется в относительных величинах в виде соотношения полученных результатов и затрат, направленных на достижение этих результатов. Оценку результатов реализации планов проводят по нескольким направлениям. 1. Степень достижения стратегических целей оценивается количественными показателями (абсолютными и относительными). 2. Синергетические результаты оцениваются степенью влияния реализованных планов на другие предприятия, отрасли, регионы. Это влияние может выражаться в создании новых рабочих мест, снижении цен, льготном налогообложении, повышении престижа. 3. Экономические результаты отражают изменения объемов дохода, прибыли, стоимости бизнеса, доходности и стоимости акций. Полный экономический результат стратегического плана измеряется в денежных единицах и показывает полный реальный экономический вклад реализованного плана в развитие предприятия, других организаций и территорий с учетом синергетического эффекта. 4. Социальные результаты учитывают рост доходов и качества жизни людей, улучшение условий труда, профессиональный рост сотрудников предприятия и другие показатели. 5. Экологические результаты включают в себя внедрение «чистых» технологий, снижение уровня загрязнения среды, экономию дефицитных ресурсов. Также учитывается снижение риска чрезвычайных ситуаций, которые могут вызвать необратимые изменения в окружающей среде и массовую гибель людей. Стратегическое планирование деятельности предприятия имеет обширную область применения, позволяет получать огромные преимущества для улучшение организации работы. Однако, в связи с высокой сложностью стратегического планирования, оно требует привлечения высококвалифицированных специалистов, обладающих креативным мышлением, требует дополнительных затрат времени и ресурсов, изменений в структуре организации. В диверсифицированной компании стратегия разрабатывается на четырех различных организационных уровнях: - корпоративная стратегия для предприятия в целом, направлена на укрепление позиций в различных отраслях; - деловая стратегия для каждого отдельного вида деятельности (бизнес-стратегия) представляет собой план управления отдельной сферой деятельности предприятия; - функциональная стратегия – управленческий план действий отдельного подразделения или функционального направления внутри определенной сферы бизнеса; - операционная стратегия – план управления ключевыми организационными звеньями. При формулировании стратегических и краткосрочных задач также распределяется ответственность за получение прибыли: производственно-хозяйственные подразделения несут ответственность за прибыль текущего момента, а стратегические хозяйственные подразделения (СХП) создают технологический потенциал будущего. При разработке стратегии решение основывается на сопоставлении прибыли и риска. Определяющими для фирмы являются два фактора: влияния внешней среды и уровень притязаний руководства фирмы. Процесс выбора варианта стратегии включает три этапа: 1. формулирование общей стратегии; 2. формулирование конкурентной стратегии; 3. определение функциональных стратегий. Общие стратегии (портфельные стратегии рынка): роста, стабильности и сокращения. 1. Стратегия увеличения рыночной доли. Применяется, если предприятие располагает ресурсами для необходимых инвестиций. 2. Стратегия сохранения рыночной доли. Применяется в основном к СХП «звезда» и «дойная корова». Больших вложений обычно не требует, хотя возможны некоторые дополнительные затраты. 3. Стратегия сбора урожая. Прямо противоположна стратегии расширения рынка. Пренебрегая положением на данном секторе рынка, высвобождают средства для других видов деятельности, вызвано это скорее необходимостью снижения или прекращения расходов на маркетинг, чем планированием. 4. Стратегия сокращения инвестиций. 5. Стратегия ухода с рынка. Прекращение поставок продукции на непривлекательный рынок, где не существует перспектив. 6. Стратегия переопределения рынка. Товар со слабыми позициями на определенном рынке может оказаться жизнеспособным на более узком сегменте этого рынка. Конкурентная стратегия является частью общефирменного планирования, если фирма занята только одним видом деятельности. Если организация включает несколько СХП, то каждое разрабатывает собственную конкурентную стратегию. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства фирмы. Ограничения при выборе стратегий Любая фирма сталкивается с некоторыми ограничениями в процессе выработки стратегии: 1.Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже при оптимально выбранной стратегии самый серьезный вопрос – это финансовые средства. Если собственных средств мало, то фирма идет на неоправданно высокий риск, так как займы под высокий процент подрывают интересы акционеров даже при получении высокой прибыли. 2. Размер приемлемого риска. Готовность принимать только умеренный или даже минимальный риск сужает диапазон выбора стратегии. Связь ожидаемого результата и принимаемого фирмой при этом риска отражает кривая «Результат – риск». Максимальная прибыль может быть получена в точке равенства предельных издержек и предельного дохода (который на практике определить точно невозможно). Максимизация прибыли как цель деятельности значительно повышает риск. Величина прибыли (в % к акционерному капиталу) 50 40 30 20 10 20 40 60 80 100% Вероятность получения прибыли Рис.1 Кривая «Результат – риск» 3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии требуют потенциала выше того, который имеет фирма (кроме производственного потенциала нужен хороший маркетинг, определенная квалификация персонала, соответствие особенностям нового рынка). Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия требует быстрых действий. 4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Поставщики или участники каналов распределения не соответствуют требованиям выбранной стратегии. 5. Противодействие конкурентов (например, «ценовые войны» при попытке снижения цен, которые могут оказаться слишком дорогостоящими). Издержки планирования При стратегическом планировании неизбежно возникают дополнительные затраты на исследования, организацию подразделений планирования, привлечение дополнительного персонала. Кроме этого требуются значительные затраты времени. Любые дополнительные средства всегда должны быть затрачены только в том случае, если они создадут дополнительный положительный эффект. То есть минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживаемость экономической организации, а дополнительные затраты должны обеспечить ее развитие. Трудность определения оптимальных затрат в том, что при помощи количественных методов не может быть измерен точно доход от планирования. Эффект плановой деятельности определяется качественными и субъективными методами. Возможности планирования фирмы зависят от ее масштаба. Преимущества имеют более крупные фирмы, так как у них выше финансовые возможности, они занимаются серьезными научными и проектными разработками и имеют высококвалифицированные кадры и возможность привлечения специалистов со стороны. Небольшие же фирмы обычно используют оперативное планирование или же пользуются готовыми матрицами выбора стратегий. Но для таких фирм планирование также необходимо, поскольку внешняя среда у них более неустойчива и агрессивна. В то же время у небольших фирм есть и преимущества в организации планирования: внутренняя среда небольшого предприятия более проста и, следовательно, более обозрима и предсказуема, руководству легче сплотить коллектив вокруг интересов и целей фирмы. Оценка целесообразности применения стратегии Оценка целесообразности применения выбранной стратегии – это завершающий этап процесса разработки стратегии. Практикой пока еще не выработано единого оптимального подхода к выбору стратегии. Главным критерием оценки является достижение фирмой поставленных целей. Но поскольку реализация стратегии осуществляется в условиях риска, то степень риска, присущего выбранной стратегии, можно считать важным критерием оценки. Уровень риска оценивается формулой  - фактора Альтмана: Z = 1,2 ∙ X1 + 1,44 ∙ X2 + 3,3 ∙ X3 + 0,6 ∙ X4 + X5, где Х1 – отношение стоимости оборотных фондов к сумме активов предприятия; Х2 – отношение нераспределенной прибыли к сумме активов предприятия (рентабельность инвестиций); Х3 – отношение прибыли до уплаты налогов и процентов к сумме активов; Х4 – отношение рыночной стоимости уставного капитала (число акций, умноженное на текущую котировку) к заемному капиталу (бухгалтерской стоимости всех пассивов); Х5 – отношение объема продаж к сумме активов (оборот активов). Если Z  2,99 – риск провала минимален; если Z  1,81 – риск провала высок. Тема 3. Определение стратегических целей Миссия, цели и задачи предприятия Видение – это руководящая философия, основная цель развития бизнеса. В нем обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников бизнеса, пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность целей, создает импульс для постоянного прогресса. Миссия – это цель существования организации, выражающая смысл ее существования. Для внешних объектов это информация о том, что представляет собой фирма, к чему стремится, какова сфера ее деятельности. Для работников организации это представление об общих целях и сути успеха, которого должна добиваться организация. Миссия отражает этические мировоззренческие позиции руководства, от которых зависит отношение к целям общества, выбор средств решения задач, определенный уровень развития корпоративной культуры. Миссия является основой для выработки целей и стратегий организации, обеспечивает их непротиворечивость, помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении и объединить их действия. Формирование миссии явление обычное для высоко развитого бизнеса. Миссия, с одной стороны, не