Методы анализа бизнес-процессов

Анализ и моделирование бизнес-процессов (майнор 2018) Романов Дмитрий Александрович к.ф.-м.н., доцент, кафедра моделирования и оптимизации бизнес-процессов НИУ ВШЭ dromanov@hse.ru 2 Используемые обозначения Важное определение или утверждение, его надо запомнить Начало новой темы Подумайте над вопросом Обобщение чего-либо  …, следовательно, … Упражнение, деловая игра Методы анализа бизнес-процессов 4 Краткое содержание темы • Цели и методы анализа • Анализ топологии • Функционально-стоимостной анализ • Анализ и классификация проблем • Диаграмма Исикавы • Матрица ответственности (RASCI) • Горизонтальное и вертикальное сжатие бизнеспроцессов • Ошибки бизнес-процесса и их классификация 5 Анализ бизнес-процессов • Проведение анализа и оценки процесса возможно только в том случае, если он описан (документирован) • Полнота описания процесса определяется целями и задачами проводимого анализа • Методы анализа процессов должны быть адекватны методам описания и наоборот • Все анализируемые процессы должны быть описаны с использованием единого стандарта • Рекомендуется использовать опыт консультантов, эталонные и референтные модели, «check-листы» и другие статистические методы, применяемые в менеджменте качества • Важную роль играет информация, получаемая при мониторинге процесса n- 6 Методы анализа процессов • Сравнение с эталонными процессами • Сравнение с референтными моделями • Бенчмаркинг • Семь инструментов контроля качества • Семь инструментов управления качеством 7 Виды анализа процессов • Логический анализ • Соблюдение методологии описания • Топология процесса, в том числе логика выполнения процесса • Ошибки процесса • Анализ характеристик процесса (анализ данных мониторинга) • Анализ результатов имитационного моделирования • Временные характеристики процесса и параметры ресурсов (анализ динамики выполнения процесса) • Расчеты стоимостных характеристик (ABC –анализ, пооперационный расчет стоимости) • Анализ ресурсного окружения процессов • Руководители и исполнители • Входящие и выходящие документы • Материальные, технические и ИТ-ресурсы • Анализ рисков процесса • Анализ результатов аттестации и аудита 8 SWOT-анализ • Метод качественного анализа позитивных и негативных факторов внутренней и внешней среды (по отношению к объекту анализа) Внутренние Внешние плюсы минусы Strengths (сильные стороны) Weaknesses (слабые стороны) Opportunities (возможности) Treats (угрозы) • Обычно применяется для анализа продукта, процесса, компании в целом, отрасли, страны и т.п. • Важно учитывать взаимное влияние факторов друг на друга • SWOT-анализ должен дополняться другими методами анализа 9 Пример: SWOT-анализ бизнес-процесса Сильные стороны 1. Есть руководитель — лидер 2. Высокое качество продукции процесса 3. Наличие квалифицированных кадров 4. Высокая степень автоматизации Возможности 1. Рост эффективности за счет внедрения системы CRM 2. Снижение накладных расходов 3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации 1. 2. 3. 4. Слабые стороны Длительные сроки поставки продукции Частичное дублирование ф-ций Нет системы измерения показателей эффективности Нет должностных инструкций на ряд исполнителей Угрозы 1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки 2. Снижение качества продукции 3. Увольнение ключевых сотрудников 10 Как оценить важность БП? Процесс можно отнести к важным, если он: • оказывает большое влияние на клиентов • существенным образом влияет на цели компании • вносит большой вклад в совокупные затраты компании • очень часто повторяется в течение дня (месяца, года) • имеет высокую вариативность - характеристики процесса (время, издержки, ресурсы и т.