Менеджмент — система управления организацией

Занятие 1. Менеджмент как система управления организацией «Слово management (менеджмент) происходит от французского management – «исскуство руководства, управления» и латинского manu agree – «направлять рукой». Оно описывает действия по руководству организацией или ее частью путем развертывания человеческих, финансовых, материальных и интеллектуальных ресурсов для достижения заданных целей, в особенности для максимизации ценности для потребителя и, таким образом, отвечающий общепринятым принципам». – Свод знаний по управлению бизнес-процессами BPM CBOK 3.0 «Менеджмент представляет собой комплекс теоретических знаний и практических навыков, которые обеспечивают превращение неорганизованной общности людей в целенаправленно и эффективно действующую организацию, а затем, когда организация создана, позволяет ей успешно функционировать в современных, чрезвычайно сложных условиях хозяйствования». - Лариса Александровна Бирман • «Менеджмент – это искусство добиваться с заурядными людьми незаурядных результатов» Организация - совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры Группа - относительно обособленная совокупность людей, находящаяся в достаточно устойчивом взаимодействии в течение долгого промежутка времени Например, временные целевые группы характерны для проектной деятельности. История менеджмента: Американское общество инженеров механиков • В конце XIX - начале XX вв. инженеры, ставшие предпринимателями, руководителями, а также владельцами предприятий, искали пути сближения инженерного подхода с экономической деятельностью (финансовые проблемы, оплата труда, организация учета и отчетности, выполнение управленческих функций и т.д.). Следствием такой потребности явилось создание в 1880 г. Американского общества инженеров-механиков (ASME – the American Society of Mechanical Engineers). • Первая встреча состоялась в Технологическом институте Стивенса в г. Нью-Джерси Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 – 1915) «Выжимка» из школы научного управления Создатели школы научного управления первыми стали использовать наблюдения, замеры, логику и анализ для усовершенствования многих операций ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера. При этом было установлено, что максимальное количество железной руды и угля может быть переработано, если рабочие будут пользоваться совковой лопатой емкостью до 9 кг. Применение результатов такого рода исследований позволило значительно повысить производительность операции. Таким образом, Тейлор пытался упростить многие операции, вводя нескольких начальников в цеху и т.п Человеческий фактор Школа научного управления предложила систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объемов производства. Обосновывалась также целесообразность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в работе. Ключевым моментом здесь было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, они также подчеркивали большое значение обучения. Технология влияет на социально – психологический климат в организации Практика и теория Анри Файоль (1841 – 1925) – французский отец менеджмента • Родился в Константинополе. Его отец был крупным инженером, руководивший строительными проектами в Турции в рамках сотрудничества между Францией и Турцией. • Получил прекрасное образование и в 1860 г. поступил в горнодобывающую компанию «Commentry, Fourchambault et Decazeville», где проработал 65 лет! • Он работая менеджером среднего звена проводил множество исследований геологических проблем, а будучи генеральным менеджером спас компанию от банкротства и сделал передовое предприятие. • С 1918 г. преподавал в Национальном военном институте и основал Центр административных исследований, где получили распространение его управленческие идеи. • Считается «французским отцом менеджмента» 14 (основных) принципов управления Анри Файоль • 1) разделение труда, • 2) власть, • 3) дисциплина; • 4) единство распорядительства(командования) • 5) единство руководства, • 6) подчинение частных интересов общему; • 7) вознаграждение, • 8) централизация; • 9) иерархия; • 10) порядок; • 11) справедливость; • 12) постоянство состава персонала; • 13) инициатива; • 14) единение персонала. 14 принципов Анри Файоль (разбор): • 1. Разделение труда подразумевает не только специализацию в работе, но и в реализации власти. • 2. Власть –право отдавать распоряжения другим, требовать подчинения себе – непосредственно связана с ответственностью. Но связь эта непропорциональна. Начальник хочет власти, но боится ответственности. Отсюда важен моральный облик руководителя. • 3. Дисциплина – повиновение, усердие, уважение и т.д. Подчинение необходимо для работника. • 4. Единство распорядительства – единоначалие. Только один начальник дает приказания. • 5. Единство руководства – один начальник, одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. • 6. Подчинение частных интересов общим – интересы предприятия выше интересов личных, но они должны быть согласованы и не противоречить друг другу. • 7. Вознаграждение – должно быть справедливым, удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего. • 8. Централизация – всегда существует в том или ином виде. • 9. Иерархия – организационная структура от руководителей к подчиненным. • 10. Порядок – определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Социальный порядок – каждый человек на своем месте. • 11. Справедливость – норма морали. Должен укоренить на рабочем месте. • 12. Постоянство состава персонала – стабильность и устойчивость управления. • 13. Инициатива – возможность создания и осуществления плана. • 14. Единение персонала – «большая сила на предприятии» Вывод: Главный вклад административной школы в теорию управления – она рассмотрела управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Школа человеческих отношений Это научное направление в теории управления возникло после того, как было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, как было установлено, являются не только экономические факторы, но и различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих результатах, был сделан вывод о том, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать. Это в свою очередь приведет к повышению производительности. Эта школа рекомендует использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников. Школа поведенческих наук Внимание прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Этот подход стремится в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Основной целью школы поведенческих наук было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов, полного использования потенциала каждого работника. Школа науки управления, или количественный подход Основой этой школы является междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой специалистов по математике, статистике, инженерным и общественным наукам. После постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается модель, чаще всего математическая, сложившейся ситуации. Такой подход получил название «исследование операций». • После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет более объективно сравнивать и описать каждую переменную и отношения между ними. Главной характеристикой науки управления считается замена словесных рассуждений и описательного анализа количественными значениями. • Исследование операций зародилось в начале второй мировой войны для решения задач эффективного использования военных ресурсов. В послевоенный период методы исследования операций стали применяться для решения аналогичных задач в промышленности и бизнесе. Процессный подход в управлении • При процессном подходе управление рассматривается как процесс — серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия называют управленческими функциями. • Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. • Существует несколько взглядов на состав функций управления, наиболее признанными считаются следующие функции — ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ И КОНТРОЛЬ. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. (А.