Организационное поведение.Задачи менеджмента

АНО ВПО «Региональный финансово-экономический институт» ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ Часть первая _________________________ http://elearning.rfei.ru СОДЕРЖАНИЕ ОБ АВТОРЕ.........................................................................................3 ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА................................................................5 ГЛАВА 1. ПО ЛОЖНОМУ СЛЕДУ................................................11 Сказка об идеальном менеджере (устаревшая парадигма).......11 Что такое «менеджмент»?............................................................13 Ложная посылка............................................................................22 ГЛАВА 2. ФУНКЦИОНАЛИСТСКИЙ ВЗГЛЯД...........................25 Задачи менеджмента.....................................................................25 Происхождение теории.................................................................25 Код (PAEI)......................................................................................27 Стили успешного и неправильного менеджмента.....................30 Суть и смысл..................................................................................33 2 ОБ АВТОРЕ Адизес — один из самых оберегаемых секретов Америки. Откройте его для себя. Чем раньше вы это сделаете, тем выгоднее для вас. Кеннет Бланшар, президент Blanchard Management Доктор Ицхак Калдерон Адизес — основатель и директор Института Адизеса. С 1975 года он разрабатывает методику улучшения работы организаций, ныне известной во всем мире как «методология Адизеса». Ицхак Адизес применяет свою методологию в самых разных организациях с числом работников от 30 до 150 тыс. человек. Его методы организационной терапии помогли коммерческим и некоммерческим организациям более чем 40 стран добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в самых разных отраслях, от банковской деятельности до поставок продовольствия. На сегодняшний день тысячи компаний по всему миру применяют методологию Адизеса, и сотни дипломированных выпускников Института Адизеса помогают им в этом. Ицхак Адизес читает свои лекции на четырех языках: английском, сербо-хорватском, иврите и испанском. Он много раз был основным докладчиком на многочисленных профессиональных конференциях и съездах и выступал перед руководителями корпораций более чем в 35 странах мира, в том числе и в России. Лично консультировал президентов и премьер-министров Ганы, Македонии, Греции, Швеции, Израиля, Мексики, Бразилии. Статьи доктора Адизеса печатаются в таких известных изданиях, как «Fortune», «Business Week», «New York Times», «London Financial Times», а его выступления транслируются многими теле- и радиостанциями. Доктор Адизес является автором более десятка книг, которые переведены на 30 языков. Его книга «Жизненные циклы 3 компании: Как развивается и умирает организация и что с этим делать», впервые опубликованная в 1988 году, стала признанной классикой теории менеджмента и была отмечена Library Journal как одна из десяти лучших книг о бизнесе. Исправленное и дополненное издание этой работы было опубликовано в 1999 году под названием «Управление жизненными циклами компании». [email protected] 4 ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА Для чего нужна эта книга? Ничто не остается неизменным. Так было испокон веков и так будет всегда. Мир меняется с материальной, социальной и экономической точек зрения. От этого никуда не деться. Перемены порождают проблемы, и чем больше скорость и масштаб изменений, тем масштабнее и сложнее проблемы. Почему изменения вызывают проблемы? Потому что всё на свете представляет собой систему — будь то человек или Солнечная система. Любая система по определению состоит из подсистем. Когда происходят изменения, они меняются не синхронно: одни трансформируются быстрее, другие медленнее. Это ведет к дезинтеграции системы, а проблемы представляют собой ее проявление. Анализ любой из ваших проблем — поломки машины, разлада в семье, неприятностей на работе — покажет, что произошел сбой, и вызван он именно тем, что что-то изменилось. Проблемы, представляющие собой проявления дезинтеграции в результате перемен, требуют решения. Однако любые решения, которые принимают руководители организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, новые рассогласования, приводящие к новым проблемам. Предназначение любой формы организационного руководства — менеджмента, лидерства, воспитания детей или управления государством — решать сегодняшние проблемы и готовиться к завтрашним. А это означает управление изменениями. Что для этого нужно? В одной из своих первых книг «Как преодолевать кризисы менеджмента» я предложил собственную теорию менеджмента — концепцию управления изменениями и решения вызванных ими проблем. Эта работа, представляющая новый подход к управлению, была переведена на двадцать два языка и стала бестселлером в ряде стран. Ее используют почти на всех факультетах общественных наук в университетах Израиля, Дании, Швеции, Югославии и других государств. 5 Сотрудничество с сотнями компаний из 48 стран мира значительно обогатило мой опыт и мое знание предмета. Я собрал массу дополнительного материала и переработал каждую главу в отдельную книгу. Чтобы усвоить принципы, изложенные в этих книгах, не обязательно прочесть их все — каждая из них представляет собой отдельную, законченную работу. Основная идея Задача успешного менеджмента — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Я считаю, что для обеспечения надлежащего уровня управления организация должна выполнять четыре функции: (P)roducing results — производство результатов, ради которых существует данная организация и которые определяют ее эффективность, (A)dministering — администрирование, обеспечивающее производительность, (E)ntrepreneuring — предпринимательство, с помощью которого происходит управление изменениями, и (I)ntegrating — интеграция, то есть объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Эти четыре функции представляют собой что-то вроде «витаминов». Все они необходимы для здоровья организации, и такого количества достаточно для того, чтобы успешно ею управлять. Если хотя бы одного из них не хватает, компании угрожает болезнь — плохое управление. Ее симптомы — сокращение доли рынка, снижение прибыли, замедленная реакция на изменение рыночной конъюнктуры, текучесть персонала и т.д. Если одна, две или три функции выполняются успешно, а остальные едва дотягивают до приемлемого уровня, имеет место проявление определенного стиля управления. Когда в числе прочих менеджер успешно выполняет функцию I («интеграция»), возникает лидерский стиль. (Далее станет ясно, почему так происходит.) 