Методы анализа и решения проблем

Тема № 6 МЕТОДЫ АНАЛИЗА И РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ При анализе различного рода проблем, с которыми сталкивается консультант, его сила и эффективность проявляются, кроме всего прочего, в знаниях и опыте решения аналогичных проблем в различных клиентских организациях. Основой конкурентного преимущества консультантов является разнообразие методического инструментария, обогащающегося от проблемы к проблеме, от проекта к проекту. Широкое распространение в консультировании нашли методы, разработанные в социологии, экономике, психологии, статистике, математике и других науках. К этим методам относятся интервью, опросы, тестирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей и т.п. Они достаточно полно и глубоко освещены в специальной литературе. Динамичное изменение среды и условий функционирования организаций вызывает появление качественно новых проблем, что, в свою очередь, стимулирует разработку все новых и новых методов, методик, подходов. Весь этот инструментарий создается целенаправленно для решения конкретных задач. Выступая основой конкурентных преимуществ консультанта, методы держатся в секрете. Они становятся доступными лишь по мере их использования и передачи клиенту в процессе обучения и совместной работы при решении проблемы. Важнейшим способом материализации предлагаемых услуг являются книги, статьи, семинары, где консультанты и раскрывают секреты своего мастерства, методы работы. Существует множество подходов к классификации методов решения консалтинговых проблем. Наиболее распространенным подходом к классификации является выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики, методы выработки решений, методы внедрения разработок и рекомендаций). С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. Это привело к необходимости классификации методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений, благоприятных для проведения изменений). Можно классифицировать методы также и по условиям применения. При этом их можно разделить: • на специализированные, которые применяются для специфических условий, определенного типа клиентских организаций, отрасли деловой активности и т.д.; • универсальные, которые применяются практически во всех типах клиентских организаций независимо от отрасли, форм собственности, масштабов деятельности. Специфика применения и классификации методов консультирования в значительной степени в настоящее время определяется переходом консультационной деятельности на новый этап, получивший название «интегративный консалтинг». Характерной особенностью решения клиентских проблем становится их комплексный характер, требующий, в свою очередь, адекватных методов решения. Остановимся на некоторых из методов, которые возникли в самое последнее время, завоевали авторитет и получили широкое распространение. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Рассмотрим прежде всего реинжиниринг, под которым понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения резких скачкообразных изменений с целью улучшения наиболее существенных показателей функционирования компании. Процесс таких радикальных изменений должен происходить с применением определенного метода, который позволил бы провести эти изменения с максимальной эффективностью. Из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является реинжиниринг бизнес-процессов (businessprocess reengineering — BPR). BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности — управления (менеджмента) и информатизации. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга. Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Майклом Хаммером в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте — уничтожайте», который определяет этот вид деятельности как «фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». За несколько лет реинжиниринг превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики. Сегодня можно говорить и об использовании консалтинговых услуг и инструментария по реинжинирингу и на российском рынке. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения экономических реформ и активного внедрения России в мировую экономическую систему. В западном мире (в первую очередь в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. Чтобы проиллюстрировать эту тенденцию, приведем несколько цифр. Результаты опроса, проведенного Ernst & Young среди финансовых директоров 80-ти крупнейших компаний США, показали, что основным мотивом проведения реинжиниринга было улучшение сервиса и качества продукции (услуг), а также снижение расходов. По мнению М. Хаммера, BPR предстает как революция в бизнесе, знаменуя собой отход от базовых принципов построения предприятий и превращая конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Это становится возможным благодаря новейшим достижениям в области информационных технологий. Билл Гейтс в книге «Бизнес со скоростью мысли», говоря о реинжиниринге, пишет о необходимости создания «нервной системы предприятия», чтобы большинство обычных процессов на предприятии, как в живом организме, происходило на уровне рефлексов, оставляя голову свободной для творчества и реакции на внештатную ситуацию. Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован не на функции, а на процессы. Разработаны и другие методы консультирования, которые можно рассматривать либо как частные случаи BPR (если в основе этих методов лежит управление процессами), либо как автономные концепции (если они базируются на иных принципах): • Автоматизация бизнес-процессов приводит к ускорению существующих бизнес-процессов. В этом случае происходит лишь автоматизация существующих процессов со всеми их недостатками и не ставится задача проектирования нового процесса в целях кардинального повышения эффективности. • Реинжиниринг программного обеспечения. В этом случае на основе современных технологий производится переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов. • Уменьшение иерархической размерности (downsizing) предприятия и численности персонала. При этом происходит уменьшение возможностей компании, вызванное снижением требований рынка. • Реорганизация (reorganizing) предприятия. В этом случае предметом деятельности являются только организационные структуры, а не процессы. • Улучшение качества (quality improvement — QT), глобальное управление качеством (total quality management — TQM). В этом случае также не происходит замена существующих процессов на новые, а лишь их изменения. • Реинжиниринг бизнес-процессов (businessprocess reengineering). Для иллюстрации приведем выдержки из статьи М. Хаммера: «Серьезные инвестиции в информационные технологии принесли разочаровывающие результаты во многом из-за того, что компании применяют технологию, чтобы механизировать старые способы ведения дел. Они оставляют в неприкосновенности существующие процессы и используют компьютеры, чтобы просто их ускорить. Однако ускорение процессов не может исправить фундаментальный недостаток производительности. Устройство рабочих мест, потоки работы, механизмы управления и организационные структуры были разработаны в эпоху, когда не существовало ни сегодняшних конкурентов, ни сегодняшних компьютеров, они создавались в расчете на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нового десятилетия — это инновация и скорость, обслуживание и качество... В каждой компании есть великое множество неписаных правил: "решения о выдаче кредита принимает кредитный отдел"; "для качественного обслуживания клиентов необходим локальный склад"; "формы следует заполнять полностью и по порядку" и т.д. Цель реинжиниринга — порвать со старыми правилами организации и ведения бизнеса. Реинжиниринг включает в себя выявление этих правил и отказ от некоторых из них в пользу новых способов выполнения работы. Из вновь разработанных процессов возникнут и новые правила, соответствующие духу времени. Только так можно достичь значительного повышения производительности». Пример Рассмотрим пример из книги Хаммера и Гампи. В начале 1980-х гг., когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило среди других реформировать отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных^истем можно будет снизить число сотрудников примерно на 20%. Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford проанализировали работу компании Mazda. В то время как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии. Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего руководство проанализировало существующую систему. После того как отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали один другому, отдел осуществлял платеж. Больше всего времени, однако, тратилось на расхождения, когда заказ, документ о получении и счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов — таким образом, работа замедлялась. Один из способов улучшить состояние вещей — помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия. Однако лучший выбор — вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели «обработку без счетов». Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных; если нет, заказ просто возвращается поставщику. Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые планировались первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения — количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как прогнозировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация — точнее. Реинжиниринг основан на концепции прерывистого мышления — отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строилась работа, и решительном разрыве с ними. Следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность. Базовыми понятиями BPR являются бизнес-система, бизнес-процесс, деловая процедура: • Бизнес-система — это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы. • Бизнес-процесс — это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. • Деловая процедура — это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом. Бизнес-процессы, происходящие на предприятии, можно разделить на производственные и управленческие. Каждый из процессов характеризуется технологией реализации, определяется общей структурой бизнес-системы и оборудованием, средствами автоматизации и др., обеспечивающими реализацию процесса. На основе опыта компаний, успешно проведших у себя реинжиниринг, можно определить этапы и мероприятия, обеспечивающие успех. В результате сравнительного тестирования более чем 150 компаний в течение 24 месяцев были выявлены факторы успеха реинжиниринга: • содействие со стороны руководства компании (постоянное и полномасштабное участие в работе); • координация стратегии (со стратегическими целями компании); • план действий (поставить задачи, выполнение которых можно контролировать); • проверенная методология (включающая в себя механизм прогнозирования); • эффективное управление изменениями (вопросы трансформации корпоративной культуры); • принятие изменений (сознательное сотрудничество и система отчетности); • оптимальный состав рабочей группы (численность и необходимые квалификации). Реинжиниринг бизнес-процессов базируется на нескольких основных принципах: • несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз); • исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводят к значительному повышению их отдачи); • шаги процесса выполняются в естественном порядке; • процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.); • работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом); • уменьшается количество проверок и управляющих воздействий; • минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта; • единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды). Появление методики реинжиниринга — это следствие жестокой конкурентной борьбы, выдержать которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных технологий. Большинство компаний, проводивших реинжиниринг своего бизнеса, были просто вынуждены это сделать, оказавшись перед лицом кризиса. После выхода в 1993 г. книги Дж. Чампи и М. Хаммера «Реинжиниринг корпораций» многие в разных странах попытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Однако опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Booz Allen&Hamilton, анализируя причины провала реинжиниринга, считает, что фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в основе реинжиниринга. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. С точки зрения Беннета, утопическая философия реинжиниринга просматривается в его следующих принципах: • процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив; • реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть; • стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается (нельзя сделать омлет, не разбив яиц); • имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг — это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в исполнении); • существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы); • существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительными знаниями в специфических процессах, играют ключевую роль в разработке детального плана, являющегося достаточно разумным, чтобы охватывать все мыслимые ситуации, которым данный процесс может противоречить; • системы оплаты труда, если они вообще упоминались, рассматривались как способ вдохновления людей для следования новому процессу, а не как общая часть замысла или как первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения; • путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении: как только новый процесс понят, люди увидят, что он является лучшим для всех. Сопротивление рассматривается или как следствие непонимания, или как следствие недостатка убеждения. На практике, как и все другие идеи, связанные с радикальной перестройкой, реинжиниринг бизнес-процессов нередко заканчивается провалом — по статистике в 75% случаев. Основная причина неудач заключается в том, что высший управленческий аппарат не приемлет перемен, часть сотрудников отказывается серьезно воспринимать перестройку, отсутствует понимание необходимости корпоративной культуры. Тем не менее применение реинжиниринга бизнес-процессов повлекло за собой такие ошеломляющие результаты, что игнорировать документально подтвержденные факты просто невозможно. Очевидно, что техника реинжиниринга служит катализатором далеко идущих изменений в стандартах и культуре компании. Необходимо обратить внимание на два момента, по вполне понятным причинам старательно замалчиваемых сторонниками реинжиниринга. Во-первых, определенные типы компаний и производств имеют значительно больше шансов на успех в реинжиниринге, чем другие. Самыми восприимчивыми к реинжинирингу являются компании, в которых затраты на собственно производство составляют относительно небольшую часть структуры затрат. В них преобладают накладные расходы, в которых не уделяется должного внимания клиентам или не развиты информационные технологии. Во-вторых, надо понимать, что серьезные попытки внедрения реинжиниринга проводятся только под руководством специалистов-консультантов. Мода на этот метод способствует быстрому росту количества консультантов, что привело к возрастанию стоимости их услуг и отрицательно сказывается на их качестве. Многие консультанты низводят реинжиниринг бизнес-процессов до уровня обычных мероприятий по сокращению численности персонала или до давно известных методик. Отсюда незаслуженная дискредитация метода. БЕНЧМАРКИНГ Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг можно применять во всех сферах деятельности предприятия. В последние годы этот метод получил широкое распространение и, по мнению многих исследователей, входит в тройку самых популярных методов управления бизнесом. Объясняется это довольно просто — бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями. Его широко используют такие компании, как Xerox («Ксерокс») General Electric («Дженерал электрик»), DuPont (Дюпон») и многие другие. Как пишет Р. Кох, бенчмаркинг — одно из ключевых слов менеджмента 1990-х гг. Пример Американская авиакомпания Southwest Airlines поставила перед собой задачу улучшить свои финансовые показатели. Опрос клиентов показал, что более удобное расписание и увеличение числа рейсов могут сделать обслуживание и работу компании более привлекательными для клиентов. Осталось найти способ, как более эффективно использовать имеющийся авиапарк. Подсчитав время заправки самолета, технического обслуживания и пр., менеджеры пришли к выводу, что необходимо сократить время пребывания самолета на земле, не нарушая при этом технических норм. Но сделать это непросто, так как компания по времени обслуживания самолетов и сейчас вне конкуренции. Однако кому-то из служащих пришло в голову, что эталоном скорости обслуживания транспортного средства считаются автогонки. Изучив специальную литературу и основные принципы командной работы техников, менеджеры авиакомпании внедрили эти же принципы у себя. Конечно, скорость обслуживания самолетов не могла быть такой же, как в «Формуле-1», однако время на эту процедуру сократилось с 45 до 15 минут, а количество рейсов увеличилось. Эта история показывает, как использовать инструмент под названием «бенчмаркинг» для повышения эффективности и конкурентоспособности. Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. На Западе бенчмаркинг стал активно использоваться с конца 1970-х гг. Это было время, когда японским предприятиям удалось сильно потеснить американские компании во многих сферах производства. Компания Xerox, в частности, стала искать причины резкого уменьшения своей доли рынка копировальных аппаратов. Стремясь детально исследовать опыт японской компании Fuji («Фуджи»), топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию. Они стремились изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса. Использовав изученный опыт, компания Xerox смогла снизить издержки и повысить производительность труда. Бенч-маркинг превратился в важную часть бизнес-стратегии Xerox. Особенностью развития программ бенчмаркинга в Японии, США и других странах является то, что им оказывается существенная государственная поддержка. Считается, что благодаря обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Для интенсификации бенчмаркинга создаются своеобразные «индустриальные бюро знакомств» — специально для поиска партнеров по бенчмаркингу {globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Если говорить о компаниях, которые учатся на лучших образцах, то польза здесь очевидна. Мотивы же передовых компаний к раскрытию информации о своем передовом опыте могут быть самые разные. Для многих является престижным публично выступать в качестве эталонной компании. Это, среди прочего, повышает их инвестиционную привлекательность. Кроме того, многие полагают, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама. Контрольное сравнение представляет собой процесс детального исследования производительности, качества и ценности подразделений фирмы и производственных операций, проводимого путем сравнения с существующими стандартами. При этом используется (или создается) база данных эталонных показателей, которые выявляются в процессе наблюдения за деятельностью других отделов и компаний. Далее с ними сравниваются показатели эффективности работы подразделений фирмы — объекта анализа. В качестве простого примера можно привести сравнение количества бракованных деталей у рабочего одного из производственных цехов с аналогичным показателем рабочих других цехов и компаний. При серьезном отставании одного из цехов от других ясно, что, по всей видимости, есть возможность «подтянуть» его до общего уровня. Иногда существует возможность воспользоваться готовыми аттестационными базами данных, позволяющими достаточно быстро оценить тестируемую компанию, службу, работника, используя показатели, полученные в ходе обширнейших многолетних исследований. Однако ценность подобных баз данных относительна, так как многие виды деятельности сравнивать значительно сложнее и труднее, поскольку они зависят от типа и структуры компании. Как правило, выделяют три метода контрольного сравнения: 1. Образцовая практика. Метод, с успехом применяющийся на протяжении почти 20 лет, позволяет сравнивать показатели работы различных подразделений одной компании. Например, выручку от продажи фруктового сока на один квадратный метр в гастрономах Москвы можно попытаться сравнить с аналогичным показателем работы гастронома в Санкт-Петербурге, принадлежащего той же торговой компании. Метод образцовой практики обычно дает большую дисперсию (несхожесть) результатов разных подразделений, что в какой-то степени объясняется спецификой работы каждого из них, но в основном является следствием лучших методов работы. Организация работы в образцовом подразделении может быть принята как эталон, по которому следует выверять работу других отделов. 2. Относительная позиция по издержкам. Метод заключается в исчислении удельных затрат на одну единицу выручки отдельно по каждому элементу структуры издержек (труд производственных рабочих и т.д.) и подсчете относительной позиции по издержкам фирмы А пр отношению к ее конкуренту, фирме Б. Полный анализ относительной позиции по издержкам — дело достаточно сложное, но в конце концов приносит ощутимый результат как в плане снижения издержек, так и в плане построения конкурентной стратегии фирмы А. 3. Образцовая практика партнера. Метод аналогичен методу образцовой практики. Единственное отличие заключается в том, что сравнивается деятельность различных фирм (обычно не являющихся конкурентами), которые скооперировались для проведения совместного сбора и сравнения данных. В самом общем случае целью контрольного сравнения может быть следующее: • снижение издержек (обычно является основной задачей); • увеличение объемов производства продукции при одновременном снижении удельных издержек; • улучшение качества и сервиса, ориентированное главным образом на повышение уровня обслуживания клиентов и увеличение доходов, которые получают потребители; • выбор объекта реконструкции и инвестиций по методу образцовой практики; • решение об аутсорсинге, т.е. о необходимости передачи части производственных или административных функций компании на контрактной основе сторонней организации; • проведение реорганизации компании. Можно выделить пять основных принципов концепции бенчмаркинга: 1. Прежде всего это концентрация на качестве. Под этим понимается непрерывная работа в области качества не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю, но и по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании. Персонал компании несет полную ответственность за качество производимой продукции и оказываемых услуг. Подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Данный подход зачастую требует глобальной перестройки корпоративной культуры компании. 2. Второй основной принцип бенчмаркинга — важность бизнес-процессов. Только сконцентрировав внимание на бизнес-процессах, можно выявить их глобальные недостатки. В этом случае становится явной необоснованность задержек, недостаток оперативного контроля, появляется возможность выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную реализацию. Тем самым для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания предстает прежде всего как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. 3. Необходимость учета несовершенства классической модели TQMb процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Если говорить о классической модели TQM, то она базируется на нескольких основных принципах: необходимость постоянных улучшений (усовершенствований); важность покупателя; изменения в корпоративной культуре; групповая работа и важность вклада каждого. Принятие решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM, по сути, означает признание неэффективности управления компанией в прошлом. Поэтому методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, состояние в прошлом основных систем организации и, во-вторых, субъективная оценка степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере некорректна. 4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга. После того как персонал организации осознает необходимость и важность непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики и поймет важность внутренних бизнес-процессов, возникает необходимость объединения этих двух аспектов деятельности и создания единой системы и регулярного, скрупулезного анализа внутренних процессов, технологии, механизмов на базе их сопоставления с внешними эталонами. В результате такого систематического сопоставительного анализа появляется возможность создания основы для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования). 5. Бенчмаркинг — основа выживания. Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно. В качестве основных предпосылок успешной реализации концепции бенчмаркинга необходимо выделить две наиболее важные: одобрение руководства и убежденность в необходимости изменений. Из практики известно, что множество бенчмаркинговых программ оказались неудачными петтричине недостаточно тщательного и несистемного подхода к планированию и контролю. Эффективная реализация концепции бенчмаркинга требует предварительного планирования процесса его внедрения. АУТСОРСИНГ Аутсорсинг — это одна из форм организации бизнеса в современной экономике, практика, помогающая компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска [25]. Популярный журнал Wired в своей «Энциклопедии новой экономики» определил аутсорсинг как новую стратегию управления. Журнал отмечает, что автомобильный завод Форда в момент своего основания 100% автомобилей и комплектующих выпускал самостоятельно. В настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне, а компьютерные фирмы Dell и Compaq уже перешли к 100%-му производственному аутсорсингу. Использование аутсорсинга получило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятилетия во многом благодаря бурному развитию информационных технологий. Аутсорсинг (от англ. outsourcing — использование внешних источников, или средств) — это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании. При этом подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания, учитывая конкретный бизнес заказчика, и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли. Впрочем, известны и другие варианты. Например, в последнее время стало очень популярным участие в кросс-акционировании аутсорсинговых партнеров. Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, сервиса, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Исторически первыми аутсорсерами были юридические фирмы в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Широта предмета, популярность и необходимость судебного способа разрешения деловых споров, требовавшие высокой квалификации и специализации участников процесса, желательность привлечения специалистов, ранее выигравших похожее дело, — вот те факторы, которые создали в Соединенном Королевстве и его колониях почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми. Исследования американского Института аутсорсинга {Outsourcing Institute) показали, что развитие рынка аутсорсинговых услуг в последние годы происходит экспоненциально. При этом специалисты института в своих исследованиях разграничивают ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Старейшая специализированная ИТ-аутсорсинговая компания EDS {Electronic Data Systems Corporation) была основана в 1962 г. в Далласе удачливым бизнесменом и неудачливым кандидатом в президенты США Россом Перро. Клиентами компании были несколько техасских банков, у которых существовала потребность в оперативной компьютерной обработке большого потока данных. Персональных компьютеров еще не было. Что-бы рассчитать банковские процессы, EDS приходилось арендовать ночное машинное время мэйнфреймов (больших ЭВМ) на стороне. Располагая собственными программами для обработки больших массивов информации, EDS уже утром была способна предоставить банкам готовые результаты. Когда же EDS взяла на себя сопровождение всех информационных потоков корпорации General Motors и принесла ей годовую экономию в 44% (больше 4 млрд долл.), то Перро понял все многообещающие перспективы этого нового бизнеса. Самые крупные-потребители услуг аутсорсинга в области информационных технологий — правительства. Правительство Великобритании передало информационные системы налоговых ведомств на аутсорсинговое обслуживание. Штат Коннектикут заключил аутсорсинговый контракт на обслуживание всех своих информационных систем. В США даже федеральные налоги собираются с помощью аутсорсинга. Как отмечает П. Тиздейл, вице-президент EDS в СНГ и глава представительства недавно созданной в России компании «ЭДС-ЛАНИТ», аутсорсинг — это не субподряд в чистом виде [20]. Работая с заказчиками, EDS применяла свои программные средства. Эти программы постепенно приобретали ту или иную специализацию, направленность в зависимости от спроса на услуги компании. И довольно скоро стало ясно, что это совершенно новый вид услуг. В компании стали накапливать собственный технический потенциал. В конечном счете некоторые предприятия и организации, понимая, что компания EDS располагает мощным парком собственных технических средств, программным обеспечением и высококвалифицированным персоналом, стали передавать свои информационные ресурсы полностью в ее ведение. Более того, передавался не только набор информационных систем — основные фонды, но и штат специалистов, который обслуживал эти системы. EDS, таким образом, полностью брала на себя ответственность за информационную деятельность заказчика, давая ему весьма заметный выигрыш, снижая затраты и улучшая качество информационного обслуживания. По договору на аутсорсинг заказчик платит фиксированные суммы, что в любом случае намного дешевле, чем информационная организация бизнес-процессов своими силами. Мощные информационные ресурсы самой корпорации EDS включаются в работу на корпоративного клиента. У заказчика исчезает необходимость проводить обучение своего персонала. Да и для специалистов заказчика по информационным технологиям сам принцип аутсорсинга довольно полезен. У них появляется масса новых возможностей для повышения квалификации. Работая же в своей организации, специалисты по ИТ быстро достигают определенного пика в своем развитии, и уходят. Заказчику приходится снова нанимать людей, которые, естественно, не сразу войдут в курс дела. Естественно, их квалификация не будет изначально соответствовать тому уровню, который необходим нанимателю. Эту часть специалистов по соглашению EDS принимает к себе. У них появляется масса новых возможностей для повышения квалификации. А главное, люди продолжают работать на ту же организацию. На Западе аутсорсинг привлекает клиентов тем, что по договору заказчик вправе осуществлять контроль, следить за процессом выполнения работ, направлять в нужное русло совместные технические усилия. Это приводит к тому, что обе стороны оказываются одинаково заинтересованными. Аутсорсинг информационных технологий (ИТ-аутсорсинг) — это передача специализированной компании полностью или частично функций, связанных с информационными технологиями, а именно обслуживание сетевой инфраструктуры; проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка публичных веб-серверов; управление информационными системами; приобретение в лизинг компьютерного оборудования; офшорное программирование. Исследования показали, что основная отдача от ИТ-аутсор-синга состоит в значительном повышении эффективности финансового менеджмента, причем средством получения этой отдачи являются богатые технические возможности аутсорсеров и высокая квалификация персонала; кроме того, наблюдается тенденция роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками с целью дополнительного снижения издержек. Одной из разновидностей ИТ-аутсорсинга является офшорное программирование (разработка программного обеспечения на заказ иностранной компанией), которое составляет довольно значительную часть общего объема рынка ИТ-аутсорсинга. Аутсорсинг позволяет решить сразу несколько задач [9]. Во-первых, повысить прозрачность бизнеса: акционерам и инвесторам становятся ясны затраты на подрядные работы, упрощается их учет. Во-вторых, за счет проведения тендеров среди организаций, оказывающих услуги, снижается стоимость и повышается качество этих услуг. Согласно опросу, проведенному Институтом аутсорсинга в США, в качестве основной причины использования аутсорсинга респонденты называют снижение и контроль операционных издержек (48%), а также