Лидерство. Почему люди должны следовать за вами

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» ЛИДЕРСТВО (Первая лекция) ________________________________ http://elearning.rfei.ru СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ..........................................................................................3 Почему люди должны следовать за вами?....................................3 В поисках неподдельности.............................................................3 Неподдельность на работе..............................................................6 ГЛАВА 1. БЫТЬ СОБОЙ...................................................................9 Ситуативностъ...............................................................................11 Неиерархичность...........................................................................12 Реляционностъ...............................................................................13 Подлинность..................................................................................14 Я сам...............................................................................................16 Вся соль в контексте.....................................................................18 Вдохновляющие противоречия....................................................21 Хочу ли я этого? Лидерство и жизнь..........................................22 ГЛАВА 2. ЗНАТЬ СЕБЯ, ПОКАЗЫВАТЬ СЕБЯ...........................25 Одиночное катание.......................................................................26 Что работает на вас?......................................................................28 Широковещательное лидерство...................................................31 Каждому свое.................................................................................33 Проверка реальностью..................................................................35 На лидерских подмостках............................................................37 Грамотная подача..........................................................................39 Лидер команды..............................................................................41 Слушать, чтобы учиться...............................................................42 Социальная подлинность..............................................................44 Кто и откуда...................................................................................46 Выращивание себя........................................................................48 ГЛАВА 3. ПРИНИМАТЬ УДАР НА СЕБЯ....................................51 Достаточно заботливый, чтобы вести за собой..........................52 Показ недостатков.........................................................................53 Игра страстей.................................................................................55 Почему лидерство — это риск.....................................................56 Уважение........................................................................................58 Искусство откровения...................................................................59 Лидеры с высокой целью..............................................................63 Предостережения и сложности....................................................67 2 ВВЕДЕНИЕ Почему люди должны следовать за вами? Лидерство — это результаты. Великий предводитель подвигает людей на выдающиеся достижения. Но не целью единой жив человек: есть еще и смысл. Вот что авторы современных книг о лидерстве часто упускают из виду. Лидеры на всех уровнях влияют на результаты труда тем, что делают осмысленным сам труд. Общеизвестно, что лидерство оказывает сильнейшее воздействие на нашу жизнь — на работе, в духовной сфере, в спорте и, конечно, в политике. Истина расхожая, но в ней кроется свойственная нашему времени одержимость поиском подлинных лидеров. В западном обществе чем дальше, тем меньше симпатизируют умелым исполнителям ролей, а искушенным аппаратчикам из мира политики и бизнеса особенно; мы укрепляемся в подозрении, что нас используют. Тем сильнее хочется найти неподдельность. В поисках неподдельности Повсюду вокруг нас налицо тяга к подлинности, что видно по массовой культуре, и, в частности, по триумфальному шествию реалити-шоу (оруэлловская ситуация: участниками таких передач манипулируют на потребу безликой разобщенной аудитории — великому множеству подглядывающих). Мы смотрим мыльные оперы с ностальгией, потому что они заполняют брешь, образовавшуюся на месте исчезнувшей жизни — настоящей жизни в обществе. Разговоры о неподдельности возникают не на пустом месте: они отражают нашу озабоченность тем, как мы живем. Критики современного общества выделяют три фактора, которые, по их мнению, ограничивают или делают вовсе невозможным искреннее выражение человечности и не дают человеку быть собой. Все дело в триумфе индивидуализма. Если и есть одна довлеющая черта современности, то это расширение личной свободы, к которому привело пестование индивидуализма. Удиви3 тельное дело! Кое-кто отрицает, что в современном мире выбор человека богаче, чем прежде, а между тем многие предупреждают об опасности неумеренного индивидуализма: одно дело — самовыражение, другое — эгоизм. По сути, те, кто критикует нынешнее положение вещей, утверждают, что неподдельность сама по себе должна основываться на внутреннем понимании того, что такое хорошо и что такое плохо. Мы не можем быть самими собой без ограничений, без кодекса общих моральных ценностей. В их отсутствие мы вместо неподдельных лидеров получаем самовлюбленных. Плачевные последствия скандалов с Enron, Hollinger International, Tyco и WorldCom тому подтверждение. С отсутствием моральных норм тесно связано замечание Макса Вебера об особом образе мышления, доминирующем в современном мире, — «технической рациональности». Сейчас это называют инструментальным разумом: именно к сопоставлению цели и средства ее достижения сводится задача по оценке рациональности действия. Рациональность лишена нравственного измерения: какой бы ни была проблема, она так или иначе решаема. Для Вебера триумф подобного образа мысли — воплощенный кошмар. Он со страстью пишет о человечестве, обреченном на существование в железной клетке. Подобной критике современная жизнь подвергалась многократно, но для нас имеет особое значение то, что относится к трудовой деятельности. Взяв за отправную точку изложенные выше тезисы, мы придем к печальному выводу: труд вырождается. Он становится скорее средством достижения близких целей — выплатить ипотечный кредит, купить модную вещь, — нежели способом формирования и раскрытия индивидуальности. И начальники, и подчиненные — лишь еще один вид сырья, которое подлежит складированию, переработке и утилизации. Рабочее место стало не площадкой для выражения индивидуальности, а точкой на конвейере по производству одинаковости. Эта тема отражена в полных мрачного пессимизма романах Кафки. Против массового обезличивания восставало великое множество антибюрократических героев, порожден4 ных западной культурой: от персонажа Чаплина из «Новых времен» и бравого солдата Швейка до Йоссариана из «Уловки-22», — людей, не желавших быть переработанными. И еще одно замечание помогает объяснить наш интерес к неподдельности. Наиболее красноречиво его сформулировал Алексис де Токвиль, который писал о наступлении «мягкого деспотизма» — формировании социума, в котором индивидуумы отказываются от участия в деятельности по самоуправлению в обмен на удовлетворение их материальных нужд властями. Он опасался распада гражданского общества, состоящего из несметного числа неформальных ассоциаций, которые одновременно служат цементом, скрепляющим кирпичики социума, и средством самовыражения. Позднее эта тема была поднята Дэвидом Рисманом в «Одинокой толпе», где он описывает людей разобщенных, по-настоящему не вовлеченных в общественные отношения, благодаря которым каждый из них мог бы вычленить свое «истинное "я"». Тревогу бьет и Роберт Путнам, автор «Боулинга в одиночестве». Он подкрепляет свою позицию целой россыпью убедительных свидетельств: вот сокращение численности родительских комитетов, вот падение посещаемости общественных мероприятий и, конечно, несмотря на популярность боулинга, развал любительских лиг. Что же удивительного в нынешнем интересе к неподдельности? Такова реакция на смену образа жизни, на его бурный характер. Под угрозой трудовые отношения и институт семьи, а трагические события мирового масштаба резко усиливают ощущение хаоса. Чем выше скорость изменений, тем активнее люди ищут постоянства и смысла. Мы теряем доверие к миру, в котором преобладают исполнители ролей. Неподдельность на работе В организациях тоска по лидерам, которые несли бы смысл и сплачивали коллектив, ощущается все острее. Влияние значимых раньше объединяющих факторов ослабло. Прежнему миру были свойственны тщательно выстроенная иерархия, относитель5 но стабильная карьера (не для всех, но для некоторых) и четкие границы между организациями. Все изменилось. В большинстве организаций усиливается значение горизонтальных связей ввиду необходимости быстрее реагировать на происходящее вокруг и уменьшать затраты. Но иерархия не просто служила координирующим механизмом. Важнее то, что она придавала трудовой деятельности смысл. Еще не так давно вы знали, что лет через пятнадцать выбьетесь в замы такого-то начальника, и вы старались. Когда иерархии стали «уплощаться», смысл исчез. И мы ждем, что лидерство наполнит организации смыслом. Не менее значимы изменения в продвижении по служебной лестнице. Не так давно психологический контракт* для многих (однако тоже не для всех) подразумевал сравнительно стабильное движение вверх по служебной лестнице, зачастую в одной и той же организации. То время миновало. Теперь мы расширяем жизненные возможности посредством наращивания своего человеческого капитала, поскольку знаем, что от организаций уверенности в будущем ждать не приходится. С одной стороны, это облегчение — человек сам стал архитектором своей трудовой жизни, а с другой — потеря еще одной составляющей смысла труда. Границы организаций и те стали рушиться. Прежняя теория поведения фирм описывала обособленные организации, конкурирующие на более или менее совершенных рынках, где кто-то выигрывал, кто-то проигрывал. Сегодня организации образуют альянсы со своими поставщиками, потребителями и даже конкурентами. Преданные служаки, которые кровь сердца влили в компанию, вынуждены учиться существовать в мире высокой неопределенности, где чрезмерная привязанность к какой-либо одной компании скорее недостаток, чем достоинство. Наконец, волна корпоративных скандалов — наподобие того, в который был вовлечен Enron, — подорвала нашу веру в корпоративных лидеров. Если от тех скандалов и была польза, то она сводится к тому, что мы наконец исцелились от преклонения *Психологический контракт — неформальное соглашение между начальником и подчиненным, затрагивающее их отношения, способы взаимодействий, взаимные обязательства. 6 перед руководителями героического типа. Например, растет интерес к так называемым тихим лидерам. Беспокоит лишь то, что и этот путь ведет в тупик. Нам не нужны лидеры-клоны, будь они горлопаны или тихони. Нам нужны настоящие лидеры. Корпоративные скандалы — симптомы аморальности лидерства. Идеологии, которая сплачивала нашу экономическую систему, нанесен тяжелый урон. Уютная вера в то, что капиталистическое предприятие управляется во благо заинтересованных сторон, получила пробоину. Цинизм по поводу состояния нашей политической экономии растет и ширится. Руководители также не обладают иммунитетом против цинизма. Если спросить их в рабочее время, что придает смысл их жизни, они изрекают свежие корпоративные лозунги: «Прирост акционерной стоимости», «Удовлетворение потребителей». А спроси их о том же самом дома, где они пытаются прийти в себя после работы и склеить осколки семейной жизни, они демонстрируют явные симптомы утраты всяческого смысла. Мы стоим на пороге эпидемии морального разложения. Похоже, мрачные предсказания Макса Вебера насчет «расколдовывания мира» вот-вот сбудутся. В итоге современное общество оказывается в полнейшем моральном вакууме. Мы сами не знаем, во что верим. Показателен в этой связи такой феномен современного западного общества, как расцвет религиозных культов. Люди пытаются уцепиться хоть за что-нибудь. Спрос на подлинное лидерство есть, и он растет. После распада традиционных иерархий только лидерство способно заполнить пустоту. Без ясно сформулированной цели смысл неуловим. Лидерство дает такую формулировку. Мы начинаем испытывать тоску по подлинности и лидерству всякий раз, когда оказываемся внутри организаций. Руководители говорят нам, что больше всего нуждаются в лидерах, а не в тех искушенных исполнителях ролей, что окружают их нынче. А подчиненные либо молят о руководителе, способном по-настоящему вдохновлять их, либо — едва ли реже — заявляют о горячем желании развить собственные лидерские навыки. Подлинное лидерство стало самым ценным из организационных и личных активов. 7 ГЛАВА 1. БЫТЬ СОБОЙ Когда мы спрашиваем людей в организациях — руководителей, бригадиров, директоров школ и медсестер, — какие способности они сильнее всего хотят в себе развить, мы снова и снова слышим в ответ: «Помогите нам стать более эффективными лидерами». Люди осознают, какое значение имеет лидерство для их жизни и жизни их организаций. Точно так же, когда мы спрашиваем директоров компаний о самой большой проблеме, они в один голос отвечают: нашим организациям нужно больше лидеров на всех уровнях. Так почему при таком спросе лидеры в дефиците? По нашему мнению, на то есть две причины. Во-первых, организации хотят иметь больше лидеров, но сами устроены так, что убивают лидерство. Очень многие организации, коммерческие и некоммерческие, частные и общественные, — это машины для уничтожения лидеров. Они поощряют соглашателей или исполнителей ролей, у которых напрочь отсутствует понимание того, кто они и что они. Ни из тех, ни из других эффективные лидеры не получаются. И конечно же, такая система порождает толпы разочарованных последователей, заражающих организации самым тяжелым недугом нашего времени — цинизмом. Во-вторых, у нас ограниченное понимание лидерства. Изучив большую часть литературы о лидерстве, старой и новой, мы удивились, насколько мало знаем. И это вовсе не камень в огород наших коллег-ученых, которые, вне всякого сомнения, как и мы, долго и упорно размышляли над загадками лидерства. Скорее это наблюдение касается методов и предположений, на которых покоится большинство исследований. У большей части литературы о лидерстве сильный психологический уклон: повышенное внимание уделяется характеристикам лидеров. Считается, что лидерские качества присущи индивидууму. Базовое предположение таково: лидерство — это нечто, что мы делаем по отношению к людям. Мы же полагаем, что лидерство — это то, что мы делаем вместе с людьми. Его всегда сле8 дует рассматривать как отношения между лидером и его последователями. Авторы книг о лидерстве не оставляют попыток отыскать его рецепт. Руководителей то и дело просят оценить себя по тому или иному перечню лидерских характеристик, и каждый раз выясняется, что им чего-нибудь да не хватает. Но попытки подражать другим, даже самым успешным лидерам, бесплодны. Как сказал Билл Бернс, глава глобального, с оборотом в 16 миллиардов долларов, фармацевтического подразделения компании F.Hoffmann-La Roche, Ltd. (Roche), «идея о том, чтобы все были как Джек Уэлч, — это чушь». По нашему мнению, универсальных лидерских характеристик нет. Что подходит для одного человека, не годится для другого. Желающий стать лидером должен сам разобраться, какими качествами сумеет воспользоваться в ситуации, требующей участия лидера. Каждому нужно выявить и задействовать свои собственные лидерские активы. Наша позиция отличается от большинства современных воззрений. Считается, что эффективное лидерство основывается на полном самопознании. Порой это ведет к чрезмерному вниманию к внутренним побуждениям лидера, что отражается в некоторых формулировках эмоционального интеллекта (ЭИ) и, если смотреть шире, в психоаналитической литературе о лидерстве. Несомненно, ЭИ очень полезен в жизни, но наши наблюдения за лидерами показывают, что мало кто из них познал себя до конца. Скорее эффективные лидеры обладают всепоглощающим чувством цели и в достаточной степени осознают свой лидерский потенциал. Они не знают всего, они знают ровно столько, сколько нужно. На фоне растущего спроса на лидерство, предрасположенности организаций убивать его и неадекватного понимания того, чего лидерство требует и что влечет, главный вопрос таков: «Как нам стать более эффективными лидерами и воспитателями лидеров?» Ответ, как нам кажется, кроется в четком понимании трех фундаментальных аксиом лидерства. 