6 Если одна функция выполняется удовлетворительно, а три остальных не отвечают даже минимальным требованиям, необходимым для выполнения задачи, имеет место определенный стиль неправильного управления, разновидность которого зависит от того, какие именно функции остаются нереализованными. Я убедился, что людей, которые могли бы выполнять все четыре функции одновременно, в природе не существует. Нормальному человеку по силам справиться с одной-двумя. Изредка встречаются те, кто способен выполнять три функции. Менеджер может успешно справляться с каждой из четырех функций по отдельности при решении конкретных задач, но никто не может выполнять все четыре одновременно в любой ситуации. Основная идея этой книги состоит в том, что идеального лидера, менеджера или руководителя — то есть способного в одиночку осуществить все функции, необходимые для результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе, — попросту нет и быть не может. Рассказывая о том, что должен делать руководитель (исходя из потребностей организации), современная литература по менеджменту не учитывает, что тех, кому по силам выполнить данные рекомендации, не существует в природе. Все книги и учебники, которые пытаются сделать из нас безупречных менеджеров, лидеров или руководителей, исходят из ошибочного представления о достижимости идеала. Эта книга объясняет, почему они заблуждаются. Мы все идем по ложному пути и разбазариваем миллионы долларов на обучение и подготовку руководителей на основе несостоятельных представлений. Классики теории менеджмента, в том числе Гарольд Кунц, Уильям X. Ньюман и даже Питер Друкер, равно как и нынешние гуру в области менеджмента Стивен Кови и Том Питерс, описывают менеджеров так, словно все они используют единый стиль руководства, которому можно без труда обучить каждого. При этом упускается из виду тот факт, что разные люди по-разному подходят к организации, планированию и контролю. Успешный менеджмент рассматривается как модель, шаблон. Все работы посвящены тому, что должно происходить. Однако на деле суще7 ствует множество разнообразных стилей менеджмента — как успешного, так и неправильного. Число комбинаций сильных и слабых сторон руководителя бесконечно. Если не принимать желаемое за действительное, неизбежно обнаружится, что каждый человек обладает уникальной совокупностью достоинств и недостатков. В этой книге я предлагаю альтернативный подход к менеджменту. Он отличается реализмом и определяет, что могут дать друг другу люди и на что они способны, несмотря на присущие им недостатки. Отмечу еще одну особенность этой книги. В последние годы появляется все больше теорий, касающихся стилей лидерства. На эту тему написана масса книг, однако большинство авторов уделяют основное внимание поведенческим моделям, рассматривая их в психологическом аспекте. Я не психолог. Я специалист по менеджменту. Мне интересно, как разные люди принимают решения, обмениваются информацией, подбирают персонал и создают стимулы для его деятельности, и я ищу пути, которые могут помочь им более эффективно выполнять свою работу на благо организации. Моя книга не опирается на психологические теории, интервью и контролируемые эксперименты. Представленный материал — итог моей более чем 30-летней работы в области консалтинга. За это время я побывал в 48 странах и имел дело с самыми разными компаниями — от крохотных, где работали всего полтора десятка человек, до весьма внушительных, с численностью персонала до 100 тысяч сотрудников. Стиль изложения Излагая материал, я в основном использую мужской род, чтобы не перегружать текст бесконечными переключениями с «него» на «нее». При этом я считаю, что связывать конкретный стиль управления с гендерной принадлежностью руководителя было бы неправильно. Все мои выводы в равной степени относятся и к менеджерам-женщинам. Если иногда я употребляю женский род применительно к какому-либо стилю управления, то и в этом случае мои замечания касаются представителей обоих полов. 8 Поскольку мои теории применимы не только к бизнесу любого уровня, но и к управлению государством, супружеской жизни и воспитанию детей — словом, к любым отношениям, которые подвержены изменениям, — возможно, читатели сочтут предложенную типологию полезной для лучшего понимания своих отношений вне профессиональной сферы. И все же, поскольку эта книга адресована прежде всего менеджерам, я старался как можно реже использовать конкретные примеры и эпизоды бытового характера. Тем не менее я включил в книгу несколько анекдотов и карикатур, чтобы показать, что проблемы, о которых идет речь, постоянно возникают в нашей повседневной жизни. Методология и источники информации В книге обобщаются представления и выводы, которые являют собой итог моей 30-летней деятельности в сфере корпоративных преобразований («консалтинга»). Поскольку я занимаюсь организационными преобразованиями — то есть работаю консультантом, «врачевателем» или, как я люблю себя называть, организационным симбергистом (organizational symbergist®) и к тому же преподавателем, — я много ездил по миру и имел возможность обмениваться впечатлениями и делиться своими наблюдениями с менеджерами из разных стран. За эти годы я работал в 48 государствах с компаниями, объем продаж которых составлял от миллиона до 15 миллиардов долларов при стоимости активов до 120 миллиардов долларов, а численность сотрудников варьировалась от пятнадцати человек до сотен тысяч. Эти компании применяют самые разные технологии и представляют различные отрасли, включая авиацию, страхование, банковское дело, исполнительское искусство и музееведение, а также правительственные органы. Среди них есть предпринимательские и некоммерческие организации. Кроме того, опыт и знания в области стиля лидерства позволили мне консультировать нескольких глав государств. Я убедился, что несмотря на значительные культурные различия стран, в которых я побывал, — а среди них Китай, Япония, Швеция, Мексика, Гре9 ция, Израиль и Соединенные Штаты, — моя теория стилей управления находит подтверждение в любой из них. Стили управления не зависят от культуры — хотя я заметил, что на предпочтения в этой сфере влияют социальные нормы. Применимость предлагаемой концепции Мой подход к менеджменту свободен от ценностных суждений и применим ко всем культурам, отраслям и компаниям, будь то коммерческие или некоммерческие организации. Его можно использовать в структурах любого масштаба — небольших замкнутых группах (семья), организациях среднего размера (различные виды бизнеса) и макросистемах (государство). При моем участии было сформировано три кабинета министров. Иными словами, предлагаемая теория вооружает вас инструментами, которые можно с равным успехом использовать для того, чтобы выявить надлежащий и неправильный менеджмент, проанализировать стили лидерства или прогнозировать поведенческие реакции. Кроме того, эта теория позволяет давать рекомендации, касающиеся развития организации, подготовки и подбора персонала, обмена информацией и вознаграждений. Все это позволяет организациям достигать поставленных целей с наименьшими затратами сил и средств. Ицхак Кальдерон Адизес 10 ГЛАВА 1. ПО ЛОЖНОМУ СЛЕДУ ПРОБЛЕМА: несмотря на быстрое увеличение числа школ менеджмента, рост материальных стимулов, лавину книг по менеджменту и множество консультантов, найти или подготовить «идеального менеджера» по-прежнему столь же нереально, как повстречать единорога. Сказка об идеальном менеджере (устаревшая парадигма) Согласно классическим учебникам и популярным руководствам по менеджменту идеальный менеджер должен быть знающим, целеустремленным, дотошным, методичным и расторопным. Он организован, рационален и рассудителен. Он — наделенный харизмой провидец, который готов идти на риск и приветствует преобразования. Он отзывчив и чуток к потребностям других людей. Идеальный менеджер умеет объединить всех необходимых специалистов, мобилизовав их на достижение поставленных целей. Он создает команду, способную выполнять свои функции самостоятельно, без его контроля. Он оценивает собственную деятельность по результатам работы своей команды, определяя, насколько успешно его подчиненные вместе и по отдельности решают поставленные перед ними задачи и насколько эффективно помогает им в этом он сам. Он умеет слушать и слышит не только то, о чем говорят, но и то, о чем умалчивают. Он сознает необходимость изменений, однако осуществляет их осмотрительно и избирательно. Он проницательно определяет лидерский потенциал своих подчиненных и не боится брать на работу и повышать в