концентрацию на профильной деятельности. По данным международной иссле-довательско-консалтинговой компании Gartner DataQuest, почти половина всех организаций в США передали в аутсорсинг по крайней мере один бизнес-процесс. Совокупные годовые расходы промышленности США на аутсорсинг к концу 2006 г. вырастут до 12 млрд. Аутсорсинг не всегда пользовался столь высокой репутацией. «Пять-шесть лет назад к нему прибегали только самые крупные корпорации, да и то лишь в качестве крайней меры», — утверждает Ф. Касале, исполнительный директор Института аутсорсинга. Однако преимущества использования аутсорсинга делают его все более популярным. Называют десять основных достоинств аутсорсинга: концентрация на приоритетных направлениях; доступ к самым лучшим техническим возможностям; ускорение реинжиниринга; разделение рисков; высвобождение ресурсов на другие цели; расширение финансовой базы; увеличение оборотных средств; снижение операционных издержек; получение ресурсов, отсутствующих внутри компании; уменьшение количества объектов контроля. Можно сформулировать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая проблему «покупать или производить»: • повышение качества товаров и услуг; • снижение цен на предоставляемые услуги и реализуемую продукцию; • увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации издержек. Существуют следующие основные ресурсы ИТ-аутсорсинга: • профессиональный; • производственно-технологический; • финансово-административный; • географический. Профессиональный аутсорсинг. Причина сосредоточения профессиональных ресурсов у ИТ-аутсорсера достаточно ясна, так как систематическая работа с достаточно близкими, но в то же время различными процессами корпоративных деловых процедур требует постоянного повышения квалификации сотрудников. Производственно-технологический аутсорсинг. В США для размещения корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний строятся специальные аутсорсинговые центры, защищенные от длительных перебоев в подаче электроэнергии и механического разрушения. Создаются также виртуальные офисы. Широко распространен ИТ-аутсорсинг в области обслуживания сетевой инфраструктуры. Конкуренция здесь велика. На этом рынке действуют большие консалтинговые компании, специализированные ИТ-компании, интеграторы, крупные производители вычислительной техники, провайдеры Интернета. Другая разновидность ИТ-аутсорсинга — разработка для предприятий заказных автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением. Финансово-административный аутсорсинг. Это наиболее развитая в мире форма аутсорсинга. В случае корпорации, находящейся в критическом положении, аутсорсинг может выразиться в приглашении временной команды руководителей. Корпорации также прибегают к финансовому аутсорсингу в форме лизинга. Отмечают, что в США более 90% компьютерного оборудования производственного назначения приобретается в лизинг. Географический аутсорсинг. Перенос производств в регионы Юго-Восточной Азии с их дешевой рабочей силой, льготными налогами и низкими военными расходами, по существу, явился одной из первых форм географического аутсорсинга. В настоящее время обсуждается тема размещения заказов на разработку и сопровождение программного обеспечения за рубежом. Этот вид аутсорсинга исторически называется «офшорная разработка программного обеспечения». Примером географического аутсорсинга может быть передача контрактов на разработку программного обеспечения из США в Индию (однако после испытаний Индией ядерного оружия все контракты начали сворачиваться). В самом общем виде аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес-образующими. Например, на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика. По мнению уже упомянутого американского института, аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом, причем наибольший рост аутсорсинга наблюдается в сфере финансов и бухгалтерского учета. Исследование, охватившее 600 фирм и проведенное в 1997 г. Американской ассоциацией менеджмента, показало, что уже к тому моменту 1/5 решенных фирм передала на аутсорсинг хотя бы некоторую часть финансовых и бухгалтерских операций, а 4/5 фирм — часть административных функций. Быстро развивается одна из разновидностей аутсорсинга — аутсорсинг кадровых процессов. По данным исследования, проведенного компанией IDC, в 1998 г. объем рынка аутсорсинга кадровых бизнес-процессов в США составлял 6,7 млрд долл., причем во всех странах замечается тенденция резкого роста этого вида аутсорсинга. В связи со все большим усложнением кадровых бизнес-процессов сейчас оказались востребованными поставщики услуг, способные предложить полноценные эффективные и экономичные решения проблемы управления кадрами, основанные на самых современных технологиях, что дает возможность компаниям сконцентрироваться на своей основной деятельности. Однако нужно учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций возникает реальный риск утечки информации и появления конкурента, использующего опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Снизить этот риск можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса разным аутсорсерам, хотя это и увеличивает издержки. Кроме того, первостепенное значение имеет нахождение добросовестных партнеров, отлично зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с фиксацией всех необходимых условий. Другой опасностью является потеря контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неадекватные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсе-ра или его банкротства, риск которого всегда существует, может столкнуться еще с одной неприятностью — необходимостью срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие не обходимых знаний и опыта из-за длительного пользования услугами чужих специалистов вместо обучения своих. Помимо перечисленных недостатков возможно и увеличение издержек при передаче второстепенных функций как расплата за стремление сосредоточиться на основной деятельности и даже снижение качества при недобросовестности аутсорсера. Эти проблемы особенно остро стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно сильной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет «накручивать» цены и не очень тщательно следить за качеством выполнения работы, понимая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т.е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке. Остановимся подробнее на производственном аутсорсинге. Его суть заключается в том, что компания отдает часть своей цепочки производственных процессов или целиком весь цикл производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга. Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса. Так, компания Toyota в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно используется практически всеми японскими изготовителями автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса начиная с 1970-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у «большой тройки» автомобильной промышленности США — компаний General Motors, Ford и Chrysler. К началу 1990-х гг. эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И только создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение [30]. По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37% стоимости каждого выпускаемого в США автомобиля производилось на родине. При этом 30% стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% — в Германию за дизайн, 4% — на Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% — в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% — в Ирландию и Барбадос за обработку данных. Пример Французский концерн Alcatel избавляется от своих заводов [см. 13]. Причина отнюдь не в рецессии. Просто компания решила: пусть производят другие, мы же будем придумывать и продавать. Пять лет назад в составе промышленной группы Alcatel было 250 предприятий, в 1998 г. их осталось уже 200, а к июню 2001 г. — 100, причем было заявлено о намерении продолжить сокращение. При этом заводы сначала получают производственную и экономическую самостоятельность, а затем продаются производителям электроники. Объявляя о грядущих изменениях, Серж Чурук, гендиректор компании, отметил, что Alcatel стремится как можно быстрее превратиться в «непроизводственную компанию». Отказавшись от производства, французский концерн тем не менее намерен остаться одним из лидеров телекоммуникационной отрасли с огромным объемом продаж. Способом достижения этого для Alcatel должен стать аутсорсинг — использование услуг сторонних компаний для выполнения собственных, внутрикорпоративных задач, причем компания решила использовать аутсорсинг для производства. Такой подход позволит сконцентрировать силы и ресурсы на разработке инноваций, маркетинге и продаже конечной продукции. Обращение компании Alcatel к аутсорсингу было вызвано несколькими факторами. Во-первых, еще в конце 1990-х гг., в «золотое время» для телекоммуникационного сектора, спрос на продукцию временами превышал производственные возможности компаний отрасли. Они были просто вынуждены прибегать к услугам сторонних производителей. Отсюда основным для материнских компаний становится развитие технологии, поскольку теперь именно технология дает конкурентное преимущество. Во-вторых, Alcatel теперь необходимо более гибкое производство, поскольку время массовых товаров в телекоммуникационном секторе уже прошло, спрос диверсифицируется. Стало значительно проще размещать небольшие заказы на отдельных предприятиях-производителях, чем заниматься перестройкой производственного процесса в крупной компании. Кроме того, внедрять в производство инновации значительно проще и быстрее на небольших предприятиях. К аутсорсингу прибегают и другие компании, производящие телекоммуникационное оборудование, поскольку замедление в темпах роста рынка коснулось и конкурентов французского концерна. Например, финская Nokia продала два своих завода компании SCI Systems, специализирующейся на производстве электроники, и в ближайшее время планирует использовать аутсорсинг при производстве 20% своей продукции. Вместе с тем, стремясь снизить издержки, Nokia переводит собственные производства в страны с дешевой рабочей силой. Еще одна компания — производитель телекоммуникационного оборудования, американская Motorola также постепенно превраща ется в высокотехнологичную «компанию-оболочку», избавляясь от ряда производственных мощностей. Компания подписала контракты по аутсорсингу с несколькими крупными поставщиками электроники. Все эти меры дали возможность на 30% сократить число занятых в некоторых подразделениях Motorola. По мнению специалистов, шведский Ericsson также вскоре прибегнет к аутсорсингу в такой сфере, как производство мобильных телефонов. Применение аутсорсинга в телекоммуникационной отрасли во многом напоминает недавние события в других высокотехнологичных секторах, и прежде всего в производстве электроники. Бум производственного аутсорсинга в этой сфере пришелся на 1980-е гг., когда такие компании, как Sony, Philips, Mitsui и другие, передавали производство небольшим компаниям, чаще всего в странах с более дешевой рабочей силой (Юго-Восточная Азия, Латинская Америка). Начало 1990-х гг. ознаменовалось аналогичными процессами в производстве полупроводников и сборке компьютеров. Продолжая развивать основные идеи и технологии, ведущие компании США и Японии передвигали производство в новые, в основном азиатские страны. Аутсорсинг постепенно превращается в универсальную характеристику высокотехнологичного бизнеса. Отметим, однако, и неудачи во внедрении аутсорсинга. Компания Dell возвращает службы технической поддержки настольных ПК Optiplex и ноутбуков Latitude на места прежнего «базирования» в штатах Техас, Айдахо и Теннесси. Такое решение было принято после того, как участились жалобы клиентов по поводу некачественного обслуживания их телефонных запросов на получение технической поддержки, которые в течение некоторого времени перенаправлялись в отделение Dell в Индии. Есть и другие проблемы. Например, как сообщает CNews.ru, продажи индийского ПО и услуг обеспечения офисов за границу выросли на 30% в течение 2003 финансового года (апрель 2003 — март 2004 г.) и составили 12,5 млрд долл. Из них 70% были экспортированы в США. Президент Индийской национальной ассоциации софтверных и сервисных компаний Киран Карник (Kiran Karnik) отметил, что рост продолжается, несмотря на то что США все больше озабочены использованием аутсорсинга. Передача заказов за границу, в страны третьего мира, несомненно, выгодна для компаний, однако может сказаться пагубно на экономике страны и породить рост безработицы. Озабоченность возникающими проблемами привела к тому, что недавно в Калифорнии был подготовлен законопроект о запрете аутсорсинга при выполнении госзаказов. Все это, однако, вряд ли помешает частным компаниям США использовать удаленных иностранных работников. В России аутсорсинг пока еще не получил такого мощного развития, как в остальном мире. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не вычленили этот бизнес в отдельное направление. Но тем не менее тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России схожа с мировой. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным способом Снижения издержек, доступа к новейшим технологиям и возможности сконцентрироваться на ведении своей основной деятельности. Начинает создаваться среда для его успешного внедрения. В той или иной степени аутсорсингом занимаются российские компании, имеющие опыт более традиционной системной интеграции, в частности IBS, «Анкей» и «АйТи». Довольно трудно оценить реальный объем рынка российского ИТ-аутсорсинга — как в силу традиционной закрытости, так и потому, что многие крупные контракты заключаются за рубежом. В любом случае можно отметить, что российские компьютерные фирмы пока не готовы самостоятельно выступать аутсорсерами для ведущих отечественных заказчиков. Зато российские программисты пользуются широкой популярностью как ресурс аутсорсинга. К их услугам систематически прибегают IBM, Intel, SAP, Parametrics, Firepond и др. Опросы показывают, что к тем или иным консалтинговым и аутсорсинговым услугам в области ИТ обращаются 70-80% российских предприятий. В подавляющем большинстве случаев речь идет о налаживании бухгалтерского программного обеспечения. Сразу же за ним следует техническое обслуживание компьютерного, телефонного и копировального оборудования. Более 70% предприятий, имеющих до 25 компьютеров, и почти 20% предприятий, имеющих 25—100 компьютеров, вообще не держат в своем штате технических специалистов. Так что мелкий технический аутсорсинг является вполне типичным для наших условий. Благодаря различию экономических моделей, избранных разными странами СНГ, даже не самое преуспевающее российское предприятие может испытать себя в приятной роли богатого заказчика для иностранного аутсорсера (программного обеспечения, разумеется). Так, такие компании, как «Мебиус», «Галактика», IBM, SAP, широко используют квалифицированных бе лорусских программистов для решения своих задач. И все же широкому использованию аутсорсинга этими категориями до сих пор мешает целый ряд факторов. Так, в России пока нет аутсор-синговых компаний, уровень которых удовлетворял бы высоким запросам таких клиентов, как зарубежные компании и банки, а переходу на аутсорсинг в государственных учреждениях зачастую мешает инертность мышления их руководства. Использование аутсорсинга информационных технологий крупными российскими компаниями и банками затруднено вследствие наличия у них собственного штата специалистов по автоматизации и из-за сложности перехода к новому для них типу управления информационными технологиями, поэтому безболезненно ИТ-аутсорсинг может быть осуществлен только во вновь создаваемых банками филиалах. Кроме того, российские компании, как, впрочем, и зарубежные, опасаются доверять информацию посторонним, боясь потерять контроль над ситуацией. Однако в России такое недоверие к аутсорсингу усугубляется неразвитостью рынка и непроработанностью законодательной базы. Мало того, что на рынке существует лишь небольшое количество компаний, занимающихся аутсорсингом, еще меньше имеется компаний с устойчивой хорошей репутацией. Компаниям сложно найти партнеров, в которых можно быть уверенными, а несовершенство