9 Ситуативностъ Прежде всего, лидерство ситуативно. То, что требуется от лидера, всегда зависит от обстоятельств. Банально, но верно. История знает множество лидеров, нашедших свое время и место, качества которых теряли свою привлекательность, когда ситуация изменялась. Уинстон Черчилль был вдохновляющим лидером военного времени, но для восстановления послевоенной Британии его бульдожий стиль не годился. Таким же образом Джордж Буш-старший с большим отрывом лидировал в опросах общественного мнения сразу после первой войны в Ираке, а на следующий год проиграл Биллу Клинтону. А вот лидерство Нельсона Манделы, напротив, служит примером приспособления к самым разнообразным обстоятельствам, от тюремной камеры на острове Робен до изящных лужаек Дома правительства в Претории. В корпоративном мире — свои примеры. Так, некоторые бескомпромиссные менеджеры, умеющие снижать издержки и преодолевать кризисы, не способны быть лидерами, когда нужно созидать. А их более гибкие коллеги приспосабливаются к смене приоритетов и ведут своих людей за собой. Как мы увидим, умение наблюдать и понимать происходящее, то, что мы называем умением чувствовать ситуацию, имеет первостепенное значение для лидерства. Это требует сочетания сенсорных и когнитивных способностей. Эффективные лидеры улавливают важные ситуационные сигналы. Они умеют настроиться на организационную волну и понять то, что скрыто от глаз. Это умение проявляется и в малом, и в большом. В повседневных событиях (на совещаниях, в прогулках по офису, в разговорах в лифте) и в крупных стратегических решениях (Не попахивает ли эта сделка? Можно ли иметь дело с этими людьми?). Затем искусные лидеры соответствующим образом приспосабливаются, осознанно задействуя свои личные способности — лидерские активы. Мы не хотели бы, чтобы наше заявление о ситуативности лидерства прозвучало приговором. Ситуация, или контекст, кото10 рый достается лидеру, — лишь отправная точка. Ясно, что и действия лидера влияют на ситуацию, в которой он очутился, меняют ее. Таким образом эффективные лидеры конструируют контексты, которые являются альтернативой тому, что досталось им в наследство. Они применяют свои личные лидерские активы для перестройки ситуации к пользе идущих за ними. Те, кто изменяет ситуацию ради собственной выгоды, — ненастоящие лидеры. Польза для последователей — вот то, на чем строятся отношения. Неиерархичность Мы подошли ко второму утверждению: лидерство неиерархично. Авторы большей части книг о лидерстве уделяют чрезмерное внимание тем, кто добирается до вершин организаций. Устойчивое заблуждение, будто люди, занимающие высшие руководящие посты, являются лидерами, вероятно, больше всего мешало нам понять сущность лидерства. Хоть мы и признаем связь между иерархией и лидерством (и то и другое бывает сопряжено с властью), но считаем ее условной. Обретая титул начальника отдела или вице-президента, человек получает определенные полномочия, но не обязательно становится лидером. Высокое место в иерархии не является ни необходимым, ни достаточным условием для проявления лидерства. Действительно, часто оказывается так, что человек, вознесшийся на вершину большой и часто крайне политизированной организации, добивался своего вовсе не с помощью тех качеств, которые ассоциируются с лидерством. Наверх попадают по самым разным причинам: благодаря умелому политиканству, личным амбициям, кумовству, иные удостаиваются ответственной должности за выслугу лет. Проведенные нами интервью и наш опыт пребывания внутри организаций доказывают, что лидерство — вовсе не удел избранных. В великих организациях лидеры есть на всех уровнях. Одна из работ по лидерству была посвящена изучению военных организаций. Мы предполагали, что их иерархическая природа затрудняет развитие лидерства. Ничего подобного. В лучших во11 енных организациях понимают, что, когда дойдет до дела, они попросту не смогут положиться на иерархию, которая может развалиться с первым же упавшим снарядом. Стало быть, нужно развивать лидерские способности повсюду. Что они и делают. Это понимают не только военные. Возьмем крупнейшую компанию Португалии — Sonae, о которой мы более подробно поговорим позднее. Бизнес Sonae охватывает множество направлений, от производства фанеры до телекоммуникаций, включая гигантские розничные операции. В компании одержимы высокими результатами и не выносят посредственности. Позиция ее сформулирована четко: «Здесь вы либо лидер, либо кандидат в лидеры». То есть если вы ни тот ни другой, эта компания не для вас. Хорошо работающие организации, будь то больницы, благотворительные фонды или коммерческие предприятия, развивают лидерские способности как у начальников, так и у подчиненных, и дают людям проявить их. Реляционностъ Наконец, лидерство проявляется в отношениях. Проще говоря, не бывает лидера без последователей. В ранней теории черт личности* на это внимания не обращалось. Пытаясь выделить характеристики лидеров, теория пренебрегала тем обстоятельством, что лидерство — это отношения, в формировании которых активно участвуют обе стороны. В реальности лидерство — это всегда социальный конструкт, который все время воссоздается в отношениях между лидерами и теми, кого они берутся вести за собой. Эффективный лидер — это не просто сплав нужных черт. Он активно вовлечен в сложную серию взаимоотношений, требующих выращивания и ухода. Как все социальные творения, эта сеть отношений хрупка и нуждается в постоянном воспроизводстве. Подтверждение этому получаешь всякий раз, когда беседуешь с успешным СЕО, спортивным тренером, лидером команды. Любой из них скажет, что большая часть лидер*Теория черт личности (trait theory) — научная концепция, согласно которой поведение личности обусловлено рядом основополагающих черт, свойств. 12 ских усилий направлена на поддержание определенного рода отношений с последователями. Говоря о реляционной природе лидерства, мы вовсе не настаиваем на том, что отношения непременно гармоничны: они могут быть весьма напряженными. Просто лидеры знают, как подвигнуть своих последователей на высокие достижения. Получается, обобщения невозможны? Мы придерживаемся иного мнения. Некоторые фундаментальные принципы лидерства универсальны. Как показывает исследование, последователи хотят испытывать душевный подъем и чувство собственной значимости и ждут, что лидеры дадут им это. Кроме того, им хочется ощущать себя частью чего-то большего — сообщества, если угодно. Но больше всего последователи хотят, чтобы лидеры были настоящими. Подлинность, неподдельность — неотъемлемая часть отношений. Без нее доверие между сторонами не возникнет. Каким образом лидеры демонстрируют неподдельность, а их последователи чувствуют ее — сложный вопрос, к которому мы не раз вернемся. Пока же заметим, что, хотя поведение зависит от ситуации, эффективный лидер все равно умеет делать так, чтобы у людей оставалось непротиворечивое впечатление о нем, какие бы роли он не играл. Подлинность Концепция подлинности, или аутентичности, получила всестороннее рассмотрение с точки зрения психологии и психоанализа. В центре внимания исследователей — сложный, возможно бесконечный, процесс самораскрытия. Мнений великое множество, но мы выделили три важнейших свойства настоящего лидера. Прежде всего, у подлинных лидеров слова не расходятся с делом. Лидеры, которые делают, что говорят, и поступают, как проповедуют, кажутся более искренними. Ничто не разоблачает лидера так, как попытка заставить других сделать то, чего он никогда бы не стал делать сам. Но одной только способности делать, что говоришь, мало. 13 Не менее важна способность проявлять связность в исполнении ролей. Иными словами, несмотря на неизбежную необходимость играть разные роли в разное время для разных аудиторий, в поведении неподдельных лидеров прослеживается единая нить. Они показывают свое истинное лицо, которое объединяет отдельные роли. Поэтому так необходимо третье качество: неподдельность предполагает согласие с собой, достичь которого, вероятно, труднее всего. Это тот внутренний источник, который обеспечивает непротиворечивость при исполнении различных ролей. Краткий Оксфордский словарь определяет слово authentic как «бесспорное происхождение». Вот чего ожидают последователи лидера — череды проявлений с общими истоками. Первые два качества удостоились внимательного рассмотрения. Различие между провозглашаемыми и практикуемыми ценностями было проведено много лет назад Крисом Аржирисом из Harvard Business School. Недавно оно было подвергнуто пересмотру Джеффри Пфеффером в его дискуссии о пропасти между знанием и делом. Связность в исполнении ролей посредством «изобретения себя» — тема, к которой возвращаются часто, и она изящно рассмотрена в подробной работе Уоррена Бенниса. А третье качество, согласие с собой, затрагивает связь между основой личности и ее достижениями. Оно не столь широко обсуждается в литературе о лидерстве, но опирается на хорошую социологическую основу. Все же, несмотря на старания многих ученых, эти идеи мало исследованы с точки зрения того, в какой мере подлинность (аутентичность) определяет отношения между лидерами и их последователями. В последние пять лет наблюдается повышенный интерес к подлинности как качеству лидера. Однако ее проявление в общественных отношениях обсуждается мало. Так что же все это значит для тех, кто берется быть лидером? Простой ответ (учтите, он обманчиво прост!) таков: чтобы стать эффективным лидером, будьте собой, будьте яркими и умелыми. 14 Я сам Быть лидером — значит быть собой. Люди хотят идти за личностью, а не за исполнителем роли, должностным лицом, бюрократом. В их умах неминуемо возникает, явно или неявно, вопрос: «Какие качества делают его пригодным к лидерству?» Или: «Что в нем есть такого особенного? Из-за чего я должен за ним идти?» Это вовсе не возвращает нас к теории черт личности, которой по большому счету не удалось обнаружить устойчивые, характерные отличия лидеров от остальных людей. Корреляции, полученные в исследованиях на базе вышеназванной концепции, малоубедительны. К примеру, утверждается, что эффективные лидеры уверены чуть больше, чем предполагает средний уровень. Обратите внимание на это «чуть». Да и причинно-следственная связь остается неопределенной. Иными словами, как минимум возможно то, что уверенность в себе крепнет по мере получения опыта успешного лидерства. Несмотря на все потуги, сторонники теории черт личности до сих пор с уверенностью не установили, что было первым — яйцо или курица. Наше мнение почти полностью противоположно мнению тех, кто отстаивает теорию черт личности. Мы утверждаем, что эффективный лидер — это тот, кто знает свои индивидуальные особенности (какими бы они ни были), которые могут быть ему полезны как лидеру, и пользуется ими с умом. Лидеру нужно выявить свои отличительные особенности, несущие смысл для его последователей. Подумаем, например, о том, как сэр Ричард Брэнсон, глава Virgin, использует свой внешний вид: повседневную одежду, длинные волосы и бороду — для выражения неформальности и нонконформизма, составляющих суть его лидерства и бренда Virgin. Это наглядный пример того, как лидер представляет свои отличительные особенности в выгодном свете, привлекая своих последователей. Яркая индивидуальность Брэнсона, которую трудно не заметить, — его послание окружающим. Она привлекательна и подлинна. 15 Другой пример. Нам довелось познакомиться с бригадиром уборщиц в одном нью-йоркском офисе и понаблюдать за ее работой. Это была выдающаяся во всех отношениях пуэрториканка по имени Марсия. Она гордилась своим происхождением, но при этом тонко чувствовала культурные особенности своих подчиненных. Марсия могла быть нахрапистой — ведь вокруг Нью-Йорк, — но знала меру. Ее речь и одежда — это нечто. Ее шутки били не в бровь, а в глаз, так что горе нерадивой уборщице! Она ревностно следила за тем, чтобы офисные работники замечали и хвалили работу уборщиц. Однако ее подчиненные знали, что она заботится о них и печется о том, чтобы работа была сделана как надо. В малоперспективной ситуации она создала высокопроизводительный коллектив. У Марсии и Брэнсона много общего. Как они добивались успеха? Мы отмечали, что вовсе не обязательно обладать полным и даже глубоким знанием себя. Такое знание приобретается и оттачивается по мере того, как лидер трудится и общается со своими последователями. Вот в чем, вероятно, разница между осведомленностью о себе и знанием себя. Со временем лидеры понимают, что работает на них, но им вовсе не обязательно понимать, как и почему именно, до тех пор пока они достигают желаемого. Да и, по нашему опыту, мало кто изучил себя настолько глубоко. Путешествие самораскрытия начинается в наших истоках, сформированных такими мощными факторами, как семейное воспитание, пол, место рождения, социальное происхождение. Эффективному лидеру удается извлечь из этого опыта такое ощущение себя, которое ему удобно, даже несмотря на значительное изменение социального окружения. Он понимает, каково его положение относительно отправной точки, и не ощущает разлада. Выставлять себя как лидера — значит неминуемо рисковать собой и обнажать свои слабости. Что побуждает людей рисковать? По нашему опыту, неуклонное стремление к цели. Великие лидеры на самом деле болеют за дело, горой стоят за идею, ценности, мечту. Именно это ведет их через трудности и опасности. Взять хотя бы лидеров движений за гражданские права, серьезно рискующих собой в стремлении реализовать свои мечты. 16 Проявляя себя, лидеры неизбежно демонстрируют нам как свои сильные стороны, так и слабые. Делает ли это их менее привлекательными как лидеров? Думается, что нет. Конечно, демонстрация силы делает лидера более авторитетным, но не тогда, когда слабости отрицаются. Мы хотим, чтобы нас вел за собой живой человек, поэтому нам надо знать что-нибудь о его страхах и недостатках. Попытка лидера предстать непогрешимым не убеждает нас в его человечности. Как ни странно, отрицая свои слабости, он может стать более уязвимым. Вся соль в контексте Связь между знанием себя и проявлением себя — это лучшая отправная точка для того, кто стремится понять, как стать эффективным лидером (и такая точка зрения все популярнее). Но мир сложнее теоретических построений, и лидеры живут не в пустоте. Надо оставаться собой в любом контексте. Великие лидеры оценивают ситуацию и правильно реагируют на нее. Они в нее привносят нечто свое. Говоря языком менеджмента, создают добавочную стоимость. Таким образом устанавливается надлежащее соотношение между самобытностью и приспособленчеством, индивидуальностью и конформизмом. Используя сложное сочетание когнитивных и наблюдательных навыков, лидеры ловят сигналы, по которым понимают, что происходит, без объяснений окружающих. Эти умения позволяют им интерпретировать ситуацию. Они настраиваются на нужную волну и знают, что члены коллектива пали духом или же, напротив, излишне самодовольны, а значит, требуется встряска. Порой кажется, будто они впитывают информацию кожей. И хотя некоторые люди обладают таким чутьем от природы, мы уверены, что его может привить себе каждый и лидеры в состоянии повысить свою чувствительность. Нам известны три пути, по которым такие способности развивались у лидеров. Первый — получение разнообразного опыта в юном возрасте, иногда из-за кочевой жизни семьи. Волей-неволей ребенок познает разные культуры, разные образы жизни. Сходный результат дает ранний трудовой опыт с культурными контрастами 17 разнообразных занятий и деловых сред. Например, мы были поражены тем, насколько много лидеров в начале карьеры работало на переднем крае организаций, обычно в продажах, что давало им опыт общения с самыми разными клиентами и заставляло узнавать их получше (чтобы продать им товар). Возьмем в качестве примера Франца Хумера, возглавляющего фармацевтическую империю Roche. Он чувствует малейшие изменения в настроении аудитории, различает тончайшие намеки и понимает невысказанные мысли, которые ускользают от внимания менее восприимчивых людей. Хумер рассказал нам, что развил это искусство в молодости, когда работал экскурсоводом с группами по сто человек и больше. «Оклада не было, только чаевые, так что довольно скоро я стал понимать, как заработать на той или иной группе. Со временем я научился предсказывать, какой навар принесет мне группа, с точностью до десяти процентов», — поясняет Хумер. Второй путь — последовательное практическое обучение. Человек получает непосредственный опыт и извлекает из него уроки при помощи опытного наставника. Посмотрите, какой популярностью пользуются курсы развития навыков межличностного общения в бизнес-школах и обратная связь по методу «360 градусов». И в том и в другом случае цель — сделать так, чтобы человек лучше понял ситуацию, в которой находится, и избрал подходящий способ воздействия на нее. Помнится, мы беседовали с невысокого ранга менеджером крупной фирмы из Цинциннати, и поворотным пунктом на его лидерском пути стал короткий сеанс обратной связи по методу «360 градусов» (заметим, информацию до него донесли в конструктивной, доброжелательной форме). Третий путь, и он тоже набирает популярность, — использование личного тренера. Хотя методы и стили коучинга разнятся, смысл тренерской работы обычно в том, чтобы дать подопечному возможность попрактиковаться в применении тех или иных приемов в знакомых и незнакомых ему ситуациях и получить отзыв о результатах. 