В. Бусыгин «Эффективный менеджмент») • Стратегическое планирование – Делегирование – Мотивация – Контроль ( Л.А. Бирман) Системный подход в управлении • Характеристики организации – это открытость и системность. • Открытость подразумевает, что система должна чутко реагировать на изменения внешней среды и изменяться в соответствии с ними. Организация должна проводить изменения и адаптацию к внешнему миру как можно скорее. • В теории систем выделяют, что система всегда является частью еще большей системы. Основная черта как системы - это наличие множества связей в системе. Ситуационный подход • Это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход исходит из того, что, хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно различаться. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». • Задача ситуационного подхода — связать конкретные приемы и концепции управления с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить значимые (релевантные) переменные ситуации, и как они влияют на эффективность организации. Питер Друкер (1909 – 2005) Родился в Австрии. Работал в Биннингтонском колледже, а в последующем в Нью-Йоркском университете. Один из самых известных исследователей в области менеджмента и автор многих книг по проблемам управления. Технология (управления по целям) была предложена Питером Друкером в 1950-е годы. Идеи Питера Друкера Друкер сформулировал истинную суть менеджмента: управление - вместо пассивной реакции на внешние импульсы - не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Задача менеджмента - увеличение энергии в организации. Прикладным воплощением этой идеи стала популярная в наше время концепция управления по целям (management by objectives, МВО). МВО кардинально изменило логику менеджмента. В 50-е годы менеджеры были сконцентрированы на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с выработки целей и лишь потом переходить к формированию функций, взаимодействий и процессов. В полной мере роль человека в организации Друкер определил уже в информационную эпоху, которую он назвал обществом знаний (кстати, Друкер предсказывал наступление информационной эпохи, или общества знаний, задолго до глобальной компьютеризации; термин knowledge worker, "интеллектуальный работник", он ввел в научный оборот еще в 1959 году). «В 1992 году он предсказал то, что сейчас только начинают осознавать компании, - изменение взаимоотношений между личностью и компанией. В современных организациях человек для организации оказывается важнее, чем организация для человека. Проблема войны за таланты фактически была предсказана им задолго до одноименного исследования компании» - McKinsey Идеи Питера Друкера Он заявляет, что главная потребность и миссия современного человека - управлять собой, вместо того чтобы делать, что ему говорят. Работникам "экономики знаний" стоит ориентироваться именно на свои ценности как на единственный критерий выбора места в жизни. Принять на себя ответственность за отношения в организации, поскольку современные организации основаны "на доверии и понимании". Собственно, с "доверием и понимаем" связано еще одно фундаментальное изменение в жизни организации, выявленное Друкером: на смену отношениям подчинения приходят отношения сотрудничества. Организация должна придерживаться в своей работе трех принципов: постоянное усовершенствование продукта, использование своих знаний для собственного развития и системная инновационная деятельность Just in Time Точно в срок (ТВС, Just In Time, JIT) — наиболее распространенная в мире логистическая концепция. Основная идея концепции ТВС заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны Lean management • Бережливое производство (от англ. lean - постный без жира, стройный; в русской версии lean - лин, бережливое) — логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости Герт (Герард Хендрик) Хофстеде (1928 – 2020) • Герт (Герард Хендрик) Хофстеде род. 3 октября 1928, Харлем, Нидерланды) — нидерландский социолог, предложивший совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов на основе исследований, проведённых в 1960-е—70-е годы Исследования Г.Хофстеде • Показатели, как правило, оцениваются от 0 до 100 баллов (иногда встречаются показатели, выходящие за эти рамки). • Исследования были опубликованы в двух работах Хофстеде — «Последствия культуры» (1980) и «Измерения национальных культур в пятидесяти странах и трёх регионах» (1983). Для исследования применялся анкетный опрос работников компании «IBM» в различных странах. Всего в опросе приняли участие 116 тысяч человек. Ответы оценивались по пятибалльной шкале, затем вычислялась средняя оценка. На основе средней величины по каждому показателю вычислялся свой индекс: из средней величины вычиталось число 3, полученный результат умножался на 25 и к нему добавлялось число 50, то есть ответы переводились из пятибалльной шкалы в стобалльную. Данные по СССР были вычислены не по стандартному методу, а на основе косвенных измерений. Позже список стран был расширен до 70 Параметры исследования: Дистанцированность от власти – Обособленность (индивидуализм) - Маскулинность (мужественность) – Степень восприятия и реагирования на незнакомые ситуации Конфуцианский динамизм – 2 типа менеджмента, исходя из концепции Хофстеде (Западный и японский тип менеджмента) Стиль руководства Это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Это так же совокупность форм и методов для достижения поставленных целей «Теория Z» Уильяма Оучи • Уильям Оучи разработал модель «Z» - нечто среднее между японскими и американскими организациями Основные положения теории Z 1. Долгосрочный наем кадров. Мотивами поведения людей являются как социальные, так и биологические потребности, поэтому человек хочет быть уверенным, что он сможет их удовлетворять не только в настоящий момент, но и в будущем. 2. Групповое принятие решений основано на том, что люди предпочитают работать в группе, а решения принятые на основе группового взаимодействия служат и повышению мотивации достижения цели, и повышению эффективности процесса принятия решения. 3. Индивидуальная ответственность за результаты труда. 4. Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение, в организации должна быть ротация кадров, увязанная с самообразованием. 5. Неформальный контроль является предпочтительным, но его основой должны служить четкие методы и критерии. 6. Неспециализированная карьера. Продвижение по служебной лестнице сопровождается работой в различных подразделениях и на различных должностях, что дает возможность составить целостное представление об организации. 7. Всесторонняя забота о работниках. Так как человек является основой любой организации, то именно от каждого работника зависит успех всего дела Курт Левин (1890 – 1947) • Родился в г.Могильно в Германии. Учился в университетах Фрейбурга, Мюнхена, Берлина. Получил степень доктора психологии, занимал должность профессора Берлинского университета. В 1933 г. эмигрировал в США. • В 1945 г. работал директором Центра исследований групповой динамики при Массачусетском технологическом институте. Был членом и председателем многих психологических организаций, включая Французское психологическое общество Стили управления Левина • Выделил стили управления: автократический, демократический и laissez-faire (попустительский). • Автократический: агрессивность со стороны руководителя и зависимость от его воли. Трудовая активность падала до минимума, если руководитель покидал помещение. • Демократический: независимость работников в 8 раз чаще, чем автократический и в 2 раза чаще, чем в попустительском. Наблюдалась высокая групповая ответственность, появлялись дружеские взаимоотношения. Враждебное поведение наблюдалось всего 6 раз, хотя в автократических группах было зафиксировано 186 раз. • Попустительский: достижения групп были намного ниже, чем при любом другом типе руководства. В них наблюдалась значительная склонность к играм 2 лекция. Теория организации. Организация - группа людей, у которых есть общая цель, совместная деятельность по достижению данной цели, руководство этой деятельностью, включающее разделение труда и его координацию. Типология организаций: коммерческие, некоммерческие, социальное предпринимательство По виду собственности: частная, государственная, государственно-частное партнерство У любой организации есть две характеристики: системность (изменение одного элемента ведет к изменению других) и открытость (зависимость от внешнего мира) Открытость определяет внутреннюю (ресурсы, организационная культура, внутренняя организационная структура, коммуникационная система) и внешнюю среду организации Ресурсы: материальные ресурсы, информационные ресурсы (технология производства, исследования), люди, инвестиционные ресурсы (средства, вложенные в долговременные факторы производства (инвентарь, станки, здания, оборудования) Организационная структура - сочетание подразделений организации Это результат пересечения горизонтального и вертикального разделения труда Горизонтальное - в общем виде представляет производственный процесс (заготовительный цех -> механический цех -> сборка) Вертикальное (директор -> заместитель директора -> начальник цеха -> бригадир -> рабочий Самая простая организационная структура. Начинается еще в древности (Египет, фараон) Люди захотели усовершенствовать орг структуру и добавили функции. Принцип соподчинения. Выделается разных директоров. Сложная структура для больших компаний. Делятся на подсистемы. Выделяют дивизионально-продуктовую и дивизионно-потребительскую (выделяется по типам потребителя), девизионно-региональную структуру. Наблюдается разделение полномочий между стратегическими и тактическими уровнями управления. Характерна децентрилизация - порядок в организации, когда полномочия распределены между разными уровнями иерархии. Матричная структура (тоже есть управление фирмой, как в линейно-функциональной, но и есть деление по изделиям) Множественная структура (выделяется один проект, возглавляют несколько руководителей, не единоначалие. Используется либо для разных товаров, либо чтобы выстроить конкуренцию в одной компании) Нужно запомнить В основе практически всех структур стоит принцип единоначалия, есть всегда директор (итоговый руководителей) Цепочки людей от высшего звена(руководителей) до низшего звена(исполнителей) называются скалярными цепочками управления. Внешняя микросреда (ближайшее окружение): покупатели, поставщики, конкуренты, государство Конкуренция: внутриотраслевая (такие же товары), межотраслевая (не такие же, как и вы, но претендуют на ваших клиентов) Внешняя макросреда: политика (вообще в мире, санкции), право, экономика (безработица), экология, НТП, международные отношения, социальные факторы VUCA world - нестабильность, сложность, неоднозначност Лекция 3 Лекция 4. Стратегическое планирование Стратегическое планирование – это процесс построения комплексной долговременной программы достижения организацией определенных характеристик ее деятельности, исходящей из требований внешней среды, ориентированных на максимальную приспособляемость организации к этим требованиям, эффективное использование ресурсов и гибкости внутренней структуры. Причины использования стратегического планирования: • Глобализация • Ускорение НТП • Изменение процессов управления Алгоритм разработки стратегии: Миссия организации: Называется ее предназначение, ее философия и идеальный облик, которому она в принципе хотела бы соответствовать. Определение миссии включает ответ на два вопроса: • Кто станет клиентами компании? • Какие их потребности она будет удовлетворять? Миссия для внешней среды: • Является информацией о деятельности данной организации, ее целях, основных принципах функционирования и имидже. • Это представляет интерес для всех агентов микросреды. Миссия для внутренней среды: Миссия организации является основой для формирования коллектива и его последующей организационной культуры. Формирование миссии: Зависит от объективных и субъективных факторов. Объективные факторы: • Потребность в деятельности общества • Наличие в необходимых материальных, инвестиционных, информационных и кадровых – для реализации этой миссии. Субъективные факторы: Относятся желания, моральные и этические принципы людей, создающих данную организацию. Формулирование миссии: Миссия организации формулируется в емких и кратких выражениях, позволяющих сразу понять, в чем суть идеологии данной организации. Примеры миссий • Миссия McDonald’s: Быть любимым местом наших клиентов для того чтобы поесть или попить. А формула для достижения этой цели – одна давняя формула "Макдоналдс": ККЧ и Д, что означает Качество, Культура обслуживания, Чистота и Доступность. • Миссия KFC: Привносить радость в жизнь. • Миссия BMW: BMW Group является ведущим поставщиком в мире премиальных продуктов и премиальных услуг для индивидуальной мобильности. • Миссия Harley-Davidson: Мы осуществляем мечты людей, используя наш опыт создания самых лучших мотоциклов! • Миссия Google: Организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной. • Миссия Билайн: мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и пространстве. • Миссия Youtube: предоставлять быстрый и простой видео доступ и возможность часто делиться видео. • Миссия Facebook: Дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым. • Миссия Twitter: Дать каждому возможность обмениваться идеями и информацией мгновенно, без барьеров. Миссия McKinsey & Company: наш полет должен помочь нашим клиентам сделать индивидуальные, длительные и существенные улучшения в их деятельности и построить большую фирму привлекая, вдохновляя и сохраняя исключительнейших людей. • Миссия The Boston Consulting Group: миссия нашей компании основывается на следующих простых принципах. Мы анализируем, познаём и затем действуем. Мы сводим вместе людей, способных бросить вызов сложившимся представлениям и осуществить именно те преобразования, которые необходимы. Мы помогаем клиентам развивать нужные компетенции и добиваться долгосрочных преимуществ. И формируем будущее. Вместе. Цели организации • Миссия служит для определения целей организации. • Цель – это миссия, конкретизированная количественного выражения тех характеристик, которых должна достичь организация в результате реализации стратегии, т.е. цель должна быть выражена в физических, стоимостных или относительных показателях, которые могут быть проконтролированы. • Цели должны быть четко определены по времени Разновидности целей • Уровень рентабельности • Объем производства • Объем затрат • Качество продукции • Доля рынка • Выплаты по акциям • Выход на новые рынки и т.д. Характеристики цели: Четко привязана к временному интервалу Должна быть достижимой, но амбициозной Должна быть принята и разделяема коллективом Дерево целей/ Построение дерева целей Анализ факторов внешней среды: Необходимо оценивать воздействие всех агентов внешней микросреды на организацию (покупатели, поставщики, конкуренты, государство). Отбор факторов возможностей организации Отбор факторов угроз организации Лекция 5 Анализ внешнего макроокружения • При анализе макроокружения необходимо изучить изменения политической, правовой, экономической, социальной, технологических составляющих и определить направления изменений этих сторон жизни общества. Политические факторы Необходим анализ сложившихся и возможных перспективных изменений политических сил, степень их влияния на правительство и стабильность или нестабильность политической ситуации, а также возможные изменения в политической системе страны. Правовой фактор Важно понять какова степень правовой защищенности личности и бизнеса, насколько высок уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы и в какой степени неотвратимыми являются правовые санкции для всех слоев общества. Экономические факторы Анализ экономической ситуации должен включать объемные и структурные изменения в народном хозяйстве, динамику таких показателей, как инфляция, уровень безработицы, процентные и налоговые ставки, состояние платежного баланса, уровень благосостояния населения, а также основные пропорции в составе валового внутреннего продукта. Экологические факторы Должны быть проанализированы под углом зрения возможного числа техногенных и природных катастроф, а также тенденций изменения экологической ситуации, поскольку именно они определяют угрозы современного состояния производства для жизни людей и будут диктовать уровень расходов на обеспечение охраны окружающей среды. Социальные факторы • Анализируются прежде всего под углом зрения демографии, поскольку этот показатель является самым важным с точки зрения как потребности в продуктах, так и состояния рынка трудовых ресурсов. • Имеют значение общая численность населения, его половозрастной, национальный состав, степень социальное расслоение и т.