законов не всегда гарантирует выполнение условий соглашения, причем уклонению от их выполнения также способствует и низкая степень добросовестности соблюдения договорных обязательств в России. В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто заботятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в какой бы то ни было открытости, так как зачастую бухгалтерский учет носит полулегальный характер. Одним из важнейших требований к компании-аутсорсеру является обеспечение конфиденциальности информации клиента, для чего она должна быть достаточно крупной, чтобы оставаться неподкупной, и достаточно известной и закрепившейся на рынке, чтобы дорожить своей репутацией. Она должна быть устойчивой и надежной, чтобы возможность ее неожиданного банкротства и поиска клиентом нового аутсорсера была минимальной. И кроме того, такая компания должна быть гибкой, способной полностью понимать задачи клиента и быстро перестраиваться в соответствии с его запросами. Пока таким требованиям в России удовлетворяют лишь немногие компании. В качестве общей тенденции развития рынка российского аутсорсинга можно отметить увеличивающиеся объемы и спектр предоставляемых услуг. Развивается рынок, спрос превышает предложение, цены растут. Традиционно первыми в освоении новых технологий и сервисов идут ИТ-специалисты. Константин Ушаков пишет, что история российского аутсорсинга началась в 1998 г., когда компания «ЮКОС», в те времена еще «Менатеп», искусственно сформировала рынок, переведя практически весь штат своих сотрудников отдела автоматизации в компанию IBS, одновременно заключив с ней договор на предоставление услуг аутсорсинга в области обслуживания компьютерных систем [4]. Сегодня на рынке аутсорсинга — как со стороны поставщиков, так и со стороны потребителей — можно встретить фирмы самого разного масштаба. Конечно, наибольшие объемы потребления услуг аутсорсинга приходятся на крупные российские предприятия. Однако быстрыми темпами растет и количество малых предприятий, активно пользующихся аутсорсингом. Если проанализировать сегментацию рынка, получается, что крупные заказчики выбирают себе в партнеры сравнительно мелких провайдеров, а малые предприятия предпочитают обслуживаться у крупных поставщиков услуг. Это объясняется тем, что крупные заказчики любят «привязывать» поставщика услуг к себе и требовать высокого качества невзирая на цену. В противоположность этому, малые предприятия предпочитают покупать стандартизированные услуги по низкой цене. Первые за счет аутсорсинга пытаются решить проблемы улучшения качества работ, услуг, доставки, т.е. платят за то, что не умеют эффективно управлять обслуживающим персоналом сами. Вторые за счет аутсорсинга добиваются сокращения издержек. Потребление услуг аутсорсинга, вызванное желанием сократить расходы и улучшить качество работ, мы наблюдаем на российском рынке уже сегодня. Спрос на услуги аутсорсинга, обусловленный другими причинами, возникнет в ходе совершенствования систем управления российских компаний, что вызовет появление на рынке новых продуктов — специфических услуг. Сегодня наибольший объем услуг аутсорсинга приходится (в порядке убывания): • на информационные технологии; • бухгалтерский учет; • налоговое планирование. Вместе с тем специфика российского бизнеса ставит на пути развития рынка аутсорсинга целый ряд достаточно серьезных препятствий, вызывающих достаточно скептическое отношение к нему: • НЕ надейтесь, что российский аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процесса. Происходит это потому, что российские подрядчики и поставщики услуг стремятся переложить на заказчика все свои издержки, связанные с рисками неисполнения обязательств другими заказчиками или с неэффективным управлением собственным бизнесом. В качестве примера можно привести доставку корреспонденции силами курьерских компаний. Несмотря на кажущуюся эффективность аусорсинга в этой сфере, многие фирмы содержат свой собственный штат курьеров. Происходит это потому, что собственная курьерская служба обходится дешевле. Возглавляет ее один менеджер, и она более управляема и придерживается корпоративных норм общения с клиентами. • НЕ рассчитывайте, что российский аутсорсинг позволит руководителям уделять больше времени основному бизнесу. Дело здесь в том, что взаимоотношения с российскими подрядчиками требуют неусыпного контроля. Однако российские управляющие не умеют этого делать. Кроме того, всегда существует опасность негласного сговора поставщика услуг (подрядчика) с контролирующим его сотрудником компании-заказчика с целью присвоения части прибыли. • НЕ верьте, что российская аутсорсинговая компания позволит вам использовать чужой опыт. Препятствует использованию чужого опыта российская нелюбовь к прозрачности и «открытости». С партнером заключается соглашение о конфиденциальности, в том числе и ограничивающее передачу любой информации о заказчике третьим сторонам. Тем самым создаются серьезные препятствия тиражированию успешного опыта. • НЕ обольщайтесь обещаниями предоставить вам самые эффективные решения и гарантировать их соответствие лучшей в отрасли практике. Проблема состоит прежде всего в том, что «лучших практик» аутсорсинга в России, т.е. действительно эффективных решений, которые можно тиражировать, просто не существует. Каждая отрасль, каждый регион и каждая фирма стремятся разработать свои эксклюзивные схемы. • НЕ уповайте на повышение качества и надежности обслуживания вашей информационной системы. Сотрудники компании, которой вы передали в аутсорсинг обслуживание вашей информационной системы, страдают теми же недостатками и так же относятся к делу, как и ваши штатные сотрудники. • НЕ пребывайте в плену иллюзий, что рост вашего бизнеса не создаст проблем в обслуживании ваших процессов российской аутсорсинговой компании. Стремление набрать побольше контрактов приводит к тому, что о возможности резкого роста потребностей клиента сегодня предпочитают не задумываться. Любимый подход российских предпринимателей и управленцев — решение проблем «по мере их поступления». Каковы же наиболее типичные причины использования аутсорсинга: • стремление повысить прибыльность бизнеса за счет снижения издержек по обслуживанию бизнес-процессов; • концентрация руководителей на основном бизнесе; • использование чужого опыта; • внедрение передовых технологий; • повышение качества и надежности обслуживания; • улучшение управляемости, так как аутосорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика; • укрепление потенциала роста. Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга: • опасность передачи слишком многих важных функций в чужие руки; • угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики; • обучение чужих специалистов вместо своих; • угроза утечки важной информации. Последняя проблема остро стоит не только в России. Когда Swiss Bank Corp. заключила договор с Perot Systems на ИТ-аут-сорсинг, то позаботилась, чтобы фирма Росса Перо имела дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получила доступа к ключам. Эксперты отмечают, что уровень сложности задач, передаваемых в аутсорсинг, невероятно возрос. При этом важно понимать, что не следует проводить аутсорсинг только для того, чтобы сэкономить деньги. «Не делайте этого, чтобы сэкономить 15%. Делайте это только для повышения конкурентоспособности», — считает Касале, исполнительный директор Института аутсорсинга. В Институте аутсорсинга отмечают, что управление аутсор-синговыми контрактами превращается в сложную и новую область профессиональной карьеры. Должность директора по ресурсам, в чью компетенцию входит мониторинг аутсорсинговых контрактов, называют одновременно экспертом по контрактации, бизнес-стратегом, управленцем высокого ранга. Несмотря на все недостатки и ограничения в эпоху жесткой международной конкуренции, аутсорсинг видится многим как идеальный ответ на вопрос, как обеспечить сокращение издержек, высокое качество и, самое главное, высвободить ресурсы для концентрации на основном направлении бизнеса фирмы. У России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса — аутсорсинга. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. Очевидные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, позволяет предположить бурный его рост в стране уже в ближайшее время. ВСЕОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ Тенденция, позволяющая компании постоянно улучшать качество работы и добиваться таким образом дополнительного конкурентного преимущества, носит название «всеобщее управление качеством» (англ. Total Quality Management, TQM), встречается также название «глобальное управление качеством». В основе такого подхода находится работник, понимающий, что такое качество, и стремящийся «сделать свою работу с первого раза». Такой подход выгодно отличается от контроля качества специальными отделами технического контроля, проверяющими качество работы после того, как она уже выполнена. Эта философия управления качеством успешно стартовала много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, демонстрирующим наивысшее качество производимой продукции. Хотя идеология TQM появилась в США, однако впервые массовое применение она получила после Второй мировой войны в Японии, куда была завезена американцами, в частности одним из основоположников науки управления качеством Уильямом Дёмингом. В Японии в 1951 г. впервые была учреждена национальная премия в области качества имени У. Дё-минга. Его работы стали основой развития новых методик управления качеством. В середине 1980-х гг. в США была учреждена национальная награда в области качества им. Малкольма Болдриджа (министра торговли правительства США). Критерии, по которым присуждается эта награда, включают в себя семь направлений: руководство; стратегическое планирование; целенаправленная работа с заказчиками и рынками; информация и анализ; эффективная работа с кадрами; управление производственными процессами и итоги коммерческой деятельности. Программа награждения находится в ведении Национального института стандартов и технологий при Министерстве торговли США. В 1992 г. Европейским фондом по контролю качества и Европейской организацией по качеству была учреждена Европейская награда за качество. Она присуждается компаниям, которые достигли высших показателей по следующим критериям: лидерские способности; управление человеческими ресурсами; политика и стратегия; ресурсы; процессы; удовлетворение потребителей и заказчиков; воздействие на общество; результаты ведения бизнеса. Участие в конкурсе принимают компании разного уровня из многих стран мира. Первая премия была вручена в Мадриде европейскому отделению американской фирмы Xerox — Rank Xerox Limited. Цель Европейской премии качества состоит в том, чтобы стимулировать и мотивировать деятельность европейских компаний по повышению качества товаров и услуг. Несмотря на то что Европа немного запоздала с учреждением наград в области качества, она явилась инициатором создания международных, признанных во всем мире стандартов качества ИСО 9000, которые регламентируют производство, тестирование продукции, обучение персонала, ведение документации и определение дефектов. Процесс получения сертификата качества ИСО 9000 включает в себя проведение аудиторской проверки качества раз в 6 месяцев, которое осуществляется уполномоченным экспертом Международной организации стандартов. Главная идея TQMсостоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих — продукта, организации, персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей работой в компании. Как полагают японцы, управление качеством во многом помогло их стране потеснить американские и европейские промышленные товары. С их точки зрения, TQM можно представить с двух сторон: технической и идеологической. Прежде всего для повышения качества продукта компании нужно не просто отсеивать или исправлять брак на выходе, но и следить за безупречным исполнением всех операций и бизнес-процессов. Тем самым исключается сама возможность появления брака. Однако для этого необходима такая организация производства и мотивация персонала, когда каждый сотрудник не только понимает, насколько от него зависит качество конечного продукта, но и желает это качество повысить. Организация кружков качества, в которых после работы занимались наиболее активные сотрудники, стала в Японии одной из таких мотивирующих мер для персонала компаний. Участие в их работе дало возможность выделять среди работников энтузиастов, которые предлагали руководству свои решения по улучшению качества. Японские топ-менеджеры стали активно проводить в жизнь идею о том, что любой работник, находящийся даже на самой низкой ступени карьерной лестницы, должен думать, что делает. Идеология TQM послужила основой появления в Японии одной из наиболее известных технологий управления качеством «точно в срок» (Just in time, JIT), которая позволила японским компаниям, прежде всего крупным производителям автомобилей, электроники и бытовой техники, управлять работой поставщиков. Компания выделяет своего менеджера-контролера, который следит за качеством продукции и сроками поставок каждым поставщиком сырья и комплектующих. Возможность долгосрочных контрактов и скидок вынуждает партнеров соглашаться на такой контроль. 1970—80-е гг. ознаменовались на Западе возрождением интереса к идеям управления качеством. При этом в рамках идеологии TQM появились свои собственные технологии качества. Прежде всего это относится к методу неуклонного снижения количества рабочих ошибок, разработанному компанией Motorola и получившему название «Шесть сигм». Теперь эту технологию помимо Motorola используют и многие другие крупные компании, работающие в разных отраслях. Можно выделить следующие элементы Total Quality Management (рисунок1). • Управление отдельными процессами как ключ к общему успеху. Фокус именно на бизнес-процессах (а не на проектах, продуктах или подразделениях компании) считается наиболее близко соответствующим духу TQM. • Систематичность улучшений. Необходимо постоянно отслеживать возникающие недостатки на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений. • Работа на уровне всей организации, а не отдельных подразделений. • Ориентация на потребителя. Другими словами, это использование как главного индикатора качества степени удовлетворенности потребителя, фокус на клиентском сервисе, включение потребностей клиентов в планы развития и так называемое партнерство (partnering) — более глубокая, чем в традиционном смысле, интеграция клиентов и компании. • Управление на основе фактов (Management-by-Fact). Систематичное принятие управленческих решений должно базироваться только на основе фактической оценки положения дел в компании. • Вовлечение работников в процесс оптимизации повседневной деятельности компании. При этом оно нацелено в первую очередь не на реализацию их потенциала, а на повышение производственной эффективности. • Кросс-функциональное управление качеством. На всех стадиях разработки, воплощения и совершенствования системы управления на предприятии менеджеры не должны замыкаться на функционировании своих подразделений, а должны быть в максимально возможной степени вовлечены в соответствующие процессы независимо от того, в рамках именно какого структурного подразделения компании они протекают. • Давление на поставщиков. Руководители не должны воспринимать все, что связано с работой их поставщиков, как внешне заданные факторы. Другими словами, менеджеры должны проявлять большую заинтересованность в работе своих поставщиков. • Признание TQM как центральной стратегии завоевания высокой конкурентоспособности и доли рынка. Практика применения идеи глобального управления качеством показала, что успеха можно достичь только при наличии серьезного стремления у менеджмента всех уровней к реализации намеченной цели. Несмотря на усилия правительственных органов, международных и национальных организаций по пропаганде и продвижению принципов TQM, реализация которых способствует подъему национальной конкурентоспособности, существует множество компаний, которые либо не знают о TQM, либо не желают следовать его принципам. Если говорить о причинах такого отношения руководства компаний к этой проблеме, то они в первую очередь связаны с тем, что внедрение TQM— это