18 Чтобы приобрести такой опыт, не обязательно быть большим начальником. Добрые коллеги подчас лучше всяких тренеров. Однажды мы наблюдали за тем, как молодой и неопытной афроамериканке доверили управлять работой торгового зала в крупном магазине. Поначалу она страшилась тех своих обязанностей, которые требовали лидерских навыков, но потом нашла опытного наставника в лице одного из снабженцев и под его чутким и твердым руководством превратилась во вдохновенного лидера. Однако эффективные лидеры не просто реагируют на обстоятельства. Они их создают, находя те аспекты ситуации, которые могут обернуть в свою пользу. Лидерство предполагает умение проявлять индивидуальность в лидерских ролях — во благо коллектива. Но одновременно нужно знать, когда и где подстроиться. Без выверенной меры покладистости лидеру не выжить, так как ему не удастся наладить необходимые отношения. Иначе говоря, мало того, что эффективным лидерам ясна цель, они еще и знают, когда и где пойти на компромисс. Подумаем, например, о «должной степени соглашательства», которую приходилось проявлять политическим лидерам Нельсону Манделе в Южной Африке, Джерри Адамсу в Северной Ирландии, сенатору Джорджу Митчеллу на Ближнем Востоке в стремлении к торжеству своих принципов и политических идей. Однако же они не растеряли своих последователей. Подстраиваясь под обстоятельства, лидеры показывают, что преследуют ту же цель, что и их последователи. Можно сказать, это своего рода сознательное встраивание в организационный механизм. Если лидер хочет добиться чего-то, нужно, чтобы его поведение прочно сцепилось с шестеренками организационной культуры, чтобы возникла тяга. Те, у кого это не получается, крутят колеса вхолостую. Главным понятием, описывающим противопоставление самобытности и приспособленчества, является то, что мы называем чувством социального реализма. Подлинному лидеру оно необходимо. По нашему опыту, наиболее часто терпят неуда19 чи потенциальные лидеры с недостаточно острым чувством социального реализма. Вдохновляющие противоречия В каждой части курса мы будем вскрывать противоречия — между демонстрацией силы и обнажением слабости, между самобытностью и приспособленчеством, между стремлением к близости и соблюдением дистанции. Быть успешным лидером — значит уметь управляться с этими противоречиями. Наш опыт подсказывает, что совершенства в одной или двух областях недостаточно для по-настоящему вдохновляющего лидерства. Чтобы выбрать стиль, подобающий моменту, нужно множество навыков, и ключевой — умение чувствовать ситуацию. Оценив эти противоречия, вы, вероятно, уже составили первое впечатление о лидерстве: это штука непростая, ответственная и рискованная. Все верно. Лидером может быть не каждый. Многим руководителям не хватает сил, чтобы развить в себе ту неподдельность, без которой нет эффективного лидерства, — неподдельность, возведенную в ранг искусства. Они не способны поддерживать равновесие между крайностями. Во-первых, у них недостает зрелости, чтобы понять и использовать свои слабости наравне с сильными сторонами. Во-вторых, они не знают, когда сближаться с людьми, а когда от них отдаляться. В-третьих, они не понимают, что проявление самобытности следует сочетать с известным конформизмом. Многие люди недооценивают свои недостатки и постоянно переоценивают достоинства. Высшим руководителям свойственно преувеличивать степень доверия, которое испытывают к ним окружающие. Столь же часто встречаются те, кто в поисках близких отношений с коллегами словно прилипли к ним и не в состоянии отойти на расстояние, необходимое для беспристрастного взгляда. Желание быть «своим парнем» наносит фатальный ущерб лидерским способностям. Кому-то свойственно обратное: отстраненность, неумение установить контакт оставляет их в вечной изоляции, без нужных для истинного лидерства отношений. 20 Видели мы и множество печальных примеров: иные руководители считают, что искусство лидерства состоит в том, чтобы дать волю своему «истинному "я"» под девизом «Не нравится — уходите». Обычно люди так и поступают. Но стать лидером — это не значит ковбоем ворваться в город и начать палить без разбору. Разовьем аналогию: умелый лидер сперва присматривается к городу, подстраивается под ситуацию, чтобы местные жители видели, что он действует в их интересах, и только потом берется что-то менять, уже не рискуя быть нашпигованным пулями. Хочу ли я этого? Лидерство и жизнь Однако наличие всех этих качеств — необходимое, но не достаточное для лидерства условие. Человек должен еще хотеть быть лидером, и многие талантливые люди не желают взваливать на свои плечи такую ответственность. Другие предпочитают уделять больше времени личной жизни, а не работе. В конце концов, жизнь — это не только работа, а работа — не только лидерство. Другие жизненные приоритеты часто остаются незамеченными в дискуссиях о лидерстве, особенно в бизнес-среде. Наивно полагать, будто у каждого человека достаточно сил, желания и воли, чтобы стать лидером, несущим вдохновение. И хотя, по крайней мере на наш взгляд, у каждого найдутся качества, которые могут быть применены в лидерской роли, попробуйте честно ответить на вопрос: «Хочу ли я этого, и если да, то готов ли я приложить все необходимые усилия и принести все требуемые жертвы?» Вероятно, множество факторов — не приветствующая творчество образовательная система, работа, которая не дает человеку проявить себя, бюрократические иерархии — безжалостно крушит индивидуальность, лежащую в основе неподдельного лидерства. Устраните их, и лидеров станет больше. С этим мы готовы согласиться. Но вот предполагать, что все как один будут хотеть лидерства, — это чересчур. Не более разумно считать, будто хорошее лидерство всегда дает наилучшие для бизнеса результаты. Мы уже отмечали, что лидерство — это не только результат. Однако многие современные исследователи лидерства попадают в эту ловушку. Мы те21 перь слишком озабочены целями и порой слишком беспечны, неразборчивы в выборе средств. Любопытно, что в традиционном понимании лидерство, как правило, предполагает наполнение деятельности смыслом. Одержимость результатами — примета нашего времени, и поэтому сегодня зачастую страдает нравственная сторона вопроса. В то время как ряд фирм с хорошим управлением не добивается высоких краткосрочных результатов, в некоторых успешных компаниях дела с лидерством обстоят неважно. Например, Enron долго показывала блестящие результаты. Если бы процветание всегда достигалось благодаря лидерству, найти лидеров не составляло бы труда. Надо было бы всего лишь взять людей из компаний с наилучшими показателями. Однако, как ясно по недавним правительственным скандалам и по тому, какие катастрофы происходили в мире корпораций, все не так просто. Очевидно, способность налаживать отношения с людьми — воодушевлять их, побуждать к действию, пробуждать у них интерес, — главное лидерское качество, и именно вокруг него строится повествование. Повторим: выдающиеся результаты без него маловероятны. Но лидеры могут направлять свою энергию в разные русла. Волнение, которое возникает в корпоративной среде, подобной той, что сложилась в Enron, чревато крайне нежелательными поступками и пагубными последствиями. Что там: даже сильно мотивированный коллектив, поощряющий лидерство, потерпит неудачу, если рынок, на котором он действует, обвалится или урезание госфинансирования выбьет почву у него из-под ног. В то же время на защищенных рынках псевдомонополисты с умеренно развитой системой лидерства будут держаться на плаву — при грамотном управлении. Но оговорки не меняют сути дела: лидеры могут и должны совершать изменения, а ваша способность к лидерству поддается развитию. Попутно вам, вероятно, даже удастся сделать мир лучше. Потому-то мы не устаем твердить тем, с кем работаем: «Будьте собой, будьте яркими и умелыми». Далее мы расскажем, с ка22 кими трудностями сопряжено следование этому совету и как с ними справиться. Ведомые (далее будем называть их последователями) непрерывно задаются вопросом: «Почему мы должны идти за вами?» И добавляют: «С какой стати за вами вообще хоть кто-то должен идти?» Настоящие лидеры отвечают на эти вопросы ежедневно, каждым своим словом и делом. 23 ГЛАВА 2. ЗНАТЬ СЕБЯ, ПОКАЗЫВАТЬ СЕБЯ Лидерство начинается с самого человека. Вы никого не сможете повести за собой, не поняв того, кем являетесь. У ваших коллег — точнее, ваших потенциальных последователей — есть простая, но важная потребность: они хотят быть ведомыми личностью, а не бюрократом. Маловероятно, что вы сумеете кого-нибудь побудить к действию, мотивировать, воодушевить, если не покажете, кто вы, за что стоите, на что способны, а на что нет. Рассмотрим пример. Сэр Мартин Соррелл — глава WPP, крупнейшей в мире компании, оказывающей коммуникационные услуги; ей, в частности, принадлежит рекламное агентство JWT. Организация Соррелла изобилует творческими людьми. Ими трудно управлять, но успех WPP без них немыслим. И верно, заявление о миссии и стратегии WPP начинается со слов: «Развивать и направлять таланты, использовать эти таланты по всему миру». Соррелл — сгусток энергии. Он уверен в себе, прям и умен. Более двадцати лет при помощи этих качеств он строил огромный глобальный бизнес. С годами он научился использовать некоторые свои личностные особенности в лидерских целях. Поспрашивайте о нем его соратников, и увидите, какая стройная картина получается. Первым делом вам расскажут о том, как быстро (легендарно быстро!) Соррелл отвечает на электронные письма — всегда и везде. Проводить рабочую неделю в США и продолжать жить по лондонскому времени ради тех, кто трудится в Англии, — для него обычное дело. Каждый из 15 тысяч сотрудников может связаться с ним. Посыл прост: «Я доступен. Вы важны». Он сам сказал нам: «Если кто-то звонит мне, значит есть повод. Иерархия — побоку. Должность не имеет значения. Ничто не расстраивает сильнее, чем если вы оставили сообщение на автоответчике, а вам не перезвонили. Все-таки мы работаем в сфере услуг». Но это не единственное, о чем он сообщает окружающим. «Я кажусь надоедливым счетоводом-трудоголиком и придирой. 24 Но я считаю это скорее комплиментом, чем хулой. Важно быть в курсе происходящего», — говорит Соррелл. Все, кому он наносит визит, знают, что их ждет беседа тет-а-тет, а лучше сказать, допрос с пристрастием — как по поводу цифр, так и о творческой стороне дела. Тем самым Соррелл напоминает людям, что, сколь бы ни был важен творческий подход, бизнес есть бизнес. Еще одно качество Соррелла, отмечаемое его подчиненными, — вечная неудовлетворенность. Он по праву гордится успехами WPP, но то и дело напоминает коллегам, что «впереди чертовски длинный путь». Соррелл не из тех, кто слишком глубоко погружен в себя: для этого он слишком занят. Но он знает достаточно о том, что играет ему на руку в той или иной ситуации, и использует свои лидерские качества: доступность, осведомленность о деталях, неугомонность, чтобы уравновесить творческую составляющую. Эти личностные активы, с одной стороны, не дают большому успешному бизнесу задохнуться от гнета иерархии и мнимой самодостаточности, а с другой — направляют в правильное русло поток идей, из-за которого творческие организации, бывает, распыляются на мелочи. Одиночное катание Разумеется, трудно познать свое настоящее «я» и научиться его выражать. Очень часто люди лишены возможности в полной мере раскрыться на работе: велик страх провалиться или быть осмеянным. Как следствие, большую часть времени, свободного от сна, они проводят в организациях, которые подавляют их истинное «я». Люди приберегают его и сопутствующий ему большой запас энергии для себя, своих семей, друзей, соседей. Пусть об этом принято говорить иными словами, но невозможность быть собой в кругу коллег — очень важная проблема, и ее часто затрагивают, рассуждая о равновесии между работой и жизнью. Атмосфера тех мест, где мы трудимся, не дает нам привести наше «трудовое "я"» в согласие с «"я" домашним». Восстановить равновесие между работой и жизнью вовсе не значит прово25 дить больше времени дома. Речь о том, чтобы рассматривать офис как площадку для проявления искренних побуждений. Но, случается, даже там, где самовыражение поощряется, люди не в состоянии воспользоваться такой возможностью. Печальный опыт уже нанес ущерб их способности к самопознанию и самовыражению. Чтобы показать себя, человеку требуется как некое знание о себе (во всяком случае, самоосведомленность), так и способность к самораскрытию. Одно без другого бесполезно. Мы видели людей, которые хорошо знали себя, но не умели этим знанием поделиться. Эти люди часто, увы, оставались загадкой для окружающих (ведь те не могли читать их мысли), если только благодаря силе воли и сноровке не преодолевали свою предрасположенность к замкнутости. В эту ловушку попадаются некоторые руководители-интроверты. Положение усугубляется тем, что у лидеров высока скорость совершения изменений. Стрелки часов в мире бизнеса бегут все быстрее. Мы беседовали с очень способной женщиной-менеджером из Кремниевой долины, и та чрезвычайно убедительно рассказывала о том, какими ей видятся перспективы улучшения человеческой жизни при помощи технологий. Она словно горела от страсти. Но когда мы спросили ее последователей, за что, по их мнению, она выступает, те просто растерялись. Ей не удалось подыскать подходящего средства, чтобы раскрыть себя. Встречаются и те, чьи усилия, направленные на самораскрытие, роковым образом подрывает недостаток самопознания. Они дают окружающим понять нечто, но их образ выглядит фальшиво. Со стороны они кажутся неискренними людьми, дутыми авторитетами. Искренность не подделаешь. Как-то одному венчурному капиталисту из Бостона посоветовали проводить больше времени со своей командой, члены которой считали его холодным и надменным. Он решил приглашать их по пятницам вместе выпить после работы, во время чего излучал показное дружелюбие. Ему казалось, что у него отлично получается, но окружающие думали иначе. Итак, чтобы быть собой, надо знать себя и показывать себя — в достаточной мере. (Иначе говоря, нужно быть хорошо осведомленным о себе и готовым о себе заявить.) 