д. Анализ внутренней среды организации Может осуществляться в разных аспектах. Одним из них является анализ по функциональным элементам внутренней среды: производство, маркетинг, Финансы, кадры, организация, управление и т.д. Производство • Должны быть подвергнуты анализу: объемы и мощности производства, степень их использования, тип и возраст оборудования и возможные перспективы его замены и обновления, мероприятия направленные на повышение комплектности оборудования и ликвидацию «узких мест» производства. • Применительно к материальным ресурсам должны быть изучены источники поставок, стоимость, перспективы развития взаимоотношений с поставщиками, а также состояние запасов, их оборачиваемость и возможности оптимизации при переходе к более современным формам материальнотехнического снабжения. Должны быть проанализированы основные технологические процессы с точки зрения их обновления и усовершенствования. • Необходимо оценивать уровень качества продукции, включая уровень брака, направления инновации продукта или обновления ассортимента. • Необходим анализ НИОКР с предварительным прогнозированием результатов действий осуществляющих их подразделений. Маркетинг • Объектом сбора информации должны служить номенклатура и ассортимент товаров и услуг, производимых фирмой в настоящее время, и возможности их расширения или обновления в перспективе, качество продуктов в соответствии с имеющимися нормативными документами и товарами, производимыми конкурентами. • Состояние и методика маркетинговых исследований включают в себя изучение стадий жизненного цикла основных позиций ассортимента, рекламы и эффективности ее применения, направления обновления рекламы, применения самых современных методов и каналов рекламирования, PR. Изучаются ценовая политика фирмы на разных этапах жизненного цикла, каналы сбыта и организация обратной связи, используемая для корректирования ассортимента и качества продукции; послепродажное обслуживание реализованного товара; формирование марки товара или бренда организации Финансы и учет Необходимо проанализировать следующие показатели: активы организации, возможности привлечения дополнительного краткосрочного и долгосрочного кредита, если собственного капитала для расширения производства недостаточно; уровень издержек в настоящее время и в перспективе, величину накоплений, показатели рентабельности, взаимоотношения с налоговыми органами, инвесторами и акционерами, баланс и финансовый план и тд. Управление персоналом Необходимо оценивать количественный, профессиональный и квалификационный состав личного персонала и его соответствие задачам, стоящим перед организацией; средний управленческий персонал с позиции его соответствия тем задачам, которые предстоит решать организации в будущем; высший управленческий персонал с точки зрения его возрастного состава и перспектив сохранения в данной компании; процедуры привлечения, адаптации и аттестации персонала; порядок составления карьерных планов и контроль их осуществления; текучесть кадров и прогулы; программы обучения и повышения квалификации; систему вознаграждений и перспективы ее развития. Организация управления Должны быть исследованы организационная структура и направления ее развития, характер делегирования полномочий, организация мотивации и контроля, коммуникационные сети, стандартные процедуры принятия решений и документооборота. Предложения А. Томсона и А. Стрикленда перечня преимуществ и потерь Сильные стороны Выдающаяся компетенция Адекватные финансовые ресурсы Высокая квалификация Хорошая репутация у покупателей Известный лидер рынка Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации Подходящая технология Преимущества в области издержек Преимущества в области конкуренции Проверенный временем менеджмент Слабые стороны Отсутствие ясных стратегических направлений Ухудшающаяся конкурентная позиция Устаревшее оборудование Недостаток управленческого таланта и глубина владения проблемами Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетенций Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии Нерешенность внутренних производственных проблем Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Отставание в области исследований и разработок Матрица SWOT Базовые стратегии по М.Портеру (стратегии завоевания рынка) Лидерство по издержкам Фокусировка Дифференциация Стратегии сохранения рынка Стратегии концентрированного роста Стратегии интегрированного роста Стратегии дифференцированного роста Стратегии концентрированного Роста Новый продукт на старом рынке Старый продукт на новом рынке Старый продукт на старом рынке, но при изменившихся условиях реализации Матрица жизненного цикла товара Бостонской консалтинговой группы (БКГ) Стратегии интегрированного роста Вертикальная интеграция: «интеграция вперед» и «интеграция назад» Горизонтальная интеграция (франчайзинг, слияния, поглощения и т.д.) Стратегии диверсификации Предполагают перемещение капитала из той отрасли, где компания функционирует, в какую-либо другую. Стратегии ухода с рынка • Стратегия ликвидации (мгновенный уход, распродажа активов) • Стратегия «снятия сливок» (медленный уход без ажиотажа, постепенная распродажа активов). • Стратегия частичного ухода с рынка (стратегия сокращения объема или сокращения издержек). Реализация стратегии Разработка стратегии представляет собой теоретическую часть стратегического планирования. В полной мере она окажет воздействие на организацию только после того, как будет реализована. Реализации стратегии требует определенных предварительных действий, задача которых – обеспечить успешность этого процесса. Необходимо сформулировать тактику, политику, правила, процедуры и рассчитать бюджет. Тактика Это краткосрочная стратегия, сумма тактических действий, должна претворить в жизнь определенный этап стратегии в целом. Политика Включает выработку принципов отношений организации с факторами внешней среды и членами организации. Во многом определяется ее миссией, и на нее определяющим образом влияет личность людей, руководящих организацией. Правила Представляют собой формы поведения сотрудников и компаний в целом, которых они должны придерживаться в стандартных, повторяющихся ситуациях. Правила: 1) Показывают сотрудникам организации и клиентам, какой реакции следует ждать от организации в стандартной ситуации. 2) Избавляют руководителя от необходимости постоянно вмешиваться в текущую деятельность коллектива. 3) Являются критериями контроля и оценки сотрудников. Процедуры Это механизм реализации правил. Они во многом определяются личностью руководителя и вписываются в организационную культуру и психологический климат Бюджеты Включают расчет стоимости стратегии в целом и ее отдельных этапов. Их результатом может явиться необходимость изменения содержания стратегии или поиска дополнительных источников финансирования. Составление бюджетов завершает теоретический этап разработки стратегии и позволяет перейти непосредственно к практической реализации. Лекция 6 Лекция 7 Лекция 8 Мотивирование и мотивация Под мотивированием понимается побуждение себя или кого бы то ни было другого с помощью материальных и моральных методов воздействия к выполнению определенного объема работы в определенный период времени и с надлежащим качеством . Система мотивации Это комплекс мер, включающий в себя организационные цели компании, механизм определения эффективности сотрудников, набор поощрений и санкций, неотвратимо связанных с критериями эффективности . Требования к системе • Едино направленность мотивации с целями • Система мотивации наряду со стимулами должна включать санкции Внешняя и внутренняя мотивация Внешняя мотивация выступает в форме действий, осуществляемых руководителем (оплата труда, благодарность, выговор и т.