долговременный процесс, требующий значительных усилий для освоения всех его тонкостей, выработки соответствующей системы взглядов и условий их реализации. Кроме того, это требует и значительного интеллектуального вклада со стороны высших руководителей компании, четкой стратегии и организации. По мнению одного из идеологов TQM Т. Конто, одна из причин того, что в более чем 90% случаев результат внедрения методов TQM оказывается неудачным, заключается также в том, что менеджеры не желают согласиться с доминирующей ролью потребителей. КОНЦЕПЦИЯ «ШЕСТЬ СИГМ» Система контроля качества «Шесть сигм» родилась в компании Motorola и была впервые введена при производстве пейджеров и мобильных телефонов в 1987 г. Проблема, с которой столкнулась компания Motorola в середине 1980-х гг., заключалась в слишком высоком проценте бракованных транзисторов. Чтобы исправить ситуацию, компания разработала методику статистического анализа процесса, в которой учитывался процент бракованных изделий в динамике. Постоянный сбор данных о статистике дефектов позволил установить среднестатистический процент брака и определить количественные цели по повышению качества процесса. Иными словами, было проведено нормирование процесса по числу бракованных изделий и были поставлены задачи по снижению этой нормы. Анализ динамики изменения числа дефектов позволил определить процессы с большим числом дефектов и адресно направить усилия по исправлению именно этих процессов. Кроме того, удалось спрогнозировать и спланировать динамику улучшения качества производственного процесса и тем самым обеспечить снижение себестоимости. Концепцию предложил старший инженер подразделения средств связи Билл Смит. Его побудили к этому жалобы торговых агентов на местах, сообщавших об участившихся случаях предъявления претензий по гарантийным обязательствам. Смит создал новый подход к стандартизации методов учета дефектов. В идеале производство, организованное с учетом данной методологии, должно было обеспечить выпуск продукции, практически не имеющей изъянов. В результате компания в 1988 г. стала первым лауреатом премии за качество продукции им. Малкольма Болдриджа (Malcolm Baldridge National Quality Award). Компания за четыре года добилась экономии в 2 млрд долл. Подобная сумма не могла не привлечь внимание отрасли, и у методологии «Шесть сигм» начали появляться последователи, например компании General Electric и AlliedSignal (теперь Honeywell International). General Electric поощряет своих руководителей продвигать «Шесть сигм», связывая проекты этого рода с размером компенсации: 40% премий 7000 руководителей высшего звена зависит от степени реализации этой системы, что свидетельствует о ее значимости для организации и стимулирует вовлеченность руководителей всех уровней. В настоящее время эту систему кроме Motorola, General Electric используют Du Pont, Citibank, Federal Express, J.P. Morgan, Johnson & Johnson, ABB, Honeywell и Lockheed Martin и др., в основном американские компании. Однажды директор-распорядитель одной крупной корпорации спросил Грега Брю, автора книги «Шесть сигм для менеджеров», может ли он за 30 секунд, пока они будут подниматься в лифте, объяснить ему сущность системы. Грег Брю ответил так: «Шесть сигм — это технология решения проблем, в которой используются ваши человеческие активы, показатели, измерения и статистика для выявления нескольких жизненно важных факторов, работа с которыми позволяет снизить потери и устранить дефекты, одновременно повышая степень удовлетворенности потребителей, прибыль и курс акций вашей фирмы». Концепция «Шесть сигм» — это способ управления всей компанией или отдельным подразделением. Она ставит на первое место потребителя и помогает находить оптимальные решения, опираясь на факты и данные. Эта концепция нацелена на решение трех основных задач: • повысить удовлетворенность клиентов; • сократить время, требуемое для выполнения одного операционного цикла; • уменьшить число дефектов. Несмотря на то что концепция включает в себя измерение и анализ бизнес-процессов в области качества, она охватывает весь бизнес и направлена на совершенствование каждой области деятельности с целью удовлетворения меняющихся нужд потребителей, рынка и технологий с выгодой для сотрудников, клиентов и акционеров. «Шесть сигм» представляет собой хорошо структурированную, управляемую с помощью показателей методологию, целью которой является устранение дефектов, потерь и прочих проблем с качеством в производстве продукции, сфере услуг, в управлении и других направлениях деятельности. Строчная буква греческого алфавита «сигма» обозначает в статистике способ описания величины вариации в наборе данных, группе изделий или процессе. Величина сигмы показывает, насколько вы соответствуете требованиям потребителя. Другими словами, определяется соответствие процесса идеалу. На языке данной концепции требования и ожидания потребителя считаются критичными для качества, которое измеряется по всем параметрам, его отражающим, а не только по одному или двум. Методология «Шесть сигм» базируется на хорошо обоснованных статистических методах управления качеством, процедурах анализа данных в сочетании с систематическим обучением персонала на всех уровнях организации. Процесс можно назвать «процессом Шести сигм», если он не выдает больше чем 3,4 дефекта на миллион возможностей воспроизвести дефект. Понятие «Шесть сигм» является очень важным в программах улучшения качества. При этом признается, что всегда есть некоторая возможность появления дефектов. Но если работать на уровне шести сигм, дефекты во многих процессах и продуктах будут практически отсутствовать. За годы работы по программе «Шесть сигм» компания Motorola достигла показателя 5,7, что означает отсутствие дефектов в 99,99996% случаев. Большинство современных компаний США действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигмам. Другими словами, в каком-то процессе допускается слишком большой брак, на устранение которого требуются время и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак вызывает потери до 25% от общих доходов. Данное положение, вполне естественно, не является удовлетворительным. Основная идея управления на основе «Шести сигм» заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете определять и способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если попытаться изложить сущность концепции «Шесть сигм» предельно кратко, то ее можно трактовать следующим образом. Это: • статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных; • философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно; • методология; • символ качества. Пример Рассмотрим, как используется метод «Шесть сигм» в банке Citibank. В работе с клиентами, например, существует ряд обязательных операций. Сотрудники банка должны проверить подпись клиента на принесенном им платежном поручении, правильность оформления документа и совершить множество других операций. Все документы проходят разные отделы. Какая-либо мелкая ошибка, кажущаяся на первый взгляд незначительной, может произойти в каждом отделе. Однако эта ошибка способна повлиять на скорость или качество обслуживания клиента. При перемещении документа из одного отдела в другой его могут случайно помять. Тогда в следующем отделе другому сотруднику, перед тем как запустить документ в компьютер, придется его расправлять. На это уходит дополнительное время. Кто-либо по неаккуратности может пролить на документ кофе. В этом случае бумагу придется переделывать заново. Все это ведет к тому, что клиент будет ждать дольше, чем обычно. Если не проследить всю цепочку, то на выходе сбой кажется случайным. Но падает качество работы в целом. Для устранения возможности таких сбоев необходим четкий контроль за каждой, самой незначительной операцией. Контроль этот осуществляют сами сотрудники. Существуют специальные базы данных по ошибкам. В случае опоздания сотрудник, получивший документ, открывает такую базу данных и записывает, что тогда-то и во столько-то такой-то документ был принесен с опозданием. В другом отделе, перебирая бумаги, сотрудник обнаруживает, что один из документов залит кофе. Фиксируется и это. Всякая мелочь, вызывающая сбой в работе, имеет значение. Обычно раз в неделю или раз в месяц (зависит от частоты операций в процессе) специальный менеджер проверяет все сделанные ошибки, сравнивает вероятностное количество удачных операций и реальную их долю и видит все слабые места процесса. Подобный учет ошибок дает возможность проследить связь крупного сбоя на выходе с мелкими сбоями внутри процесса. Можно проследить, что тормозит процесс, и понять, как его ускорить. Выяснив, где слабое звено, менеджер организует исправление ошибок. Существенным отличием концепции «Шесть сигм» от внешне похожих программ прошлых лет является степень вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достижений проекта. При этом происходит активное обучение. Но само по себе обучение — еще не система менеджмента. Система менеджмента включает в себя как отчеты по результатам, так и постоянный анализ с целью поддержания этих результатов. При наличии отчетности и регулярного анализа менеджеры могут использовать этот метод в качестве руководства для управления своим бизнесом. Пит Панде и Лари Холп приводят пример компании Starwood Hotels, где была запущена первая в гостиничном бизнесе программа «Шесть сигм». Менеджеры всех уровней отчитываются по следующим показателям: • удовлетворенность потребителей; • результаты ключевых процессов; • системы показателей деятельности компании; • отчеты о прибылях и убытках; • отношение сотрудников. Эти показатели — обратная связь о качестве работы отдельных отелей и региональных представительств компании. Регулярно проводя совещания, менеджеры анализируют ключевые показатели деятельности своих отелей и в зависимости от результатов запускают новые проекты «Шесть сигм», нацеленные на их совершенствование. Например, если наблюдается рост претензий посетителей отеля, его менеджеры собирают команду «Шести сигм» для обнаружения причин и разработки корректирующих воздействий. Кроме того, хорошее решение, найденное в одном отеле, может быть сообщено другим и принято ими в качестве лучшего (bestpractice), в результате чего улучшается обслуживание посетителей и в других отелях сети Starwood. Конечный итог — сделать «Шесть сигм» средством решения критичных вопросов бизнеса, а также способом интегрирования проактивного (proactive) менеджмента и ориентации на потребителя в повседневную практику бизнеса. Учитывая, что идеи, решения, «находки» процесса и улучшения, которые являются результатом реализации системы «Шесть сигм», используются на «переднем крае» организации, компании, применяющие систему «Шесть сигм», стремятся делегировать как можно больше ответственности людям, работающим непосредственно с потребителями. Короче говоря, «Шесть сигм» — система, соединяющая в себе сильное лидерство, энергию коллектива и всеобщее участие. Можно привести шесть элементов, составляющих квинтэссенцию концепции «Шесть сигм»: • Ориентация на потребителя. Концепция ставит высшим приоритетом ориентацию на потребителя. Все показатели в системе «Шесть сигм» начинаются с показателей, относящихся к потребителю, а совершенствование измеряется через увеличение ценности и удовлетворенности потребителя. • Управление на основе данных и фактов. Концепция «Шесть сигм» поднимает идею «управления на основе фактов» на новый, более серьезный уровень. • Центральным средством успеха является процесс. Вне зависимости от того, нацелена ли концепция «Шесть сигм» на проектирование изделий и услуг, оценку показателей работы, улучшение эффективности, повышение удовлетворенности потребителей или даже на управление бизнесом, ключевым средством успеха считается процесс. • Проактивный менеджмент. Действовать проактивно — значит не реагировать на события, а стараться их предупредить. • Безграничное сотрудничество. Возможности, открывающиеся при улучшении сотрудничества внутри компаний, а также с поставщиками и потребителями, огромны. • Стремиться к совершенству, но не бояться поражений. Эти две идеи дополняют друг друга. Ни одна компания не сможет даже приблизиться к уровню шести сигм без претворения в жизнь новых идей и подходов, которые всегда содержат определенную степень риска. Однако любая компания, которая делает концепцию «Шесть сигм» своей целью, должна продолжать действовать энергично, чтобы еще ближе подойти к совершенству и одновременно быть готовой справиться со случайными неудачами и принять их. Поскольку организации отличаются друг от друга, подходы к осуществлению перемен по системе «Шесть сигм» также отличаются. Рассматривая эту систему как дорогу к новому и лучшему будущему организации, можно выделить три возможные отправные точки: • Трансформация бизнеса. Этот путь необходим для тех организаций, где ощущается потребность в преобразованиях, где есть видение и желание начать полномасштабный проект перемен. Среди компаний, которые решили двигаться в сторону «Шести сигм» посредством трансформации бизнеса, такие компании, как General Electric, Ford, Starwood Hotels, Bombardier, 3М. • Стратегия совершенствования. Программа может быть сконцентрирована на отдельных бизнес-единицах или функциональных областях организации. Эту стратегию выбрали компании Jonson & Jonson, Sears, American Express, Sun Microsystems. • Решение проблем. Это самый медленный путь к внедрению «Шести сигм». Он нацелен на решение болезненных, хронических проблем подготовленными людьми, владеющими набором инструментов «Шести сигм». После того как определено, по какой дороге пойдет программа «Шесть сигм», начинается подбор лидеров организации и лидеров команд, их помощников и формирование команд. Самая важная фигура в этом процессе — сотрудник, все свое время уделяющий поиску интересных возможностей и получению результатов. Его называют «черный пояс». Этот сотрудник руководит, вдохновляет, управляет, наделяет полномочиями, обучает коллег, опекает их. Он становится экспертом в инструментах оценки и устранения проблем или в разработке процессов или продуктов. Именно благодаря сильному и неутомимому «черному поясу» команда «Шести сигм» работает эффективно. В большинстве организаций «черные пояса» обучаются, наставляются и консультируются «мастерами черного пояса». «Мастер черного пояса» — серьезный эксперт в области аналитических методов «Шести сигм». Работая в качестве инструктора, «мастер черного пояса» следит, чтобы «черный пояс» и его команда были на правильном пути, хорошо выполняли свою работу и решали ключевые задачи для каждого процесса в рамках проекта. «Зеленый пояс», являясь членом или сменным лидером команды «Шести сигм», продолжает выполнять свою непосредственную работу. Роль «зеленых поясов» — привносить в программу новые идеи и новые инструменты, интегрируя их в текущую деятельность. «Чемпион» — менеджер высшего уровня, продвигающий методологию «Шести сигм» в масштабах всей компании, и особенно в специальных функциональных группах. «Чемпион» отлично разбирается в методологии «Шести сигм», владеет способами ее реализации, отбирает проекты, устанавливает поэтапные цели, выступает в качестве тренера и наставника, устраняет препятствия и выделяет ресурсы для поддержки «черных поясов». «Чемпион» отвечает за процесс и полностью «владеет» им, активно проводя для этого мониторинг проекта и измеряя полученную экономию. «Чемпион» должен понимать, над чем работают его «черные пояса», так как без этого он не сможет им помочь должным образом. «Чемпион» как минимум должен быть готов к следующему: • знать методы отбора проектов; • владеть основами статистики; • проводить анализ потенциала процесса; • анализировать измерительные системы; • составлять карты процесса; • осуществлять проверку гипотез; • разрабатывать методику экспериментов и т.