26 Как и самопознание, самораскрытие не бывает полным. Хорошие лидеры знают и показывают достаточно для того, чтобы произвести максимально возможный эффект. Наука уделяет большое внимание такому понятию, как личность. Мы не собираемся пересматривать имеющиеся теории, поскольку недостаточно подготовлены для этого и, кроме того, не считаем, что определение — ключ к пониманию эффективного лидерства. В конце концов, имеется богатая психологическая литература, посвященная концепциям «я», идентичности и личности. Но даже если вы не знаете об этих исследованиях, вы, наверное, знакомы с их побочными продуктами — многочисленными диагностическими психометрическими инструментами, помогающими узнать, кто вы такой, каковы ваши сильные и слабые стороны, склонности, черты характера и т. д. Инструменты самооценки бывают полезны. С их помощью мы выясняем, в какой деятельности могли бы найти себя, в каком направлении нам развиваться. Однако, воспринятые чересчур всерьез, результаты самооценки связывают нас по рукам и ногам. Развитие человека как личности редко происходит столь планомерно, как представляется поборникам психодиагностики. Самопознание — это скорее процесс длиной в жизнь, предполагающий непрерывное тестирование и обучение, пробы и ошибки, множество поворотов на пути. Каждый изгиб ведет к обучению вместе с другими. Эти главным образом психологические подходы к понятию личности сужают понимание лидерства. Лидерство — это отношения. Вы неминуемо показываете то, что знаете о себе, другим людям, причем в определенном контексте. Значит, вполне возможно, что вы будете показывать разные стороны себя в разное время и в разных местах; стало быть, «сотворение себя» — это дело всей вашей жизни. Что работает на вас? Самопознание длится всю жизнь, поэтому не слишком разумно настаивать на том, что умелое самораскрытие непременно должно опираться на полное знание о внутреннем мире. Мало кто 27 из хороших лидеров проникает в самые труднодоступные глубины своей личности. Одни так увлечены своей целью, что им некогда заниматься самокопанием. Другим присуща самовлюбленность, которая резко искажает их представления о себе. Что ж, мы всего лишь люди. Истинный лидер чувствует, что именно работает на него при общении с окружающими, и не обязательно глубоко вникает в то, как и почему. Главное — он хорошо осведомлен о самом себе. Взаимодействуя с другими, лидер учится лучше понимать, как он выглядит со стороны и как может изменить свой образ в глазах окружающих, становясь по-настоящему самобытным. Рветесь вы в лидеры или нет, попробуйте мысленно вернуться к переживаниям, которые испытывали в юности, когда только начинали ходить на свидания, были чрезвычайно озабочены тем, как одеты и как выглядите, и у вас были любимые наряды. Помните счастливую рубашку, победные ботинки, особый парфюм — то, что приносило вам удачу? А помните, как вы злились, когда оказывалось, что счастливая рубашка не выглажена, а любимый одеколон закончился? Возможно, вы даже пытались выяснить, в какой обстановке ваши отличительные черты производят наилучшее впечатление: на танцплощадке, в баре, на прогулке в парке? Вероятно, вы вошли в подростковый возраст как раз тогда, когда впервые осознанно задумались над этим и стали пробовать, как выставить свои качества в выгодном свете. Лидеры с большой буквы совершенствуются в этом искусстве постоянно. Они приучают себя тонко чувствовать, в чем разница между ними и остальными. В частности, они имеют представление о том, какие именно черты делают их привлекательными для окружающих. Они как лидеры учатся извлекать пользу из своей индивидуальности. Возьмем Билла Гейтса. Его особенность в том, что он законченный компьютерный фанат. Он использовал уничижительный стереотип к своей выгоде. Когда речь заходит о компьютерной отрасли, Гейтс знает, о чем говорит. Он изучил технологию вдоль и поперек и, выставляя напоказ свою чокнутость, без слов 28 сообщает нам нечто важное о себе и Microsoft. Co временем он научился очень искусно пользоваться собственным образом. Задумайтесь о том, сколь умело использует свой облик сэр Ричард Брэнсон, чрезвычайно мило показывая, какой он самобытный. Одним из приемов, при помощи которых экс-президент Клинтон завоевывает расположение людей, является его рукопожатие: оно длится на долю секунды дольше ожидаемого, что подтвердит любой, кому Клинтон жал руку. В 1980-е в Великобритании глава крупнейшей производственной компании страны ICI Джон Харви Джонс был знаменит в деловом мире своими длинными волосами и крикливыми галстуками. В том ли причина его успехов? Нет, конечно. Зато понятно, что он умеет развивать в себе отличительные черты, говорящие о том, какой он, Джон Харви Джонс, предприимчивый, деятельный, уникальный. Было ли его поведение осознанным, продиктованным стратегическими соображениями? Поначалу вряд ли. Скорее оно отражало вкусы Джонса. Но, как мы подозреваем, со временем он начал понимать, что эти отличия работают на него — выделяют его из толпы и транслируют вовне нужное сообщение. Даже в тех обществах, которым, на взгляд западного человека, свойственно единообразие и подчинение, у лидеров остаются возможности для выставления напоказ своих отличий. Возьмем для примера фигуру легендарного основателя Sony Акио Мориты. Он был известен своей бьющей через край энергией. Когда ему было 72 года, он все еще играл в теннис ранним утром, часто с партнерами намного моложе его. Он бросал вызов укоренившимся в японском обществе стереотипам. К примеру, в своей книге «Школьные оценки не говорят ни о чем» он утверждал, что по школьным успехам ребенка нельзя судить о том, вырастет ли он способным к занятию бизнесом. Морита полностью переосмыслил природу американо-японских экономических отношений, и Sony стала первой японской компанией, зарегистрированной на Нью-Йоркской фондовой бирже. Но главное, он был, возможно, первым крупным деловым лидером, который проникся идеей организации, служащей интересам 29 своих клиентов, акционеров и сотрудников по всему миру независимо от того, в какой стране была основана. Только обязательно помните: лидерство неиерархично. Нам знакомо множество занимающих самые разные должности людей, которые используют свои отличительные особенности в лидерских целях. Среди них Кэрол Браун, медсестра из нью-йоркской больницы. У нее дар общаться с людьми, она — само очарование. Но самое замечательное — то, как она пользуется своим обаянием, чтобы сплотить коллектив сестер, администраторов, врачей и фельдшеров ради заботы о пациентах. Обаяние Кэрол неподдельное и служит высокой цели. Сперва такое воздействие осуществляется неосознанно. Но постепенно человек начинает по собственной воле выбирать из тех качеств, что помогают ему, и решает, насколько готов приспособиться к ситуации. Рассмотрим случай с Паулеттой. Она руководит подразделением продавцов в Procter & Gamble. На первый взгляд она кажется робкой, даже застенчивой. После первой встречи мы решили, что в ней нет ничего примечательного. А потом увидели, как она ведет себя с коллективом. Два ее ярких лидерских качества проявлялись с невероятной силой. Во-первых, аналитическая мощь ее интеллекта: все, что касалось рынка, конкурентов, товаров, было буквально разобрано по полочкам, к восхищению ее последователей. Во-вторых, победный настрой Паулетты вдохновлял всех вокруг на высокие достижения. Нам редко встречались подобные ей лидеры, чье упорство и верность идее столь удачно переплавлялись в лидерский актив. Широковещательное лидерство Вместе с Государственной службой здравоохранения "Би-би-си" считается бриллиантом в короне современной Британии, предметом национальной гордости. Действительно, "Би-би-си" привлекает внимание прессы сильнее, чем любая другая организация Великобритании. Управление структурой национального масштаба — многотрудная задача. В штате "Би-би-си" без малого 25 тысяч человек, а ее годовой бюджет составляет 30 3 миллиарда фунтов. Но где деньги и внимание, там и критика. Как заметил Дайк (Грег Дайк, бывший генеральный директор British Broadcasting Corporation ("Би-би-си"), британской государственной телерадиокомпании), «если программы собирают большое число зрителей, вас обвиняют в оболванивании народа, а если мало — в том, что вы выбрасываете деньги налогоплательщиков на ветер». За годы службы Дайк многое изменил в "Би-би-си". Он увеличил бюджеты на производство программ и сократил административные расходы: так, показательным шагом стало уменьшение парка автомобилей с шоферами. Но самым впечатляющим достижением Дайка стало то, что он изменил моральный дух коллектива, побуждая людей «ставить творчество и инновации во главу угла, что бы они ни делали». Внешним видом Дайк мало напоминает типичного босса "Би-би-си". Он узок в кости; лоб у него с изрядными залысинами. Одевается он броско. Все его костюмы сшиты одним портным, явно не «старой школы». Походка у Дайка быстрая и решительная. Бывший шеф "Би-би-си" излучает энергию — когда-то он был неплохим спортсменом в беге на 400 метров. Ему пятьдесят с небольшим, но он еще сохранил ту выдающую боевой настрой подвижность, какая овладевает боксером перед боем. Обычно он предпочитает смотреть собеседнику в глаза, за исключением тех случаев, когда ему приносят дурные вести. Говорит определенно с лондонским акцентом, но не кокни. Человек он очень бойкий и жизнерадостный. Среди его увлечений — естественные науки, музеи и, главное, футбол: он даже был членом совета директоров Manchester United. Иными словами, он не тот, кого ожидаешь увидеть на посту генерального директора "Би-би-си". Грег Дайк точно не из высшего света. Он совсем другой — и все же ловко, к месту использовал свое истинное «я», чтобы передать окружающим собственное видение "Би-би-си", не такое как у его предшественников. Дайк задался целью создать организацию, в которой было бы интересно и весело работать. Организацию, предназначение которой — создание и трансляция программ, делающих жизнь людей насыщеннее. 31 И вовсе не из-за отсутствия лидерских качеств он был вынужден подать в отставку в 2004 году после получившего широкую огласку политического скандала (о причинах мы еще поговорим). Внимательно понаблюдав за Дайком, делаешь вывод: этот человек умеет себя подать. Со временем он понял, когда какое качество проявить, чтобы добиться наилучшего результата. Показывая себя тем, кого берется вести за собой, заражая их своим настроем, Дайк, можно сказать, даже несколько рисуется. В тот день, когда он уходил из "Би-би-си", сотрудники устроили ему небывалые и трогательные проводы. Огромная толпа собралась, чтобы поаплодировать бывшему шефу. Многие плакали. Дайк был лидером, которому они верили, за которым были готовы идти. Именно присущий лишь ему, ни на что не похожий лидерский стиль вызвал столь бурные эмоции. Каждому свое Великий лидер — это не обязательно корпоративный супермен. Ныне покойный Дарвин Смит на протяжении двадцати лет возглавлял бумажную компанию Kimberly-Clark. О нем говорили как о застенчивом, не слишком ловком человеке без особых претензий. В своих массивных очках с черной оправой и немодных костюмах он выглядел чудаком из провинции, а не корпоративным титаном. Благодаря столь безобидному образу он лишь выгадал: во-первых, держал свое дело под контролем, во-вторых, не привлекал большого внимания со стороны. Смит был «ботаником» еще до того, как это словечко вошло в моду. Тем не менее под его тихим руководством Kimberly-Clark обставила не только своего прямого конкурента Procter & Gamble, но и Coca-Cola, 3M, GE, Hewlett-Packard и всех прочих звезд корпоративной Америки. Примеров умелого обыгрывания личностных качеств очень много. Взять хотя бы Кена Ливингстона, бывшего мэра Лондона (мэр Лондона с 4 мая 2000 года по 4 мая 2008 года). Он одевается как замученный жизнью школьный учитель, говорит в нос, питает страсть к тритонам, а на работу принципиально добирался на метро. По меньшей мере дважды он употребил свою лидерскую мощь, чтобы изменить транспортную систему английской столи32 цы. Сперва он резко снизил тарифы на проезд, а потом ввел плату за въезд в центр города на автомобиле. Немногим политикам удалось бы удержаться в своем кресле после принятия столь непопулярных, казалось бы, мер. Ливингстон вернулся в свой кабинет в 2004 году, выиграв выборы с хорошим отрывом от соперников. Он победил, потому что люди верили, что он с ними заодно. Народ готов голосовать за него, потому что он заботится о Лондоне, а его политические взгляды — дело десятое. Порой окружающие выделяют совсем не те ваши отличия, которые вы считаете важными. Возьмем Франца Хумера, главу медицинской компании Roche. Когда опрашивали его коллег, какие личностные качества раскрывает перед ними Хумер. Называлось множество черт, среди них — предпринимательский дух, рыночное чутье, страсть к инновациям. Но что же оказалось на первом месте? То, как он передает эмоции: людям запал в душу проницательный взгляд его голубых глаз. Такое наблюдение тем более удивительно, что сделано оно рациональными швейцарскими учеными. Наша первая встреча с Хумером объяснила многое. Нас провели в его большой кабинет с видом на Рейн и препроводили к столу в дальнем углу. Последовал вежливый вступительный вопрос, адресованный доктору Хумеру. Тот неслышно поднялся из-за своего стола, шагнул к окну и несколько мгновений смотрел на реку. Потом вернулся к столу и закурил большую сигару. Затем он медленно проследовал в тот угол, где расположились мы, пыхнул сигарой, внимательно посмотрел на нас поверх очков и наконец ответил на вопрос. Пауза длилась с минуту, а нам показалось, что лет двести. Вроде бы все просто: очередной большой босс дал посетителям понять, что роскошная обстановка оправдывает его напыщенность. Но нет. Как подтвердили позже коллеги Хумера, в нужные моменты он мастерски прибегает к молчанию и использует мимику, чтобы передавать силу эмоций и вдумчивость. Подобные лидерские ценности хороши при управлении сложным, наукоемким бизнесом. 33 Хумер верит, что инновации движимы страстью. Посмотрите, как он выступает на публике, и увидите прекрасно продуманное действо. Он умело выставляет на всеобщее обозрение свои личные переживания, чтобы увлечь и зарядить энергией других людей. «Как-то раз после совещания руководства был устроен чудесный концерт, — рассказал нам один из коллег Хумера. — Скрипачка, очаровательная девушка, играла превосходно. По окончании собравшиеся тепло зааплодировали. Чувствуя, что этого недостаточно, Хумер поднялся с места, подошел к роялю, вытащил из украшавшей его вазы все цветы и преподнес девушке. Его галантность, выдумка и порывистость — все сошлось воедино. Его жест вызвал новую порцию аплодисментов и радушный смех. Раскрылось все лучшее, что есть во Франце: порыв, действие, результат». Проверка реальностью Любая попытка составить список отличительных лидерских свойств бесполезна: их великое множество. Да и зачем? Для вас важны именно ваши качества — подлинные, значимые и ощутимые. Вернемся к Мартину Сорреллу. Понимает ли он, что делает, когда показывает свои индивидуальные особенности? Да. Значимы ли они в контексте WPP? Несомненно. Реальны ли? Еще бы. Все те лидеры, о которых мы до сих пор упоминали, пользуются своими качествами, чтобы показать, кто они и за что выступают: у Ричарда Брэнсона это вызывающий нонконформизм, у Билла Клинтона — обаяние, у Харви Джонса — веселая предприимчивость, у Билла Гейтса — одержимость технологиями, у Грега Дайка — доступность, у Дарвина Смита — скромность, у Кена Ливингстона — радение за интересы земляков, у Франца Хумера — сила эмоций. Во всех случаях речь идет об индивидуальных особенностях, должным образом помогающих лидерам в определенной ситуации. Эти особенности передают нужное сообщение, и они реальны. Именно искреннее самовыражение делает их столь убедительными. 34 Откуда мы знаем, что они настоящие? Вопрос сложный, даже философский. Но в общих чертах — нам помогает невероятная способность распознавать притворство. Тот, кто притворяется, рискует потерять доверие своих последователей, вернуть которое будет сложно. Отсюда и недостаток многих «поваренных книг по лидерству», написанных успешными руководителями. Проштудировав подобное пособие, читатель с высокой степенью вероятности придет к выводу, будто, копируя чужие приемы, станет великим лидером. Только один человек убедительно ведет себя как Джек Уэлч — сам Джек Уэлч. То же относится к Ли Якокке, Биллу Гейтсу, Стиву Джобсу, Ричарду Брэнсону и прочим легендарным персонажам. Задача лидера в том, чтобы учиться раскрывать свое «я», а не пытаться стать кем-то другим. Нужно копать глубоко, использовать то, что имеешь, и постоянно проверять, как выглядишь в глазах окружающих. Копать глубоко — значит обращаться к своим истокам, о чем мы подробнее поговорим дальше. Неудивительно, что Мартин Соррелл, объясняя, почему нужно прислушиваться к каждому сотруднику организации, ссылается на принципы, которыми руководствовался его отец. Тот повторял: «Каждый человек ценен». Грег Дайк тоже унаследовал свойскую манеру поведения от отца, который «общался со всеми, вплоть до дворников, и потешался над теми, кто относился к себе слишком серьезно». Настоящие лидеры никому не подражают. Чтобы оставаться самими собой в отношениях со своими последователями, они постоянно проверяют, как обстоят дела в действительности. Прислушайтесь к словам Билла Бернса: «Когда вас пытаются вознести на пьедестал, нужно покрепче упираться ногами в землю. Оказавшись на пьедестале, вы через какое-то время перестаете слышать правду. Она проходит через ваших подручных, а они-то прекрасно знают, что вы хотите услышать. В итоге вы становитесь маткой в улье, которая далека от рабочих пчел. Моей жене и секретарю поручено давать мне хорошую затрещину, если они вдруг видят, что я слишком задрал нос». 