должности одаренных, амбициозных людей. Он достаточно уверен в себе, чтобы уважать тех, чей стиль работы отличается от его собственного. Он не ворчит, когда что-то идет не так; его критика всегда конструктивна. Его подчиненные не боятся признать свои промахи: они знают, что он будет справедлив и окажет им необходи11 мую поддержку. Он поощряет творческий подход к делу и стремится к консенсусу при принятии решений. Это яркая, неординарная личность, способная воодушевить людей на трудовые свершения ради достижения целей организации. Он умеет делегировать полномочия и регулярно занимается повышением квалификации своих подчиненных. Он дипломатично разрешает конфликты, уважает интересы других людей, щадит их самолюбие и апеллирует к чувству социальной ответственности. Он щедро делится информацией, а не утаивает ее в целях укрепления личной власти. Он придерживается строгих этических принципов. У него аналитический склад ума, он — человек дела, чуткий и в то же время сдержанный. Он нацелен на результат, но не в ущерб процессу. Он методично занимается формированием рынка, совершенствует производственные мощности, развивает финансовый и кадровый потенциал своей компании. Его организация представляет собой целостную, отлаженную систему с четко определенными целями. Отношения между ее сотрудниками исполнены взаимной приязни и готовности к сотрудничеству. Деструктивного поведения нет и в помине. Проблема в одном: где найти этакое чудо-юдо? Ясно, что подобные менеджеры (разумеется, не считая нас самих) встречаются только в сказках. «Кто мудр? Тот, кто учится у всех и каждого. Кто силен? Тот, кто обуздал свои страсти. Кто богат? Тот, кто доволен судьбой. Кому это дано? Никому». Бенджамин Франклин Если говорить серьезно, то идеального менеджера невозможно найти просто потому, что он представляет собой верх совершенства, а совершенный менеджер — такое же мифическое существо, как и единорог. Я называю такого абстрактного руково12 дителя «книжным менеджером», поскольку его можно встретить только на страницах учебников. Рассчитывать на совершенство свойственно юности, а тому, кто достиг зрелости, следует распрощаться с иллюзиями. Меня откровенно поражают учебники и школы, которые упорно пытаются создать то, что создать невозможно. Неудивительно, что многие руководители недовольны своими подчиненными-менеджерами, имеющими степень MBA. Не приходится удивляться и тому, что люди все меньше доверяют консультантам по менеджменту, а зарплата специалистов по обучению менеджеров невысока. Что такое «менеджмент»? В газете New York Times однажды появилась статья, в которой меня назвали «профессиональным заклинателем»: я прихожу в компанию и принимаюсь заклинать менеджеров распрощаться с заблуждениями и не пытаться достичь невозможного. О чем идет речь? Нельзя найти и даже подготовить идеального менеджера, руководителя или лидера. Почему? Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте определимся с терминологией. Что означают слова «управлять», «менеджер», «менеджмент», «плохой менеджмент», «лидер»? Помню, однажды ко мне домой явился торговый агент и предложил приобрести последнее издание энциклопедии «Британника». «Кто вы по специальности, сэр?» — спросил он меня. «Я преподаю менеджмент», — ответил я. «Что ж, — сказал он. — Давайте посмотрим, что написано на эту тему в энциклопедии». Каковы же были его растерянность и мое удивление, когда мы обнаружили, что в «Британнике» нет статьи «менеджмент»! Там была статья о науке управления (имелось в виду построение математических моделей, формализующих процесс принятия решений). Нашли мы и статью об организационном поведении, касающуюся социологии организаций. Но самого понятия «мене13 джмент» — управления, которым изо дня в день занимаются миллионы людей по всему миру, — там не оказалось. Так что же такое сегодня «менеджмент» в теории и на практике? 1. Менеджмент предполагает иерархию. Используя слово «менеджмент», мы обычно имеем в виду некую группу людей, занимающихся управлением. Тот, кто принадлежит к этой группе, называется «менеджером». «Менеджерами» называют определенную категорию управленцев; в США речь идет, как правило, о среднем уровне управления организацией — уровнем выше, чем руководители низшего звена, и уровнем ниже, чем высшее руководство. 2. Менеджмент носит однонаправленный характер. Просмотрев несколько словарей, в том числе Funk & Wagnalls, Oxford Illustrated, Random House и Webster’s Third New International, я обнаружил следующие синонимы слова «управлять»: «администрировать», «бдительно следить», «брать на себя ответственность», «вдохновлять», «властвовать», «влиять», «внушать», «возглавлять», «воздействовать», «воплощать в жизнь», «воспитывать», «выполнять», «давать разрешение», «дисциплинировать», «добиваться послушания», «добиваться успеха», «доминировать», «достигать цели», «заботиться», «заведовать», «завоевывать», «изменять путем манипуляций», «иметь в своем распоряжении», «инициировать», «инспектировать», «интегрировать», «использовать», «контролировать», «координировать», «курировать», «манипулировать», «мотивировать», «наблюдать», «надзирать», «направлять», «обрабатывать», «обучать», «оперировать», «организовывать», «осуществлять», «относиться со вниманием», «отслеживать», «оценивать», «планировать», «подчинять», «править», «преодолевать», «призывать к покорности», «приказывать», «принимать решения», «принуждать», «проверять», «развивать», «реагировать», «реализовывать», «регулировать», «руководить», «сдерживать», «слушать», «совершать», «сотрудничать», «способствовать», «справ14 ляться», «ставить в зависимость», «стимулировать путем убеждения», «стоять у руля», «судить», «тренировать», «формировать». Есть ли у всех этих синонимов нечто общее? Несомненно. Все перечисленные действия носят однонаправленный характер. Управляющий субъект указывает управляемому, что делать. Слово «мотивировать» в этом контексте означает: лицо, которое создает мотивацию, заранее знает, что нужно сделать; суть мотивации в том, чтобы заставить другого сделать это добровольно. «Лидерство — это искусство заставлять других захотеть сделать то, что нужно вам». Дуайт Дэвид Эйзенхауэр Некоторое время назад в журнале New Yorker была опубликована карикатура, превосходно иллюстрирующая эту мысль! Мать, психолог по профессии, уговаривает сына вынести мусор. Мальчик недовольно отвечает: «Ладно! Вынесу я твой мусор. Только, умоляю, не надо меня мотивировать». Даже ребенок понимает, что мотивация — это форма манипуляции. Когда речь идет о мотивации, акцент делается не на что и почему, а на как. Менеджер — глава подразделения, а его подчиненный (буквально «низший по чину») — это, в лучшем случае, его верный помощник, правая рука. Что ей положено делать? Если вы не левша, ваша правая рука в точности выполняет то, что приказывает ей голова. • Менеджмент — удел избранных. На иврите подчиненного называют словом кафур. Его буквальное значение — «поклонившийся в пояс», то есть тот, кто кланяется вам из уважения или страха. В то же время менеджер ощущает свое превосходство. Этот принцип «господства — подчинения» хорошо виден на примере военных знаков отличия. На эмблеме первого лейтенанта изображена одна ветвь, у лейтенанта их уже две, а у капитана — три. Поднимаясь все выше в соответствии с военной иерархией, мы словно взбираемся на дерево. На эмблеме майора — изображение 15 дубового листа, который символизирует вершину дерева. А генерал, обладающий наибольшей властью, забрался выше самого высокого дерева — на его эмблеме красуется звезда. Таким образом, мы видим, что процесс управления в том виде, в каком он преподается и описывается в литературе, не лишен