д. Если «чемпион» знает, что делают его «черные пояса», то он может лучше понять их выводы в заключительных отчетах и в свою очередь представить и объяснить эти результаты вышестоящему руководству. «Чемпион» при этом сам должен хорошо владеть всеми инструментами и методическими приемами подхода «Шесть сигм», поскольку без этого нельзя быть по-настоящему эффективным «чемпионом». Лидер реализации, называемый иногда вице-президентом по «Шести сигмам», — это либо опытный профессионал в области совершенствования деятельности или качества, либо уважаемый руководитель, хорошо знающий организацию и обладающий лидерскими качествами и административными способностями. Лидер организации — это главный ответственный за практическое выполнение планов реализации. Пример В General Electric на базовую подготовку менеджеров для этой программы уходит четыре месяца и еще два года нужно для достижения уровня профессиональной подготовки. Таким людям необходимо прекрасно разбираться в статистике, уметь обращаться с таблицами Парето, мартами Chi 2, уметь работать с компьютерной программой Minitab. Для того чтобы получить квалификацию мастера, «черный пояс» должен отработать минимум в 20 успешных проектах. На подготовку персонала для внедрения программы «Шесть сигм», для обучения нескольких тысяч менеджеров General Electric в 1997 г. потратила 325 млн долл. Но отдача от программы составила 600 млн долл. Чистая прибыль — 200 млн долл. Прибыль второго года реализации программы — 700 млн долл. В краткой информации для акционеров по итогам 1999 г. указано, что программа в 1999 г. принесла компании более 2 млрд долл. прибыли. Компания Allied Signal («Элайд сигнал») сообщила об экономическом эффекте в 800 млн долл., полученном между 1995 и 1997 гг. за счет осуществления инициативы совершенствования под знаком «Шесть сигм». Вот как определяет концепцию «Шесть сигм» фирма General Electric в своем кратком глоссарии: «Шесть сигм» — это видение (мечта, vision) качества, имеющего показатель всего лишь 3,4 дефекта на миллион возможностей для любой продукции или услуги. Стремление к совершенству» [1]. Самый заметный элемент программы «Шесть сигм» — это команда, занимающаяся совершенствованием, решением проблем и проектированием процессов. Каждой командой руководит «черный пояс» или «зеленый пояс». Собирая эту разноплановую команду, чрезвычайно важно разработать единый процесс ее работы, получивший название DMAIC к состоящий из пяти шагов: Define (определяй), Measure (измеряй), Analyze (анализируй), Improve (совершенствуй), Control (проверяй). Жизненный цикл практически всех команд DMA 1С состоит из одинаковых стадий: • Определение и выбор проекта (проектов). На данной стадии менеджеры рассматривают список потенциальных проектов «Шесть сигм» ивыбирают из них наиболее эффективные. Для каждого проекта обычно выбирается свой «чемпион» или спонсор. • Формирование команды. Одновременно с определением проблем идет формирование команды и выбор ее лидера («черного пояса» или «зеленого пояса»). • Создание программы. Программа включает обоснование выбора проекта, его цель, базовый план реализации, область применения и др. • Обучение команды. Главная цель обучения — научиться работать по методологии DMAIC к применять ее инструменты. • Работа по DMAIC и реализация решений. Команда должна разработать планы проекта и обучения сотрудников, планы «пилотных» внедрений и процедур реализации. Она отвечает как за начало, так и за обеспечение устойчивой работы в дальнейшем. • Передача дел. Передача дел происходит, когда новый официальный «владелец процесса» принимает на себя ответственность за устойчивую работу на новом достигнутом уровне. Остановимся на основных шагах процесса DMAIC: Первый шаг в процессе — «определяй» — представляет наибольшую трудность для команды, так как он направлен на определение целей проекта и выявление ключевых вопросов, требующих внимания. Ответ на эти вопросы дает возможность начинать разработку программы DMAIC. При этом вначале разрабатывается план, нацеленный на то, чтобы определить и направить проект в конкретную сторону, прояснить, каких результатов мы добиваемся, подтвердить ценность проекта для бизнеса, установить его границы и ресурсы, которыми располагает команда, помочь команде сообщить эти цели и планы другим. Следующей важной и сложной задачей команды является работа по определению «голоса потребителя». Команда должна прислушиваться к голосу потребителя и уметь переводить желания потребителей в четкие требования. Далее составляется крупно блочная диаграмма процесса, над которым собирается работать команда. Второй шаг — «измеряй» — логически продолжает предыдущий шаг и нацеливает на сбор информации о текущем положении дел, получение ключевых данных о производительности и на оценку масштаба проблем. Третий шаг — «анализируй» — служит для обнаружения фундаментальной причины проблемы с качеством. Четвертый шаг — «совершенствуй». Его цель — применение специальных средств устранения основных причин, выявленных на предыдущем этапе. На данной стадии «совершенствование» становится «реализацией». Процесс реализации должен быть управляемым, а решения — подвергаться проверке. При этом следует начинать с небольших, «пилотных» проектов перемен. Пятый шаг — «проверяй». Его цель — не дать проекту вернуться назад, к прежнему состоянию. Процесс решения проблем DMAIC идет совместно с проектным циклом и представляет собой итеративный процесс. Пример Приведем в качестве иллюстрации два примера из книги П. Панде и Л. Холпа «Что такое "Шесть сигм"? Революционный метод управления качеством». «Починка» ремонтной фирмы У крупной организации по ремонту бытовой техники возникла необходимость соблюдения сроков возврата отремонтированных изделий. Весьма часто ремонт не удавалось завершить вовремя. В результате потребители, которые или звонили, или приезжали забрать свой видеомагнитофон, газонокосилку или компьютер, были крайне недовольны. Многоуровневая команда DMAIC решила вначале заняться только двумя приемными пунктами и внимательно проанализировала все причины задержек. Анализ показал, что время, затрачиваемое на ремонт, влияло на задержки лишь частично. Существенную роль в нарушении сроков ремонта играло время на доставку приборов в ремонтный центр и из него — потребителю. На основе этих фактов и проведенного анализа затрат и результатов команда DMAIC при помощи коллег из этих двух «пилотных» приемных пунктов изменила и оптимизировала процесс ремонта таким образом, чтобы увеличить число приборов, возвращаемых потребителю вовремя. Отмена строительства нового завода Одна из фармацевтических компаний весьма преуспела в продажах своего болеутоляющего средства и решила удвоить объемы его производства, вложив 200 млн долл. в строительство нового завода. Когда этот проект только начинался, команда программы «Шесть сигм» решила найти способ увеличения производства на существующем заводе. Собрав данные, они в первую очередь обнаружили недостатки в процессе упаковки: только 40% выпуска лекарств соответствовало необходимым стандартам. В дальнейшем они нашли причину. Она заключалась в том, что способ запайки ампул был неудовлетворительным: одни из них запаивались не полностью, а ножки других оказывались такими длинными, что не входили в коробку. Спланировав эксперимент, команда провела несколько испытаний и определила наилучшую комбинацию значений таких факторов, как температура, время, расстояние и др., чтобы обеспечить наилучшую запайку ампул. Реализовав данные изменения и купив за 50 долл. несколько деталей для регулировки оборудования для запайки ампул, команда быстро увеличила выход пригодной для реализации продукции до 85%. Рост мощностей сделал ненужным строительство нового завода и стал отправной точкой дальнейшего повышения производительности. Важным моментом успеха проекта «Шесть сигм» может стать вовлечение в проект поставщиков продукции, которая активно используется в производстве и которая влияет на показатели. Необходимо подготовить поставщиков, чтобы они быстрее начали реализовывать этот проект у себя и могли устранять дефекты до того, как бракованная продукция прибудет к вам. Партнерство с поставщиками — это отличный источник совершенствования процессов и экономии: за счет обмена приемами, методами, а также обеспечения денежной экономии обе стороны получают большие выгоды. Такой подход позволяет получить и краткосрочные, и долгосрочные результаты. Пример Грег Брю в своей книге «Шесть сигм для менеджеров» приводит следующий пример. Ему пришлось консультировать крупного производителя бытовых приборов, у которого была хроническая проблема со стиральными машинами: их центрифуги часто не соответствовали заданным требованиям. Установка центрифуги, возложенная на одного сотрудника, была трудоемким процессом и часто требовала участия двух человек, которым приходилось монтировать ее, используя физическую силу. Разумеется, в конечном счете за это отклонение (дефект) расплачивались пользователи: стиральные машины с такими центрифугами работали не лучшим образом. Если механики-ремонтники не могли отыскать причину сбоев, затраты на плохое качество росли, так как машину приходилось возвращать на завод. Ежегодно затраты по этой статье составляли около 1 млн долл. «Черный пояс», выделенный для решения этой проблемы, поинтересовался, почему одни центрифуги работают нормально, а другие нет. Он изучил все аспекты этой проблемы и выяснил, что вес центрифуги не всегда одинаков. Оказалось, что поставщик никогда не взвешивал центрифуги! Было решено привлечь поставщика к устранению проблемы в самом ее зародыше, т.е. до того, как центрифуги прибывали на сборочное производство. Концепция «Шесть сигм» постепенно начинает использоваться и в России. Лидер мировой химии компания Du Pont внедряет эту систему качества на ростовском лакокрасочном заводе «Эм-пилс». Входящий в финансово-промышленную группу «Новое содружество», завод «Эмпилс» является российским лидером в производстве лакокрасочных материалов. Продукции завода, выпускаемой под торговыми марками «Ореол», «Эмпилс» и «Расцвет», принадлежит наибольшая доля отечественного потребительского рынка лаков и красок. «Эмпилс» и компания Du Pont приступили к совместной деятельности по внедрению на ростовском предприятии международной методологии контроля качества «Шесть сигм». Первый визит специалистов Du Pont продлился около недели. За это время был проведен полный мониторинг всех технологических процессов в цехах предприятия. В итоге компания Du Pont представила топ-менеджерам «Эмпилса» модель, позволяющую внедрить международную методологию качества и оптимизировать взаимодействие производственных подразделений. Вместе с тем специалисты Du Pont отметили хороший базовый уровень бизнес-процессов на ростовском предприятии, возможность перспективного развития и профессионализм управленческой команды «Эмпилса», умеющей ставить четкие цели и быстро достигать нужного результата. Пример Приведем еще пример небольшого завода «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области, который вошел в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка. В 2004 г. концерн Mercedes-Benz планировал поставить на конвейер очередную модель автомобиля класса А с рулевой колонкой принципиально новой конструкции, созданной их американским партнером. Новизна конструкции состоит в том, что во время аварии руль автомобиля складывается и не травмирует человека. Вместе с тем водитель имеет возможность продолжать управлять машиной. Результаты испытаний, проведенных в 2001 т/показали, что эта рулевая колонка является наиболее надежной в своем классе. Взявшись за разработку рулевой колонки для нового «Мерседеса», американская компания поставила перед немцами условие: «Производство будет размещено в России, на заводе компании «Инструм-Рэнд» из города Павлово Нижегородской области». Для немцев это было полной неожиданностью, они решили, что над ними издеваются. Однако, приехав в марте 2002 г. в Павлово, аудиторы Mercedes-Benz в области качества пришли к выводу, что вариант, предложенный американцами, в принципе возможен, а в июле начали проводить аудит. Они обследовали все технологические линии, начиная с проектного управления и заканчивая продукцией на выходе, и отметили, что и где необходимо доработать. По стандарту предприятие должно обеспечить возможность отслеживания каждого компонента, поступающего на завод и выходящего за его пределы: изделие, поставщик, номер партии, номер плавки, в какое изделие ушло и т.п. Такая тщательность обусловлена тем, что Mercedes-Benz требует на каждый элемент поставки 15-летней гарантии и «нулевого» показателя износа при пробеге 250 тыс. км по сельским дорогам. Ежедневно на «Инструм-Рэнде» выпускали информационный листок «Вести с линии фронта», гендиректор сам писал обращения к коллективу, в которых объяснял текущие задачи. Принимать результаты аудита приехал директор по качеству сборочного производства Mercedes-Benz, поэтому проверяющие были вдвойне строгими. Когда подвели итоги, оказалось, что, по оценке аудиторов, завод набрал 86 баллов из возможных 90 и 92,8% из 100%, проходя сертификацию на соответствие стандарту. Для совершенствования внутренней организации на «Инструм-Рэнде» с 2001 г. применяют известную систему «Шесть сигм». Достижения «Инструм-Рэнда» выглядят особенно впечатляющими: на сегодняшний день компания достигла уровня качества «пять сигм». В своем интервью генеральный директор компании «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин отметил, что на рынок завод, выпускающий гайковерты, вышел под собственной, никому не известной торговой маркой в 1993 г., когда внутреннего спроса из-за спада производства почти не было. Оценив ситуацию, американский партнер принял радикальное решение: если не можем продать инструмент в России — будем продавать за границей. Но тестирование первой партии показало, что 65,9% продукции не отвечает западным стандартам качества. Стало предельно ясно: если не постараться удовлетворять требованиям клиента, то завтра у завода не будет работы. На заводе проанализировали причины дефектов с применением известных статистических методов, в частности анализа Парето. На первом этапе удалось достичь сокращения дефектной продукции за счет выявления тех самых 20% процентов проблемных операций, которые дают 80% брака. Произошло снижение уровня потерь с 65,9 до 10%. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака. Для начала на заводе отказались от сдельной оплаты труда и системы внешних стимулов в виде поощрений и наказаний. Вместо этого каждому дали возможность самому оценивать качество произведенного им изделия. На заводе использовали идеи Дёминга и его классическую модель управления качеством, которая широко используется в современных технологиях. Она базируется на знании человеческой природы и здравом смысле. Действительно, человек идет на работу не для того, чтобы работать с браком. Его цель — хорошо работать и хорошо зарабатывать. Однако качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии. И если он сделал дефектную деталь, всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция «бриллианта». Это деталь, не соответствующая требованиям чертежа. Слово «брак», отметил В. Сорокин, несет негативный заряд. Необходимо было найти точное слово, которое подчеркивало бы ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке, неполадках в производственном процессе. А информация — это и есть самое дорогое для завода. Наш бриллиант. Поэтому дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился брак. Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень брака опустился до 1%. Концепция «бриллианта», отмена сдельной оплаты труда и наказания за брак позволили предприятию выполнить задачу номер один — отделить хорошие детали от плохих и не допустить плохие в приемку. Эта задача была выполнена: у компании пятый год вообще нет претензий со стороны клиентов, показатель брака на выходе — ноль. Задача номер два — сделать так, чтобы и внутренних потерь не было вообще. А они пока значительны — 0,03%. Это 300 бракованных деталей на миллион возможностей. Но для того чтобы и дальше снижать показатель потерь, уже недостаточно вовлекать персонал, нужно использовать научные методы. Качество изделия начинает зависеть от качества организации. Когда уровень внутренних потерь достигает такой величины, то методы, которые базируются на командном опыте и командных знаниях (мозговом штурме, например), уже не действуют. Дальнейшее развитие процессов требует применения методов статистики. На заводе стали искать новый инструмент, позволяющий находить решение проблем. Как раз в это время, в 2001 г., американский партнер Mercedes начал внедрять методологию «Шесть сигм», и завод из Павлово, являясь частью компании, попал в эту программу. Обучение в Академии «Шесть сигм» во Франции на уровень «чемпион» прошли генеральный директор и управляющий производством, и еще два специалиста получили «черный пояс». Внутри компании обучили 16 сотрудников на уровень «желтый пояс» и 8 человек на уровень «зеленый пояс». Улучшая организацию по системе «Шесть сигм», удалось снизить уровень внутренних потерь с 1 до 0,03%. И когда внедряли процедуры Mercedes-Benz, тоже занимались повышением качества процессов, а не деталей. А в результате внутренние потери снизились до 0,024%. В январе 2004 г. началась «Программа популяризации и продвижения системы "Шесть сигм" в России». Программа разработана и реализовывается исходя из убеждения, что в ближайшем будущем система «Шесть сигм» обязательно будет востребована передовыми российскими предприятиями. Планируется создать структуру, способную обеспечить заинтересованных пользователей полной и достоверной информацией о системе «Шесть сигм» и практике ее реализации. Организаторы программы надеются объединить российских и иностранных сторонников системы «Шесть сигм» и, таким образом, содействовать развитию российской практики внедрения системы. Основные направления действий программы в ближайшей перспективе: • популяризация системы «Шесть сигм» в российской бизнес-среде; • формирование образовательной программы по системе «Шесть сигм»; • реализация информационной поддержки пользователей системы «Шесть сигм»; • продвижение услуг и товаров по системе «Шесть сигм»; • реализация консультационных услуг по системе «Шесть сигм»; • содействие интеграции системы «Шесть сигм» в российскую систему организации труда и управления. (Материалы программы представлены на сайте www.six-sigma.ru) О системе «Шесть сигм» ходит множество мифов. Этот подход достаточно сложен для понимания. Можно услышать одно из следующих утверждений: • система работает в производственной сфере; • не учитывает требований потребителя; • это всего лишь по-другому преподнесенное комплексное управление качеством; • требует многочисленных статистических манипуляций; • это просто бухгалтерские ухищрения, не дающие реальной экономии; • это новое название для профессиональной подготовки сотрудников; • это волшебная палочка, не требующая значительных усилий для применения. Однако, отмечает Грег Брю, несмотря на сложившуюся мифологию, «Шесть сигм» в действительности активно направляет сотрудников на постоянные усилия для получения результатов, которые намечены. Независимо от отрасли, вида бизнеса, товара или услуги при применении метода вы обязательно увидите наглядные результаты, полученные от реализации проекта. КОУЧИНГ «Coaching» в переводе с английского означает «тренерство», «сопровождение». В бизнес-консультировании коучингом называют личностную тренировку на достижение наивысших результатов в минимальные сроки. Американским автором, оказавшим огромное влияние на процесс возникновения профессии коуча в менеджменте, был Тим Голлуэй, выпустивший в 1974 г. книгу «Играя в теннис внутри себя». Одна из заключенных в книге мыслей о том, что всем великим теннисистам был необходим тренер, обеспечивающий высокий уровень их подготовки и результатов, стала важнейшим сообщением, которое было несложно связать с управлением стандартами и навыками деятельности профессионалов. Философия Голлуэя, согласно которой «успех в профессиональной деятельности = потенциал — помехи», заключала намек на то, что задачей деятельности коуча в первую очередь является освобождение самопознания и потенциалов, скрытых в каждом работнике. Ключ к решению этой задачи — развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью. Интересно, что именно известные спортивные тренеры превратились в гуру управленческого коучинга, став наиболее заметной группой, формировавшей начальную идеологическую базу и методы приложения коучинга к профессиональной трудовой деятельности. Среди главных представителей этой группы были Джон Уитмор, бывший чемпион-автогонщик, Дэвид Химери, обладатель олимпийских наград, и Дэвид Уайтэкер, тренер олимпийской хоккейной команды. Отмечают, что коучинг как один из видов консультирования пришел в Россию около трех лет назад. Как многое новое, он возник на пересечении тренерства и психотерапии, по сути не являясь ни тем, ни другим. Чаще всего пользуются услугами коучинга деловые люди, так как именно в бизнесе требуется постоянное новаторство и развитие, максимальный обзор и четкое представление перспектив. Традиционно бизнес — область, бросающая нам наибольший вызов. Но есть еше одна причина актуальности коучинга в бизнесе. В сегодняшней конкурентной борьбе главную роль играют уже не технологии, четкие процедуры и инструкции — это теперь может быть у всех. То, что отличает вас от конкурентов и помогает обеспечить лидерство в бизнесе и преимущество на рынке, — человеческие ресурсы, которыми обладает компания, и умение их оптимизировать. Последнее напрямую зависит от системы управления и мотивации. Коучинг направлен на трансформацию устаревших представлений об эффективности деятельности как отдельного человека, так и целого коллектива, выработку новых стратегий поведения менеджера, коллектива. Суть коучинга состоит в раскрытии потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит. Существует множество определений коучинга, отличающихся друг от друга. Но суть одна, которую можно выразить несколькими словами: партнерство, раскрытие потенциала, результаты. Коучинг — это партнерское сотрудничество, раскрывающее потенциал и способствующее достижению результатов. Коучинг — это модель взаимодействия, благодаря которой руководитель повышает уровень мотивации и ответственности как у себя самого, так и у своих сотрудников. Управленческий коучинг (или бизнес-коучинг) представляет собой взаимодействие с клиентом на длительной, в идеале — на постоянной основе. Бизнес-коучинг — это работа с первыми лицами, менеджерским составом, перспективными сотрудниками или рабочими группами. Эта услуга широко распространена на Западе. Использование коучеров в бизнес-практике стало правилом хорошего тона. Практически принятие всех ключевых управленческих решений связано с личным консультантом менеджера. И это говорит о высоком уровне руководителя: он советуется с профессиональным консультантом и на практике готов к повышению эффективности своего бизнеса. Как писал журнал «Newsweek», «скоро будут спрашивать не есть ли у тебя коуч, а кто твой коуч». Коучинг не является всего лишь техникой, которая выручает и применяется в заранее определенных обстоятельствах. Это метод управления, метод взаимодействия с людьми, способ мышления, способ бытия. Наступит пора, когда слово «коучинг» полностью исчезнет из нашего лексикона и это станет способом нашего отношения друг к другу не только на работе, но и везде, отмечает Дж. Уитмор. Целью коучинга является оказание экспертной и психологической поддержки, которые направлены на решение актуальных задач клиента. Результатом коучинга является принятие клиентом решений, важных для ситуаций, где ответственность за реализацию принятых решений берет на себя клиент. Совершенствование организационной культуры, изменение парадигмы мышления сотрудников и руководства — длительный процесс. И начинается эта работа, конечно, с владельцев и руководства компании. Коучинг может носить как ситуационный характер (разовые сессии по решению конкретных задач), так и проектный, т.е. представлять из себя ряд целенаправленных мероприятий для достижения заранее оговоренных целей. В последнем случае неминуема работа с отдельными служащими компании или целой группой сотрудников: персоналом отдела, сектора, подразделения. Коучинг может быть индивидуальным и групповым. Индивидуальное консультирование может проводиться в различных формах: • личные встречи; • консультации по телефону; • переписка по электронной почте. Это специфическая работа практического психолога в качестве консультанта «первого лица». Руководителям, которые зачастую работают по 10—16 часов в день, объективно не хватает времени остановиться, подумать о себе, о своей миссии, им трудно посмотреть на свое дело со стороны. В окружении любого первого руководителя практически нет людей, которые не питали бы к нему прагматического интереса. Коуч-консультант не зависит от организации клиента, поэтому он может быть полностью объективным и ориентированным на его интересы. Кто же нуждается в коучинге? Во-первых, коучинг нужен не столько начинающим предпринимателям, сколько уже лидирующим, т.е. тем, кто уже практически получил ранг «чемпиона». Во-вторых, побеждать и опережать такой предприниматель хочет не столько окружающих (конкурентов), сколько самого себя (себя сегодняшнего). В-третьих, коуч не обучает бизнесмена «правильным» и распространенным в данном виде бизнеса «приемам игры»: для этого есть специализированное обучение разного уровня — как для начинающих, так и для достаточно продвинутых «пользователей». Коуч помогает человеку совершенствовать и максимально эффективно использовать его личные сильные стороны, о которых большинство из нас или не догадывается, или догадывается, но не использует как основу для дальнейшего движения вперед. Таким образом, парадокс заключается в том, что дефицит управленческих навыков и качеств проявляется не только в слабо развивающемся бизнесе, но и в растущем чрезмерно быстро. Персональная работа с владельцем или руководителем компании (подразделения, сектора), ликвидируя этот дефицит, дает мощный импульс развитию всего бизнеса в целом и помогает: • определению четких целей и направлений развития; • выработке стратегий реализации планов; • освоению необходимых навыков и техник управления делами и людьми. В процессе взаимодействия со своим личным тренером (коучем) руководитель получает возможность: • шире рассматривать ситуацию; • расставлять приоритеты и формулировать цели; • объективнее оценивать происходящее; • реально оценивать собственные ресурсы и модели поведения; • учиться делать выбор, принимать качественные решения; • обучаться более эффективным формам управления ситуацией, собой и людьми. Коуч помогает руководителю использовать такие стратегии и навыки, которые существенно повышают эффективность планирования, позволяют обнаружить и мобилизовать имеющиеся ресурсы, найти выход из «безвыходной» ситуации. От профессионализма персонала, приверженности корпоративным целям, ответственности и мотивации во многом зависит общий успех. Коучинг — это возможность синхронизировать цели перспективных и полезных сотрудников с целями компании, разработать план их карьерного роста, помочь адаптироваться в новых условиях (повышение в должности, ротация кадров) и максимально расширить их потенциал. В этом случае коучинг может рассматриваться как: • повышение самомотивации сотрудника; • награда или/Премирование за особый вклад или достигнутые показатели; • мобилизация и фокусировка на достижении результата перед началом стратегически важного процесса; • адаптация к новым условиям работы при повышении в должности или переводе в новое подразделение; • индивидуальная тренировка с целью повышения конкретных навыков и компетенции. Один из вариантов использования технологии коучинга — работа с группой, будь то совет учредителей компании, управленческая команда или проектная группа. Участие коуча в совещаниях и отдельная работа с группой могут значительно оптимизировать процесс работы и способствовать: • созданию общего видения перспектив, постановке целей и выработке стратегий; • нахождению консенсуса в спорных и конфликтных вопросах и ситуациях; • более открытому и заинтересованному обсуждению планов работы всеми участниками; • более взвешенному и объективному принятию решений; • проведению креативных процессов и разработке идей. Участие коуча в практических встречах эффективно благодаря тому, что он: • структурирует процесс обсуждения, помогает увидеть ситуацию с разных точек зрения; • стимулирует максимальное использование потенцшша каждого; • дает полезную, беспристрастную обратную связь; • способствует сплочению группы вокруг единой цели, созданию синергизма их действий; • обучает эффективным формам взаимодействия между членами команды. Этот процесс значительно отличается от распространенного вида работы с группой — тренинга, где в искусственно созданной атмосфере взаимодействия группа ненадолго сталкивается с практикой. Коучинг позволяет не только приобрести бесценный опыт, но и достигнуть высоких результатов в реальной работе при постоянной поддержке коуча, повысить главную энергию для движения — мотивацию. Интерес к услугам коучей, как правило, возникает у крупных высокоразвитых корпораций или небольших компаний, директора которых (они же собственники) принимают решение повысить эффективность работы персонала. Как показывает общемировая статистика, средняя эффективность работы подавляющего большинства сотрудников составляет примерно 40—43%. То есть люди работают не так эффективно, как могли бы. Как только человек приступает к новой работе, уровень его эффективности достаточно высок, потом он, как правило, начинает снижаться. И очень многие топ-менеджеры в передовых компаниях мира сейчас озабочены, каким образом можно поднять эту эффективность. Материальное стимулирование на нынешнем этапе не всегда срабатывает. Менеджеры в западных компаниях стараются изыскать те способы, которые помогут использовать в работе внутренний потенциал сотрудника. И коучинг, по сути, и является средством, способствующим открытию самого лучшего, что есть в человеке. Коучинг находится на стыке бизнес-консалтинга и психологии. Он включает в себя все многообразие процедур, существующих в корпоративном консультировании, но главное — это индивидуальная работа, диалог с первым лицом организации. Задачи коуч-консультанта: помочь клиенту сосредоточиться на наиболее важных, приоритетных моментах его деятельности; включить внутренние ресурсы; привести в действие систему мотивации; по-новому взглянуть на себя и свой бизнес; максимально эффективно (и в то же время безболезненно) увязать цели клиента с целями окружающих его людей и его организации, чтобы не возникло реакции отторжения; разобраться с кадровыми вопросами — с кем-то расстаться, кого-то мотивировать и т.