35 Шутки шутками, но, конечно, у Билла для обратной связи есть и другие средства. Уже несколько лет он работает с консультантами для оценки индивидуального лидерского стиля по методу «360 градусов». Как и большинство хороших лидеров, Билл стремится задействовать все формальные и неформальные каналы, чтобы узнать, каким видят его окружающие. Изворотливость? Нет, просто желание больше узнать о себе и о том, как его воспринимают. На лидерских подмостках Мудрое поведение Билла Бернса показывает, насколько тщательно настоящие лидеры проверяют, как их воспринимают, какие черты им приписывают. Лидерству неизбежно присуща театральность: предводитель дает представление ради пользы тех, кто идет за ним. Он сознательно, видя цель, играет на своих качествах, ищет способы лучше проявить их. Но играть вовсе не значит быть неискренним. Хорошие лидеры хотят добра себе и своим последователям и вкладывают душу в исполнение ролей. Впрочем, как показывают примеры, мысленно они способны перенестись в зрительный зал, чтобы увидеть себя со стороны, оценить качество представления и то, насколько оно уместно и отвечает чаяниям людей. Иногда поразительные результаты дает эффект неожиданности. В Бразилии мы повстречали социального работника, который сколотил и принялся тренировать футбольную команду, чтобы проникнуть в мир местных уличных шаек. Сперва его благородный порыв вызвал подозрение. За энтузиаста сыграло то, что он был одним из лучших в отборе мяча во всей округе. Самые крутые увидели, что он круче. И хотя в Бразилии предпочитают «кружевной» футбол, ничто не вызывает такого уважения, как жесткость в отборе. Так он завоевал сначала уважение, а потом и обожание. Другой пример. Джин Томлин — директор по персоналу в Marks & Spencer. Эта чернокожая женщина занимала одну из лучших HR-позиций в Британии. Вот что она говорит о том, как раскрывает свое «я»: 36 Перед тем как оказаться в той или иной ситуации, я пытаюсь представить, о чем подумают окружающие. Я готовлюсь к тому, что я им скажу и кем я буду перед ними. Прежде чем идти на мероприятие или на встречу с незнакомыми людьми, я сначала хочу понять, в чем мне предстоит участвовать. Я хочу оставаться собой, но я сообщаю вовне лишь часть себя. Меня видят только с одной стороны. Это не маска и не подделка, это та сторона, которая уместна в данной ситуации. Как лидер я веду себя определенным образом. Говорят, что, когда мой взгляд становится более сосредоточенным, а речь замедляется, предстоит обсуждение серьезного вопроса. Это еще одна сторона меня: четкость, собранность, серьезное выражение лица, но это только часть спектра, и те, кто меня знает, понимают это. Джон Латэм, директор удостоенной многих наград школы, такой же вдумчивый в отношении того, когда и как проявлять те или иные качества. Несмотря на природный энтузиазм, проницательность и страстность, Латэм в первые же дни на посту директора государственной школы взял на вооружение сдержанную манеру. Его предшественник на протяжении четырех лет производил резкие изменения. Многие в коллективе опасались, что приход Латэма обернется для них новыми потрясениями. «Я долго думал над тем, с каких слов мне начать, — рассказал нам Латэм. — Мой предшественник предпочитал называться по фамилии и вел себя так, словно спешил куда-то. Так что я сразу же сказал коллегам, что меня зовут Джон. Я рассказал им, что больше всего на свете люблю преподавать и учиться и нахожу то и другое занятием не из легких. Я ходил по классам и говорил с ними об их радостях и тревогах. Они упоминали о том, что надо бы ручку двери починить или что часы не идут. С этих мелочей я и начал, а кое-что сделал в первый же день. Это помогло устранить многие барьеры. Я хотел завоевать репутацию человека, делающего дело». На примере Джона Латэма понятно, как успешные лидеры заботятся о том, чтобы проявить нужные качества как можно быстрее; он показал свою огромную любовь к образованию и разви37 тию в сочетании со скромностью, умением слушать и готовностью лично заниматься докучливыми повседневными мелочами. Первое впечатление трудно поколебать. Когда Саймон Галлифорд стал директором по маркетингу в Barclays Bank, он обнаружил, что его валлийское обаяние и прямота плохо вписываются в политизированную культуру компании. Бывший регбист, Саймон родом из промышленного Южного Уэльса. Он до сих пор говорит с ярко выраженным валлийским акцентом, но не с тем лощеным, что нынче в моде, а с похожим на тот, какой был у его отчаянного деда. Саймон наметил поездки по местам для разъяснения своих идей, и мы убеждали его не откладывать дело в долгий ящик, поскольку знали, что у него все получится как надо. Он — один из самых блестящих на нашей памяти ораторов и своей яркой индивидуальностью, остроумием и тактом способен расположить к себе любую аудиторию. Ясное дело, после тех поездок люди души в нем не чаяли. Галлифорд использовал презентации, чтобы показать свою проницательность, невероятное обаяние и коммуникабельность. Грамотная подача На обложке природоохранного отчета Nestlé ее глава, Петер Брабек, запечатлен с альпинистским снаряжением на фоне швейцарских гор. Документ под названием «Принципы лидерства и управления» тоже содержит его фотографию: одетый в темный костюм, он был снят в штаб-квартире компании. «Я выбрал этот сюжет, поскольку природа вызывает эмоции, — пояснил нам Брабек. — Но это не постановочное фото. Я одеваюсь так на выходных, когда лазаю по горам. Нельзя было притворяться, пытаться быть кем-то другим. На фото с горами вы видите перед собой живого человека. В костюме на фоне офиса я выступаю от имени организации. Обе фотографии делают свое дело. Они разные, но обе настоящие». Положим, личностные особенности выявлены, их проявление отрепетировано. Возможно, и лидер, и его последователи в душе понимают некоторую театральность происходящего. Но умелый актер лицедействует с таким чувством, чтобы зрители не 38 усомнились в его искренности. Кроме того, лидер создает ситуации, в которых способен показать нужные качества. Став старшим вице-президентом по операционной деятельности Lufthansa, Томас Заттельбергер заявил: «Мне надо выстроить свою собственную сцену». Целью было донести послание компании до 25 тысяч ее сотрудников. Заттельбергер — очень талантливый оратор, и он, кажется, умеет посмотреть в глаза каждому из собравшихся. Сам он утверждает, что особенно хорош не лицом к лицу, а «лицом ко многим лицам». Поэтому он предпочитает формат собрания, когда может обратиться сразу к двум сотням сотрудников. «Люди смотрят мне в глаза, — говорит он. — Поэтому обычно я сажусь на стул посреди сцены. Мне не нужны стол и проектор для слайдов. Люди реагируют на мое лицо». Он прав, и его представление делает его успешным лидером. Главное — не переборщить. Может показаться, будто лидер похваляется своими великими достоинствами. Такое поведение скорее обернется неудачей, чем успехом. На посту председателя совета директоров и CEO British Petroleum в начале 1990-х Роберта Гортона постигла незавидная участь. Бравируя своим недюжинным интеллектом, он зачастую выглядел заносчивым и самолюбивым. Самоуверенность помогала ему в США, но в штаб-квартире в Великобритании, куда он вернулся, ее воспринимали без восторга. Через три года после назначения на пост Гортон был уволен. Еще один пример. Рассказывают, что однажды теперь уже бывший тренер сборной Англии по футболу Гленн Ходдл попросил своего звездного подопечного Дэвида Бекхэма выполнить один прием. Когда у Бекхэма не получилось, Ходдл, в прошлом сам великолепный игрок, сказал ему: «Смотри и учись». Ходдл выполнил действие безупречно, но в тот самый момент потерял команду. Другие игроки сочли его поступок публичным унижением Бекхэма. Между собой они стали называть Ходдла «конфеткой», настолько аппетитно, по его собственному мнению, он выглядел*. * Любопытно, что 16 ноября 2007 года в телепрограмме «Наш футбол на НТВ» о подобном высказывании тренера буквально теми же словами говорил наставник сборной России по теннису Шамиль Тарпищев. 39 Самовлюбленный лидер рискует попасть в ловушку; об этом много написано в литературе о лидерстве. Наш коллега Джей Конгер даже ввел понятие «теневая сторона харизмы»: суть его сводится к тому, что люди начинают печься только о своих интересах, преисполняются сознанием собственной важности и могущества. Иначе говоря, такие лидеры сознают свои отличительные черты, но искажают их, хвастаются ими безо всякой меры, и часто с печальными последствиями. Примеров множество: Эдвин Лэнд из Polaroid, Стив Джобс из Apple, Ян Карлзон из SAS, Пер Гилленхаммер из Volvo. Все они начинали чувствовать себя непогрешимыми и ставили под угрозу благополучие своих компаний. Лидер команды Успешные лидеры задействуют свои отличительные черты себе на пользу и во благо коллектива. В сущности, они сообщают коллегам: «Если вы упадете, я помогу вам подняться». Люди знают, что у лидера достаточно сил, чтобы выполнить задачу, и они готовы отойти в сторону, дабы тот проявил себя; и кто тогда обвинит его в том, что он рисуется? Яхтсмен и искатель приключений Пит Госс яркий тому пример. Он известен тем, что спас от урагана своего соперника по кругосветной одиночной регате Vendee Globe. За это Пит был удостоен ордена Почетного легиона, высшей французской награды за мужество. Кроме того, он получил орден Британской империи и был назван яхтсменом года. За Питом числится множество достижений, включая создание революционного катамарана для гоночной команды Team Philips. Несомненно, Пит — пылкий человек с сильным характером и волей к победе. Чтобы совершить задуманное, он готов горы свернуть. Почитайте его резюме, и увидите, что ему есть чем похвастаться. Но он вовсе не супермен. В жизни это скромный, тихий и, по его собственному признанию, застенчивый человек. Он поведает вам, как дрожал от ужаса, когда ему пришлось держать речь перед толпой незнакомых людей. Расска40 жет, сколь многому научился у других: у матросов-новичков, которых тренировал, у представителей компаний, которые финансировали его начинания, у журналистов, бравших у него интервью. Он скажет вам как о чем-то само собой разумеющемся, что надо просто делать свое дело и получать от этого удовольствие. «Дело не в том, полон стакан наполовину или наполовину пуст. У нас так говорят: пей — и все дела». И конечно же, он растолкует вам, что одиночная регата — это неправильное название, так как все его достижения стали возможными исключительно благодаря совместным, взаимодополняющим усилиям большой семьи людей. В последние годы такой стиль стали называть «тихим лидерством». Несомненно, Пит обладает способностью представить себя и раскрыть свои лидерские качества исподволь, сдержанно. Но, как сказал бы он сам, главное в другом: он воплощает собой то, что поощряет в окружающих. Его отличительные черты по-настоящему ярки. Он сам ходячее свидетельство того, чего могут добиться скромные люди, если полностью отдадутся делу. Как сам он любить повторять, «у каждого внутри живет великан». Слушать, чтобы учиться В успешных лидерах нас особенно поразило то, что для углубления самоосведомленности они следуют простой и ясной стратегии — пробовать и получать отзывы. Много лет назад психолог Дэвид Колб исследовал, каким способам обучения отдают предпочтение разные люди. Он выделил обучение через непосредственный опыт, размышление и наблюдение, активное экспериментирование и абстрактную концептуализацию. По нашим наблюдениям, успешные лидеры в большей степени полагаются на опыт и экспериментирование. Им не чужда и рефлексия, зато они редко выходят на полную лидерскую мощность через теорию. Удивительно, но факт: классическое обучение в бизнес-школах построено преимущественно на 41 абстрактной концептуализации и лишь отчасти на наблюдениях и рефлексии. Петер Брабек из Nestlé отмечает: «Мне тяжело объяснить феномен лидерства рационально. Есть вещи, которые нельзя передать. Конечно, можно отработать технику, я не против. Но лидерство опирается на опыт и зависит от ситуации. Когда я был еще безусым юнцом, мне довелось служить в армии. Представьте себе, в семнадцать-то лет! Это был интересный опыт. По сути, впервые в жизни с тобой обращаются так, словно ты никто. Интересно, кто как реагирует. Были те, кто пытался покончить с собой. Они не могли вынести такое обращение. Очень важно, как человек сумеет усвоить подобный опыт. Узнаешь о себе очень много». Другие лидеры накапливали опыт благодаря повседневной трудовой деятельности. Дэвида Гарднера, бывшего главу европейского подразделения компании — разработчика электронных игр Electronic Arts, Inc. (EA), жизнь занесла далеко от отчего дома (Дэвид родом из Калифорнии), и тем не менее он с огромным интересом знакомился с различиями между вверенными ему подразделениями ЕА, что называется, на местах. Беседуя с нами, он часто с большим пылом рассуждал о трудностях внедрения культуры компании в таких разных странах, как Великобритания, Германия и Франция. В его рабочем графике предусмотрены регулярные посещения всех европейских офисов ЕА, и он старается выслушать как можно больше людей из организации (и не только из нее) — продавцов, клерков, инженеров, потребителей, — какие бы посты они ни занимали. Во время этих поездок Дэвид сознательно избегает опеки местных руководителей. Когда мы беседовали с ним, он как раз собирался взять творческий отпуск, чтобы набраться впечатлений. В его планах, например, была поездка в Японию и преподавание в бизнес-школе. Разумеется, активное экспериментирование очень часто предполагает выход за пределы зоны комфорта. Джон Латэм описывает царящую в его школе атмосферу как «несколько напряженную», «немного отчаянную», «не вполне уютную», что в зна42 чительной мере является следствием его стремления постоянно пробовать что-то новое. Не все его инициативы сослуживцы встречают с одинаковым энтузиазмом. Когда Латэм предложил ученикам самим придумывать себе контрольные работы, те подумали, что он с луны свалился. Один из учителей назвал его философию самостоятельности учащихся показухой. Но ничто не могло остудить его пыл. Стремясь во что бы то ни стало задействовать свои уникальные качества, он просто внес поправки в свой стиль и подход, изменил свой темп. Так и Дэвид Гарднер по прибытии в Европу опасался, что сотрудники могли ошибочно воспринять его искреннюю заботу о людях, стремление поощрять вовлеченность в дела компании и чувство локтя как циничную промывку мозгов в американском стиле. Потому он осознанно сбавил напор и дал людям время посомневаться и поспорить насчет его собственных и корпоративных ценностей. Когда Дэвид объявил о намерении уйти в долговременный отпуск, один из творческих сотрудников обвинил его самого в наплевательском отношении к коллегам, а его отпуск назвал доказательством того, что Гарднер был не более чем обычным представителем корпоративной машины. Дэвид побеседовал с ним, рассказал о своих опасениях и сомнениях по поводу годичного отсутствия. Коллега был поражен его честностью и забыл про обиду. В каждом из описанных нами случаев лидеры учились пользоваться своими уникальными качествами (Гарднер — стремлением заботиться о людях, Латэм — страстью к самостоятельности), чтобы те работали на них в самых разных обстоятельствах. Социальная подлинность Настоящие лидеры не боятся покидать пределы своей зоны комфорта. Наши беседы и наблюдения показали, что успешные лидеры выглядят очень «заземленными». Они прекрасно понимают, кто они и откуда пришли, и своих корней не стыдятся. 