д.) при повторном его выполнении существенно отличаются от предыдущих • связан с высокими рисками 11 • Важность и эффективность каждого процесса вычисляются путём усреднения нескольких субъективных экспертных оценок • БП1 • Метод применим для быстрого • БП5 анализа процессов компании на • БП3 Приоритетные основе качественных показателей • Проводится на начальных процессы для этапах совершенствования анализа и процессов в ходе тренингов, улучшения • БП2 совещаний, мозговых штурмов • БП4 • В долгосрочной перспективе для улучшения деятельности • БП7 • БП6 организации требуется использование более точных Низкая Средняя Высокая методов анализа Важность бизнес-процесса Низкая Средняя Высокая Эффективность процесса Ранжирование процессов 12 Бенчмаркинг бизнес-процессов • Процессы компании сравниваются с • Бенчмаркинг – это лучшими аналогами конкурентов или техника, направленная средними по отрасли для на улучшения определения причин бизнеса или нежелательных расхождений товара путём заимствования • Иногда для конкурентного чужого опыта бенчмаркинга используются не самые • С кем можно этичные и легальные сравнивать: методы: нанимают прямые конкуренты; подставных сотрудников, компании из других засылают шпионов или отраслей; другие пытаются купить подразделения информацию у работников самой компании… конкурирующей компании • Перед тем как приступить к бенчмаркингу, нужно определить метрики собственных процессов 13 Диаграмма Исикавы (Fishborn) До погрузки Доставка Задержка на Пробки на дорогах Опоздание производстве Поломки транспорта машин под Сломан погрузку принтер для Халатность накладных водителей Неопытный экспедитор Беспорядок на складе Долгая печать счетовфактур Погрузка Поздняя доставка груза Очередь на приёмке Поломка конвейера Ручной пересчёт груза Ручная выгрузка Выгрузка Причины задержек Следствие Каору Исикава (1915 – 1989) • Диаграмма «Рыбья кость» используется для анализа иерархии причинноследственных связей • Каждая проблема - это следствие каких-то причин • Последовательно ищутся ответы на вопрос: «Почему это происходит?» 14 Правило Парето (20/80) Вильфредо Парето 1848-1923 Проблемы 100% Пример распределения Парето 50% Причины A B C D E • В конце 19 века В.Парето обнаружил, что независимо от страны и исторической эпохи ~80% общественного богатства находится в руках ~20% населения • Быстро выявились многочисленные аналоги: 20% клиентов приносят 80% прибыли, 20% сотрудников выполняют 80% работы, 20% причин вызывают 80% проблем и т.п. • Но почему существует такая «несправедливость»? Матрица ответственности (RASCI) Функции Получение иска Регистрация иска Рассмотрение иска Анализ проблемы Подготовка ответа Люди, Бизнес-роли, Подразделения Юрист Референт Директор Инженер И О О П И И И О И К У О О П И О - отвечает (Responsible) • Матрица ответственности показывает отношение человека или роли к У – утверждает (Approved) функции бизнес-процесса П – помогает (Support) К – консультирует (Consult) • Это простой способ выявления конфликтов и определения отношения к И - информируется (Inform) бизнес-процессам 16 Метод пяти вопросов Зачем выполняется эта функция? Для достижения какой цели она выполняется? Кто выполняет эту функцию? Почему именно он/она? Люди Кто ещё может это сделать? Кто сделает это лучше? Где эта функция выполняется сейчас? Почему именно Место здесь? Где ещё можно выполнять эту функцию? Где лучше всего выполнять эту функцию? Когда выполняется эта функция? Почему именно в это Время время? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше? Как выполняется эта функция? Почему именно так? Технология Какие ещё способы существуют? Какой способ наилучший? Цель 17 Функционально-стоимостной анализ • ФСА - метод определения стоимости изделий, услуг и сервисов, использующий в качестве основы функции и ресурсы на выполнение этих функций • Англ. аналог – Activity Based Costing (ABC) • ФСА позволяет: • определить себестоимость продукции • выявить ненужные затраты • выявить возможности перераспределения ресурсов • сравнить альтернативные варианты снижения затрат • оптимизировать бизнес-процессы 18 Имитационное моделирование • ИМ - метод исследования, при котором изучаемая система заменяется моделью с достаточной точностью описывающей реальную систему и с ней проводятся эксперименты с целью получения информации об этой системе • Проводится дополнительная настройка модели бизнес-процессов: время выполнения функций, потребляемые ресурсы, вероятности ветвлений и т.