д. Работа коуч-консультанта напоминает работу спортивного тренера: тренер не может пробежать за спортсмена дистанцию, зато он может помочь ему актуализировать внутренний ресурс, «поймать свою игру», открыть в себе то. сильное и уникальное, что свойственно только ему и что позволит добиться победы. Иногда коучинг путают с психотерапией. Но это разные вещи. Психотерапевт концентрируется в основном на психологических проблемах и исследовании их корней, а значит, на прошлом, на ошибках пациента. Коучинг фокусируется на базовых жизненных ценностях, целях и путях их достижения, на успешных стратегиях клиента. Коучинг ориентирован скорее в будущее, чем в прошлое. Как писал «The Wall Street Journal», «такой коучинг высвобождает людей на то, чтобы они принимали более смелые, более рискованные и значимые решения, более выгодные проекты и действия. Коучинг поощряет людей взять на себя более смелые, более рискованные проекты, которые в итоге могут оказаться значительно более доходными, чем можно было вообразить вначале». Пока менеджер или коуч не поверит, что люди обладают большими способностями, чем они в настоящее время проявляют, он не сможет помочь им выразить эти способности. Он должен думать о своих людях в терминах их потенциала, а не их сегодняшней производительности. Большинство оцениваемых организационных систем несовершенны именно по этой причине. Люди ограничены рамками производительности и эффективности, сформированными в их собственном сознании или в глазах их менеджеров. Чтобы получить наибольшую отдачу от людей, нужно верить, что у них есть скрытые возможности. Но как можно понять, что они есть, каковы они и как их высвободить? Часть нашего скрытого потенциала может стать доступной благодаря коучингу, и производительность будет поддерживаться, возможно, не на сверхчеловеческом уровне, но определенно будет выше, чем обычно. Для успешного использования коучинга мы обязаны принять намного более оптимистичную точку зрения, чем обычно, на скрытые способности людей, всех людей. В то же время одной решимости быть оптимистичными недостаточно, потому что наши истинные убеждения передаются другим множеством таких тонких путей, о которых мы и не догадываемся. Коучинг — это взаимодействие партнеров, несущих равную ответственность за этот процесс. Взаимодействие направлено на достижение целей, обозначенных клиентом в начале совместного пути. И коучинг — действительно путь, движение к желаемому результату, который клиент и консультант проходят вместе. Часто руководителю трудно обсуждать какие-то вопросы с подчиненными в силу различных причин, а с руководителями своего ранга—в силу необходимости сохранять коммерческие тайны в условиях конкуренции. С консультантом возможно установление доверительных отношений в условиях полной конфиденциальности. Кроме того, технология коучинга такова, что не требует детализации и подробностей. Коучинг отличается от наставничества, идея которого всегда была очень актуальной для России. Как отмечал Джон Уитмор, основатель бизнес-направления в коучинге, основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что практически все люди обладают гораздо большими внутренними способностями, чем те, что они выказывают в своей повседневной жизни. Коучинг же, по сути, и направлен на то, чтобы выявить все эти способности. Шефство же старших, более опытных коллег, безусловно, может быть очень полезным, но оно также способно и подавить тот самый, таящийся, внутренний потенциал, и поэтому прибегать к таким видам обучения следует крайне аккуратно. Коуч стремится в каждом человеке «выстроить» глубокую уверенность в своих силах, а это возможно только в том случае, если такой человек ощущает полную ответственность за результаты своего труда. А когда другие постоянно говорят ему, что и как ему следует делать, этот внутренний «стержень» ответственности может и не образоваться. При этом важно отметить, что какой бы мы ни применяли термин: «коучинг», «консультирование» или «наставничество», если это делается хорошо, его эффективность в значительной мере обусловлена верой менеджера в человеческий потенциал. Где и когда следует использовать коучинг и для чего? Наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе — это: • мотивация персонала; • оценка; • делегирование полномочий; • исполнение задач; • решение проблем; • планирование и контроль; • регулирование взаимоотношений; • развитие персонала; • создание рабочих групп; • работа в группах. Этот список можно продолжить. Коуч-преподаватель не является лицом, решающим проблемы, учителем, советчиком, инструктором или даже экспертом. Он (она) — это озвученный совет, это лицо, создающее психологические предпосылки и условия, повышающие осознание. Коуч является мастером, который обладает способностью выслушивать и задавать вопросы, цель которых — помочь клиенту обрести достаточно высокую степень ясности и принять решения, необходимые ему для достижения поставленных им же задач. Идеальный коуч-преподаватель должен быть: терпеливым и упорным, независимым и беспристрастным, умеющим слушать, восприимчивым, осведомленным, внимательным, обладать хорошей памятью. Этот список может быть дополнен такими качествами, характеризующими коуча, как компетентность в технических вопросах, знания, опыт, способность вызывать доверие, умение руководить. Проанализировав работу и личность многих коучей, Дэвид Стил выявил, что успешные коуч^ характеризуются следующими особенностями: 1. Увлеченность. Очень успешные коучи любят свою работу. Их увлеченность видна невооруженным глазом и очень привлекательна для их потенциальных клиентов. 2. Позитивная позиция. Эти коучи всегда занимают позицию «Я могу». Они твердо верят в себя и считают, что всегда найдут способ обойти препятствия, выжить и даже процветать. И хотя они могут испытывать страхи и сомнения, у них никогда не будет оснований сказать «нет». 3. Предпринимательская жилка. Успешные коучи рассматривают свою практику как бизнес и заботятся о том, чтобы освоить и применять на практике бизнес-навыки, необходимые для достижения успеха. Они испытывают наслаждение от роли первопроходца в успешном коуч-бизнесе, который является выражением их талантов, миссии и цели. 4. Игра. Коучи, которые преуспевают в своей деятельности, всегда расширяют, развивают себя и свою практику. Они желают действовать как можно больше и используют для этого любую возможность. Они становятся нетерпеливыми и всегда находятся в активном поиске, чтобы максимизировать свое время, энергию, возможности и ресурсы. 5. Креативность. Преуспевающие коучи экспериментируют в своей работе с клиентами и своей коуч-практике. Им нравится творить на основе приобретенных знаний и испытывать радость от создания собственного подхода к практике, выражающего их талант. 6. Ориентация на услуги. Успешные коучи твердо желают изменить мир и благодарны этому миру за возможность служить своим клиентам. Им намного важнее выполнить свою миссию и цель, чем быть успешными в финансовом плане. 7. Саморазвитие. Успешные коучи верят в ценность коучин-га, у них есть собственный коуч, они являются активными клиентами так же, как и коучами. Они тратят силы и время на развитие самих себя и создание такой жизни, о которой они действительно мечтают. На российском рынке появляется много консультантов, предоставляющих услуги коучинга. В справочнике по коучинговым услугам в России упоминаются сотни компаний, хотя, безусловно, далеко не все они занимаются именно коучингом. Многие начинают себя называть именно так, потому что это модно (понятно, что о предоставлении этой услуги зачастую объявляется только для того, чтобы вызвать интерес клиента). Пример Посмотрим, какие направления коучинга предоставляет такая компания, как «Евроменеджмент». На сайте компании в Интернете упоминаются следующие направления коучинга: стратегическое планирование; тактическое планирование; управление своим временем (тайм-менеджмент); управление проектом; сопровождение проекта; управление изменениями; оргструктура; бизнес-процессы; делегирование полномочий ответственности; как ставить задачи подчиненным и контролировать их выполнение; формирование команды; коммуникативная компетентность; технология формирования системы мотивации; как проводить эффективные совещания и собрания; поведенческие навыки руководителя; навыки эффективных переговоров; особенности переговоров по телефону; работа с возражениями и отказами; переговоры о сроках, ценах, скидках и других условиях взаимодействия; как предупреждать и разрешать конфликты; управление персоналом; подбор и адаптация персонала; обучение и развитие персонала; аттестация, оценка и оплата; мотивация; корпоративная культура; кадровая документация. Длительность коучинга определяется исходя из потребностей клиента, его задач, необходимых для решения. При возникновении новых задач, проблем, горизонтов бизнеса клиента коуч помогает сориентироваться в этой ситуации, переориентировать реализацию менеджерского потенциала на новые направления. При возникновении ситуации, когда знаний коуча может не хватить для проведения профессиональных консультаций в данной предметной области, «Евроменеджмент» информирует об этом клиента и предлагает другого коуча. При этом сохраняется высокое качество услуг при самом широком охвате предметной области бизнеса клиента. Стоимость этих услуг может быть выражена в виде почасовой оплаты или абонементного обслуживания. Второй вариант совмещает в себе плюсы внешнего и внутреннего консультирования, когда, с одной стороны, сохраняется независимое экспертное мнение, а с другой — возникают доверительные отношения, которые снимают вопросы конфиденциальности информации и особенностей работы конкретной организации. К тому же этот вариант значительно дешевле. Как отмечает С. Чумакова, член Международной федерации коучинга, сегодня основная тенденция на российском рынке коучинга — это безусловное развитие, причем и в глубину, и в ширину. Самый большой интерес к этой сфере проявляют корпоративные клиенты, которые заказывают услуги по повышению квалификации своего менеджмента как высшего, так и среднего звена и внедряют в свой бизнес методики коучинга. Среди таких клиентов, как правило, западНые или совместные компании, т.е. те, у кого налажены близкие контакты с западным менеджментом, кто осведомлен о последних веяниях в области управления бизнесом вообще и персоналом в частности. Пример Вот какие услуги оказывают консультанты «Тренинг-центра» Александра Савкина из Санкт-Петербурга. Личный коучинг — совместная работа коуча и клиента, направленная на максимально быстрое и эффективное достижение клиентом его целей. Коучинг для команд — особая технология групповой работы, в процессе которой сотрудники решают актуальные для организации задачи за минимальное время с максимальным эффектом. При этом используется весь интеллектуальный потенциал группы и каждый член группы берет на себя ответственность за принятые решения. Управление изменениями в организации в стиле коучинг — уникальное сочетание индивидуальной работы с руководителями — инициаторами изменений, с группами и командами,продвижение различных процессов, сопровождение внедрения изменений. Семинары и тренинги по различным направлениям психологии бизнеса (не являются психологическими в чистом виде), в которых используются знания и технологии из «смежных» областей: экономики, права, менеджмента, маркетинга. При необходимости привлекаются «узкие» специалисты в этих областях. Отбор и оценка персонала с помощью интерактивных методов, в ходе деловых, ролевых и ситуационных игр. Эксклюзив — подбор сотрудников «под руководителя». Кроме того, уникальные программы: «Коучинг как стиль менеджмента» — программа для руководителей различных уровней, нацеленная на формирование и развитие умения стимулировать и мотивировать персонал без постоянного повышения заработной платы. «Я — лидер» — цикл (серия) тренингов, проводящихся как в природных (близких к экстремальным) условиях, так и в зале и нацеленных на формирование и развитие лидерских качеств. «Формирование команды и корпоративной культуры в экстремальных условиях». Отличительными особенностями работы «Тренинг-центра» являются: 1) практичность программ, их соответствие целям организации: участники под руководством коуч-консультантов создают продукты: проекты, технологии, программы, отвечающие конкретным актуальным задачам организации, се подразделений, и совершенно реальные, т.е. те, которые участники будут реализовывать в своей работе в дальнейшем. В процессе этой работы участники овладевают и необходимыми им знаниями и умениями; 2) универсальность рассматриваемых методов построения стратегии организационного развития как для крупных, так и для малых компаний, для компаний в целом и для отдельных структурных подразделений; 3) гибкость программ в зависимости от состава участников, уровня их знаний и умений; программа может меняться по ходу работы в случае необходимости. Когда же имеет смысл обратиться в «Тренинг-центр»? Это стоит сделать, если: • ваша компания растет, набирает новый персонал, создает новые структурные подразделения; • вы планируете и осуществляете изменения в вашей компании; • вы хотите взглянуть на свой бизнес «со стороны» и увидеть, где вы теряете свои деньги и своих клиентов; • ваши работники не всегда действуют профессионально и эффективно; • вы хотите улучшить взаимодействие между структурными подразделениями вашей компании, сплотить коллектив; • вы хотите, чтобы вам было легко и приятно работать с коллегами и подчиненными. Какие результаты можно получить от тренингов в «Тренинг-центре»? Помимо достижения основной цели также можно получить и следующие позитивные результаты: • уверенность участников в своих способностях; • удовлетворенность своей работой; • увеличение мотивации в повышении эффективности своего труда; • возросшая лояльность сотрудников к своей компании. А это означает: рост доходов компании; снижение затрат; увеличение производительности; улучшение отношений с клиентами; уменьшение текучести кадров; здоровый моральный дух в компании. Все услуги центра направлены на то, чтобы клиенты имели стабильно развивающийся бизнес, профессионально работающий и лояльный персонал, чувство удовлетворения от своего труда и от сотрудничества с центром, подкрепляемое ростом. Кроме того, в Санкт-Петербурге создан «Институт коучинга», первое в России образовательное учреждение по профессиональной подготовке коуч-консультантов, способных создавать себя в этой жизни и создавать жизнь вокруг себя; способных жить в процессе постоянных изменений и инициировать их в людях и организациях, помогая им развиваться и совершенствоваться соответственно быстроменяющимся реалиям жизни. Целью обучения является формирование навыков индивидуального консультирования и консультирования в работе с командами и организациями в стиле коучинг. Выпускники института станут первыми в Санкт-Петербурге профессионально подготовленными коуч-консультантами. В заключение перечислим, в чем полезность коучинга как метода, противоположного инструктированию, для менеджера и его сотрудников и в чем его полезность для организации, принимающей то, что является культурой коучинга?: Улучшение продуктивности деятельности. Это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в людях и коллективах, к чему инструктирование даже и не стремится. Развитие персонала. Развитие сотрудников не означает всего лишь направление их на курсы один или два раза в год. Методы менеджмента могут либо развивать персонал, либо блокировать развитие. Выбор за вами. Лучшее обучение. Коучинг предполагает быстрое обучение «без отрыва от работы», причем этот процесс доставляет радость и удовольствие. Улучшение взаимоотношений. Когда кому-то задаются вопросы, это позволяет дать оценку ему и его ответам. Если просто что-то сообщается, такого обмена нет. Как будто разговариваешь со стеной. По этому поводу Дж. Уитмор высказался так: «Я однажды спросил молчаливого, но подающего надежды юниора — игрока в теннис о том, что он думает о своем ударе справа. Он улыбнулся и сказал: "Я не знаю. Никто раньше не интересовался моим мнением". Это объяснило мне все». Улучшение качества жизни. Улучшение взаимоотношений и связанный с этим успех изменяют к лучшему всю атмосферу на работе. Больше времени для менеджера. Подготовленный методом коучинга персонал, который охотно принимает ответственность, которого не надо подгонять и за которым не требуется присматривать, освобождает менеджера для исполнения функций более высокого порядка, на что раньше он никак не мог выкроить время. Больше конструктивных идей. Коучинг и создаваемая с его помощью обстановка поощряют конструктивные предложения от членов команды без опасений, что они будут высмеяны или что последуют «оргвыводы». Часто одна конструктивная идея приводит к появлению других. Лучшее использование мастерства и ресурсов идей. Очень часто менеджер не представляет, какие скрытые ресурсы могут быть высвобождены, до тех пор пока он не начнет практиковать коучинг. Вскоре он откроет много не выявленных ранее талантов среди членов группы, так же как решений практических проблем, которые могут быть найдены только людьми, регулярно занимающимися выполнением соответствующих задач. Быстрая и эффективная реакция в критических ситуациях. В атмосфере, где люди ценятся, они готовы «вытаскивать лодку» даже до того, как их позовут это делать. Во множестве организаций, где не ценят людей, они делают только то, что им приказывают, причем настолько мало, насколько возможно. Большая гибкость и адаптивность к изменениям. Вся суть коучинга направлена на изменения, формирование соответствующего отклика и ответственности. В будущем потребность в гибкости будет возрастать еще больше. Жесточайшая конкуренция на рынке, технологические инновации, высокоскоростные глобальные коммуникации, экономическая неопределенность и социальная нестабильность создают эту потребность в течение нашей жизни. В таких условиях сможет выжить только гибкий и адаптивный. В одной из книг отмечается, что «в каждом из нас сокрыта область неограниченных возможностей. Когда вам удастся проникнуть в это удивительное место, вы получите совершенно уникальный опыт: вы поймете, что можете добиться всего, чего захотите. Именно здесь происходит волшебство». Коучинг часто рассматривается как процесс создания подобного волшебства.