43 К примеру, Грег Дайк то и дело замечает, что его отец общался со всеми на равных. Он рассказывает то одну, то другую историю с великой гордостью, словно они объясняют, почему Грег стал тем, кем стал. Саймон Галлифорд частенько вспоминает деда. Он с улыбкой говорит, что дед до сих пор уверен в своей абсолютной мужской неотразимости, хотя ему далеко за семьдесят. Как считает Галлифорд, уверенность в себе передалась ему от деда. Наши наблюдения привели нас к выводу, что подлинное ощущение себя возникает, когда человек примиряется со своей биографией и, в частности, осознает, какое влияние оказало происхождение на формирование его личности. Что такое происхождение, каждый, конечно, понимает по-своему. Для некоторых самое главное — семья, для других — классовая принадлежность, пол, национальность, социальный статус, вероисповедание или место рождения. Нельзя забывать о культурных особенностях. Так, в США мощным фактором самоидентификации служит место рождения, во многих европейских странах важную роль по-прежнему играют класс и социальный статус, а во многих частях Азии корни — это в первую очередь семья. Какими бы ни были культурные различия, нам представляется, что лидеры осмысляют свое происхождение с разных точек зрения, а его элементы составляют своего рода палимпсест*: один наслаивается на другой. Человеку можно дать много определений — смотря с какой стороны подойти к вопросу. Рик Доббис (к нему мы еще вернемся) сделал отличную карьеру в Sony Music. Он еврей, уроженец Бруклина, житель Нью-Йорка, и обо всем этом помнит постоянно. Хоть он и не ортодоксальный иудей, но чтит главный ритуал Дня искупления в его традиционном и вместе с тем очень современном варианте: «Это хорошее дело — подумать обо всем том, что ты мог бы исполнить иначе, сделать жизнь людей чуточку лучше. Это религи*Палимпсест (от греч. palimpseston [biblion] — «вновь соскобленная [книга]») — старинная рукопись на пергаменте, начертанная поверх другой, ранее соскобленной. 44 озная традиция в полностью современном контексте». Его рабочий стол — святилище бейсбольной команды Brooklyn Dodgers (даже пса его зовут Доджер). Еще он показал нам фотографию булочной его родителей в Бруклине. Рик чувствует свое происхождение даже глубже. В разговоре о новом характере миграции из Восточной Европы в Великобританию он особо подчеркнул свои восточноевропейские корни и упомянул о мотивах эмиграции. Как заметил американский социолог Чарльз Миллз, на пересечении истории и биографии случаются любопытные вещи. Роб Мюррей, глава одной из крупнейших австралийских пивоваренных компаний Lion Nathan, — опытный руководитель и влиятельный лидер. Успехи в учебе привели его в Кембридж, а карьера заставила помотаться по свету. Но о своих пролетарских корнях Роб не забывает, в разговоре все так же прям и откровенен и все так же переживает за свой Walsall — заштатный клуб из городка в самом сердце промышленных районов центральной Англии. Находясь на другом краю мира, он весь сезон внимательно следит за результатами ее игр каждые выходные. Несмотря на значительные успехи в бизнесе, как и Рику Доббису, Робу милы его корни. Биография помогает в лидерстве не только тем, кто на самом верху. В маленьком кабинете небольшого чикагского банка работает Клэр. Она — ветеран учреждения, дослужившийся до руководителя бэк-офиса. Стены кабинета увешаны фотокарточками ее семьи и родственников — все они из Чикаго и окрестностей, — и ее собственными, оставшимися с тех времен, когда она подавала надежды в плавании. Клэр использует эти иллюстрации своей жизни, чтобы рассказать подчиненным, кто она и что у нее за душой. Кто и откуда При общем культурном многообразии и запутанности мы не уставали поражаться тому, какими способами успешные лидеры подчеркивают связь между тем, откуда они произошли, и тем, кем стали. Найел Фитцджеральд, бывший сопредседатель Uni45 lever, частенько упоминает о своем ирландском происхождении и о том, какое влияние оказала мать на его этические и политические взгляды. Энтони Бергманс, его напарник по сопредседательству, несмотря на свой высокий статус, в сущности, остается обычным голландским фермером. Это проявляется и в его манере одеваться, и даже в походке. И хотя в отличие от Фитцджеральда Бергманс не имеет обыкновения откровенничать о своих корнях, понятно, что он, пожалуй, гордится ими. Они неотъемлемая часть нынешнего Бергманса. Ян Пауэлл, руководитель направления по оздоровлению бизнеса в британском филиале PricewaterhouseCoopers, прекрасно отдает себе отчет в том, как социальное происхождение повлияло на его становление. Он родом из «Черной страны» — района угольных копей, бывшего промышленного сердца Британии. Отсюда его заметный западномидлэндский акцент, который нечасто услышишь в залах заседаний крупных английских компаний. Его семейство — уважаемые пролетарии; отец даже дорос до мастера, а потом взял и стал школьным учителем. «Так интереснее жить, да и правильнее, что ли», — объяснил он свой поступок. Пауэлл-старший принадлежал к методистской церкви, что также наложило отпечаток на моральные воззрения его сына. В теперешней лидерской деятельности Яна все эти сложные факторы действуют ему на пользу: обезоруживающий акцент, скромность, открытость, погруженность в поп-культуру (спорт, рок-музыку) — все эти качества он в себе разглядел, и они видны его последователям. Полная противоположность ему — сэр Кристофер Блэнд, председатель ВТ и бывший председатель "Би-би-си", также нисколько не стыдящийся того, кто он: аристократ и юнионист*, который «любит поруководить». Не каждому такое по нутру, зато с происхождением все предельно ясно: светский прононс и речь, пересыпаемая латинскими выражениями, — какие сомнения? Не нравится — скатертью дорожка. Все должно быть по-настоящему. *Член Юнионистской партии Ольстера, созданной для борьбы с национально-освободительным движением в Ирландии. 46 Другие примеры посложнее. Патти Каззато — один из высших руководителей розничного гиганта Gap, родом из сельского Канзаса. По работе ей приходилось иметь дело с утонченными дизайнерами, да не откуда-нибудь, а из Нью-Йорка. Патти рассказала, что поначалу она чуть ли не благоговела перед ними, словно пыль Канзаса еще лежала на ее одежде. Среди новых коллег она чувствовала себя не в своей тарелке. Чтобы обрести себя и привнести искренность в поведение, научиться быть собой в новых обстоятельствах, ей пришлось совершить путешествие к своим истокам. Итак, людям, которым присущи самоосведомленность и способность к самораскрытию, свойственно примиряться со своим происхождением. Однако, двигаясь по жизни, они получают опыт перемещений по миру, обществу, внутри организаций и между ними, вверх и вниз по иерархической лестнице. Как следствие, возможно искажение их самоощущения. К примеру, в США некоторые критики связывают высокий уровень социальной мобильности с царящими в обществе неприкаянностью и отчужденностью, которые были так ярко запечатлены в ставшей классической работе Дэвида Рисмана «Одинокая толпа». А вот наши наблюдения, напротив, свидетельствуют о том, что успешные лидеры не только пребывают в согласии со своим происхождением, но и с перемещениями справляются отлично. Они остаются собой при смене обстановки. Конечно, к чему-то приходится приноравливаться, но сохранить подлинность можно. Выращивание себя Итак, примирение со своими корнями и легкое отношение к перемене мест способны приблизить человека к подлинности. Как же развить подобные качества? Мы предлагаем вам практические советы, почерпнутые из бесед с лидерами. Рекомендации наши не являются универсальными. Выберите те, что подходят вам. Если вы не разберетесь с тем, что работает на вас, ваши лидерские возможности будут ограниченными. 47 1. Ищите новый опыт и новые ситуации. Это могут быть скромные начинания, немного выходящие за рамки вашей функции, или масштабные попытки проявить лидерские качества в непривычной ситуации. Помнится, мы беседовали с очень серьезным финансовым директором, который во время месячного творческого отпуска трудился в наркологическом диспансере. Ему пришлось пересмотреть свое лидерское поведение и обратиться к своим жизненным принципам. В новой ситуации, что особенно важно, его директорский пост не значил ровным счетом ничего. Был только он сам и те, кому он вызвался помогать. Из этого следует, что для развития самопознания нужно выходить за пределы зоны комфорта и избегать рутины. Самопознание требует активного экспериментирования, а рутина сдерживает экспериментаторский порыв. 2. Получайте откровенные отзывы. Успешные лидеры стремятся узнавать правду о себе. Прекрасные результаты дает аккуратный сбор отзывов на рабочем месте, в том числе методом «360 градусов». Возможно, вам поможет личный тренер, его взгляд со стороны. И все же лучшие отзывы мы получаем от искренних коллег и тех, кто знает нас лучше всех, — близких и друзей. 3. Покопайтесь в прошлом. Многие лидеры располагают глубоким и доскональным знанием о том, что в жизни сделало их такими, какие они есть. Поразмышляйте об этом. Поговорите с людьми, обладающими опытом, близким к вашему. Знание о себе растет по мере того, как мы осмысляем повлиявшие на нас события. 4. Вернитесь к корням. Путешествие на родину, предпринятое Патти Каззато, укрепило ее самоощущение. Саймон Галлифорд каждый год берет короткий отпуск, чтобы поиграть в гольф со старыми друзьями из Понтипридда, городка в Уэльсе, где он вырос. Проводите время с теми, кто знал вас до того, как вы стали большим начальником. 5. Найдите третье место. Американский писатель Рэй Ольденбург выдвинул убедительную гипотезу: кроме работы и се48 мьи человеку требуется место, где он мог бы поразмышлять о себе, будучи свободным от семейных и трудовых обязательств. Например, для персонажей комедийного сериала «Веселая компания»* таким местом стал бар. Знать себя, быть собой, раскрывать себя — таковы необходимые составляющие успешного лидерства. В следующей главе мы поговорим о том, как, используя это знание, вы можете начать понемногу брать на себя лидерские риски. *«Cheers». 49 ГЛАВА 3. ПРИНИМАТЬ УДАР НА СЕБЯ Вернемся к уже знакомому нам директору школы Джону Латэму. Как мы отмечали, он сознательно проявлял на новом посту сдержанность, сразу взявшись за устранение мелких неудобств в работе сотрудников. Так он установил контакт со своими новыми коллегами и завоевал их доверие. Прошло совсем немного времени, и энергичность и задор Латэма дали о себе знать. Возглавляемую им школу очень быстро назвали образцово-показательной, она стала примером того, чего можно добиться в государственной системе образования. Как часто бывает, недостатки Латэма — продолжение его же достоинств. Когда, к примеру, его энтузиазм бьет через край, жди трудностей в организации работы и распределении времени. Его секретарь молится на того, кто придумал сотовый телефон. После того как она убедила Латэма обзавестись мобильником и приучила шефа держать его включенным, она наконец-то может узнать, где он находится. Раньше его было днем с огнем не сыскать. Легкомысленное отношение к распорядку дня оборачивалось тем, что, когда в назначенный час приходили посетители, Латэм мог подметать двор или беседовать по душам с одним из свободных от занятий учителей. Впрочем, в раздражении секретаря сквозит любовь. Именно сочетание достоинств и недостатков делает Латэма живым человеком и подлинным лидером. Внешне Латэм не харизматичен. Он довольно тощ, а на лице у него большое родимое пятно. Но стоит ему начать говорить, как на его внешность перестаешь обращать внимание. Сын священника, благодаря природному дару и приобретенным в детстве навыкам он стал великолепным оратором. Дело его жизни — помогать людям полностью реализовывать свой потенциал. Он верит, что в каждом человеке есть что-то хорошее. Его искренность мгновенно убеждает родителей в том, что эта школа — место, где их ребенок раскроет свои таланты по-настоящему. Настрой директора передается коллективу, а сам он всемерно пользуется статусом школы и доступными ему ресурсами, чтобы непрерывно обустраивать ее. Латэм переманивает талантли50 вых учителей и, поскольку его стараниями учебному заведению дали статус школы с техническим уклоном, выбивает дополнительные фонды на вычислительную технику. Порой коллегам кажется, что его заносит и он метит чересчур высоко, но, говорят они, обычно шеф возвращается с победой или как минимум не с пустыми руками. Сотрудники единодушно превозносят умение Латэма распознавать в человеке таланты, поощрять его вклад в общее дело и подставлять плечо, когда приходится туго. Они обожают его написанные от руки личные послания, поздравления с днями рождения, его умение вовремя прийти на выручку. Одна юная учительница, делающая первые шаги в практической педагогике, рассказала о том, как однажды наутро после особенно тяжелого дня она получила от Латэма ободряющую записку в одну строку: «Вы просто умница — вот что я вам скажу». Директор школы все видел и не дал молодой сотруднице пасть духом. Причем выбрал для ободрения самый подходящий момент. Достаточно заботливый, чтобы вести за собой Настоящие лидеры вкладывают в свое дело душу. Латэм печется обо всех сторонах жизни школы — важных и не очень. Он частенько ходит по территории с ведром и острой палкой и собирает мусор — на потеху некоторым ученикам. Может, такое времяпрепровождение не самое разумное для директора школы, зато получается очень доходчиво. Джон Латэм заботится о школе и доказывает это на деле. Как и другие подлинные лидеры, Латэм не забывает наряду с достоинствами показывать свои слабости, чтобы не выглядеть совсем уж безупречным. Он дает последователям увидеть его недостатки, признаваясь в том, что и он не без греха. Латэм знает, что тем, кто работает с ним, приходится несладко. Потому он приучил себя сдерживать, когда нужно, неиссякаемый поток идей и начинаний: перед тем как принять решение, он дает себе денек на то, чтобы остыть. Кроме того, он делает прозрачные намеки самым доверенным сослуживцам, чтобы они умеряли его пыл. Он поручает им беспокоиться о мелочах и 51 следить за цифрами. Соратники не дают его слабостям нанести ущерб школе. Но в конечном итоге существует предел такому «контролю снизу». Ходит ли Латэм по-прежнему собирать мусор и болтать с детьми, пока его ожидают важные посетители? Да. Слышит ли он, что над ним посмеиваются? Ну, конечно. Станет ли он вести себя иначе? Вряд ли. Как и другие хорошие лидеры, Латэм сознательно решил, какие слабости будут «его». Он знает, какие недостатки фактически работают на него, а с какими ему и окружающим нужно просто смириться. Показ недостатков Быть лидером — значит неминуемо принимать удар на себя. Вести себя по-лидерски и не подставиться хоть в чем-то — так не бывает. Думать иначе себе дороже. Как показывает пример Джона Латэма, обычно проявление недостатков, даже известной эксцентричности, неизбежно сопутствует деятельности подлинного лидера, страстного и целеустремленного. Болея душой за свое дело, лидеры раскрывают себя: вот что их волнует и почему, вот как, по их мнению, организация достигнет намеченных целей. Вдобавок в поведении подлинных лидеров присутствует элемент отстраненности, что позволяет им отслеживать эффективность своих действий и что-то менять по ходу дела. Поначалу лидеры обнажают свои слабости безотчетно, так же как и достоинства. Потом они начинают замечать, как на их недостатки реагируют и к чему это приводит, их самоосведомленность растет, вместе с тем возникают возможности изменить поведение, пусть и незначительно. Еще один лидер, чья страстность приводит к обнаружению недостатков, — основатель The Body Shop Анита Роддик*. Она чрезвычайно беспокоится об охране природы, о судьбе стран третьего мира и заботится о том, чтобы предлагать покупателям по-настоящему эффективные средства, многие из которых сделаны на основе рецептов народной медицины. В силу своей увлеченности она часто выглядит упрямой, вспыльчивой и задири*Ушла из жизни в сентябре 2007 года. 52 стой, что лишний раз показывает ее последователям, как трепетно она заботится о деле. Потенциальные недостатки стали достоинствами. По ряду сложных причин лидерство неминуемо сопряжено с личными рисками. Прежде всего надо понимать, что у лидерства есть цель. Мечта об ее достижении распаляет лидера, и тот, в свою очередь, передает жар своим последователям. Успешные лидеры неравнодушны, они заботятся о деле. Заботятся с таким усердием, что показывают свое истинное лицо. Здесь важен глагол «заботиться» (to care). В английском языке это слово с мягким оттенком, но мы-то с вами знаем на собственном горьком опыте, что истинная забота — дело нелегкое. Показывая, о чем мы заботимся, мы становимся уязвимыми. Именно эта уязвимость и влечет за собой личный риск: лидер готов отдать все силы, чтобы бросить вызов устоявшимся организационным догмам и повысить продуктивность людей. Причем безо всякой уверенности в полной победе. Мы назвали такой вид заботы «суровым участием»: лидер