ценностной составляющей. Это не только наука и искусство, но и выражение социально-политических ценностей. • Менеджмент носит индивидуалистический характер. Попробуйте провести такой эксперимент. Пригласите высшее руководство компании в зал заседаний и попросите каждого из присутствующих составить список пяти самых актуальных проблем, стоящих перед вашей организацией. При этом они должны соблюдать следующие правила: вопервых, не упоминать никаких имен; во-вторых, не пользоваться союзом «потому что» — объяснение проблем нам не требуется. Пусть они просто возьмут лист бумаги и перечислят пять самых серьезных, самых острых проблем, неблагоприятных результатов или нежелательных процессов в своей компании. Этот список они могут никому не показывать. Необходимо, чтобы в нем упоминались только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих. Нельзя пенять на других — можно говорить лишь о том, что упустили из виду они сами. К примеру, вместо того чтобы сетовать на «ужесточение конкуренции», следует написать: «Мы не справляемся с ростом конкуренции». Теперь спросите: сколько из этих проблем стояло перед компанией в прошлом году? Не заглядывайте в их записи. Просто спросите: «Сколько из перечисленных вами проблем было актуально в прошлом году?» Обычный ответ: все до одной. А в позапрошлом году? Почти все, верно? А три года назад? И снова — почти все! Раз так, скажите: сколько из этих проблем будет стоять перед вами через три года? 16 Большая часть! Как это объяснить? Взгляните на свой список проблем еще раз. Сколько из них кто-то из присутствующих мог бы решить в одиночку? Ни одной! Верно? Если бы подобные проблемы были, с ними бы давно уже справились. Теперь спросите: «Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая позволит выработать единодушное решение при условии, что вы все будете работать как единая команда?» Все до одной, не правда ли? Если вы следовали инструкциям и включили в список только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих, тогда по определению становится ясно: решить эти проблемы можно лишь при условии, что те, кто сидит в зале, договорятся между собой. Так в чем проблема? Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновременно занимались одной и той же проблемой. «То, что перечислено в ваших списках, — это не сами проблемы, а их внешние проявления. Вся проблема в ВАС!!! — говорю я. — Вы не умеете работать в команде. Вот в чем главная проблема!» Иначе говоря, деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индивидуалистическом характере менеджмента. Считается, что один-единственный менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками планирования, организации, создания мотивации, коммуникации и формирования эффективных команд, способных самостоятельно справиться с поставленными задачами. Однако в реальности такого менеджера попросту не существует. Я написал эту книгу именно для того, чтобы объяснить, почему его нет в природе и как действовать, признав этот факт. Менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. 17 Аналогичное заблуждение свойственно и экономической теории: здесь бизнес-процессы и динамика развития любой организации сводятся к слову «фирма». «Фирма» сделает то, «фирма» сделает это — все зависит от рыночной конъюнктуры. Однако при таком подходе упускается из виду один важный аспект: как в этой «фирме» происходит процесс принятия решений. В итоге экономическая теория, базирующаяся на этих допущениях, говорит нам только о том, как должен строиться процесс принятия решений, а не о том, как он протекает на деле. (Ниже мы обсудим эту тему более подробно.) Кроме того, насколько мне известно, не уделялось внимания и вопросу о том, кто занимается менеджментом и как эти люди принимают совместные решения. Обычно речь идет лишь о том, как надо принимать совместные решения. Теория управления, подобно экономической теории, рассматривает процесс так, словно носителем всех управленческих функций выступает одно лицо. Эта ошибка приводит к заблуждениям, которые мешают нам успешно руководить. Поэтому, когда я использую слова «менеджер» или «менеджмент», я имею в виду не человека, а процесс, который естественным образом предполагает участие людей, не всегда занимающих руководящие должности. 1. Менеджмент ориентирован прежде всего на промышленность. В классических учебниках по менеджменту говорится, что менеджеры занимаются планированием, принятием решений, руководством, организацией, контролем и созданием мотивации. Однако существуют организации, в которых от менеджеров не требуется выполнять часть этих функций. Несколько лет назад, изучая менеджмент в сфере культуры — управление оперными и балетными труппами, театрами и оркестрами, — я убедился, что людьми творческих профессий нельзя руководить так же, как рабочими на производстве. Возглавляя подобную организацию, директор-администратор не может обойтись без художественного руководителя. Они управляют организацией совместно, сообща принимая любые решения. «Мы как два крыла орла на гербе Ав18 стро-Венгерской империи, — так в 1970-е годы описывал мне свои отношения с художественным руководителем труппы директор-администратор Нью-Йоркской городской оперы. — Чтобы взлететь, опере нужны мы оба». Аналогичное явление имеет место в системах здравоохранения и образования. Здесь администраторы тоже не выполняют всех управленческих функций. Так, правила в учреждениях здравоохранения устанавливаются главным образом врачами, а в образовательных учреждениях — преподавательским составом. При управлении компанией, занятой в сфере высоких технологий, не обойтись без инженера, который хорошо разбирается в технологии или внес свой вклад в ее разработку. Однако такой специалист, как правило, не искушен в финансовых вопросах и не отличается деловой хваткой. Поэтому, чтобы успешно управлять организацией, ему необходим тот, кто поможет принимать деловые решения. Почему же наше определение менеджмента обходит вниманием так много важных организационных моделей? Дело в том, что теория управления развивалась главным образом на основе опыта управления промышленностью. Файоль был горным инженером, Урвик — офицером. Кунц черпал свои представления в авиационной индустрии. Тейлор был инженером по организации производства. Друкер развивал идеи в области менеджмента, опираясь на собственный опыт работы в автомобильной промышленности и издательском деле. Даже нынешние гуру в области менеджмента — Том Питерс и Стивен Кови — приводят в своих книгах примеры из практики коммерческих организаций и промышленных предприятий. 2. Менеджмент носит отпечаток социально-политического устройства. То понимание менеджмента, которое распространено сегодня на Западе, нельзя назвать общепринятым. Есть страны, где осуществлять процесс управления в том виде, в каком он преподносится в западных учебниках, попросту запрещено законом. Например, когда на предприятиях социалистической Югославии действовали принципы самоуправления, руководителям (по конституции!) запрещалось принимать решения так, как 19 это принято у нас, — то есть решать что-либо за всю организацию. Роль руководителя сводилась к тому, чтобы предложить какой-то вариант решения и постараться убедить работников в его целесообразности. Последней инстанцией при определении норм выработки, уровня оплаты труда, объема капитальных вложений и т. д. был рабочий коллектив. Такая система самоуправления была основана на демократических принципах, на которых строятся отношения на межгосударственном уровне, но в данном случае они применялись к промышленным предприятиям. Эта система получила название «производственная демократия», и в соответствии с ней менеджеры относились к исполнительной ветви власти: их роль заключалась в том, чтобы давать рекомендации и внедрять решения, принятые законодательной властью, то есть советом рабочих. Есть и другие страны, в которых менеджмент не одобряется обществом. Например, в Израиле в период расцвета сельскохозяйственных коммун, кибуцев, действовало правило, согласно которому смена руководителей происходила каждые два-три года, а значит, никто не смог стать, как говорят в США, профессиональным менеджером — то есть человеком, чье основное занятие — решать за других людей, что они должны делать. 