должна зависеть от текущего состояния организации, с другой – не должна приобретать раз и навсегда установленные формы, важным моментом является понимание и принятие миссии сотрудниками компании. Начальным этапом для разработки стратегического плана является определение целей, достижению которых будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цели устанавливаются на основе миссии и выражают качественно и количественно желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования ее потенциала. Целей организации может быть много, поэтому целесообразно их ранжировать, то есть выделять главную, которая ответит на вопрос «Чем занимается организация?». Причем с течением времени любой вид деятельности может себя исчерпать, поэтому главная цель организации может меняться. В любой крупной организации складывается иерархия целей, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели являются фундаментом для процессов менеджмента: планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения эффективности организации; лежат в основе принятия любого делового решения и служат руководством для формирования конкретных плановых показателей. Цели организации делятся на два типа – экономические и неэкономические. К неэкономическим целям можно отнести социальные цели (например, улучшение условий труда). Экономические цели, которые выражаются в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные (например, достижение технологического превосходства в отрасли). После определения целей они исследуются на предмет качества по следующим критериям: - максимально возможная конкретность целей; - измеримость целей; - сопоставимость целей; - усилия по достижению целей не должны быть чрезмерными; - гибкость целей и наличие возможностей для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями. Все цели можно разделить по срокам их достижения. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают: что конкретно должно быть достигнуто (в том числе и в количественном выражении), когда и кто конкретно выполняет задачи по достижению цели. Для достижения главной цели производится ранжирование, то есть выделение целей по уровням, при этом цели нижестоящего уровня должны обеспечивать достижение целей вышестоящего уровня. Таким образом, строится дерево целей предприятия, которое объединяет построение по временным интервалам, когда главной является глобальная долгосрочная цель, определяющая долгосрочные цели, которые затем определяют среднесрочные и, далее, краткосрочные цели, и построение по функциональному признаку, когда цель всей фирмы определяет цели функциональных и внутренних подразделений. Стратегические цели описывают намерение предприятия занять определенное место в бизнесе и служат основой определения необходимых мероприятий для достижения целей и оценки влияния сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Стратегические цели не должны относиться к категориям желательности, а должны иметь статус закона для организации и всех ее подразделений. Однако цели не являются неизменными, а корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства. Процесс постановки целей происходит сверху вниз, что позволяет определить конкретные задачи, необходимые для достижения целей и распределить ответственность за их выполнение. Задачи – это конкретные, привязанные к определенным срокам результаты, которые формулируются как можно конкретнее (количественно). Стратегию как общее направление достижения намеченных целей воплощают в тактических шагах и программах. Программа – это требующая определенных ресурсов совокупность мероприятий, осуществляемых организацией для реализации своих целей. На уровне стратегического планирования программы часто связаны с реорганизацией предприятия, инвестированием или ликвидацией. Стратегическая программа обычно составляется на обозримую перспективу, как правило, на 3-5 лет. Но, учитывая постоянную изменчивость рыночной ситуации, разработанную программу приходится постоянно (не реже 1 раза в год) корректировать и дорабатывать, поскольку ни одно из предприятий не обладает достаточными данными о своем настоящем и, особенно, будущем, чтобы предугадать все изменения, которые происходят и могут произойти в рыночной среде. Планирование является одним из способов прояснения внутренних и внешних условий деятельности, то есть инструментом преодоления неопределенности. SMART-принципы установления целей Стандарты должны быть определены с использованием принципов SMART (аббревиатура от слов Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-related): 1. Цели должны быть конкретными и напряженными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Постановка напряженных стандартов, в соответствии с теорией целеполагания, означает, что мотивация и результативность возрастают, когда стандарты трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечены поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения. 2. Цели должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Измеряемость стандартов, к тому же, облегчает установление обратной связи по промежуточным результатам. 3. Цели должны быть согласованными и достижимыми. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке стандартов, работники довольно прохладно относятся и к их достижению. Участие в разработке стандартов дает работникам возможность выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения. 4. Цели должны быть реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников. Стандарты уместны, когда они находятся в согласии с целями фирмы и стремлением работников к развитию, а реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение количества стандартов, что временами превращается в трудную задачу. Если работнику установлен много - скажем, 25 или 30 стандартов исполнения, - то процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если стандартов всего два-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество стандартов исполнения, по возможности, должно быть в диапазоне от четырех до десяти. 5. Цели должны быть соотнесены со временем - то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты. Тема 4. Анализ и оценка среды деятельности предприятия Исходным шагом стратегического планирования является анализ среды предприятия. Анализ среды состоит из трех частей: анализ макроокружения (состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющая общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктура); анализ непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы); анализ внутренней среды (человеческие ресурсы, организация управления, организация производства, финансы фирмы, маркетинг, организационная культура). Внешняя среда является источником ресурсов, необходимыми для существования организации. Но одновременно является и источником различных угроз развитию и существованию организации. В ходе анализа определяются существующие тенденции, опасности, возможные шансы, а также вероятные чрезвычайные ситуации, которые могут изменить сложившиеся тенденции. Внешнее окружение состоит из концентрически расположенных сфер, которые оказывают воздействие не только на деятельность организации, но и на других участников рынка. Для изучения среды используется модель СТЭП (социальные, технологические, экономические и политические воздействия). Эти воздействия находятся за пределами сферы влияния самой компании, поэтому основной задачей стратегического управления является способность предвидеть изменения в СТЭП-областях. Анализ макросреды включает: - обнаружение признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации; - отслеживание специфических тенденций и структур; - прогнозирование направленности будущих изменений макросреды; - оценку существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации. Обычно выделяют следующие компоненты макросреды: - экономическая – формирование и распределение ресурсов, фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности; - правовая – действенность правовой системы, процессуальная сторона практической реализации законодательства; - политическая – осуществление доступа к деньгам и размер отчуждения средств у предприятий на государственные нужды; - социальная – потребительские предпочтения; - технологическая – прогнозирование перехода на новую технологию. Анализ непосредственного окружения организации включает: покупателей, поставщиков, конкурентов и рынок рабочей силы. Его задача – определение уровня, до которого можно поднять результаты работы путем улучшения конкурентной стратегии, какие виды деятельности являются перспективными, а какие – нет. Анализ движущих сил состоит в определении того, что способствует развитию отрасли, в каком направлении оно осуществляется, как будут меняться рыночные условия. При этом выясняются происходящие изменения технико-экономических показателей, соотношения спроса и предложения, состава покупателей, интенсивности конкурентной борьбы и др. Анализ конкурентной среды позволяет установить, какие силы определяют степень интенсивности конкурентной борьбы. Конкуренция рассматривается как эффективное средство саморегулирования экономики, развития отраслей, поскольку позволяет координировать индивидуальные усилия субъектов рынка. Для исследования используется схема пяти сил конкуренции, предложенная М.Портером. Рис.2. Модель «Пять сил конкуренции Портера» Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, величину затрат. Конкуренты внутри отрасли вступают в борьбу не только друг с другом, но и с предприятиями других отраслей, производящими товары-заменители. Влияние этих предприятий проявляется в том, что они создают потолок цен для основных товаров. Серьезность угрозы со стороны новых конкурентов зависит от величины отраслевых барьеров (эффективный масштаб производства, предпочтение потребителей, потребность в капитале, доступ к каналам распределения, трудности доступа к производственному опыту и секретам производства, отраслевые преимущества уже действующих предприятий и государственная политика регулирования). Влияние поставщиков проявляется в стоимости поставляемого товара, обязательности соблюдения условия поставки, качества товара и т.