п. • При прогоне модели на вход подаётся случайный поток событий, имитирующий реальный бизнес-процесс (например, обращения клиентов, поступления товаров, …) • Результаты анализируются для поиска «узких мест», оценки производительности, рисков,… 19 Анализ топологии процесса • Топология - графическое отображение причинноследственной связи фактов, технологических ступеней обработки предметов труда, движения ресурсов, функциональной структуры исследуемого объекта или изучаемого явления в динамике • Для удовлетворения современных требований по качеству продукции, уровню обслуживания, гибкости и низкому уровню издержек процессы должны быть ПРОСТЫМИ итерация анализа 1-я 2-я 3-я 20 Классификация ошибок • Незавершенность - наличие пробелов в описании процесса, например, отсутствие подпроцесса, процедуры или информационного ресурса (10 типов ошибок) • Несоответствие - неадекватное использование информационных ресурсов в различных частях процесса (8 типов ошибок) • Иерархическая несовместимость – несовместимость процесса с подпроцессами, его составляющими (2 типа ошибок) • «Наследственная» несовместимость - наличие конфликта между основными и последующими процессами (2 типа ошибок) Ошибки бизнес-процессов Незавершенность • Неиспользуемая информация • «Несозданная» информация • Неисп. источник информации • Неисп. получатель информации • Изолированный процесс • «Враждебный» процесс • «Непродуктивный» процесс • Нарушение передачи информации • Неуправляемый процесс • Отсутствие принадлежности Иерархическая несовместимость • Иерархическое несоответствие • Иерархическая незаконченность Несоответствие • Некорр. работа с информацией • Неадекватно исп. информация • Несоответствие информации • Отсутствие входа • Отсутствие выхода процесса • Несовместимая информация • Несоотв. процесса и управления • Ошибка интерфейса Наследственная несовместимость • Наследственное несоответствие • Несоответствие мощностей 22 Создание неиспользуемой информации • Процесс создает информацию, которая затем не используется ни одной функцией и не передается другим процессам (создание документов «в ящик») • Примеры: Входящие документы копируются и архивируются вместе с оригиналом; готовится и рассылается не нужный отчёт • Причины: Инерция (отчёт использовали ранее, больше он не нужен), излишняя осторожность (жалко выбрасывать), никто не следит за использованием информации • Вред: Излишняя работа, огромное кол-во ненужных документов, неразбериха между исполнителями • Как исправить: Действительно ли информация необходима? Если да, укажите, где. Если нет, измените процесс, чтобы информация не производилась. Возможно, она имеет другое имя… 23 «Несозданная» информация • Процесс использует информацию, которая не создаётся или не передаётся источником (или её передаёт какой-то другой процесс) • Пример: склад не информирует производство о сокращении запаса материалов, что приводит к остановке производства • Причины: Чаще всего - некорректное определение границ процесса: информационный блок создаётся извне, отсутствие координации; разная терминология • Вред: Риски использования недостоверной информации, остановка процесса, авралы • Как исправить: Уточнить, действительно ли информация нужна и чётко определить границы процесса; скоординировать владельцев «Непродуктивный» процесс • Процесс не производит полезную информацию «на выход» или эта информация не передается в правильном направлении • Пример: Клиент, позвонивший на «горячую линию», вынужден многократно повторять суть проблемы, потому что эта информация не была зафиксирована на предыдущих этапах • Причины: Плохой регламент; результат устаревшей практики (когда-то результатом был ценный продукт, но теперь уже ненужный); представление владельца процесса о результате работы не согласовано с остальными участниками • Вред: Плохое взаимопонимание; сбои в работе, разбалансировка системы • Как исправить: Точно определить выходы процесса, кем или какими процессами они будут использоваться 25 «Изолированный» процесс • Процесс никак не взаимодействует с другими процессами • Примеры: Бесполезная «работа ради работы», самостоятельные группы, не взаимодействующие друг с другом; менеджеры по продажам не обмениваются друг с другом сведениями о клиентах • Причины: ошибка моделирования; плохая коммуникация; следствия секретности информации • Вред: Потеря мотивации у сотрудников, занимающихся бессмысленной работой, потеря возможности для развития, коррупция и мошенничество • Как исправить: рассматривать процесс как внешний и исключить из анализа; присоединить к другим процессам 26 Несоответствие интерфейса • Последующий процесс не может получить результаты