никогда не забывает о том, для чего нужен. Он дает людям то, в чем те нуждаются, а не то, чего они хотят. Он постоянно помнит о деле, цели и людях. Суровое участие — это куда больше, чем то вежливое внимание к окружающим, которое некоторые руководители выражают, возвращаясь с очередного тренинга по развитию навыков межличностного общения. Это результат истинной заботы, в которой сочетаются уважение к личности, беспокойство о выполнении насущной задачи и стремление к единой высокой цели. Это подтверждение того, что лидер не просто играет роль: он живет в соответствии с обязательствами, налагаемыми на него тем положением, которое он занимает. Приведем еще один пример. Алан Леви, ранее глава PolyGram Music, ныне возглавляет EMI Music. Когда Алан занял пост руководителя французского филиала PolyGram, он предстал перед окружающими холодным интеллектуалом. Его конек — цифры; казалось, они сообщали ему нечто такое, чего другим руководителям понять было не дано. Среди подчинен53 ных скоро разнесся слух, что если не знаешь всех нужных в работе цифр, то на глаза Леви лучше не показываться. В небольших группах Леви как рыба в воде, а вот перед большими аудиториями ему не по себе. Он довольно резок и грубовато-дружелюбен, а еще решительно не приемлет чинопочитания, чем вызывает симпатию у людей творческих. Он обезоруживает критиков, демонстрируя все эти черты вкупе с неплохим знанием музыки, которое приобрел, работая на CBS в США. Однажды он вызвался помочь группе молодых продюсеров выбрать песню из альбома для выпуска первого сингла. В музыкальной индустрии значимость этого решения трудно переоценить, ведь одна-единственная мелодия может принести успех проекту или обречь его на неудачу. Как правило, подобные обсуждения выливаются в ожесточенные споры. Так случилось и на сей раз. И вдруг, едва участники дискуссии вошли во вкус, сквозь всеобщий гвалт прорезался голос Леви: «Чертовы идиоты! Не смыслите ни бельмеса! Первым всегда идет танцевальный трек!» За сутки история разнеслась по всей фирме и сделала Леви такую рекламу внутри организации, какой ему раньше не удавалось добиться. Он прослыл практичным и толковым лидером, знатоком своего дела. «Леви умеет выбирать синглы», — говорили о нем. Он показал, что чувствует бизнес и заботится о нем настолько, что дает волю эмоциям. Коллеги восхищаются сильными сторонами Леви и сейчас, когда он трудится в EMI. А со слабостями его мирятся. Нам кажется, людей притягивает неистовая целеустремленность Алана. Таково оно — суровое участие. Алан Леви, как и Джон Латэм, вовсе не бесчувственный тип. Он понимает, какой эффект временами производит его эмоциональная прямота. Но также он знает, что, проявляя себя, неизбежно будет представать то грубым, то мягким, то темным, то светлым. Игра страстей Еще один пример сурового участия — деятельность сэра Ричарда Сайкса, ректора Имперского колледжа при Лондонском 54 университете. Как ученый он сделал в Glaxo Wellcome (впоследствии — GlaxoSmithKline) карьеру, кульминацией которой стали несколько лет, проведенных на посту ее председателя. Сайкс известен своим пылом и энергией, а также раздражительностью, даже гневливостью. Однажды, будучи главой департамента исследований Glaxo, он вел ежегодное совещание с главными учеными компании, на котором присутствовал один из нас. В конце встречи один из ученых задал ему вопрос о новых лекарствах, и в итоге между ними состоялся короткий, но жаркий спор. Обмен вопросами и ответами продолжался еще минут двадцать, после чего тот же самый исследователь вернулся к теме недавней дискуссии. «Доктор Сайкс, — начал он, — мне кажется, вы все равно не понимаете структуру нового препарата». Постепенно закипая, Сайкс решительным шагом направился к говорящему и наконец рявкнул на всю комнату, где собрались лучшие ученые компании: «Черт с тобой, сынок, давай посмотрим, что там у тебя написано». И они сразу же принялись разбираться в разногласиях. Кому-то подобная вспышка гнева на публике покажется проявлением неподобающей слабости. И в то же время поведение Сайкса показало его глубокую веру в полезность дискуссий, затрагивающих научные материи. Вот оно — тождество организационных и личных ценностей. Сайксу было не все равно, причем настолько, что он готов был выйти из себя. Другой случай, рассказанный одним из коллег вспыльчивого ученого, только подтверждает нашу мысль. Выступая перед той же аудиторией, Сайкс показал собравшимся рисунок ДНК, ткнул в тот ее участок, который, как считалось, был ответственен за серьезное заболевание, а потом просто и напрямик заявил о святом долге Glaxo — найти лекарство против этого заболевания. Некоторые были тронуты до слез. При всей вспыльчивости Сайкса его соратники нисколько не сомневаются в том, что он всецело предан высокому предназначению компании. Почему лидерство — это риск То, какие слабости выставляются напоказ и как именно, говорит об истинном мастерстве лидера, и мы еще затронем эту 55 тему. А пока что вернемся к другому вопросу: почему? Что заставляет людей брать на себя личные риски такого рода? Несколько лет тому назад, отталкиваясь от различия между транзакционным и трансформационным лидерством (на него первоначально указал Джеймс Макгрегор Бернс), Алистер Мант предложил сопоставить два способа мышления — бинарный и троичный. Те, кто задействует первый, стремятся управлять другими, властвовать над ними, порабощать их только ради собственного выживания. Второй же предполагает, что сила воздействия личности на окружающих до определенной степени регулируется одним из углов треугольника — идеей, целью или системой понятий, определяющей, что такое жизнь. Мант поясняет: «Эти люди инстинктивно вопрошают не "Добьюсь ли я победы?", а скорее "Для чего все это?". Из таких людей получаются хорошие лидеры, потому что их не слишком заботит собственное выживание. Занимая позицию, обеспечивающую хороший обзор, из третьего угла они управляют личными рисками в стремлении к некоей высокой цели и наблюдают, словно с большой высоты, за своими собственными отношениями с людьми. Короче говоря, они умеют абстрагироваться от ситуации». Наши впечатления совпадают с наблюдениями Манта. Великих лидеров отличает упорное стремление к цели, она-то и побуждает их брать на себя риск. Яхтсмен Пит Госс заметил: «Есть дело, которому вы служите. Не корабль везет вас. Это вы ведете его вокруг света». Возникает любопытный парадокс. Показывая свое неравнодушие, лидер неизбежно открывает свое настоящее лицо. Окружающие видят, что он не просто играет роль, не отделывается выполнением минимальных требований, обусловленных должностью. Такие проявления искренности — важнейшая предпосылка для лидерства. И в то же время лидер должен отдавать себе отчет в том, как он себя ведет, какое влияние его поступки оказывают на окружающих, приближают ли его к высокой цели или нет. Повторим, требуется известная отстраненность, или способность держать ролевую дистанцию. По Манту, умение понимать ситуацию. 56 Джон Латэм, Алан Леви, Ричард Сайке и Пит Госс всегда помнят о своем предназначении — давать людям то, в чем они нуждаются, а не то, чего они хотят. Эти лидеры проявляют суровое участие, в котором сочетаются уважение к личности, стремление выполнить насущную задачу и достигнуть высокой цели. Добиться такого сочетания нелегко, и издержки у лидера часто выше, чем у его последователей. «Некоторые теории лидерства предполагают, что забота не требует труда, но это не так, — заметила в беседе с нами Пауланн Манкузо, тогда президент и СЕО Calvin Klein Cosmetics. — Приходится делать то, чего делать не хочется, а это непросто». А босс Nestlé Петер Брабек доверительно сообщил нам: «Нужно быть эмоционально честным в отношениях, честным до конца. Нельзя позволить себе беспокоиться о том, что тот или иной человек что-то значит в вашей жизни. Наступает момент, когда то, к чему вы стремитесь, становится важнее, чем отношения с отдельным человеком. Не то чтобы вы были рады, но такова ситуация». Уважение Лидеры принимают удар на себя во множестве непростых ситуаций. Они рискуют собой и тем самым завоевывают уважение. Одним из таких лидеров был Пол Макдермотт, управляющий печально известного района социального жилья для бедных в одном из американских городов. В 1980-е район сотрясали кровавые убийства и длительные массовые беспорядки. Сегодня делегации со всего мира приезжают сюда поглядеть, каким стало это малопривлекательное прежде место благодаря невероятным усилиям и настойчивости. Инициатором изменений выступил Макдермотт, упрямый и прямолинейный американец ирландского происхождения. Пол сколотил вокруг себя сильную команду талантливых соратников, каждый из которых сам был лидером. Люди идут за ним потому, что, по его собственному выражению, он всегда честен с ними. Пол уверен, что без честности отношений не построишь. «Уважение» — одно из его любимых слов, и он завоевывает его тем, что вызывает огонь на себя и беззаветно предан делу — улучшать жизнь обитателей района. Он стоит на 57 том, что уважение не завоевывается разом, этот процесс бесконечен. Примеров того, как Пол завоевывал уважение, множество. В самом начале он решил перенести контору администрации района с безопасной окраины в самое пекло. Ему в буквальном смысле пришлось выселить торговцев наркотиками, которые, естественно, вели себя отнюдь не благопристойно. Макдермотт настаивал на том, чтобы, невзирая на опасности, он и его команда оставались в гуще событий: «Мы должны показать всем, что у нас серьезные намерения». Пол так переживал за тех, с кем работал, что упорно отвергал все советы подумать о дальнейшем развитии карьеры в другом месте. Он отвечал, что занят интереснейшим делом вместе с людьми, к которым неравнодушен и которые уважают его. Наверняка он даже получает удовольствие. Пусть временами бывает тяжко, но ему и правда не все равно. Грег Дайк — из той же породы честных лидеров. Когда он возглавил "Би-би-си", ее конкуренты тратили на создание программ значительно больше. Дайк понимал, что для выживания в высококонкурентном цифровом мире расходы на производство передач придется наращивать. Он открыто и честно сообщил об этом сотрудникам, заручился их согласием и принялся перестраивать организацию. Хотя некоторые потеряли работу, ему удалось сохранить настрой людей. «Если люди за вас, — считает он, — вы можете принимать любые трудные, но необходимые решения». Кроме того, что Дайк зажег коллектив, поднял дух коллег и поставил производство программ на первое место, он также нажил недоброжелателей, и могущественных. Были те, кто тихо ждал, когда он совершит ошибку. Когда Дайк оступился, враги тут же набросились на него. Он потерял работу. Подлинное лидерство — опасная игра, и не стоит думать, что бывает иначе. Искусство откровения Циники скажут, что многие из тех, кого мы цитируем, достигли больших высот и могут позволить себе самовыражаться, 58 не слишком опасаясь последствий. Грег Дайк — обеспеченный человек, чего ему бояться? Но правда такова, что большинство из упомянутых нами лидеров развили в себе эти качества на ранних стадиях своей карьеры. Они не приберегали умения до той поры, когда окажутся на вершине. Посудите сами. Возможно ли, чтобы на службе человек очень-очень долго таил свои принципы и сдерживал эмоции, а потом вдруг раскрылся? Маловероятно. Если будешь ждать, пока выпадет шанс проявить себя, может случиться, что, пока доберешься до желанной позиции, утратишь всякую способность как к познанию, так и к самораскрытию. На базовом уровне барьер, ограничивающий наше самовыражение и сильные пристрастия, обычно находится у нас внутри. Наша собственная оборонительная позиция не дает нам рисковать. Поясним. Психологи утверждают, и довольно убедительно, что, какие бы роли мы не играли в повседневной жизни — отца, матери, сына, дочери, мужа, руководителя, члена теннисного клуба, председателя товарищества собственников жилья и т. д., — под ними покоится наше собственное представление о том, кто мы, и оно удерживает их вместе. Кое-что из «я» выносится на публику. Представьте себе, что некто рекомендует себя как «спортсмена» или «творческую личность». Возможно, это искренняя попытка поделиться с окружающими ощущением, которое пронизывает все роли, разыгрываемые им в повседневной жизни. Но по большей части представление о своем «я» человек держит при себе и открывается только близким друзьям и членам семьи в минуты откровений, а иногда и вовсе не открывается. Поскольку истинное «я» ценно для нас, оно тщательно оберегается — нами же. Те, кто подбираются к нему слишком близко или осуждают его, встречают отпор, обеспечиваемый множеством защитных механизмов. Дайте кому-нибудь понять, что он, к примеру, кажется вам неорганизованным человеком, вечно опаздывающим на встречи, и вы услышите в ответ злобное отрицание, показное согласие, а то и насмешку над вашими словами, будто бы вы пошутили. Все три реакции, не только первую, можно рассматривать как оборонительные. Услышанное отвергается. 59 Вы, наверное, замечали, что порой человек продолжает вести себя неправильно, хотя вроде бы услышал ваше послание. На самом же деле оно ударилось о защитный барьер, то есть цели не достигло. Всем нам в той или иной степени свойственно защищаться. Мы умеряем свою открытость перед окружающими и ограничиваем объем принимаемых отзывов. Разумеется, у лидеров также имеются защитные механизмы. Мы и не утверждаем, будто лидер отличается от остальных тем, что выкладывает о себе все подряд без разбору. Скорее он показывает достаточно, чтобы окружающие увидели контуры его истинного «я» с отдельными качествами, которые могут оказаться для них привлекательными. Иначе говоря, он поступает умно — показывает столько, сколько нужно. Однако многие не раскрываются в достаточной степени. На то есть несколько причин. Во-первых, на вершине большинства организаций наблюдается избыток интровертов. Людей такого склада, как известно, не слишком-то тянет к общению, а стало быть, у них меньше возможностей и сил для того, чтобы показать, что они собой представляют. К несчастью, авторы большинства «поваренных книг о лидерстве и менеджменте» не обращают на это внимания: их рекомендации строятся на предположении, что все мы экстраверты. Управление посредством «общения с народом»* экстравертам кажется естественным, но для интровертов стало большим и не слишком приятным откровением. Нам довелось повидать множество руководителей высокого ранга, которые, увидев полученные методом «360 градусов» отзывы своих коллег, начальников и подчиненных, были немало удивлены тем, насколько смутное представление о них сложилось у окружающих. Во-вторых, современная «экономика знаний» породила великое множество технических и иных специалистов, из которых лишь немногие проявляют необходимые для лидерства навыки * Management by walking around (MBWA) (управление, основанное на «выходах в народ») - система связи и получения информации о положении в компании, предполагающая, что ее менеджеры по собственной инициативе систематически общаются с сотрудниками. 