п. Влияние потребителей зависит от географического расположения, объема и периодичности закупок, уровня информированности, наличия товаров-заменителей, стоимости переориентации на другой продукт, чувствительности покупателя к цене, наличия особых требований и т.д. Анализ внутренней среды для обеспечения сравнимости результатов должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов. Анализ должен включать: - оценку действующих стратегий; - анализ использования потенциала организации; -сравнительный анализ конкурентных преимуществ; -выявление сильных и слабых сторон; -определение стратегических задач. Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества – превосходство в ресурсах и профессионализме, которые позволяют предлагать продукцию лучшего качества достаточно широкого ассортимента по более низким, чем у конкурентов, ценам. Эти преимущества способствуют развитию сильных и устранению слабых сторон организации. Наиболее значимые сильные стороны составляют «исключительное превосходство», которое не могут скопировать конкуренты. Основная задача управления – создавать конкурентные преимущества Разработка стратегии базируется на результатах анализа рыночной ситуации и опирается на сильные стороны предприятия, так как необходимо максимально использовать все имеющиеся преимущества и одновременно минимизировать воздействия слабых сторон фирмы, выбрать наиболее перспективные направления развития. Чтобы проследить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия используется матрица SWOT – анализа (сила, слабость, возможность, угроза). Матрица SWOT – анализа Возможности Угрозы Выход в регионы Сервис-центр Расширение производства Давление поставщиков Замедление роста рынка Замещающие продукты Сильные стороны Стратегия 1 Использование сильных сторон для реализации возможностей на рынке Стратегия 2 Использование сильных сторон для устранения угроз Репутация Управление издержками Финансирование Слабые стороны Стратегия 3 Использование возможностей ситуации для минимизации слабых сторон Стратегия 4 Минимизация слабостей фирмы и угроз во внешней среде. Ценовая политика Стареющий ассортимент Уход квалифицированных кадров Сравнение перспектив в различных видах деятельности и определение приоритетов должно обеспечить рациональное распределение ресурсов между различными видами деятельности. Для этого используется анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить разрыв между целями фирмы и ее возможностями и установить, как его заполнить. Для определения потенциала фирмы строится линия нынешних возможностей, которая может оказаться неприемлемой для фирмы (набор видов деятельности, несоответствие долгосрочных и краткосрочных перспектив, несоответствие темпов роста линии перспектив). Анализ разрыва проводится поэтапно: 1. Определение основного интереса фирмы (например, увеличение числа продаж). 2. Определение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния. 3. Определение конкретных показателей, соответствующих основному интересу фирмы. 4. Установление разницы между желаемыми и реальными показателями. 5. Разработка специальных программ и действий, необходимых для заполнения разрыва (рост производительности, диверсификация, отказ от завышения планов). Другой способ применения анализа разрыва – определение разницы между лучшими и худшими ожиданиями. При анализе путей диверсификации необходимо верно определить накопленный потенциал фирмы. Необходимо учитывать, что при агрессивном поведении фирмы в своей среде, ориентации на научно-технические новшества, на качество, а не на количество, фирма в большей степени зависит от человеческого фактора. Прогнозирование деловой среды: методы и инструменты.Типы прогнозов, подходы и принципы прогнозирования По всем современным теориям менеджмента прогнозирование тесно связано со стратегическим планированием. Формирование любого научно- обоснованного плана неразрывно связано с разработкой прогнозов хозяйственной деятельности организации. В любом виде планирования необходимо спрогнозировать те или иные ситуации, рассчитать возможные варианты развития событий, определить вероятность достижения целей. Разработка прогнозов позволяет предвидеть наиболее вероятные качественные и количественные изменения в хозяйственной деятельности и создает базу для формирования стратегий и их реализации. По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз – недостаточно определенный план, а план – это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по осуществлению этих решений. Планирование и прогнозирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надёжность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации – фактических показателей прошлого. Прогнозирование - это умение предвидеть изменения текущей ситуации в будущем. Так как будущее всегда содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений, поскольку в ходе планирования производства на основе сделанного прогноза решается широкий круг вопросов, связанных с объемом выпуска продукции, обеспеченности производства материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, распределением полученной прибыли и т.п. В конечном итоге это позволяет принимать менеджерам грамотные, обоснованные управленческие решения. Предсказание – экстраполяция прошлого, основанная на фундаментальном предположении о сохранении действительности в будущем всех основных факторов. Предвидение – разработка, выполненная на базе интуиции, возможных решений стратегии развития объекта или процесса в будущем. Прогноз – это суждение о возможном состоянии объекта в будущем, путях и сроках его осуществления. Стратегический прогноз – эмпирическое или научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта прогнозирования в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Выступает связующим звеном между теорией и практикой регулирования. Выполняет две важнейшие функции: предсказательную и предписательную. В процессе проектирования разрабатываются различные варианты развития объектов управления так, чтобы было возможно: а) выбрать оптимальный проект хозяйственного плана; б) иметь проект плана, который в будущем будет соответствовать изменившимся условиям хозяйствования. Прогнозы всегда опираются на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение о стабильности ситуации. Но в реальных условиях востребованными являются прогнозы как раз при нестабильной ситуации. Существуют и применяются на практике рациональные и точные методы прогнозирования. Рациональные – доступны для изучения, могут быть описаны и объяснены, предполагают наличие методики, доступной любому специалисту. Точные – могут быть проверены другими специалистами и пересмотрены при изменении внешних условий. Интуитивные методы прогнозирования используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования, например, когда эмпирические данные не отвечают предъявляемым к ним требованиям, либо объектом исследования является совокупность качественных признаков. Принципы прогнозирования: -системность (взаимоувязанность и соподчиненность прогнозов развития объектов прогнозирования и прогностического фона); -комплексность, непрерывность (корректировка прогноза по мере поступления новой информации); -вариантность, адекватность (оценка устойчивых тенденций и взаимосвязей и создание теоретического аналога экономических процессов с их полной и точной имитацией); -оптимальность. Качество прогноза невозможно оценить до наступления прогнозируемого события, а также нельзя игнорировать метод, с помощью которого прогноз используется для принятия решений. Прогнозы бывают: самоосуществляющийся, который достоверен только потому, что был сделан; самоаннулирующийся, который недостоверен только потому, что был сделан. Таким образом, качество прогноза не может оцениваться его достоверностью, а оценивается только полезностью. Взаимосвязь между полезностью прогноза и его достоверностью зависит от степени контроля над ситуацией: а) если нет возможности повлиять на возможный исход ситуации, то цель прогноза: максимальные преимущества от благоприятного исхода или минимальный ущерб от неблагоприятного исхода. б) если процесс полностью управляем, то нет необходимости в прогнозе. в) если процесс контролируется частично, то необходим прогноз и определенные действия для его осуществления или предотвращения. Так как прогноз основан исключительно на прошлом, его полезность зависит от обоснованности используемой информации и логической структуры. Типология прогнозов зависит от целей, задач, объектов, проблем и т.