работы предыдущего • Пример: Чертежи нового изделия, передаваемого в производство из Конструкторского отдела, выполнены в формате, который не подходит к используемым станкам • Причины: Сотрудники не знают, как их подразделение взаимодействует с другими, не определены способы и пути обмена информацией между процессами • Вред: Самые большие издержки на интерфейсах (20% операция + 80% передача следующему исполнителю); потеря ценной информации • Как исправить: Описать процессы и интерфейсы между ними, ввести стандарты 27 Нарушение передачи информации • Работа получателя информации логически зависит от информации, производимой источником, но постоянной передачи сообщений между ними нет • Пример: Конструктор изделия и технолог решают все вопросы без формальных обсуждений – по телефону, за обедом, за «чашкой чая» • Причины: Способы обмена информацией между процессами чётко не определены, используются спонтанные неформальные каналы • Вред: Сбои в работе, потери и искажения при передаче информации, зависимость от персоналий • Как исправить: Проверить, необходимо ли взаимодействие и было ли оно запланировано изначально (если да, изменить процесс так, чтобы включить это взаимодействие) 28 Отсутствие входа • Процесс не может начать работать, поскольку не определены или неизвестны его входы • Примеры: входящая корреспонденция не обрабатывается; не определена точка для сбора предложений при декларируемом внимании к инновациям • Причины: неполный анализ процесса (входы есть, но скрыты); отсутствие чёткой спецификации входов, коррупционные факторы • Вред: непредсказуемость и бесконтрольность процесса, разнородность результатов, возможный отказ в критический момент • Как исправить: Чётко описать все входы процесса 29 «Враждебный» процесс • Процесс не имеет вводов или не контролируется ("не желает" получать информацию и\или "не позволяет" себя контролировать); процесс, цель которого противоречит целям компании • Пример: в положении об отделе сказано, что деятельность данного подразделения контролируется организацией X, но в этой организации не существует оснований для проведения подобного контроля • Причины: неточность, небрежность, вероятный коррупционный фактор • Вред: прямой финансовый ущерб • Как исправить: чёткая спецификация входов и выходов, приведение целей процесса в соответствие с целями компании 30 Неуправляемый процесс • Процесс, для которого не определен управляющий источник • Пример: процесс, который функционирует, но никогда не был описан и зарегистрирован в документах • Причины: Недостаточное внимание к документации, относящейся к процессу, или к подготовке персонала, ответственного за его функционирование • Вред: Процесс трудно или даже невозможно улучшить; неясные требования к персоналу; при сбоях сложно найти причину • Как исправить: Создать описание процесса; сформулировать критерии для определения компетентности участников 31 Игра «Нарисуем RASCI» • Возьмите чистый лист бумаги • Объединитесь в команды по 4 человека по вариантам • Нарисуйте VAD-диаграмму для следующего бизнес-процесса (выберите вариант): • Вариант 1. Заказ в Интернет-магазине • Вариант 2. Ремонт в квартире • Вариант 3. Пошив одежды на заказ 15 минут! • Используя VAD, нарисуйте RASCI (матрица ответственности) 32 Примем вот такое определение: Бизнес-процесс – это ▪ цепь логически связанных, ▪ повторяющихся действий, в результате которых ▪ используются ресурсы предприятия ▪ для переработки объекта (физического или виртуального) ▪ с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции ▪ для удовлетворения внутренних или внешних потребителей “Ericsson Quality Institute. Business Process Management. Ericsson, Gothenburg, Sweden, 1993” Методы совершенствования бизнес-процессов 34 Два подхода к совершенству БП: • Постоянное улучшение • Реинжиниринг БП 35 В чём разница: Усовершенствование Постепенный Реинжиниринг Радикальный Существующие БП Непрерывно Заново, «с нуля» Единовременно Длительное Короткое Риск Снизу вверх Узкий, на уровне функций Умеренный Сверху вниз Широкий, межфункциональный Высокий Основное средство Аналогия Статист. методы «Терапия» ИТ «Хирургия» Уровень изменений Начальная точка Частота изменений Необходимое время Направление Охват 36 Постоянное улучшение процессов • В 1930-е годы У.