3. Менеджмент обусловлен культурными факторами. Английское слово «управлять» (to manage) не имеет эквивалентов в ряде языков, в частности в шведском, французском, сербском и хорватском. Вместо него употребляются глаголы «направлять», «возглавлять», «администрировать». Когда носители этих языков хотят выразить понятие «управлять», соответствующее слову «manage», они пользуются английским словом. На испанский язык «manage» переводится как «manejar», что означает «управлять» применительно к лошади или автомобилю. Когда испанцу нужно выразить понятие «управлять», эквивалентное глаголу «manage», он использует глаголы «направлять» или «администрировать». Как мне кажется, путаница в этой области объясняется тем, что нам трудно дать определение данному процессу и его ре20 зультатам, и это проявляется в нашем словарном запасе или отсутствии нужных слов. Менеджмент — это не группа людей, занимающих определенное место в организационной иерархии, и не должность. Это процесс определения, корректировки и, наконец, достижения корпоративных целей. Кто бы ни участвовал в этом процессе и каким бы ни было его место в организационной структуре — будь то руководитель высшего звена, администратор, консультант, лидер, менеджер или рабочий, — он вовлечен в управленческий процесс и в этом смысле выполняет функцию менеджера. (Подчеркну в последнем предложении слово «рабочий»: обычно таких сотрудников не относят к менеджменту, однако, если компания рассчитывает быть эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, рабочие могут, а часто и должны выполнять в компании управленческие функции.) Как правило, мы считаем, что работа менеджера — это, прежде всего, управление ЛЮДЬМИ. Если у вас нет подчиненных, вы не можете называться менеджером. (Чувствуете крен в сторону элитарности и соблюдения иерархии?) Как явствует из предыдущего абзаца, я определяю менеджмент как процесс постановки и достижения целей и считаю, что тот, кто в нем участвует, становится членом управленческой команды, даже если у него нет подчиненных. Пусть у этих людей нет ПОДЧИНЕННЫХ, им все равно приходится взаимодействовать с другими сотрудниками, поскольку иначе невозможно выполнить общую задачу. Они не должны приказывать, однако им приходится доказывать ценность своих идей и взглядов на выполняемую работу. Вместо того чтобы следить, что позволяют себе (а вдруг!) подчиненные, им нужно обосновывать свои действия и обмениваться информацией. Таким образом, вы становитесь менеджером не потому, что у вас есть подчиненные, а потому, что вы вступаете во взаимодействие с другими людьми ради выполнения общей задачи. Именно это вовлекает индивида 21 в процесс управления, благодаря чему он становится частью команды руководителей. Ложная посылка До сих пор нет единого мнения о том, на чем зиждется менеджмент. Зато мы отлично знаем, что такое неправильный менеджмент, который стал темой для книг, статей и досужих разговоров на вечеринках. Так чего же мы достигли? Невзирая на тысячи написанных книг и миллионы, если не миллиарды долларов, потраченных на обучение руководящих кадров и оплату услуг консультантов, у нас до сих пор нет последовательной, жизнеспособной теории и единой стабильной, универсальной, воспроизводимой практики менеджмента. Чтобы искоренить неправильный менеджмент, нужно для начала точно охарактеризовать этот процесс. Однако мы неспособны не только дать ему удовлетворительное определение, но не можем даже назвать его, и это лишний раз подтверждает несостоятельность нынешнего подхода. Мы изобретаем все новые слова для обозначения все новых процессов, которые, как мы надеемся, позволят достичь желаемого результата. Первоначально для описания этого процесса использовалось слово «администрирование». Именно поэтому многие школы бизнеса назывались раньше — а некоторые называются до сих пор — школами делового администрирования, а дипломированные специалисты в области управления носят титул «мастер делового администрирования» (MBA). Первый профессиональный журнал, посвященный вопросам управления, назывался Administrative Science Quarterly («Ежеквартальное обозрение административной науки»). Однако администраторам не удалось добиться нужных результатов, и сегодня слово «администратор» употребляется в основном в качестве синонима слова «бюрократ». Затем в оборот вошло новое понятие — «менеджмент». Образовательные учреждения из школ делового администрирования превратились в школы менеджмента. Однако, поскольку желае22 мые результаты так и не были достигнуты, словом «менеджмент» стали обозначать исключительно средний уровень управленческой иерархии, и возникла потребность в очередном новом термине. Им стало словосочетание «высший руководитель» (executive). Затем появились выражения: «подготовка руководящих кадров», «акт исполнительной власти», «главный исполнительный директор». Когда не сработало и это, было решено заменить «руководство» «лидерством». Таково положение на сегодняшний день (2004 год). Несмотря на множество книг, в которых разъясняется, чем лидерство отличается от администрирования, администрирование от акта исполнительной власти, а акт исполнительной власти — от менеджмента, я думаю, что толку от этой игры словами попрежнему не будет. Меня не удивит, если через несколько лет кто-нибудь придумает еще одно название для данного процесса, а слову «лидерство» дадут новое определение, и оно станет обозначать отдельный элемент организационной иерархии или составляющую управленческого процесса, как уже случилось с понятиями «администрирование» и «менеджмент». Коренная проблема состоит в том, что парадигма менеджмента осталась неизменной. Как говорится, те же грабли, только в профиль. Суть этой парадигмы в том, что весь комплекс управленческих функций реализуется одним-единственным индивидом, будь то администратор, менеджер, руководитель, лидер, царь или султан. Это проявление американской культуры индивидуализма. Парадигма «лидера-одиночки» — мудрого и всемогущего — никогда не работала на практике. Сегодня же, когда мир меняется все быстрее, — что повышает уровень неопределенности, с чем приходится считаться, — а бизнес выходит за национальные границы и приобретает глобальные масштабы, смена парадигмы актуальна как никогда. Какая парадигма нам нужна? Как же нам определить «управление», если в одних странах менеджмент запрещен законом, в других осуждается обществом, 23 а в языке третьих попросту нет такого понятия? Как быть, если в некоторых организациях менеджментом занимаются люди, которых никто не считает менеджерами? От новой парадигмы требуется, во-первых, чтобы она учитывала реальное положение вещей, а во-вторых, позволяла с ним справиться. Нам нужно адекватное определение управленческого процесса, свободное от ценностных суждений, универсальное, применимое к любой отрасли — то есть к некоммерческим структурам наравне с коммерческими — и работающее в условиях рынка. Иными словами, нам необходима парадигма, которая поможет сформировать надлежащие поведенческие модели и достичь желаемых результатов. 