д. Типы прогнозов: поисковые (исследовательские, изыскательские, трендовые), которые определяют возможные состояния объекта, и нормативные (программные, целевые), которые определяют пути и сроки достижения возможных состояний, то есть целей, определяют шкалу целей, направления планирования, конкретные действия для достижения целей. Целевой прогноз – прогноз желаемых состояний. Программный прогноз отвечает на вопрос, что конкретно необходимо, чтобы достичь желаемой цели. Программное прогнозирование должно сформировать гипотезу о возможных взаимовлияниях различных факторов, указать гипотетические сроки и очередность достижения промежуточных целей на пути к главной. Проектный прогноз отвечает на вопрос, как это может выглядеть. Организационный прогноз отвечает на вопрос, в каком направлении ориентировать решения, чтобы достичь цели. Сопоставление результатов поисковых и нормативных разработок должно охватывать весь комплекс организационных мероприятий. По промежутку времени, на который рассчитан прогноз, различают: -оперативный прогноз – не ожидается изменений объекта исследования. -краткосрочный прогноз – ожидаются только количественные изменения. -долгосрочный прогноз – ожидаются преимущественно качественные изменения. -сверхсрочный прогноз – ожидаются очень значительные качественные изменения, известны лишь самые общие перспективы. Прогноз определяет границы планирования, устанавливает реально осуществимые темпы развития и показывает возможности и исходные показатели для планирования. Тема 5. Портфельный анализ Портфельный анализ основан на концепции жизненного цикла товара. Протяжность во времени и интенсивность перехода из одной стадии в другую отличается в зависимости от специфических особенностей каждого продукта. Жизненный цикл товара – это концепция, описывающая динамику сбыта продукции, прибыли, потребителей, конкурентов и стратегии маркетинга с момента поступления товара на рынок и до ее снятия с рынка. Предложена Теодором Левитом в 1965 году. Она может применяться в отношении товарного класса, разновидности товара и торговой марки. Значимость этой характеристики определяется тем, что на разных рынках (или сегментах одного рынка) продукт находится на разных стадиях цикла спроса, имеет различную протяженность перехода из одной стадии в другую. Все это означает для предприятия неравномерность затрат и получения доходов. Объем продаж \ прибыль Внутренний рынок Внешний рынок Сбыт Прибыль 2а 2б Время Рождение и Рост Зрелость Насыщение и внедрение в упадок рынок 1 2 3 4 Рис.6. Жизненный цикл товара 1- Темп роста продаж зависит от новизны товара и интереса к нему потребителей. Удельная прибыль низка из-за больших издержек производства и маркетинга. Небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост. 2а - «Ускорение роста» – в этот период спрос растет, опережая предложение. 2б - «Замедление роста» – предложение начинает опережать спрос. 3- Устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность. Появляются значительные избыточные мощности, сокращение прибыли из-за обострения конкуренции и распространения предоставляемых торговых скидок. 4- Снижение сбыта и стратегия сокращения (техническое и моральное устаревание). При наступлении периода «замедления роста» фирма должна переходить на другой рынок, если она заинтересована в своем расширении. Модель жизненного цикла связывают стратегию лишь с одним из факторов деятельности. На практике применяются комплексные методы, которые увязывают различные компоненты внутренней и внешней среды фирмы. Метод «Бостон Консалтинг Групп»- матрица БКГ Весь совокупный объем производимых фирмой товаров (оказываемых услуг), реализуемых на рынках, формирует «хозяйственный портфель» фирмы. Стратегическое хозяйственной подразделение (СХП) – обособленная часть бизнеса, отвечающая за определенный вид деятельности в составе хозяйственного портфеля фирмы. Оно является основной, первичной ячейкой предприятия, для которой вырабатывается деловая стратегия. Портфельные модели определяют настоящее и будущее положения бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него. Первоначальной (классической) моделью является матрица БКГ, которая тесно связана с понятием жизненного цикла и основана на оценке двух факторов: привлекательности рынка, которая измеряется по абсолютному объему отраслевых продаж и темпам его роста, и занимаемом на этом рынке месте, т.е. размере контролируемой фирмой доли рынка, измеряемой в процентах к общеотраслевому объему продаж. Все поле деятельности фирмы представляется как совокупность СХП, каждое из которых характеризуется определенным кругом клиентов, своими целями, рыночными возможностями и риском. Каждое СХП описано рядом показателей: объем рынка СХП, доля предприятия в объеме рынка СХП, стадия жизненного цикла СХП, конкурентная позиция данного СХП. Построение матрицы основано на следующих предпосылках: - объем доходов фирмы прямо пропорционален величине ее рыночной доли; - наращивание объемов производства требует финансовых вложений, потребность в которых прямо пропорциональна темпам роста рынка; - замедление темпов роста рынка при сохранении сильных рыночных позиций создает возможность получения избыточных доходов; - сокращение доли на стагнирующем рынке приводит к росту доходов. Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка) Высокие Низкие Высокий Низкий Уровень конкурентоспособности Рис.7. Матрица БКГ «Звезда» – идеальное положение. Высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках. Дает большой доход, но требует значительных вложений. Для этого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка. Его стратегия – освоение новых рынков с помощью рекламы, совершенствования и т.д. «Дойная корова» – высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. Это хороший источник наличности, так как дает большой доход и требует малых затрат. Для этого СХП характерны низкие темпы роста и большая доля рынка. Его стратегическое направление – усиление и защита своих позиций. Цель рекламы – создание впечатления дифференциации в зависимости от требований сегментов рынка. «Дикая кошка» – не имеет хороших конкурентных позиций, но действует на перспективных рынках. Приносит малый доход, но может превратиться в «звезду» при дополнительных вложениях. Имеет высокие темпы роста рынка и небольшую долю рынка. Требует финансовой поддержки со стороны СХП «дойная корова», так как его стратегия – вложение средств в усовершенствование продукта, выявление его недостатков и в рекламу. «Собака» – приносит мало дохода и требует невысоких затрат, но не имеет перспектив, кроме поиска очень узкого сегмента рынка. Для использования матрицы СХП необходимо определить положение на рынке, которое оценивается коэффициентом доли рынка (КДР): К Д Р = Доля рынка данного СХП Доля рынка крупнейшего конкурента данного СХП При КДР > 1 - доля рынка высокая; при КДР < 1 - доля рынка низкая. Варианты стратегий по матрице БКГ: 1) рост и увеличение доли рынка («дикая кошка» – «звезда»); 2) сохранение доли рынка для «дойных коров»; 3) получение краткосрочной прибыли за счет сокращения доли рынка (слабые «коровы», «кошки», «собаки»); 4) ликвидация или отказ от бизнеса и использование освобожденных средств в других отраслях («кошки» и «собаки»). Эти наборы решений называются нормативными стратегиями, так как определяют базисные образцы действий. Недостатки такой матрицы в том, что она использует только две характеристики и имеет малую чувствительность (высокая – низкая).  С целью преодоления ограничений матрицы БКГ были разработаны многочисленные альтернативные Комбинированные портфельные модели. Хотя все они чем-то отличаются друг от друга, их общей чертой является замена матрицы 2х2 более сложной, учитывающей дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности. Матрица «жизненного цикла» Артура Д. Литте В качестве критериев используются конкурентная и технологическая позиции фирмы. Конкурентная позиция определяется относительной контролируемой долей рынка, доступом к источникам сырья, энергетическим и трудовым ресурсам, финансированием, контролем над каналами распределения, репутацией фирмы. Технологическая позиция определяется научно-техническим потенциалом, доступностью лицензий, отношениями с поставщиками наукоемких компонентов и научно-исследовательскими организациями. Эта матрица дает возможность выбора инновационной стратегии фирмы. Технологическая позиция Конкурентная позиция Сильная Благоприятная Слабая Сильная Интенсивные НИОКР, технологическое лидерство Стратегия следования за лидером Приобретение новой технологии Средняя Поиск выгодных сфер применения технологии Рационализация Слабая Организация венчурного капитала Рационализация Ликвидация бизнеса Модель М.Портера Основана на оценке конкурентного положения предприятия на рынке и сферы конкуренции. Укрепление позиций и конкурентных преимуществ обеспечивается фирмой за счет более низких издержек, дифференциации, выбора диапазона конкуренции (сегментирование рынка). Исходя из этого, модель рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице. Конкурентные преимущества Оригинальность продукта Низкие издержки Сфера конкуренции Вся отрасль Дифференцирование Лидерство за счет экономии на издержках Один сегмент рынка Концентрация на сегменте 1 – Дифференцирование. Необходимо создавать продукт, обладающий большей полезностью для потребителей, чем продукт конкурентов. Предпосылки: особый престиж фирмы, высокий научный потенциал, хороший дизайн, использование материалов самого высокого качества, максимальный учет требований потребителей. Преимущества: предпочтение потребителей, неповторимость продукта создает высокие входные барьеры, особенности продукта снижают слияние потребителей, высокая прибыль. Риски: высокая цена, возможные копирования продукта, изменение системы ценностей потребителей. 2 – Лидерство за счет экономии на издержках. Рекомендуется для предприятия с большой долей рынка, наличием конкурентных преимуществ, строгим контролем за издержками, возможностью экономии расходов. Преимущества: рентабельность даже в условиях сильной конкуренции. При появлении продуктов-заменителей невысокие издержки дают большую свободу действий. Риски: конкуренты могут копировать методы снижения затрат, технологические новшества могут устранить конкурентные преимущества, концентрация на затратах затрудняет приспособляемость к изменениям требований рынка, непредвиденное увеличение затрат. 3 – Стратегия концентрации на сегменте. Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут не соответствовать преимуществам данного сектора рынка, более сильная специализация конкурентов. Модель «Продукт – рынок» Это матрица «стратегического развития» применяется для условий растущего рынка и отражает особенности продуктов и рынков (потребителей) этих продуктов. Рынки Продукты Имеющиеся Имеющиеся Новые 1. Сокращение расходов 2. Развитие рынка Новые 3. Развитие товара 4. Диверсификация 1 – Цель – стабилизация или расширение рынка. Возможные пути: увеличение потребления (через снижение цен, ухудшение качества) и привлечение покупателей конкурентов (реклама, снижение цен). Требует усиления маркетинговой деятельности. 2 – Цель – выход на новые рынки с уже выпускающейся продукцией. Пути: сбыт на новых рынках, новые области использования старого продукта, внедрение в новые сегменты рынка. 3 – Разработка новых продуктов. 4 – Изменение направлений сфер деятельности для того, чтобы покинуть стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды. Рассматриваются три типа продукции: 1. Продукция, не требующая новой технологии или же продукция, сопутствующая основной. 2. Новая продукция с использованием существующей технологии. 3. Продукция, технологически не связанная с уже производимой. Основной недостаток моделей – не учитывается технология, положение предприятия в отрасли и т.п. Модель «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции» Матрица DE// McKinsey — основа современного анализа и помощь менеджерам организации DE «Дженерал электрик» — американская компания, основанная Томасом Эдисоном в 1878 году. Маккинси (McKinsey) – известная консалтинговая компания, основанная Джеймсом О. Маккинси в Чикаго в 1926 году. В результате сотрудничества этих компаний и родился метод анализа стратегий развития, известный, как «матрица джениерал электрик — маккинси». Собственно, сам Маккинси не имеет отношения к данной системе. Компанией в это время руководил уже Марвин Бауэр — известный психолог и экономист. Система ДЕ создана на базе матрицы БКГ, путём увеличения количества параметров и изменения названий системы координат путём игры слов, а не сути. Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность фирмы с помощью матрицы 3х3. Вместо единственного показателя привлекательности рынка — темпов его роста используются и другие, специфические для конкретной отрасли характеристики. Привлекательность рынка Относительные преимущества конкуренции Малые Средние Большие Высокая Усиление позиций созданием конкурентных преимуществ Стратегия инвестиций и роста Средняя В зависимости от ситуации Низкая Уход с рынка или ожидание ухода конкурентов Стратегия извлечения максимальной выгоды  Применение такой матрицы помогает менеджеру наилучшим образом реализовать возможности его компании в текущей рыночной ситуации. Предполагается, что фирма должна осуществлять инвестиции и стремиться к росту в тех сферах бизнеса, где она имеет сильные позиции, а рынок создает для нее наиболее привлекательные возможности.   Работа по матрице ДЕ — Маккинси состоит из нескольких взаимосвязанных этапов. 1. Определение области исследований (видов анализируемой деятельности) для конкретной компании. 2. Определение основных факторов влияния по рынку и компании. 3. Сбор информации. 4. Расчёт показателей и занесение результатов в матрицу. 5. Предварительное заключение. 6. Анализ результата и разработка рекомендаций по стратегии развития компании. Окончательные рекомендации по формированию стратегии разрабатываются на основе комплексного и всестороннего анализа результатов по всем исследованным компонентам. Концепция стратегического управления SHELL / DPM В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix). Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации. Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG. Другая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их. В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции). Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации. Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. В качестве критических замечаний можно сказать следующее: • выбор переменных для анализа очень условен; • не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа; • трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы; • присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено; • трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли. Матрица Hofer/Schendel Модель  Hofer / Schendel  опирается на четкое pазгpаничение различных уровней стратегического планирования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уровня фоpмулиpования стратегии: коpпоpативный, бизнес-уpовень и функциональный уpовень. Они выделяют пять следующих пpинципов: 1. Отделение целеполагания от стpатегического планиpования; 2. Разделение пpоцесса стpатегического планиpования между двумя уpовнями: бизнес-уpовнем и коpпоpативным; 3. Включение социального и политического анализа в пpоцесс стpатегического планиpования; 4. Обязательное планиpование нежелательных ситуаций; 5. Исключение стадий бюджетного планиpования и плана pазpаботки конкpетных меpопpиятий из пpоцесса стpатегического планиpования. В своей модели Хофеp и Шендель пpедлагают тpи типа идеального бизнес-набоpа на уpовне коpпоpации: 1. Набоp pоста. 2.Набоp пpибыли. 3.Уpавновешенный набоp (pоста и пpибыли). В уpавновешенном набоpе компании содеpжится пpопоpциональное количество видов бизнеса, оpиентиpованных на “молодые” и “зpелые” pынки. Pис. 1. Модель Хофеpа–Шенделя Стратегия роста и формы делового сотрудничества Базовые стратегии роста фирмы Развитие деловой активности фирмы определяется двумя моментами: рынком, на котором действует фирма и товаром. Практикой разработаны базовые направления, формирующие активность поведения предприятий: 1. Расширение активности «вглубь», то есть сегментация рынков с целью захвата новых групп потребителей. 2. Расширение активности «вширь», то есть диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров, как связанных с основным профилем фирмы, так и не связанных с ним. 3. Расширение активности фирмы «количественно» – рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка. 4. Расширение активности фирмы «через границы», то есть обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки. Рынок Старый новый Товар старый А1 Исчерпывание возможностей рынка и товара А2 Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка новый Б1 Проникновение в незапол-ненные ниши рынка с новыми товарами Б2 Диверсификация рынков и изделий А1 – стратегия глубокого проникновения. Эта стратегия эффективна, когда рынок еще не насыщен. Преимущество за счет снижения издержек производства и цен. А2 – стратегия направлена на привлечение новых групп потребителей путем адаптации товара к требованиям разных потребительских групп. Б1 – стратегия разработки товара эффективна при создании новых модификаций товара для старых рынков. Б2 – стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара или от какого-либо рынка. Базовые стратегии роста предопределяет основные виды стратегий СХП: 1. Атакующая – расширение и завоевание рыночной доли. 2. Оборонительная – удержание существующей доли. 3. Отступление – сокращение рыночной доли и получение дополнительной прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса. Методы роста предприятий Существуют основные методы расширения предпринимательства – создание совместного предприятия, метод поглощения, метод слияния и метод выкупа с подзаемом. 1. Совместное предприятие. Успех зависит от взаимоотношений партнеров, их соответствия друг другу, разумности ожиданий и правильности выбора момента. Совместное предприятие - это финансовая сделка, направленная на создание несколькими партнерами самостоятельной компании. Цели: заимствование технологий; снижение издержек; выход на новые рынки. успех зависит от взаимоотношений партнеров, их соответствия друг другу, 2. Метод поглощения. Это финансовая сделка, при которой осуществляется покупка одной компанией другой или ее части таким образом, чтобы приобретаемая организация переставала существовать как деловая единица. Наиболее распространенные способы поглощения: 1) прямая покупка фирмы, то есть покупка всего пакета акций или активов предприятия; 2) постепенный выкуп активов. В случае 1) средства, затраченные на приобретение, возвращаются в течение определенного периода времени из прибыли приобретенной компании. Зачастую приводит к приросту стоимости долгосрочных капитальных активов для продавца и к двойному налогообложению средств, используемых для оплаты займа на приобретение компании с другой стороны. При варианте 2) на первом этапе покупается 20-30 % компании за наличные, а оставшаяся часть компании обменивается на долгосрочный вексель, который оплачивается из прибыли приобретаемой компании. Это обеспечивает налоговые преимущества. 3. Слияние. Это соединение двух и более компаний в одну, но, в отличие от поглощения, на равных условиях, что порой наиболее выгодно для более слабой фирмы. Мотивы слияния – выживание, защита от крупных конкурентов, стремление к росту. Существуют атакующие и оборонительные стратегии слияния. Атакующие – большая диверсификация, увеличение доли рынка, развитие технологии, укрепление финансовых позиций и т.п. Оборонительные – при техническом устаревании, потере доли рынка, потере источников сырья и т.