п.) и направленных на повышение результативности данного работника . • Внутренняя мотивация – субъективное стремление человека к более высокой производительности, решению более сложной задачи для получения морального удовлетворения, удовольствия от работы. Мотивационная структура Это соотношение разных мотивов, влияющих на деятельность человека. Мотив представляет собой фактор внутреннего побуждения человека к деятельности с определенным уровнем эффективности (стремление к высокой зарплате, управленческой работе, званиям и статусу, интересной работе). Мотивационная структура индивидуальна, так как есть результат взаимного влияния большого количества факторов (менталитета, уровня жизни, воспитания уровня культуры и т.п.), достаточно устойчива, но подвержена влиянию воспитания, примера, изменения условий жизни. Группы теорий Содержательные Процессуальные Постановки целей и партисипативная (система участия) Подкрепления Содержательные теории мотивации Они базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности Теории: Абрахама Маслоу + Альдерфера Фредерика Герцберга (Херцерберга) Дэвида Макклелланда Теория Абрахама Маслоу Теория Альдерфера Теория Фредерика Герцберга Двухфакторная модель Герцберга • Мотиваторы объясняют в 81% случаев удовлетворенность сотрудников в работе (достижение, признание, работа сама по себе, ответственность, профессиональный рост и т.д.) • Гигиенические факторы в 69% случаев являются причиной недовольства на работе. Теория Дэвида Макклеланда Успех (потребность достижения) Власть Социальные потребности (потребность соучастия) Процессуальные теории мотивации Исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации. Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются: • теория ожидания Виктора Врума; • теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса; • модель Портера—Лоулера. Теория ожиданий Виктора Врума Главной идеей данной теории является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события Теория справедливости Адамса Субъективная оценка справедливости вознаграждения Сопоставление с вознаграждением других людей Модель Портера-Лоулера Теория постановки целей Разработана Э. Локком, Г. Латэмом и Т. Райеном и базируется на том, что человек исходя из условий своего существования (множества взаимосвязанных факторов) ставит перед собой те или иные цели, достижение которых определяет направление и эффективность его действий. Достижение цели обеспечивает его мотивацию Теория партисипативного участия Исходит из того, что человек, принимая участие в управлении в любой форме, реализует потребность в причастности. У него усиливается чувство ответственности за общий результат, что побуждает его работать лучше, инициативнее, полнее реализовывать свой интеллектуально-креативный ресурс. Теория подкрепления Рассматривает процесс мотивации как комплекс действий, закрепляющих позитивное производственное поведение и подавляющее негативное производственное поведение. Подкрепление Позитивное подкрепление (Positive Reinforcement) – приятное для человека последствие его деятельности (вознаграждение, похвала, ощущение успеха, которое побуждает его к выполнению какой-либо деятельности). • Негативное подкрепление (Negative Reinforcement) – удовлетворение от того, что в результате деятельности человеку удалось избежать чего-либо неприятного. Негативное подкрепление – это не наказание. Виды подкрепления Положительное подкрепление – награда за определенное поведение; Негативное подкрепление (часто путают с наказанием) – заключается в том, что вы убираете вредный или угрожающий стимул после желаемого поведения и тем самым увеличиваете вероятность желаемого поведения; Угасание – заключается в том, что если вы прекращаете давать подкрепление, реакция в конце концов исчезнет; Наказание – нечто неприятное, что следует за нежелательным поведением и снижает вероятность его повторения в будущем; Эффективность наказания ниже по сравнению с другими видами подкрепления Подход Г. Комелли Основывается на том, что на нее влияют индивидуальные качества работника и его усилия по самомотивации; задачи, которые ставит руководитель; система руководства; коллектив, в котором трудится человек, вся организация с ее системой управления и культурой; общество, которое определяет в целом атмосферу труда, а также ценности и этические нормы. Лекция 9 Лекция 10-11 Контроль. Тема 10-11. Контроль как функции менеджмента Контроль определяет насколько процесс управления организацией соответствует задуманному. Необходимость контроля Стратегия, предусматривающая определенные пути достижения цели и комплекс мероприятий по их достижению, делегирование, предполагающее перераспределение управленческих функций между руководителем и подчиненными, между головной организацией и ее филиалами, и мотивирование, формулирующая механизм приведения в действие всех участников процесса реализации стратегий, могут хорошо выглядеть на бумаге. Но будучи приведенными в жизнь, они могут обнаружить свою несостоятельность или более низкую эффективность. Причины отклонений • Внешняя среда взаимосвязана, сложна, динамична и неопределенна • Проблемы планирования • Проблемы делегирования • Проблемы мотивирования Контроль в системе управления • Помогает узнать реальное положение дел • Поставить «диагноз» ее нынешнего состояния • Осуществляет ориентирующую и корректирующую функции, т.е. указывает направление дальнейшего движения и набор действий, который призван исправить обнаруженные недостатки Контроль в оценке персонала • Контрольслужитосновойоценкиработыперсоналаиотдельныхподразделений. • Дает основания для совершенствования системы мотивации персонала и оказывает ориентирующее и корректирующее воздействие в вопросах делегирования. Надо запомнить! Контроль – это инструмент поддержки определенной функции, а не поиск виноватых и ошибок для последующего наказания! Принципы контроля Контроль должен органично входить в систему управления. Все сотрудники должны заранее получить информацию о том, что будет являться объектом контроля, в какие сроки и в какой форме он будет осуществляться, какие организационные выводы последуют по его результатам. Контроль носит всеобщий характер Не может быть исключений ни для кого из сотрудников, ни для одного из процессов, осуществляемых в организации. Объект контроля • Могут быть количественные и качественные показатели, характеризующие процесс и результат. • Контролировать следует моменты, играющие важную роль в деятельности организации. • Тотальный и мелочный контроль приводит к атмосфере напряженности, подозрительности и не способствует креативному мышлению. Методы контроля СКРЫТЫЙ КОНТРОЛЬ И ЯВНЫЙ КОНТРОЛЬ Скрытый контроль • Преимущества: позволяет выявить злоупотребления, совершаемые целенаправленно • Недостатки: психологические осложнения, когда работники оскорблены проявленным к ним недоверием. Явный контроль • Преимущества: люди видят и понимают, • Недостатки: часто возникает «шеф- что, как и когда подвергается контролю эффект» «Тайный покупатель». Цель: повышение качества облуживания Подведение итогов контроля Требует особого такта, его результатом должно быть сплочение коллектива, обеспечение взаимопомощи, а не раскол и взаимная неприязнь. Коллективное подведение итогов • Оправдано только тогда, когда все сотрудники сработали одинаково хорошо или одинаково плохо и нет необходимости выделять кого-либо из них. • Еслинеобходимостьсуществует,тонеобходимопроводитьбеседусглазунаглаз. «Воспитательные беседы» • Ситуация, когда «хорошие» сотрудники противопоставляются «плохим» сотрудникам. • Приводитк разрушительным воздействиям для коллектива. Контроль должен быть экономичным Важность процесса Степень тщательности и частоты контроля зависит от особенности контролируемого процесса. Своевременность контроля Несвоевременное проведенный контроль или излишне длительное подведение его итогов могут привести к тому, что обнаруженные нарушения не будут вовремя устранены и приобретут опасные для организации размеры (но это не означает, что контроль должен проводиться в спешке). Виды контроля • Предварительный • Текущий • Заключительный Предварительный контроль • Предшествует процессу производства и определяет, насколько элементы производства соответствуют тем требованиям, которые будут предъявлены к ним с точки зрения технологического процесса, проектируемого качества и назначении продукции. • Объектами предварительного контроля являются все элементы производства и управления, инвестиционные, материальные, информационные, человеческие ресурсы, состояние экономики и управления данной организации. Инвестиционные ресурсы • Контролируются с точки зрения их соответствия предполагаемому режиму работы организации как по мощности, так и по отсутствию «узких мест», которые могут обнаружиться при осуществлении производственного процесса. • Важным является определение имеющихся основных фондов для произведения необходимого капитального ремонта или модернизации, либо замены устаревшего оборудования. Контроль материальных ресурсов • Должен ответить на вопросы достаточно ли количество, находящихся на складе ресурсов, каково качество этих материальных ресурсов, степень комплектности. • Объектом также могут служить соответствие цены и качества материальных ресурсов, нормы запасов на складе и нормы расходования материалов, предусмотренные по технологии. Информационные ресурсы • Контролируются с точки зрения обеспеченности ими процесса производства на надлежащем техническом уровне. • Обязательно контролируется наличие необходимой управленческой документации, приказов, распоряжений и должностных инструкций и других важных документов. Контроль человеческих ресурсов • Представляет собой определение численности персонала и систему его оценки в соответствии с теми требованиями, которые предъявляются процессом производства. • Задача – обеспечить необходимое количество персонала, соответствующий профессиональный и квалификационный состав, а также наличие у принятых на работу тех черт, без которых процесс производства не может быть эффективным. Финансовые ресурсы Задача контроля – обеспечить производственный процесс надежными источниками финансирования, проконтролировать обоснованность предстоящих расходов, а также предоставить информацию о том, в каком объеме и в какое время организации может потребоваться кредитный ресурс. 1. Текущий контроль Направлен преимущественно на технологический процесс. Призван устранять отклонения от предусмотренной технологии, которые могут возникнуть. Объектами являются также индивидуальные достижения людей, которые обнаруживаются в процессе производства, с тем чтобы непрерывно повышать эффективность. В процессе текущего контроля могут обнаружиться и должны быть устранены недостатки, которые не выявились на этапе предварительного контроля. Формы текущего контроля • ПЕРИОДИЧЕСКИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ • СЕМИНАРЫ • СОВЕЩАНИЯ • ОТЧЕТЫ Т.Д. Проблемы текущего контроля Методика осуществления текущего контроля вызывает определенные разногласия по срокам и степени детализации. Это связано прежде всего с принципами планирования реализации стратегии. Инициативно-целевой принцип Контроль касается только ветвей дерева целей, так как коллективу формулируются цели, а пути их достижения он определяет сам. Ресурсный принцип Предполагает контроль только расходования ресурсов, остальные параметры не фигурируют как объекты контроля. Программно-целевой принцип Весь процесс разбивается на мелкие этапы, устанавливаются сроки каждого этапа, ресурсы, необходимые для его осуществления, ответственные лица, т.е. составляется сетевой график, применительно к которому и осуществляется контроль. • Частота контроля определяется видом деятельности • Важную роль играет личность контролируемого Важно понять! Длительность этапа и частота контроля не имеет по факту объективных критериев, кроме показателя экономичности. Взгляд Уильяма Райс-Джонсона Считает в книге «Тактический менеджмент», что ежедневно следует вести учет производительности труда каждого работника, общего расходования времени по всему подразделению, дневной потери времени, процента выполнения плана. На основе ежедневного учета составляются еженедельные и ежемесячные отчеты. Это необходимо для немедленного реагирования на плюсы и минусы процесса, позволяющие не допустить существенных потерь. • Стоимость контроля снижается за счет использования современного ПО! 2. Заключительный контроль • Касается,какправило,продукциииуслуги,являющихсярезультатомпроизводственного процесса. • Центральное внимание – качество продукции, что является степенью соответствия продукции запросам потребителя. Заключительный контроль человеческих ресурсов • Обычно понимается аттестация персонала, которая тем не менее является завершением определенного этапа, так как персонал продолжает работать после прохождения аттестации... • ...или не продолжает))) Разграничение полномочий и ответственности Необходимо обеспечить невозможность контактов контролирующих и контролируемых подразделений. Процесс контроля Установление стандартов В России применяется множество стандартов: ГОСТы, ТУ, ISO, локальные стандарты и тп. Лекция 12 ЛЕКЦИИ 12-13 Особенности профессии менеджера Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи, и есть хотя бы один человек в подчинении. (Ваханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 2010) Управленческие задачи: • Обеспечение выполнения организацией ее основного предназначения • Координация деятельности отдельных подразделений и операций • Разработка стратегии и путей ее реализации в соответствии с законами, нормами, требованиями контрагентов (стратегический менеджмент) • Персонификация организации в отношениях с внешней средой (ассоциация человека с тем, где он работает. Например, человек, работающий в кока-коле = кока-кола. Т. е. как компания своим имиджем накладывает отпечаток на человека, который работает в ней, так и сам человек своими действиями влияет и воздействует на организацию) • Информационное обеспечение нормального функционирования организации как открытой системы Взгляд Питера Друкера «Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу» Менеджер – это человек, работающий с группой людей, которых он должен сплотить, научить совместной эффективной работе. Менеджер и люди: 1) Менеджеру должны быть интересны люди со всеми их достоинствами и недостатками, которые не должны его в принципе раздражать 2) Менеджер должен быть психологом и воспитателем, чтобы применительно к каждому и при любом стечении обстоятельств найти нужную систему воздействия (контроль, поддержка) Менеджер и неопределенность Менеджер должен воспринимать состояние неопределенности как нормальное, не боятся его, уметь принимать правильные решения при дефиците времени, информации, ресурсов Если вы накопили 100% информации, то вы опоздали с принятием решения «Менеджмент универсален» Принципы менеджмента едины, поэтому хороший менеджер может менять место работы и сферу деятельности, быстро освоив специфику новой работы. Т. е. человек, который работал менеджером в спорте, может прийти в театр и также стать там хорошим менеджером, т. к. принципы менеджмента одинаковы. Главное адаптироваться и вникать в новую отрасль управления. Принципы менеджмента – едины,специфику возможно узнать. УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ Стратегическое управление – руководители компании Тактическое управление – руководители «руководителей», руководители департаментов Оперативное управление – руководители отделов ! Как правило, в первую очередь сокращают мидл-менеджеров («жировая прослойка» организации) Менеджмент VS предпринимательство Менеджер – это наемный управленец Предприниматель – это создатель нового бизнеса Направления менеджмента Менеджмент производства Ответсвенен за достижение максимального объема и запланированной структуры выпуска продукции. Старается превратить сырье в конкретный продукт. Менеджмент маркетинга (маркетинг менеджмент) Направлен на создание непрерывно действующей системы изучения рынка, поведение конкурентов, на формирование стратегии и тактики достижения конкурентных рыночных приемуществ (реклама, цена, дизайн упаковки, каналы сбыта и т.