24 ГЛАВА 2. ФУНКЦИОНАЛИСТСКИЙ ВЗГЛЯД ПРОБЛЕМА: как дать универсальное, свободное от ценностных суждений определение менеджмента как процесса? Задачи менеджмента Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Данная функция должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально-политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством — распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом — принципиально речь идет об одном и том же процессе. Единственное различие — это размер и характер объекта управления. Начнем с базовой гипотезы: конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская. Как организация оценивает свой успех — вопрос вторичный. Если речь идет о коммерческой структуре, ее эффективность измеряется прибылью. Для правящей партии критерием успеха может быть выбор или переизбрание ее кандидатов. О достижениях научно-исследовательского учреждения можно судить по наградам и премиям работающих в нем ученых. Происхождение теории Что делает организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе? 25 Около 40 лет назад я обнаружил, что для обеспечения результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе необходимо выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а все вместе они достаточны для хорошего управления. Слово «необходима» подразумевает, что, если хотя бы одна из функций не выполняется, имеет место определенная модель неправильного менеджмента. Я сделал это открытие, работая над докторской диссертацией о системе самоуправления в Югославии. Югославская система была чужда западному опыту и представлениям. Капитал не принадлежал никому. Владеть капиталом было все равно что владеть воздухом; он принадлежал всему обществу. Югославы называли это «общественной собственностью». Капитал был наследуемым имуществом общества. Им нельзя было обладать, и его нельзя было исчерпать. Следовательно, прибыль организации до амортизации должна была как минимум покрывать амортизацию. Вместо зарплаты люди получали пособие по системе, чем-то напоминающей распределение доли прибыли между партнерами юридической фирмы. Наемные работники выбирали своих представителей в совет рабочих, а этот совет проводил собеседование с кандидатами на должность управляющего директора. Каждый из кандидатов представлял собственный бизнес-план, так же, как в демократических странах кандидаты от политических партий представляют свою платформу. Управляющий директор назначался на четыре года, но мог лишиться своей должности, если нарушал закон, например, делал что-то без разрешения совета рабочих. Югославы применяли принципы политической демократии как к промышленным, так и к непроизводственным организациям; такая система называлась производственной демократией или системой самоуправления. Советы рабочих действовали как законодательная власть, принимая любые решения — от зарплаты до бюджета и инвестиций. Во главе исполнительной власти — менеджмента — стоял управляющий директор. Исполнительная 26 власть давала рекомендации советам рабочих и претворяла в жизнь план, избранный рабочими. Такая система имела огромный недостаток: она не поощряла — а порой и уничтожала — дух предпринимательства. Более того, предпринимательство в каких-либо практических целях считалось противозаконным. Была поставлена цель — создать «нового человека», мотивация которого, по Карлу Марксу, кардинально отличается от сугубо материалистической мотивации «человека старой формации». Такая система требовала коллективного предпринимательства, что эквивалентно разорению. Дело действительно этим и кончилось. Поскольку предприниматели — индивидуалисты по натуре, мало кто хотел стать управляющим директором в условиях, которые ограничивали свободу, не позволяя рисковать и принимать самостоятельные решения. Наблюдая за организационным поведением в Югославии, я выявил некоторые связи, подобно доктору Джеймсу Линду, британскому морскому врачу, который в 1747 году оказался на борту судна, где команда недополучала с пищей витамин С, и установил связь между его дефицитом и цингой, весьма распространенным заболеванием среди матросов. Я обнаружил, что, если какаято функция менеджмента — например предпринимательство — подавляется, у организации развивается определенное, предсказуемое управленческое «заболевание». Более 30 лет я изучал связь между отдельными функциями и типами организационного поведения. Я анализировал комбинации ролей и соответствующие им стили управления, чтобы установить, каким образом дефицит отдельных функций порождает предсказуемый стиль неправильного менеджмента. Такой анализ естественным образом привел к созданию методологии диагностики и оздоровления, которую мне удалось успешно опробовать в сотнях компаний по всему миру. Код (PAEI) Каковы же эти функции и как добиться их одновременного выполнения? Это производство результатов — (P)roducing, адми27 нистрирование — (A)dministrating, предпринимательство — (E)ntrepreneuring и интеграция — (I)ntegrating, или PAEI. Для начала я дам краткое определение этих понятий. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это (Р), или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело производителя (Р) — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги. Вторая функция, (А), или администрирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (А) — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте. Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Это функция предпринимателя (Е), который сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск. Если организация успешно справляется с выполнением этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов. И наконец, менеджмент должен обеспечить интеграцию (I), то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе. Здоровая организация характеризуется результативностью и эффективностью в ближайшей и долгосрочной перспективе. При решении проблем каждая функция нацелена на решение собственных задач. 28 ВХОД Функции ПРЕОБРАЗОВАНИЕ Для превращения организации в ... ВЫХОД Характери- На временном зующуюся горизонте (Р) Производить рефункциональную зультаты результативностью В краткосрочном аспекте (А) Администрировать эффективностью В краткосрочном аспекте (Е) Быть предприни- готовую к упреждамателем ющим действиям результативностью В долгосрочной перспективе (I) Интегрировать эффективностью В долгосрочной перспективе систематизированную единый организм (Р): Что нужно сделать? (А): Как это нужно сделать? (Е): Когда/зачем это нужно сделать? (I): Кто это должен сделать? Если ответы на все эти вопросы не даны до окончательного принятия решения, оно будет «полусырым». ЕСЛИ ВЫ производите желаемые результаты и успешно осуществляете администрирование, (Р) и (А) обеспечат результативность и эффективность в краткосрочном аспекте, но компания будет рентабельна лишь в ближайшей перспективе. (Почему это так, мы поговорим далее.) Если вы занимаетесь только предпринимательством и интегрированием, (Е) и (I) позволят добиться результативности и эффективности в долгосрочной перспективе в ущерб краткосрочным результатам. Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешное выполнение всех четырех функций. Если речь идет о некоммерческой организации, — например, правительственном учреждении, — умелое выполнение этих четырех функций обеспечит надлежащий уровень обслуживания, политическую жизнеспособность или позволит решить любую другую задачу. Данные функции приходится выполнять даже родителям, поскольку семья — это организация, а значит, система, которая требует выполнения всех названных функций. В традиционной 29 семье муж выполняет функции (Е) и (Р), делая карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за (А) и (I), обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью. Как обстоят дела в современной семье, где карьеру делают двое? Что произойдет, если не уделять должного внимания распределению функций? Если (Р) и (Е) занимаются двое, семье не обойтись без прислуги, выполняющей домашнюю работу (А) и семейного психоаналитика, на которого возложена функция (I). Любой организации, независимо от технологии, культуры и масштабов, необходимо выполнять эти четыре функции, которых в совокупности достаточно для успешного управления. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента — одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации или ее задачам. Стили успешного и неправильного менеджмента С помощью четырех названных функций можно кратко описать множество явлений. Применительно к стилям управления мы получим сокращенные обозначения, которые позволяют определить «стиль» через комбинацию успешно осуществляемых функций. Если эта комбинация известна, стиль предсказуем. Большинство менеджеров довольствуются успешным выполнением одной-двух функций, на которые они полагаются, выстраивая свою линию поведения. Хотя никому не дано достичь совершенства во всех четырех функциях, хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками. Характеризуя базовый стиль управления, я отмечаю превалирующие и недостающие функции. К примеру, менеджер превосходно справляется с производством (Р) и достаточно компетентен в отношении прочих функций. Я обозначу такой стиль управления «кодом» (Paei) — прописная «Р» говорит о том, что функция выполняется блестяще, а строчные «а», «е», «i» показывают, что эти функции выполняются удовлетворительно. 30 Другой менеджер может оказаться отличным организатором — (pAei), третий (paEi) чувствует перспективные тенденции, а четвертый (paeI) умеет создавать мотивацию. Это говорит о том, что отдельный руководитель в большинстве случаев проявляет себя либо как производитель (Р), либо как администратор (А), либо как предприниматель (Е), либо как интегратор (I). Любой вариант сочетания функций (PAEI) с учетом эффективности их выполнения — который варьируется в диапазоне от 1 до 100 — представляет собой отдельный стиль управления, и подобных комбинаций не меньше, чем людей на земле. (РА--) — надсмотрщик, (paEI) — государственный деятель и т. д. (см. вторую книгу данной серии: Management and Mismanagement Styles — «Стили успешного и неправильного менеджмента»). «Лидер» — это тот, кто преуспевает в выполнении двух или более функций, одной из которых должна быть (I), при этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно. Стилей лидерства тоже много, например тренер Малой лиги (Paei) и пр. Целесообразность определенного стиля лидерства зависит от выполняемой задачи. Если одна или несколько функций (PAEI) не выполняются (в коде это обозначается прочерком), имеет место соответствующий стиль неправильного менеджмента: (Р---) — менеджер, которого я называю Герой-одиночка, (-А--) — Бюрократ, (--Е-) — Поджигатель, (---I) — Горячий сторонник. Описание этих стилей вы найдете в 4-й главе книги. Более подробно они рассматриваются во второй книге данной серии Management and Mismanagement Styles («Стили успешного и неправильного менеджмента»). Код (PAEI) может применяться не только для категоризации поведения или стиля. Функции (PAEI) проявляются и угасают в прогнозируемой последовательности на протяжении жизненного цикла любой организации. Не все функции представлены и развиты в полной мере в период ее становления, со временем некоторые из них делаются более выраженными, а другие затухают. Это порождает проблемы, которые можно предвидеть и 31 предупредить, поскольку они подчиняются определенным закономерностям. Представляя, какие функции отсутствуют или выполняются неэффективно в определенный момент времени, можно предсказать, с какими проблемами предстоит столкнуться данной организации и что ей следует делать, чтобы ускорить свое развитие или затормозить спад. Можно установить, какие функции станут актуальны на следующем этапе ее жизненного цикла, а значит, какие стили лидерства будут наиболее эффективны. Именно поэтому определенные стили лидерства предпочтительны на одном этапе жизненного цикла организации и неприемлемы на другом. Иными словами, уловив эту закономерность, вы становитесь обладателем настоящего магического кристалла. Текущие проблемы показывают, на каком этапе жизненного цикла находится ваша организация, и, опираясь на эту информацию, вы можете предсказать, какие проблемы могут возникнуть на следующем этапе. У вас появляется инструмент, который позволяет определить, что соответствует норме, а что отклоняется от нее, на любом этапе жизненного цикла организации. Подобное имеет место и в жизни человека: мы знаем, что младенец плачет и пачкает пеленки, но если так ведет себя взрослый 45 лет от роду, нам становится понятно, что у него проблемы, — разумеется, если речь не идет о венчурном капиталисте. (Однажды я спросил венчурного капиталиста, который вкладывал деньги в интернет-компании: «Как вы спите по ночам?» — «Как младенец», — ответил он и, видя мое недоумение, пояснил: «Вздремну пару часов, а потом всю ночь плачу!»). О том, как развиваются и меняются функции (PAEI) на протяжении жизненного цикла организации, как прогнозировать проблемы, с которыми ей предстоит столкнуться в будущем, и что предпринять в этой связи, вы можете почитать в книге «Управление жизненным циклом организации». С годами я усовершенствовал инструменты, позволяющие развивать четыре названные функции. Я помогал организации выстоять в период бурных, стремительных изменений и при этом избежать пагубных дисфункциональных «расстройств» управле32 ния, которыми обычно сопровождается подобный период. К примеру, если организация теряет долю рынка, это говорит об отсутствии результативности в краткосрочном аспекте или о невыполнении (Р)-функции. Если вы знаете, как обеспечить ее выполнение, то в состоянии справиться с этой проблемой. На протяжении 30 лет я вместе со своими коллегами, освоившими данную методологию, консультирую компании по всему миру, используя инструменты (PAEI) наряду с прочими методами, описанными в других моих книгах. Этот инструментарий позволяет нам решать проблемы компаний в разных уголках земного шара. Опробованная методология анализа и решения проблем и прогнозирования поведения позволяет обеспечить устойчивые ускоренные темпы оздоровления организации и избежать деструктивных конфликтов. Одна из компаний, которую я консультировал, увеличила продажи с 12 миллионов до полутора миллиардов долларов, а другая — со 150 миллионов до 4 миллиардов долларов — без размывания собственности. Давайте подробно поговорим о четырех функциях и четырех соответствующих им основных стилях управления. Суть и смысл Первая и самая важная функция, которую менеджмент должен выполнять в любой организации, — это (Р), или производство результатов, ради которых и существует данная компания или структура. Что это значит? В существовании любой организации есть свой смысл, ее создание — не самоцель. Ряд социологов утверждает, что цель организации — выжить. Такое явление представляется мне патологией, чем-то вроде рака. Организация должна иметь более высокую миссию, нежели выживание. Так в чем же цель существования отдельно взятой организации? Приведу аналогию. Пятеро друзей собираются вместе вечером в пятницу. За кружкой пива один из них предлагает утром отправиться в поход на близлежащее озеро. Остальные с радостью соглашаются. 