п. 4. Выкуп с подзаемом. Финансовая сделка, когда активы приобретаемой компании используются в качестве обеспечения для финансирования сделки (то есть в качестве залога займа для финансирования операции, либо заранее определяется часть активов, продаваемая третьему лицу сразу после завершения сделки). Обладает минимальной степенью риска. Не сопровождается никакими изменениями в руководстве выкупаемой компании, предоставляется возможность для развития компании за счет расширения внутренних мощностей, выпуска новых продуктов, создания новых производственных линий и выхода на новые рынки сбыта. Стратегии конкуренции Поиск путей обеспечения необходимой конкурентоспособности любых производственных структур предполагает нахождение и осуществление определенных путей их деятельности и развития через разработку требуемой конкурентной стратегии. При разработке такой стратегии необходимо учитывать следующие факторы: - прочность позиций предприятия в процессе делового сотрудничества с поставщиками; - позиции в отношениях с покупателями готовой продукции; - стремление предприятий смежных и конкурентных отраслей привлечь покупателей к покупке производимых в этих отраслях товаров-заменителей; - открытость рынка для новых конкурентов с оценкой возможности и легкости их появления, а также возможностей занятия определенных сегментов рынка; - соперничество конкурирующих на данном рынке продавцов товаров. Учет взаимозависимости данных факторов вместе с другими необходимыми элементами делового сотрудничества позволяет представить и наметить те направления, по которым предприятие должно выстраивать свою производственно-сбытовую стратегию, изыскивая возможности нейтрализации нежелательного влияния всех своих соперников на свое производство с укреплением собственных рыночных позиций. Конкурентоспособность фирмы – это относительная характеристика, выражающая отличия данной фирмы от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами (услугами) потребностей потребителей и по эффективности производственной деятельности. Характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции. Стратегии развития формируются с учетом стратегий обеспечения конкурентоспособности, базовых стратегий роста исходя из размеров фирмы, степени роста рынка и диверсификации, а также при использовании кривых объемов реализации и прибыли. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним. Внешнее основано на отличительных качествах товара. Стратегия внешнего конкурентного преимущества – это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей. Стратегия внутреннего конкурентного преимущества – стратегия доминирования по издержкам. Эти два типа конкурентных преимуществ имеют разное происхождение и различную природу. Часто они оказываются несовместимыми, так как требуют различных навыков. Снижение цен достигается за счет вертикальной организационной структуры, централизованного планирования, экономии на масштабе, автоматизации и упрощения выполняемых операций, стандартизации и регламентации, развития каналов товародвижения, улучшения системы управления и контроля. Стратегия снижения цены наиболее подходит для стабильных рынков высоко стандартизованного сырья. Оценка конкурентоспособности осуществляется по результатам реакции конкретного рынка на конкретный товар, а оценка конкурентных преимуществ - на ранних стадиях инвестирования. Важно обоснованно и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ. На стратегию конкурентной борьбы оказывают влияние сектор отрасли и позиция предприятия в отрасли. Сектор отрасли может находиться на стадии зарождения, роста, зрелости и увядания. На стадии зарождения сектор характеризуется: неопределенностью правил игры, технических норм и стандартов, скоростью роста, а также большим количеством маленьких фирм. В этих условиях предприятие может пытаться устанавливать свои правила игры, уровень цен, оговаривать условия работы с поставщиками и клиентами. Необходимы гибкость и творчество. На стадии зрелости сектор становится стабильным, с устоявшимися правилами игры, нормами, стандартами и конкурентной средой. В этой ситуации упор делается на повышение эффективности работы, каналы товародвижения, системы управления, контроля, координации и подбора клиентов, снижение издержек, дифференциацию. Стратегии ценообразования Цена выступает в роли сигнала, информирующего об условиях рынка и потребителей и производителей, является ориентиром для хозяйствующих субъектов. Это организующая сила рынка. Концепция рыночной цены основана на положении о том, что изделие (услуга) должно характеризоваться определенной зависимостью между значениями полезности для потребителя и ценой. Стратегия ценообразования – это выбор предприятием возможной динамики изменения исходной цены товара в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия. Зависит стратегия ценообразования от того, на новый или на уже имеющийся товар устанавливается цена и на новом или ж на старом рынке. 1. Стратегия снятия сливок. Основой является принцип постепенного снижения цены по мере удовлетворения спроса на различных сегментах рынка. Сначала устанавливается максимально высокая цена, когда первоначальный спрос слабеет, цена снижается до среднего уровня и так далее, пока снижение цен не сделает товар доступным для массового потребителя. Стратегия рассчитана на быстрый финансовый успех и не подходит для обеспечения высокой прибыли в будущем. Эта стратегия эффективна в том случае, когда спрос на товар достаточно большой; спрос неэластичен и почти нет конкурирующих товаров; предприятие может создать барьеры конкурентам в виде патентов или высокого уровня качества. 2. Стратегия прочного внедрения. Ориентирована в основном на долгосрочные цели. Эффективна, если существует достаточно большой спрос на данный товар; спрос эластичен и при росте цены потребители могут переключаться на аналогичные товары конкурентов; цены достаточно низкие и не привлекательны для конкурентов; установленная цена не настолько низка, чтобы потребители сомневались в качестве товара. 3. Стратегия скользящей падающей цены применяется, когда предприятие надежно застраховано от конкуренции. Цена последовательно скользит по кривой спроса, т.е. при снижении спроса снижается, а при росте спроса – растет. 4. Стратегия преимущественной цены. Суть в том, что преимущество над конкурентами достигается либо за счет более низких издержек (цена ниже цены конкурентов), либо за счет высокого качества (цена выше цены конкурентов, чтобы товар оценивался как престижный, уникальный). 5. Стратегия меняющейся (гибкой) цены – цена реагирует на малейшие изменения конъюнктуры рынка, спроса и предложения. 6. Стратегия долговременной цены. 7. Стратегия установления психологически привлекательных цен. 8. Стратегия реализации товаров по «ценовым ступенькам», когда предприятие выпускает товар в ассортименте и устанавливает цены на отдельные марки в зависимости от качества. При этом реализация товаров происходит с ориентацией на сегменты рынка в зависимости от дохода потребителей каждого сегмента. Стратегия поведения фирмы в условиях риска Риски в предпринимательстве Рынок предполагает экономическую свободу действий фирмы, ограниченную поведением партнеров, конкурентов и потребителей. Выгода для одних может оборачиваться убытками для других. Предприниматель постоянно сталкивается с неопределенностью рыночной ситуации, непредсказуемостью действий других участников рыночных отношений, то есть развитие предпринимательства осуществляется в условиях нарастания неопределенности ситуации и изменчивости экономической среды. Это означает наличие неясности и неуверенности в получении ожидаемого результата и вероятности возникновения случайной опасности неудачи и непредвиденных потерь, то есть риска. Совершенствование методов и путей обеспечения эффективного поведения на рынке связано не только с приобретением навыков анализа и предвидения поведения конкурентов, но также предполагает и борьбу с риском, стремление избежать его или свести к минимуму. Совсем избежать риска практически невозможно. Риск существует всегда и в любой ситуации. Многие управленческие решения связаны с решением дилеммы: Что лучше – стремиться к получению большей прибыли или иметь меньше проблем и получать меньшую прибыль? Если выбран первый вариант, то принимаются решения, ориентированные на получение высокой прибыли, хотя бы ценой большого риска. При втором варианте - наоборот. Важнейшая задача руководства – умение трезво оценить вероятность риска, представить степень риска и его пределы. Отсутствие риска наносит вред экономике, подрывая ее динамичность и эффективность. Риск – это угроза потери фирмой своих ресурсов, или недополучения доходов и появления дополнительных расходов. Риск и величина дохода – ключевые моменты в деятельности предприятия. Виды потерь: 1. Материальные, связанные с дополнительными затратами на работы, сырье, материалы и т.п. 2. Трудовые потери, то есть потери рабочего времени. 3.Финансовые потери, связанные с непредусмотренными платежами, штрафами, дополнительными налогами, инфляцией и т.п. 4. Специальные потери, включающие ущерб здоровью людей, окружающей среде, престижу фирмы. 5. Потери времени, вызванные замедлением предпринимательской деятельности по отношению к запланированной. Основные виды риска: 1. Производственный риск, связанный с производством и обусловленный невозможностью выполнения предприятием своих обязательств по контракту. Вызван снижением объемов производства, ростом затрат, увеличением отчислений и налогов. 2. Финансовый (кредитный) риск, связан с невыполнением фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором при использовании кредита – в результате возможно прекращение кредитования или ужесточение условий кредитования. 3. Инвестиционный риск, связанный с возможным недополучением прогнозируемой величины дохода от вложенных средств в ценные бумаги. 4. Коммерческий риск, возникающий в процессе реализации товаров в результате возможного снижения объемов реализации вследствие изменения конъюнктуры рынка, повышения закупочных цен, снижения объемов закупок, утерей товаров в процессе обращения, а также возможным повышением издержек обращения. 