п.) ! Выстраиваете управление, а не конкретно настраиваете рекламу и т.д. Менеджемент материально-технического снабжения и сбыта Состоит в обеспечении наиболее выгодных для организации условий закупки сырьевых, инвестиционных, информационных ресурсов и реализации продукции. (Думает о том, сколько кока-колы должно быть в АВ на южке, чтобы все были довольны) Кадровый менеджмент Призван обеспечить организацию на всех этапах жизненного цикла необходимым количеством сотрудников требуемых профессий и квалификаций, создавать условия для эффективной и креативной деятельности коллектива. Инновационный менеджмент (управление изменениями) Управление изменениями в организации, без которых не может существовать ни одна компания Финансовый менеджмент Направлен на использование финансовых и учетных инструментов для бесперебойного и эффективного движения средств Оперативный менеджмент Руководители низшего звена непостретсвенно управляют рабочими, осуществляя связь их с высшими звеньями. Их деятельность требует преимущественно технических знаний, так как они должны проинструктировать исполнителя на рабочем месте, помочь ему устранить неполадки в рабочем оборудовании,обеспечить деятельность своих подчиненных требуемыми ресурсами. Роли менеджера по Генри Минцбергу Первая группа ролей – это межличностное общение, которое включает роль официального руководителя организации, лидерство, связующее звено с контрагентами организации. Понятие власти Власть реализуется во влиянии, которое представляет собой мировоззрение или поведение личности или группы людей, определяющее систему взглядов и поведение другой личности или другой группы людей. Власть представляет собой реальную степень этого влияния. Если влияние не оказывается, то власть абсолютно эфемерна. Различные формы власти имеют разные основы и источники. Формальная власть – как правило, закреплена чем-либо. Подкрепляется возможностью использовать владение материальными и денежными ресурсами для воздействия на контрагентов и подчиненных. Законодательная власть – опирается на формальное положение руководителя, диктуется нормативными актами и не предполагает каких-либо доказательств своего существования, она вытекает из положения руководителя данной организации. Законодательная власть принадлежит должности, а не человеку. Не всегда формальная власть является законодательной Власть принуждения - оказание административного, морального, экономического или какого бы то ни было другого давления, основой которого является зависимость тех, на кого обращена власть, от того, кто ее осуществляет, страх лишиться возможности удовлетворить свои потребности Власть поощрения • Базируется на том, что люди признают власть личности постольку, поскольку она обеспечивает им удовлетворение различных видов потребностей • Власть поощрения имеет недостаток – она порождает условия шантажа, когда подчиненные заранее оговаривают те условия поощрения, при которых они согласятся работать. • Власть поощрения, как и власть принуждения – доминирующие формы власти и они являются не самыми эффективными Эти виды власти являются самыми неэффективными, так как имеют краткосрочное воздействие. Харизматичная власть Имеет в своей основе эмоциональную преданность лидеру, восхищение его личностью, стремление быть похожим на него и следовать за ним в силу его обаяния, ума и других чисто личностных качеств. Экспертная власть Базируется на высокой квалификации лидера в различных областях знаний и деятельности и высоких человеческих качеств. Лекция 13 Теории лидерства: конец 19 – начало 20 века – теория великого человека (теория силы и влияния базируется на определенном влиянии личности, основанном на связях, положении в обществе) Дуглас Макгрегор (1906 – 1964) - Американский социолог, профессор школы менеджмента Слоуна Массачусетсткого технолог. Института, президент Атиохийского колледжа. - автор концепции теорий «X и Y» Лидерство по Д.Макгрегору: «Лидерство не является качеством, присущим индивиду, это сложное отношение указанных переменных» 1) Характеристика лидера 2) Характеристика его последователей 3) Характеристика организации, в которой он работает (цель, задачи, структура) 4) Политическая, экономическая и социальная среда Теория X и Y: - Теория Х описывала руководителя, сосредоточенного на работе, а теория Y – сосредоточенного на человеке - на основе теории Х был сформулирован «вертикальный принцип» (власть и методы управления в организации принадлежат руководителям - теория Y «источник возможных открытий и изобретений в будущем» Ренсис Лайкерт (1903 – 1981) - Американский социолог, степень доктора философии, в 1930х преподавал психологию в НЙ университете Ренсис подразделял каждую теорию X и Y на две: X1, X2, Y1, Y2 - X1 - эксплуататорско-повелительная теория - X2 - благожетельно-повелительная теория - Y1 - консультативная теория - Y2 - партисипативная теория Курт Левин (1890-1947) - степень доктора психологии, работал директором в центре исследований групповой динамики при Массачусетском технолог. Институте, был членом и председателем многих психологических организаций выделил стили управления: авторикратический, демократический, и попустительный (laissez-faire) - авторикратический: агрессивность со стороны руководителя и зависимость от его воли. Ьрудовая активность падала до минимума, если руководитель покидал помещение - демократический: высокая групповая ответственность, появлялись дружеские взаимоотношения. (независимость в 8 раз чаще, чем в авто. и в 2 раза чаще чем в попуст - попустительский: достижения групп были намного ниже, чем при любом другом типе руководства. В них наблюдалась значительная склонность к играм. Ситуационная теория лидерства: Рассматривает лидерство не как характеристику определенного типа личности, а как характерную черту ситуации Трансакционная теория: Лидерство как форма проявления отношений между лидерами и последователями (окружение признает личность лидером в обмен на то, что личность обеспечивает ему наиболее комфортные и выгодные условия существования) Коучинговый стиль лидерства: Коучинг ориентирует людей на самостоятельный поиск решения, а не на плановую реализацию чужого решения Базовые признаки лидера: - умение стратегически мыслить - работать с людьми - вдохновлять - инновационный тип мышления - способность к постоянной учебе - самокритика - физическое и эмоциональное здоровье МЕНЕДЖЕР ИЛИ ЛИДЕР Информационная роль руководителя: 25% времени руководители тратят на организацию функционирования коммуникации Задачи руководителя по выстраиванию коммуникации: - выбор наиболее адекватного типа коммуникации - определять какой объем информации и в какой форме должен быть передан подчиненным - постоянный контроль коммуникационных сетей - выстраивание процесса коммуникаций между организацией и внешним миром - ведение переговоров Основные методы ведения переговоров Давление- используется, если переговоры носят разовый характер и преимущество ведущего переговоры подавляющее Уступка – когда оказывается давление. Уступкой можно пользоваться в том случае, если у контрагента решающее преимущество или она является формой привлечения контрагента к дальнейшим взаимоотношениям Уклонение – если необходимо выиграть время или получить доп.информацию для определения линии поведения Лекция 14-15 Принятие управленческих решений Решение – это мыслительно-волевое действие, конституирующими признаками которого служат постановка цели и выбор пути ее достижения из нескольких альтернатив. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих «за» или «против» его выполнения. Этот процесс заканчивается принятием решения. Специфика управленческих решений - Все признаки решений носят не личностный, а общественный характер, и тем самым меняются условия их принятия и требования к субъекту, принимающему решения. - К признакам решений относят цели, методы их достижения, последствия. Цели Лицо, принимающее решение (или группа лиц), должно руководствоваться не личными интересами, а только потребностями организации. Методы достижения • Управленческое решение, в отличие от других решений, требует участие коллектива если не в его принятии, то в реализации. В связи с этим возникает проблема разделения труда между участниками этого процесса, необходимость координации их усилий. • Обязательным условием принятия УР является профессионализм субъекта, т.