Шухарт разработал статистические методы контроля качества производственных процессов • В 1950-е годы Э.Деминг (один из авторов «японского экономического чуда») сформулировал принципы, которые в дальнейшем привели к созданию концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM) • Главная идея TQM - постоянное параллельное усовершенствование: Уолтер Эндрю Шухарт (1891-1967) • качества продукции • качества организации процессов • уровня квалификации персонала • В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование» Уильям Эдвардс Деминг (1900-1993) 37 14 принципов Деминга 1. Постоянное совершенствование товара или услуги 2. Следование новой философии производства 3. Отказ от массового контроля 4. Установление долгосрочных партнерских отношений 5. Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания 6. Обучение руководства 7. Функция руководителя – руководство, а не надзор 8. Устранение страха 9. Разрушение барьеров между подразделениями 10. Отмена лозунгов 11. Отказ от количественных показателей 12. Поддержка профессиональной гордости 13. Поощрение образования и совершенствования 14. Необходимые действия для осуществления изменений 38 Постоянство цели • Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад • Приоритет - долговременные цели непрерывного улучшения продукции и услуг, а не только сиюминутная прибыльность, конкурентоспособность, сохранение предприятия и/или обеспечение людей работой 39 Новая философия • Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии • Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но продукция плохого качества никогда не должна поступать к заказчику 40 Отказ от массового контроля • Получайте статистические подтверждения «встраивания» качества в продукцию как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций • Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества - дорогой и неэффективный массовый контроль становится ненужным, когда уничтожена сама возможность появления брака • Цель инспекций и аудита качества — улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов • 41 Долгосрочное партнерство • Нельзя выбирать поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг • Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов • Вместо поиска самого дешёвого продавца и проблем с низким качеством продукции, стоит стремиться к длительной работе с постоянным поставщиком, выстраивая отношения, основанные на лояльности и доверии 42 Постоянное улучшение • Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом • Проблемы надо выявлять и устранять как можно раньше, прежде чем они смогут создать реальные трудности • Постоянное улучшение - общая забота всех, а не задача какого-то одного сотрудника организации 43 Обязательное обучение • Обучение сотрудников должно стать такой же неотъемлемой частью бизнес-процесса, как и само производство продукта • Необходимо применять современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников • Обучение в процессе работы несёт риски того, что новый сотрудник будет усваивать привычки «ветеранов», которые могут противиться нововведениям TQM 44 Лидерство • Руководитель – это не надсмотрщик», а лидер, помогающий сотрудникам выполнять их работу наилучшим образом • Организации должны обучать и тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами 45 Устранение страха • Страх перед руководством блокирует сотрудничество • Должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом • Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, а организация должна терпимо относиться к неудачам • Множество страхов связано c количественными оценками качества работы – «палочная система» не имеет никакого отношения к качеству 46 Разрушение барьеров • Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», часто даже собственный язык, жаргон • Частая проблема - борьба различных подразделений организации друг с другом, тогда как бороться надо за конкурентоспособность и выживание компании • Общая организационная среда компании должна стимулировать сотрудничество, а не генерировать внутренние конфликты 47 Отказ от лозунгов • Откажитесь от плакатов и призывов, которые требуют бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей • Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников 48 Нет количеству в ущерб качеству • Перестать увлекаться количественными показателями для управления работой • Плановые квоты устанавливается как среднее время выполнения работы: половина рабочих её выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с её выполнением и продолжать работать • Это разрушает нормальный климат в коллективе и снижает производительность • Необходима система, обеспечивающая рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда 49 Возможность гордиться своей работой • Рабочий не может гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения • Менеджер не может гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих 50 Самосовершенствование • Необходимо поощрять образование и самосовершенствование • Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний сотрудников 51 Проводите преобразования! • Необходимо вовлечь каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании • Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства • Создайте информационный центр для информирования всех сотрудников об успехах преобразований 52 Цикл Шухарта-Деминга (PDCA) Act Корректируйте то, что надо улучшить Check Проверяйте результат Plan Планируйте Что, Как, Когда сделать? Do Делайте то, что запланировали • Plan - разработка целей и процессов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой компании • Do - внедрение и исполнение процессов • Check – постоянные контроль и измерения процессов и продукции, сравнение с политикой, целями и требованиями • Act – действия по постоянному улучшению показателей процесса 53 Как улучшить бизнес-процессы? • Стандарт ИСО 9001-2000. Пункт 8.5.1 «Постоянное улучшение» • Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства Описание процессов Мониторинг Актуализация описания Совершенствование процессов Анализ процессов Рекомендации 54 Реинжиниринг бизнес-процессов • Концепция реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) была предложена в 1993 году американскими специалистами М.Хаммером и Дж.Чампи • Хаммер и Чампи определяют BPR как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость • Подчёркивается ключевая роль ИТ в реинжиниринге • Как оказалось, на практике далеко не все организации могут пережить такую «хирургическую операцию»… Майкл Хаммер Джеймс Чампи 55 Методы реинжиниринга процессов • Горизонтальное сжатие: несколько работ объединяются в одну • Вертикальное сжатие: исполнителям делегируются права по принятию решений • Параллельное выполнение функций • Различные варианты процесса • Вынесение процесса за границы организационных структур • Снижение доли работ по проверке и контролю • Минимизация согласований • «Единое окно» - одна точка контакта с клиентом процесса • Используются и централизованные, и децентрализованные операции 56 Горизонтальное сжатие процесса • Антитейлоризм - один человек должен выполнять возможно большее число функций • Горизонтальное сжатие - уменьшение числа участников процесса путём замены узких специалистов людьми, способными выполнять широкий круг задач • Решить круг выполняемых задач помогает активное применение ИТ (экспертных систем, баз данных, систем принятия решений) • Преимущества горизонтального сжатия: • Сокращение времени выполнения процесса (иногда в разы!) • Сокращение ошибок и затрат на их устранение • Улучшение управляемости (меньше участников => более чёткое распределение полномочий и ответственности) 57 Пример горизонтального сжатия И1 Ф1 И2 Ф2 И3 И2 Ф123 Ф3 AS IS • Ф1 – менеджер заключает с клиентом договор на изготовление мебели • Ф2 – замерщик уточняет размеры помещения и готовит чертеж • Ф3 - кассир в бухгалтерии принимает оплату от клиента TO BE • Ф123 - Замерщик уточняет размеры помещения, готовит чертеж, заполняет бланк типового договора с клиентом и принимает оплату с помощью мобильного платежного терминала 58 Делегирование полномочий • Уильям Макнайт – руководитель компании 3М в 1940-х годах • Принцип У.Макнайта: «Найдите правильных людей и оставьте их в покое» • Бизнес-философия У.