33 На следующий день пятеро друзей идут по горной тропе, которая выходит к озеру. Это очень узкая тропа, и им приходится двигаться гуськом. Они идут в течение нескольких часов, поют, насвистывают, перешучиваются и смеются. Эту группу можно считать организацией. Ее членов объединяют общие цели, она постоянно меняется и развивается. Сначала группа поставила цель собраться вечером в пятницу. Потом — выпить пива. И наконец — отправиться на озеро. Социолог или психолог мог бы провести небольшое полевое исследование, изучая эту первичную группу: взаимодействие ее членов, их стиль, лидерские способности и характер общения. Но в данной группе нет менеджмента — пока дорогу друзьям не преграждает большой камень, который никому из них не сдвинуть с места в одиночку. Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить один человек. Как только эта задача становится ясна, она начинает определять поведение группы — взаимодействие и взаимную зависимость ее членов. Чтобы поднять камень, им придется заняться планированием, организацией, контролем и делегированием полномочий, то есть — принятием решений. Они могут прийти к решению сдвинуть камень, разбить лагерь, не сходя с места, вместо того чтобы идти на озеро, или вернуться домой и устроить барбекю. Может ли организация обойтись без менеджмента? Во время работы консультантом мне приходилось встречать такие организации. В них царит весьма напряженная атмосфера, поскольку люди беспрерывно спорят о том, с какой целью они собрались вместе и в чем состоит их общая цель. В этом случае тоже имеет место взаимная зависимость, но она возникает стихийно и остается неуправляемой. Есть здесь и люди, которые получают зарплату за работу в качестве менеджеров, но они не управляют организацией, которая летит, как самолет без пилота, отдавшись на волю стихий и ветров. Менеджмент невозможен там, где нет задачи, требующей взаимной зависимости, — идет ли речь о том, что надо сделать немедленно или в скором времени (в этом случае мы имеем в 34 виду «ближайшую цель»), о долгосрочных задачах («стратегическая цель») или о непреходящем предназначении компании в духовном аспекте («миссия»). Но какое бы слово вы не употребили, вы так или иначе имеете в виду telos (греческое слово, означающее «цель»), задачу, которую нельзя решить в одиночку. Для меня это первое значительное различие между социологами и практиками менеджмента. Нам нужно сдвинуть «камень». Мало рассуждать о взаимодействии и коммуникации. Ради достижения каких целей существует данная организация? Зачем мы обмениваемся информацией? Во имя чего это делается? Иногда, читая книги по социальной психологии, начинаешь недоумевать: Для чего все эти взаимодействия? Что за камень они собираются сдвинуть? Я видел организации, где менеджеры напоминают группу туристов, которые сидят рядом с камнем и сетуют, что не могут добраться до озера. При этом никто из них не ударил палец о палец, чтобы отодвинуть камень. С каким «камнем» имеет дело предпринимательская структура? Зачем она существует? Каких результатов от нее ждут? Студенты, изучающие экономику, и те, кто не доверяет большому бизнесу, обычно отвечают: «Прибыль!!!» Но, представьте себе, это неправильный ответ. Наверняка каждому известны весьма прибыльные организации, которые, тем не менее, разоряются — не несмотря на, а изза. Иными словами, беспрерывно думать о прибыли, а не о том, что нужно клиенту, столь же бессмысленно, как и заявлять: «Цель моей жизни — быть счастливым». Если каждое утро, проснувшись, вы задаете себе вопрос: «Счастлив ли я?» — то вскоре станете самым несчастным человеком на свете. Другая аналогия — игра в теннис. Стремясь победить, вы не станете то и дело поглядывать на табло, а будете смотреть на мяч. Если вы будете отбивать его результативно, эффективно и постоянно, то победите. Иначе говоря, я знаю, что вы хотите попасть на озеро (получить прибыль), но в данный момент вам нужно думать о том, как сдвинуть камень. 35 Что такое «камень»? Вместо прибыли вам следует сосредоточиться на другом: кому нужна ваша организация? Кто будет горевать, если ее не станет? Кому вы нужны? Для чего? Речь идет не о тех, кто имеет долю в вашем бизнесе, — их следует принимать в расчет, держась от них подальше, то есть обращаться с ними по справедливости и удовлетворять их нужды, чтобы иметь возможность достичь цели существования вашей компании, которая состоит в том, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Если вы не производите то, что нужно вашим клиентам, вы нерезультативны, а отсутствие результативности и эффективности не позволит вам добиться рентабельности. Я считаю, что прибыль — это результат хорошего менеджмента, а не его цель. Если вы выполняете все четыре функции, прибыль в ближайшей и долгосрочной перспективе вам обеспечена. В условиях конкурентного рынка прибыль определяется тем, каким образом организация создает добавленную стоимость. Поясню сказанное. Когда люди покупают продукт или услугу на конкурентном рынке, они говорят вам, во сколько они оценивают удовлетворение конкретной потребности в долларах и центах. Однако чтобы произвести искомую услугу или продукт — то есть выполнить (Р)-функцию, — компания должна потратить деньги. Когда затраты компании на удовлетворение потребности ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент, имеющий возможность выбрать, где потратить свои деньги, появляется прибыль. Она может рассматриваться как добавленная стоимость, поскольку затраты компании на производство услуги или продукта ниже, чем их стоимость, воспринимаемая клиентом. Таким образом, если компания результативно и эффективно осуществляет (Р)- и (А)-функции, она будет рентабельной, создавая добавленную стоимость для общества, — в краткосрочном аспекте. (Заметьте, я постоянно подчеркиваю, что все это справедливо лишь в конкурентной среде, там, где у клиентов есть выбор.) Так какова же цель существования вашей организации? Что она должна производить? 36 Ответ: ваша цель — удовлетворение клиентов. Это задача (Р)-функции любой организации. Задача (А)-функции — обеспечить ее рентабельность. Прошу заметить, что я не употребляю выражение «удовлетворение потребителей». Потребителями занимается отдел продаж; это внешнее явление. Клиенты же есть у любого менеджера, и они могут быть как внешними, так и внутренними. Клиентом бухгалтерии может быть операционный отдел или отдел маркетинга. Если бухгалтерия не удовлетворяет потребности своего клиента в информации, возникает проблема. Клиенты — это все те люди, нужды которых призвана удовлетворять данная организация. Как измерить удовлетворение? С помощью повторных продаж! Возвращаются ли ваши клиенты? Придут ли они к вам вновь, если у них есть выбор? Специалисты по маркетингу проводят исследования, чтобы выяснить, что нужно клиентам, каким образом, когда и по какой цене они хотят это получить. То же самое применимо к любому менеджеру, который занимается производством, бухгалтерией или обеспечением безопасности. Прежде всего выясни, кто твои клиенты, затем определи, что им требуется, а после этого ступай и делай то, что нужно делать, и выполни эту работу эффективно. То же самое справедливо и в отношении семейной жизни. Кто клиент каждого из супругов? Если ваш партнер изо дня в день приходит домой поздно или не является вовсе, на то должна быть причина. Если дети — клиенты структуры под названием «семья» — покидают родительский дом и стараются возвращаться в него как можно реже, у них для этого непременно должны быть причины. Организация результативна в краткосрочном аспекте, если она удовлетворяет текущие потребности, ради которых существует. Подтвердить это может тот факт, что ваши клиенты возвращаются, даже если они могут получить те же или подобные услуги в другом месте. Конец первой части курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу: [email protected] 37