5. Рыночный (курсовой) риск, связанный с возможным колебанием рыночных процентных ставок, как собственной национальной денежной единицы, так и зарубежных курсов валюта также изменением курсовой стоимости ценных бумаг. Риск делится на два типа: Динамический – риск непредвиденных изменений стоимости основного капитала вследствие принятия управленческих решений или непредвиденных изменений рыночных или политических обстоятельств. Такие изменения могут привести как к потерям, так и к дополнительным доходам. Статический – риск потери реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода из-за недееспособности организации. Этот риск приводит только к потерям. Исходя из наличия капитала и отношения к риску каждая фирма устанавливает для себя приемлемую степень риска: - допустимый риск, то есть угроза потери части прибыли при сохранении экономической целесообразности производственной деятельности; - средняя степень риска – полная потеря прибыли; - критический риск, то есть полная потеря прибыли и недополучение предполагаемой суммы выручки; - катастрофический риск, то есть угроза банкротства, потери инвестиций и имущества, что может привести к банкротству предприятия и его ликвидации. Сложной проблемой является составление долгосрочного прогноза. Здесь выделяются два момента: риск хозяйственной деятельности и риск прогноза. Риск хозяйственной деятельности может быть снижен за счет привлечения в группу экспертов практических работников. Риск прогноза может быть уменьшен за счет использования накопленного опыта, а также за счет многовариантных имитационных Анализ риска На практике используется много методов анализа риска, связанного с разработкой и реализаций различных проблем. Анализ начинается с выявления источников и причин риска. Источники могут быть собственно хозяйственные, личностные, обусловленные природными факторами. Причинами являются неопределенность будущего, непредсказуемость поведения партнеров и конкурентов, недостаток информации. Анализ риска делится на два взаимодополняющих вида: качественный и количественный. Качественный анализ может быть сравнительно простым, так как его цель – определение факторов риска, тех этапов работы, при которых возникает риск, то есть установление потенциальных областей риска и идентификация всех возможных рисков. Выявление и идентификация рисков очень важны, так как от непредсказуемого по последствиям, но выявленного риска можно застраховаться, а от невыявленного или проигнорированного риска застраховаться невозможно. Количественный анализ означает прогноз экономических параметров отдельных рисков, то есть численное определение размеров рисков отдельных этапов и проекта в целом, что является более сложной задачей. Сложность применения ограничила использование этого анализа. На практике обычно выявляется риск и основные факторы, влияющие на степень риска. Основные факторы делятся на объективные и субъективные. Объективные – не зависящие от деятельности предприятия, то есть инфляция, конкуренция, политические, экономические, экологические кризисы, таможенные пошлины, отмена режима благоприятствования и т.д. Субъективные – непосредственно зависящие от фирмы. Это научно-культурный и производственный потенциал, техническое оснащение, организация труда, уровень техники безопасности, выбор типа договора с заказчиком. Факторы риска, исходя из причин их возникновения, подразделяют на макроэкономические и микроэкономические. Риски, обусловленные действием макроэкономических факторов, иногда называют системными, связанными с функционированием экономической системы в целом. Несистемные риски связаны с конкретной сферой бизнеса и зависят, в основном от воздействия микроэкономических факторов на рентабельность и на движение наличности. Производственный риск в автотранспортной отрасли представляет собой возможность неудовлетворения спроса на транспортные услуги и возникает вследствие таких причин, как снижение прогнозируемых провозных возможностей, рост затрат на топливо и запасные части, увеличение фонда оплаты труда и налоговых платежей, падение спроса на транспортные услуги. Управление риском Теория и практика разработали достаточное количество путей и средств для снижения потерь от просчетов и провалов. Управление проектом должно осуществляться с обязательным учетом риска участия в нем. Так как последствием неучтенного риска может быть перерасход времени и средств, а для крупных проектов – увеличение прямых финансовых затрат и дополнительного времени, то готовность идти на риск в немалой степени определяется результатами реализации предыдущих решений, принятых в условиях неопределенности. Один из путей уменьшения риска (то есть управления риском) – это обеспечение гибкости целей, ресурсов организации и управления производством. Способы обеспечения гибкости: - диверсификация производства, децентрализация управления и других средств адаптации фирмы к изменениям внешней среды. - уменьшение использования специализированных ресурсов (в т.ч. оборудования). - вложение средств в производство ресурсов, которые используются в собственном бизнесе (вертикальная и горизонтальная интеграция). Средства и способы снижения риска 1. Избежание риска – отклонение от мероприятия, связанного с риском, что для инвестора часто означает отказ от получения прибыли. 2. Удержание риска – инвестор, вкладывая капитал, заранее уверен, что он может за счет собственных средств покрыть возможную потерю рискового капитала. 3. Передача риска – связана с передачей ответственности за финансовый риск третьему лицу, например, страховому обществу, то есть страхование финансового риска. 4. Снижение степени риска – сокращение вероятности и объема потерь. Тема 6. Реализация стратегических планов и стратегический контроллинг В настоящее время одним из основных направлений развития управления предприятием является разработка и внедрение системы контроллинга. Концепция контроллинга выступает одним из ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности организации, ввиду того, что позволяет решать в комплексе ряд вопросов, таких как: стабильное функционирование бизнеса в долгосрочной перспективе, выявление и приведение в действие имеющихся внутрифирменных резервов, оперативное и эффективное внедрение инновационных проектов, стратегии развития предприятия и многие другие. Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Контроллинг – это система управления предприятием, направленная на достижение долгосрочных целей путем координирования стратегического и оперативного уровня управления. Таким образом, контроллинг позволяет осуществить постоянный контроль над достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия, по этому принципу выделяют стратегический контроллинг и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг можно рассматривать как функцию высшего руководства компании, которая состоит в выборе концепции и образа действий по достижению долгосрочных целей хозяйствующего субъекта в постоянно меняющихся условиях внутренней и внешней среды. Система стратегического контроллинга предусматривает определение предпочтительной траектории работы и развития предприятия, постановку и обоснование его стратегических целей, формирование и распределение ресурсов и управление факторами, которые обеспечивают предприятию конкурентные преимущества в текущий период и в перспективе. Стратегический контроллинг должен создавать новые возможности успешной деятельности в перспективе и помогать предприятию эффективно использовать, имеющиеся у него преимущества. Ориентация стратегического контроллинга на длительную перспективу требует постоянного учета факторов времени и риска, анализа производственного и финансового потенциала компании, взаимодействия всех функциональных областей деятельности предприятия. Таким образом, стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и корректировки стратегии; контролирует работу всей системы в целом и всех функциональных областей деятельности предприятия, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. Основная цель стратегического контроллинга - обеспечение долгосрочного функционирования предприятия и контроля достижения предприятием намеченной стратегической цели развития. Кроме того, стратегический контроллинг нацелен на координацию и контроль функций стратегического планирования. Функциями стратегического контроллинга принято считать: – разработку инструментов для стратегического планирования, учета и контроля (показателей, методов их расчета и анализа, способов их использования для управления); – формирование информационных потоков, необходимых для принятия стратегических управленческих решений; – разработку методов планирования, обоснования и системы оценок стратегических возможностей; – оценку вариантов реализации запланированных мероприятий; – координацию и планирование отдельных стратегических мероприятий во времени и по содержанию; – определение допустимой границы отклонений от стратегических планов; – обеспечение сбалансированности и единства стратегических планов подразделений предприятия с его общей стратегией предприятия; – разработку системы оценки стратегических планов и степени их выполнения; – текущий контроль реализации стратегии предприятия, разработку и обоснование корректирующих мероприятий при отклонении фактических показателей от плановых. Задача стратегического контроля – сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи: – выделение контролируемых величин для контроля и оценка потенциала успеха; – формирование нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения; – установление фактических значений контролируемых величин; – контроль реальных величин по отношению к плану путем сравнения плана и факта и сравнение плана с реально сложившимися контролируемыми показателями, характеризующими действительный потенциал успеха; – выявление отклонений и анализ причин, выявление ответственных за несоответствия; – разработка необходимых корректирующих мероприятий для устранения негативных отклонений. Следовательно, главная задача стратегического контроля заключается в способствовании достижению стратегической цели предприятия. Здесь анализируется и оцениваются эффективность оперативной деятельности и существующей структуры управления, а также корректность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться анализ, сравнение и оценка отклонений, а также определение причин, вызвавших выявленные отклонения. Чтобы реализуемая стратегия была корректной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, то есть во внешней среде, так и внутри него. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, политических, социальных и технологических тенденциях развития. Внутренние «индикаторы», представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем состоянии предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В первую очередь речь идет о методах анализа рынков, конкуренции, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных сторон предприятия, перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка. Стратегические решения могут приниматься как на уровне разработки стратегии развития предприятия, так и в ходе ее реализации. И для тех и для других решений нужна специальная, разносторонняя информация. На этой стадии разработки стратегии чем больше информации о внутренних и внешних условиях функционирования предприятия, тем достовернее будет проведен анализ исходного положения компании и в свою очередь повысит корректность поставленных целей. Важно выделить наиболее существенную информацию, опираясь на которую можно сформировать правильное видение внешней среды. Обычно к ней относит прогноз экономической ситуации в стране и в мире вдолгосрочном периоде, тенденции в изменении хозяйственного и налогового законодательства в Российской Федерации, основные достижения научно-технического прогресса в отрасли и смежных областях хозяйствования, которые наверняка будут внедряться предприятиями отрасли, перспективы развития рынков как российских, так и зарубежных, обеспечивающих предприятие ресурсами, возможности расширения рынков, на которые поставляется продукция. В ходе реализации стратегии возникает потребность в информации об отклонениях от принятых целей развития, причинах их возникновения. Информационная поддержка нужна, чтобы решать, какие корректирующие мероприятия необходимо провести для достижения конечных целей стратегического периода. Возможно, на основе этой информации придется что то подкорректировать и дополнить перечень мероприятий ранее принятой стратегии. Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга: Установление целей – определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей. Планирование – превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они, соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их исполнение. Оперативный управленческий учет – отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Задачи: • Сбор и обработка информации. • Разработка и ведение системы внутреннего учета. • Унификация методов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений. Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Задачи: • Разработка архитектуры информационной системы. • Стандартизация информационных носителей и каналов. • Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных. • Обеспечение экономичности функционирования информационной системы. Мониторинг – отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия; сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании всей собранной информации система контроллинга осуществляет контроль. Задачи: • Определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах. • Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели. • Определение допустимых границ отклонений величин. Анализ планов, результатов и отклонений подразумевает анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта. На основе анализа вырабатывают рекомендации для принятия управленческих решений. С учетом сложившейся ситуации, а также будущих возможностей и опасностей контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. Механизм контроллинга основан на четырех принципах: движения и торможения, своевременности, стратегического сознания, документирования. Итак, основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем. Эволюция взглядов на контроллинг В России: 1991-1995 – контроллинг отождествляется с учетом затрат; 1996-1997 – контроллинг понимается как учет затрат и результатов; 1998-2000 – контроллинг это бюджетирование, оперативное планирование и управление затратами; с 2000 г. преобладает понимание контроллинга как поставщика и интерпритатора информации для руководства, а также координатора оперативной деятельности предприятия. Стратегический и оперативный контроллинг. Контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный. Сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга можно определить очень лаконично: «Делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «Делать дело правильно» - оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, а оперативный контроллинг разрабатывает способы их достижения. Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг выступает в качестве консультанта менеджеров и собственников предприятия при выборе стратегии, стратегических целей и задач. Установление стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и стратегического информационного обеспечения. Типичные инструменты и методы, которые использует контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента. В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка. Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются чаще всего в идее количественных значений уровня рентабельности, ликвидности, прибыли. Важным элементом оперативного контроллинга является информационное обеспечение принятия решений по структуре производственных программ. Решения о производственной программе как правило принимаются на основе различных ограничений, т.е. «узких мест». Для проведения анализа производственной программы применяется частичная или усеченная калькуляция и расчет маржинальной прибыли. Особенности освоения контроллинга на автотранспортных предприятиях Контроллинг на автотранспортных предприятиях ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия управленческих решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и предоставление системой управленческой информации. Затраты автотранспортного предприятия на производство и реализацию группируются в соответствии с их экономическим содержанием по следующим элементам затрат: · материальные затраты - ГСМ, запасные части и комплектующие, энергетические затраты; · затраты на оплату труда; · амортизация основных средств; · прочие затраты - налоги и сборы, расходы на управление и реализацию (коммерческие расходы). В среднем 50% от материальных затрат составляют расходы на топливо (ГСМ). В составе затрат на топливо отражается стоимость всех видов топлива, приобретенных со стороны (бензина, дизельного топлива, мазута, газа и т.п.), расходуемого на эксплуатационные нужды автотранспортного предприятия (автотранспорта, а также для отопления зданий и помещений, выработки энергии и для других технологических целей). Учет топлива осуществляется по ведомости на заправку и датчикам пробега в автомобиле. Так было в прежние времена, но и в настоящее время существуют организации, которые только таким образом производят учет. Рассмотрим этапы разработки системы управления затратами. Этап 1. Формирование организационных единиц по управлению затратами. Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией, службой снабжения и т.п. Отдельно финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы: · центров затрат - подразделений, которые осуществляют расходы; · ответственности - в т.ч. материальной; · образцов первичных документов по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету рабочего времени и т.п.; · регламента предоставления информации - порядок, сроки, получатели данных. Этап 2. Информационное обеспечение учета затрат. Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой. Этап 3. Планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба. Этап 4. Оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать: · фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат; · сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений; · своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу). Этап 5. Учет затрат. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия. Этот этап включает также разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований. Этап 6. Анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов. Этап 7. Разработка управленческих решений. По результатам предыдущего этапа службы, занимающиеся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, вносятся рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений. В последнее время автотранспортные предприятия стали переходить на более точный учет топлива с помощью мониторинга автотранспортных средств через спутниковые навигационные системы. Система мониторинга и контроля транспорта позволяет с высокой точностью в режиме реального времени отображать местоположение и скоростной режим движения транспорта. Контроль за водителем или сотрудником с личным транспортом позволяет значительно сократить эксплуатационные затраты на транспорт. Использование транспорта водителем в личных целях становиться невозможным, что значительно позволяет экономить топливо и избегать дополнительного износа ТС.