Макнайта: • По мере роста бизнеса важно делегировать полномочия и ответственность, а так же поощрять инициативу • Ошибки, которые могут возникнуть в такой ситуации, не столь значительны по сравнению с ошибками при авторитарном руководстве • Неоправданно критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена Вертикальное сжатие процесса • При традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к вышестоящему уровню управленческой иерархии, принимающей решения • Вертикальное сжатие процесса – сокращение уровней иерархии в процессе путём предоставления участнику процесса права самостоятельно принимать решения • Вертикальное и горизонтальное сжатие – это не конкурирующие, а взаимодополняющие способы! • Преимущества: • Сокращение времени выполнения процесса • Снижение стоимости • Ускорение реакции на запросы клиента • Рост инициативы со стороны исполнителей 60 Пример вертикального сжатия AS IS TO BE D1 D2 D3 Утв. Утв. Утв. Утв. Утв. Утв. Ф1 Ф2 Ф3 D1 D2 D3 Ф1 Ф2 Ф3 • Конструктор готовит заявку на закупку канцтоваров, утверждает её у начальника отдела и главного конструктора D1 и передает в бухгалтерию на оплату • Бухгалтер готовит расходный кассовый ордер, утверждает его у главного бухгалтера и финансового директора и передает в отдел АХО • Экспедитор готовит заказ-наряд на доставку канцтоваров и подписывает его у заведующего складом и директора по АХО • Конструктор передаёт подготовленную заявку бухгалтеру, который проводит оплату в рамках принятого бюджета, после чего экспедитор доставляет канцтовары 61 Параллельное выполнение функций D2 D1 Ф1.1 Ф1.2 AS IS D1 Ф1.1 Ф1.2 Ф1.3 TO BE Ф1.3 D2 Ф2.1 Ф2.2 Ф2.3 Ф2.1 Ф2.2 D3 Ф3.1 Ф3.2 Ф3.3 D3 Ф3.1 Ф2.3 Ф3.2 Ф3.3 • Позволяет значительно сократить время выполнения процесса • Примеры: • Замена последовательного согласования документов параллельным при внедрении СЭД • Замена «водопадной» модели жизненного цикла ПО на спиральные модели 62 Различные варианты процесса • Введение вариантов выполнения процесса Класс. позволяет учесть различные требования Ф1 Ф0 • Примеры процессов с Ф1 Ф1а вариантами: Ф1 Ф2 • Кассы супермаркета Ф2 Ф2б Ф3 Ф2а для покупателей Ф3 «с тележками» и Ф3 Ф4 Ф5 «с корзинками» • Персональный менеджер в банке «простой» «обычный» «сложный» • «Зелёный» и • Общая для всех схема процесса может быть «Красный» коридоры избыточна для одних потребителей и при таможенном недостаточна для других контроле AS IS TO BE Варианты процесса: 63 Вовлечение в БП клиентов и партнёров AS IS Клиент D1 Ф1 Ф2 Ф3 D2 Ф5 D3 Клиент Ф4 TO BE Ф1 D2 D3 Ф6 Ф5 Партнёр D1 Ф6 Ф2 Ф3 Ф4 Общий принцип - работа выполняется там, где это необходимо: • Покупатель самостоятельно формирует «корзину» в интернетмагазине • Партнёр (транспортная компания) доставляет купленную мебель, а покупатель сам собирает её • Интеграция информационных систем дистрибуторов лекарств • Кассы самообслуживания в супермаркетах • Самостоятельная регистрация пассажира на авиарейс • Формирование контента в соц. сетях 64 Устранение избыточных функций AS IS Ф1 проверка Ф2 проверка Ф3 проверка • Необходимо cвести к минимуму затраты на выполнение действий, не добавляющих ценность в производимый продукт или услугу • Лекарство от проблемы не должно стоить дороже самой проблемы: Функция не нужна, если стоимость её выполнения превышает стоимость потерь, которые могут возникнуть при её отсутствии • Нужны ли функции промежуточного контроля, согласований типовых документов? • При оценке важно учитывать не только прямые затраты на выполнение функции, но и возникающие при её отсутствие риски TO BE Ф1 Ф2 Ф3 проверка 65 “Единое окно” • «Получите справку к комнате №…, отвезите её по адресу …, поставьте печать у …, и передайте полученный документ …» Клиент Ф1 D1 D2 Ф2 Ф4 D3 D4 Ф3 • Взаимодействие с клиентом осуществляется через одного выделенного сотрудника • Внутренние взаимодействия, обмен справками, документами и т.п. не требуют непосредственного участия клиента AS IS Клиент D1 D… D… D… TO BE 66 Игра «Улучшим процесс» • Объединитесь в команды по 4 человека • В режиме мозгового штурма найдите пять известных вам бизнес-процессов, которые можно улучшить с помощью метода (выберите вариант): • • • • • 20 минут! Вариант 1. Горизонтальное сжатие Вариант 2. Параллельное выполнение работ Вариант 3. Вовлечение клиентов и партнёров Вариант 4. Устранение избыточных функций Вариант 5. Единое окно • Для иллюстрации своих идей нарисуйте модели AS IS и TO BE для улучшаемых процессов • Оцените, как изменится метрика каждого улучшаемого процесса