60 общения. Судя по нашему опыту, именно в наукоемких компаниях дефицит лидерства ощущается особенно остро. Почему? Главным образом потому, что люди умственного труда не ориентированы ни на отношения, ни на общие задачи. Они предпочитают заниматься своей узкоспециальной областью. Так, в пивоваренных компаниях нам встречались люди, которых больше всего на свете волновала устойчивость пены, а в компаниях продовольственных мы видели специалистов по жирным кислотам. В фармацевтическом бизнесе попадаются те, кто интересуется исключительно рвотными центрами, а в инвестиционных банках — эксперты по части производных финансовых инструментов. Мало кто из них горит желанием покинуть свою спецзону комфорта ради сомнительного удовольствия — вести за собой других. Зачем? Они сделали карьеру благодаря своим знаниям и умениям, получают достойное вознаграждение и наслаждаются творческой работой скорее благодаря таланту, чем из-за каких-то других, пусть бы и лидерских, качеств. В их мире побеждает тот, кто больше знает. А если есть опыт, знания и талант, вы не нуждаетесь ни в чьем руководстве. Наконец, существует категория работников — преимущественно руководители среднего звена и служащие, — по которым катком прошлись организационные изменения последних двадцати лет. Сокращение штатов, уменьшение числа уровней управления, реинжиниринг и прочее сделали свое дело. После всех изменений от этих людей стали требовать больше, а проверять их работу стали строже. Надежда сделать карьеру, по крайней мере, как она мыслилась ранее, добиться повышения ответственности и расширения полномочий пошла прахом. Такой пересмотр «психологического контракта», часто односторонний, порождает ощущение предательства, цинизм и недоверие. В столь угнетающей обстановке трудно ждать от людей проявления неравнодушия и смелости, необходимых для успешного лидерства. Больше озабоченные собственной судьбой, они меньше отдаются работе, экономя силы для личной жизни. Такие «менеджеры из-под палки», едва давление на них возрастает, на61 чинают приберегать свое «я» для семьи, отдыха, личных увлечений. Редко у них хватает духу быть лидерами на службе. Мы намеренно сгущаем краски. Не везде бал правят руководители-интроверты, узкие специалисты, отчужденные руководители среднего звена и циничные служащие. Некоторые организации прекрасно обращаются с людьми, наделяют сотрудников полномочиями и развивают их лидерские навыки. Иногда о подобных компаниях даже пишет деловая пресса, но в целом, как ни печально, важность работы с людьми игнорируется. На каждую из таких фирм приходятся десятки других, в которых людям все труднее следовать нашему призыву «Будьте смелее! Не бойтесь показывать свои слабости!». Способность брать на себя риск не является прерогативой тех, кто находится на вершине иерархической пирамиды или рядом с ней. В действительно успешных организациях лидеры есть на каждом уровне. Работая над книгой, мы встречались и беседовали с медсестрами, учителями, мелкими госслужащими, которые ежедневно совершали маленькие подвиги. Они умело обнажали свои слабости и обращали их себе на благо. Лидеры с высокой целью Как быть? Начните с себя. Если вы не знаете, каково ваше предназначение, что вам дорого, если нет ничего, к чему вы по-настоящему неравнодушны, лидерская ноша окажется для вас тяжелой. Откуда тогда вы возьмете волю и упорство, чтобы превозмочь сомнения и вытерпеть неудачи? Нельзя узнать о своем предназначении и обзавестись внутренними принципами благодаря обучению в его традиционном понимании, хотя умелое наставничество и получение опыта, придающее уверенность, способны приблизить человека к пониманию себя и своих устремлений. И все же мы твердо убеждены в значимости осмысленного труда для здоровых личностей и сплоченных обществ. В своей книге «Работа» Стадс Теркель чудесно заметил: «Мы работаем не только ради хлеба насущного, но и ради смысла насущного, ради денег и ради признания. Короче, мы работаем, чтобы жить, а не чтобы загибаться на работе с понедельника по 62 пятницу... У нас есть полное право на труд, в котором есть смысл, признание и радость жизни». Целеустремленность и неравнодушие, готовность без боязни обнажить свои слабости — достаточно ли этих качеств, чтобы быть хорошим лидером? Для начала — да, но только для начала. Теперь следует подробно рассмотреть реляционный аспект лидерства, поскольку, лидеры «разоблачают» себя — умело и до определенного предела. Как дело обстоит на практике? Что особенно важно, лидеры вовсе не обнаруживают все свои слабости. Это невозможно (едва ли кто-то осведомлен обо всех своих слабостях), да и такая откровенность была бы излишней. Узнав недостатки человека от и до, вы, вероятно, разочаруетесь в нем. Недостатки затмевают достоинства. Поэтому хорошие лидеры фокусируют неудовлетворение. Они превращают как достоинства, так и недостатки в лидерские активы: показываемые ими слабости существуют на самом деле и видны. Впрочем, эти слабости не являются смертельными. Окружающие видят, чем могут помочь, а главное, понимают: «Раз у него есть слабости, значит ничто человеческое ему не чуждо». Разберем каждое из этих качеств по очереди. Прежде всего, подлинные лидеры не придумывают мнимых слабостей, чтобы отвлечь внимание от настоящих. Фальшь быстро становится заметной. Если вам доводилось проводить собеседование, во время которого вы просили человека назвать свои недостатки, а в ответ получали ханжеские ответы: «Пожалуй, я слишком амбициозен» или «Я слишком требователен к людям», то вы сами видели, сколь надуманными выглядят попытки выставить свои, пусть и настоящие, достоинства в качестве недостатков. Также не проходят попытки скрыть настоящие недостатки при помощи мнимых. Подумайте, как бы вы отреагировали, если бы кто-нибудь попытался сказаться рассеянным, чтобы прикрыть свою непоследовательность или лживость. Итак, чтобы недостатки играли вам на руку, они должны быть настоящими. Однако если реальный недостаток имеет 63 ключевое значение для выполнения работы, то он, вероятно, сыграет роковую роль. Едва ли только что назначенный главный бухгалтер вызовет большое доверие, если признается, что никогда толком не разбирался в дисконтировании денежных потоков. Пит Госс не смог бы набрать команду, если бы дал понять, что не умеет прокладывать курс. Нужно быть аккуратным с контекстами лидерства: некоторые вам не подойдут. Фатальные недостатки хорошо заметны, будучи доведенными до крайности, но в реальности повседневные суждения не столь категоричны. Для директора по персоналу, к примеру, появление слухов — непростительная ошибка, поскольку его привилегированное положение в организации покоится на умении хранить информацию. Парадокс в том, что на должности HR необходимо торговать сведениями, чтобы люди делились тем, что знают они. Решение в том, чтобы исподволь распространять нужную информацию, но не личного характера («Сюзанна никогда не получит повышения»): скажем, намек на грядущее увеличение премиальных. Умение понять, какие слабости открывать и в какой момент, — это большое искусство, сопряженное со способностью прочувствовать, что диктует ситуация. Например, сэр Бобби Робсон, ветеран футбола, тренировавший «Барселону», «Ньюкасл» и сборную Англии, путает или вообще не помнит имен игроков. Мало кто из лидеров протянул бы долго, совершая такие вопиющие, детские ошибки. Но игроки прощали Робсона — как прощают старенького эксцентричного профессора, — а сам Робсон научился использовать свою забывчивость как прекрасный повод для шуток в раздевалке. Так слабость работает на лидера, подтверждая, что он тоже человек. Вот почему тем, кто рвется в лидеры, просто необходимо научиться спокойно относиться к своим слабостям и некомпетентности в некоторых сферах. Недостатки выдают в человеке личность, показывают, что он не просто обладатель какой-либо должности. Вспомним, какой неизменной любовью пользовались президент Кеннеди, Мохаммед Али и принцесса Диана. Все они показывали на публике человеческие слабости, за которые мы их прощали. Все они 64 показывали нам достаточно, чтобы мы видели: Кеннеди больше чем политик, Али больше чем спортсмен, принцесса Диана больше чем королевская особа. Их репутация все еще остается нетронутой. Возьмем Джона Кеннеди. Попросите любую группу людей назвать его слабости. Исходя из собственного опыта предположим, что они непременно скажут, что он был бабником: одни — с завистью, другие — с порицанием. Правда такова, что по всем меркам он был выдающимся бабником. Разоблачение этой слабости несколько поколений удачно отвлекало внимание от других недостатков президента. Проявление слабости также показывает окружающим, чем они могут помочь. Между лидером и его последователями возникает солидарность. Сообщение «Я неорганизован» дает помощнику сигнал: руководителю нужна помощь в составлении рабочего графика. Лидер «Мне не хватает технических знаний» дает понять сотруднику, что его опыт важен для коллектива. Билл Бернс из Roche признается, что, когда необходимо быстрое решение, он часто медлит. «Порой я слишком углубляюсь в детали, и кое-кто говорит, что я недостаточно тверд для трудных решений». Однако Бернс частенько пользуется своей медлительностью, чтобы воспитывать инициативность и самостоятельность в сотрудниках: «Я заставляю других принимать решения». Редактор одного нью-йоркского журнала весело признается, что не различает цвета в красно-зеленом диапазоне и отдает все цветовые решения на откуп своим дизайнерам. Те чувствуют возложенную на них ответственность и горячо спорят о малейших нюансах, зная, что им не удастся свалить неудачный выбор на шефа. Как ни странно, проявление инициативы в обнаружении своих слабостей повышает настроение. Лидер чувствует себя лучше, когда сам себя «закладывает», а не ждет, пока окружающие обнаружат его слабые места, тем самым заставив его оправдываться и чувствовать себя неловко. (Кроме того, сыграв на опережение, вы помешаете окружающим приписать вам другие недостатки, куда более неприятные.) А окружающие до65 вольны, потому что им дали то, на что можно пожаловаться с полным правом и в открытую (а не под нос, мстительно). Слабости лидера — отдушина для подчиненных. Когда мы обсуждаем откровенное признание слабостей со своими подопечными, нам не приходится долго объяснять преимущества такого поведения. Люди отлично понимают его пользу. Другое дело, что, как мы уже упоминали, обстановка в организациях не всегда располагает к этому, да и программы развития руководящих навыков в основном приветствуют стремление к непогрешимости и личной выгоде, нежели к умелому лидерству. Понятно, что элитарная индивидуальная деятельность — в спорте, искусстве или науке — предполагает попытки добиться совершенства. Но лидерство на этом не построишь. Стремление доказать, что ты лучше всех, уместно в индивидуалистичной конкурентной среде, но не годится для сотрудничества. Первоклассные бизнес-школы хороши в развитии аналитических навыков, необходимых консультантам, советникам и стратегам, однако их способность развивать лидерские навыки оставляет желать лучшего. Предостережения и сложности Утверждать, будто лидерство зиждется на слабостях, было бы наивно. Ясно, что недостатки лучше выставлять напоказ понемногу и только после демонстрации достоинств и что в кризисных ситуациях от слабостей толку мало. К примеру, Грег Дайк в "Би-би-си" время от времени давал волю своему крутому нраву, но потом всегда извинялся перед тем, кто навлек на себя его гнев. Разумеется, нельзя, чтобы такое происходило каждый день. Слишком часто проявляемая слабость становится определяющей характеристикой человека, а не простительным исключением. Проявление темперамента ради наибольшего эффекта должно быть выборочным. Разумеется, есть недостатки, с которыми можно и нужно бороться. Утверждать иное — значит потакать самодовольству и одобрять застой в личностном развитии. 66 Однако мы настаиваем на том, что способность «подставиться» и обнаружить свои слабости способствует пониманию своего предназначения и достижению подлинного неравнодушия. И успешные лидеры находят пути наилучшего проявления своих недостатков, зная, что окружающие будут говорить о них. К примеру, когда мы беседовали с коллегами Джона Латэма, мы были поражены, насколько откровенны они были с чужими людьми, при том что их слова записывались на диктофон. Они не злобствовали, но были честными, зная, что шеф не обидится. В большинстве случаев лучше показывать слабости, чем рассказывать о них. Один-единственный показ простительной слабости может стать частью легенды о лидере, передаваемой из поколения в поколение. С Грегом Дайком такое произошло после рождественского обеда для руководства "Би-би-си". Эта группа из восьми человек была создана им для обсуждения проблем организации: та, как он считал, страдала от избытка менеджмента и недостатка лидерства. Обед давался в театре, служившем домашней сценой для «Магического круга»*, и сопровождался блестящим представлением профессионального фокусника. Когда артист закончил, на сцену вышел Грег и сам показал фокус, на разучивание которого у него ушло немало времени. Его пальцам, больше похожим на сосиски, явно не хватало ловкости, так что фокус удался не слишком; люди корчились от смеха. Больше ему никогда не нужно было показывать свою неловкость: ту историю и по сей день вспоминают с теплотой. Была ли демонстрация недостаточной ловкости рук продуманным шагом со стороны Грега? Конечно, нет. Тем не менее, думаем, Грег понимал, что быть лидером — значит быть человеком. И конечно, он сознавал, что работает в бизнесе развлечений. В попытке показать фокус сошлись удивительное понимание ситуации, обнаружение слабости (смешной, незначительной и позволительной) и умение стать своим и близким. Это был мастер-класс, но не по фокусам, а по лидерству. В начале главы мы утверждали, что подлинно неравнодушные лидеры обязательно проявляют свои достоинства и недостатки. Брайан Клоу — известнейший в прошлом футбольный тре*Профессиональная организация фокусников. 67 нер. Главные его достижения заключались в том, что он сделал чемпионами Англии две заштатные команды — «Дерби Каунти» и «Ноттингем Форест». Потрясающе, как со средненькими игроками и скудными ресурсами «Ноттингем» дважды подряд победил в турнире с самой жестокой конкуренцией — Кубке европейских чемпионов*. Клоу, несомненно, проходит наш базовый тест на лидерство. Он сумел заставить средних игроков прыгнуть выше головы. Как? Наверное, неудивительно, что в статьях и некрологах писали об исключительном умении Клоу управлять своими подопечными. Его называли «неповторимым», «выдающимся», «харизматичным». Как он сообщал эти качества игрокам? Один из них, Джон Робертсон, «из лентяя с лишним весом превратившийся в игрока международного уровня», сказал: «От внимания Клоу никогда ничего не ускользало. Каждый его совет был в точку... Я благоговел перед ним... Три или четыре года я не мог дождаться субботы, так мне хотелось играть для него». Другой, Мартин О'Нил, которого Клоу в автобиографии назвал «хорошим игроком, но занозой в заднице», сказал: «Он был эгоцентричен, иногда задирист, часто несносен, но я ценил каждую минуту работы под его началом, поскольку как руководитель он был волшебником». Телеведущий и журналист Майкл Паркинсон писал о Клоу: «Он любил приговаривать: "Я хвастун, но не пугало". На самом деле он был и тем и другим. Его любили и ненавидели, он притягивал и отталкивал, был мудр и глуп. Это был не человек, а гремучая смесь». Был ли Клоу по-настоящему неравнодушен? О да. Он был неравнодушен к победам и хотел побеждать красиво: его команды показывали техничный, комбинационный футбол. Игроков наказывали, если они спорили с арбитрами. Он был поборником дисциплины и требовал, чтобы футболисты одевались и выглядели опрятно. А еще Клоу понимал пользу образования и заставлял молодых игроков учиться в институтах. Его волновали вопросы социальной справедливости: во время забастовки шахтеров в 1980-е он пускал их на стадион бесплатно. *В 1979 и 1980 годах. 68 Демонстрирует ли все это его сильные и слабые стороны? Да. Он был «гремучей смесью». Игроки трепетали перед ним и любили его. Как отмечали многие, он представлял собой нечто среднее между полковым старшиной и старшим братом. Чего-чего, а сурового участия у него было хоть отбавляй. Понимал ли Клоу, что он делает, когда играл на своих достоинствах и недостатках? Да. Когда его наградили ОБЕ*, он предположил, что аббревиатура, по-видимому, расшифровывается как «старый заносчивый хвастун»**. Удостоившись звания почетного гражданина Ноттингема, он признался в любви к протекающей по городу реке Трент: «Она чудесна. Кому как не мне это знать, ведь я ходил по ее водам восемнадцать лет!»*** А когда его спросили, считает ли он себя лучшим тренером всех времен, он ответил: «Нет, но, вероятно, я где-то рядом». Брайан Клоу — прекрасный пример того, как человек не стыдится быть самим собой, со всеми достоинствами и недостатками. Его сложный характер никогда бы не позволил ему встать во главе сборной Англии, о чем он так мечтал. Плохо скрываемое пристрастие к алкоголю победило его и испортило ему конец карьеры. Но его репутация большого лидера остается незапятнанной. Самые умелые лидеры извлекают из своих слабостей выгоду. Они показывают свою человечность и становятся для окружающих больше чем хорошими исполнителями ролей. Но делают они это с умом и, что особенно важно, к месту. В следующей главе мы поговорим о том, как лидеры оценивают ситуацию, в которой им приходится действовать, и понимают истинные пределы своего влияния. Мы также посмотрим, как они меняют ситуации, а ведь такая деятельность требует понимания того, что изменению поддается, а что нет. Конец первой лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru. *Order of the British Empire — Орден Британской империи. **Old Big 'Ead. ***По-видимому, намек на хождение по воде Иисуса Христа. 69