е. наличие у него определенного объема знаний. • Чем выше уровень принятия решения, тем большую роль играют управленческие знания и меньшую – специальные. Последствия Управленческое решение влечет последствия не столько для того, кто принял решение, сколько для организации в целом. Реализация решений Представляет собой цепь решений, связанных друг с другом и призванных раскрыть сущность каждой функции. Принятие решений при стратегическом планировании • Выбор миссии организации • Разработка цели\ей. Принятие решений о показателях, которые будут характеризовать • деятельность организации. • Подбор и оценка альтернатив • Выбор стратегии • Вопросы при принятии решений - как срочно нужно принять решение? - кто полномочен принять решение? - с кем следует проконсультироваться? - кто будет утверждать решение? - кого необходимо проинформировать относительно данного решения? Классификационные признаки решения - Степень воздействия на объект и сроки действия - Порядок принятия - Степень повторяемости - Поле принятия - Методы принятия По степени воздействия на объект - Оперативные решения - Тактические решения - Стратегические решения - Оперативные и тактические решения касаются лишь отдельных подразделений организации, в то время как стратегические влияют на деятельность организации в целом По степени воздействия на объект • Решения, относящиеся к существующим условиям производства или коммерции • Решения предпринимательского характера, касающиеся расширения сферы деятельности и попыток организации новых предприятий • Решения общего характера, задача которых – обеспечить возможность видоизменить стратегию, тактику, организационную форму и цели, когда это потребуется, чтобы выйти на уровень в деловом мире. Программные и ситуационные решения • Программные решения обычно носят долговременный и всеобщий характер, определяют главные направления развития организации или страты и служат основой более детальных и конкретных решений, призванных обеспечить решения задач программы на каждом этапе ее реализации в определенные сроки. • Ситуационные решения принимаются в случае возникновения в организации чрезвычайной ситуации, обусловленной объективными причинами или неумением руководителя разрабатывать долгосрочные программы действий. Наличие большого количества ситуационных решений свидетельствует о неблагополучии в организации, возможности возникновения кризиса. Индивидуальные и коллективные решения • Индивидуальная форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственно, при этом в процессе подготовки решения он может выслушать мнения подчиненных, проконсультироваться у специалистов и экспертов. • Коллективная форма означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. По степени новизны (повторяемости) - традиционные (запрограммированные) Составляют около 90% основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Как правило, они составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления. - оригинальные (незапрограммированные) Принимаются в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа информации и проявления таланта руководителя. Другие решения • Классификация решений в зависимости от поля принятия (функции управления) подразделяют их на экономические, организационные, социальные и технические или как относящиеся к функциям стратегического планирования, делегирования, мотивирования и контроля. • По методам принятия различают интуитивные, адаптивные, экспериментальные, рациональные. Процесс принятия и реализации решения Ситуация Проблема Определение путей решения проблемы и их оценка: Диагноз проблемы, определение ограничений и критериев, подбор альтернатив и их оценка, выбор варианта Реализация решения и его оценка Ситуация * Понимается совокупность обстоятельств, возникающих в результате комбинации воздействия внешней и внутренней среды организации, которые могут носить как объективный, так и субъективный характер, т.е. могут быть закономерными или случайными. * Ситуации классифицируются по масштабам действия (система в целом, элементы системы, подсистемы), содержанию (сохранения функционирования объекта или перевод объекта в новое состояние), причинам возникновения (производственные, экономические, психологические, организационные, социальные). Ситуация и проблема • Ситуация – это сложившаяся комбинация факторов, а проблема – это несоответствие реальной комбинации факторов той, которая желательна или является оптимальной с точки зрения имеющихся характеристик объекта. • Одна и таже ситуация может породить неоднородные проблемы на разны уровнях управления. • Признаки ситуаций: степень приоритетности, источник возникновения, масштаб влияния. Группы проблем • Проблемы функционирования • Проблемы развития Информация о проблемах • Характеристика проблемы: ее содержание, степень воздействия на организацию; звено, в котором она возникла, время ее возникновения. • Причины возникновения проблемы: внешние или внутренние (производство, финансы, персонал, маркетинг и т.п.), управляемые или независимые, прогнозируемые или неопределенные. Два направления методов ПУР (процесс управления рисками) • Математическая теория • Поведенческая теория (эвристические методы) Эвристические методы ПУР: • Интуитивный • Адаптивный • Экспериментальный • Рациональный (аналитический) • Интуитивный метод • Недостатки: - Риски - Не все обладают интуицией • Преимущества: - Скорость принятия решения - Низкая стоимость • Адаптивный метод Заключается в том, что решение принимается по аналогии с уже однажды принятым. • Достоинства: • Дешевизна • Высока степень определенности • Недостатки: • Ситуации могут не совпадать • Трафаретные решения не позволяют компании продвинуться вперед   • Экспериментальный метод • Проверка гипотез с помощью экспериментов. Недостаток, что количество всех факторов, воздействующих на ситуацию невозможно включить в эксперимент. • Рациональный (аналитический) метод Наиболее дорогостоящий. Требуется осуществить сбор, анализ и обобщение информации, а также ряд аналитических действий, чтобы сделать правильный выбор. Этапы: • Определение проблемы • Осуществление ревизии системы и поиск вариантов ее совершенствования • Выбор варианта, оценка его последствий Факторы, влияющие на выбор метода: • Результативность • Практичность  • Экономичность  • Временной интервал Ограничения при принятии решения • Под ограничениями понимаются установленные в условиях задачи возможные границы изменения характеристик объекта или процесса. • Ограничения в зависимости от источников возникновения носят как объективный, так и субъективный характер, корреспондируя с факторами, влияющими на принятие решения. - Объективные ограничения • Внешняясреда(экономические,политические, технологические, естественные и т.п.) • Внутренняя среда (ресурсные, целевые, управленческие, должностные) - Субъективные ограничения Субъективными считаются ограничения, связанные с лицом, принимающим решения, и влияющие на адекватность его восприятия объективному положению системы Критерии при принятии решений • Количественные (рубли, штуки и т.п.) • Качественные (улучшение климата в коллективе и т.п.) Среда принятия решения • Определенность  • Риск • Неопределенность  • Конфликтность Выбор альтернативы • По сути выбор альтернативы – это и есть принятие решения. • При этом содержит внутреннее противоречие. • С одной стороны, желательно проанализировать как можно больше альтернатив для того чтобы выбрать самую лучшую, с другой – существуют ограничения, заставляющие сузить круг поисков. Поэтому число фактически сравниваемых альтернатив формируется в результате отсечения заведомо недопустимых, не отвечающих объективным ограничениям. Пример параметров оценки альтернатив: ВРЕМЯ  СТОИМОСТЬ  СТЕПЕНЬ РИСКА  ОБЕСПЕЧЕННОСТЬ  ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ РЕАЛИЗАЦИИ  РЕАЛИЗАЦИИ РЕСУРСОВ  ПОСЛЕДСТВИЯ Качество управленческих решений • Научная обоснованность  • Системность  • Своевременность  • Практичность  • Правомочность