Лечение организаций на разных этапах жизненного цикла

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (Четвертая часть) _______________________________ http://elearning.rfei.ru Содержание РАЗДЕЛ 1. ЛЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА....................................................................3 Глава 1.1. Лечение на этапе Младенчества...................................3 Глава 1.2. Лечение компаний, достигших этапа «Давай-Давай» 6 Глава 1.3. Как выйти из семейной западни или западни основателя........................................................................................9 Глава 1.4. Проблемы преждевременного делегирования на этапе «Давай-Давай».....................................................................13 Глава 1.5. Лечение на этапе Юности...........................................14 Глава 1.6. Значение структуры.....................................................16 Глава 1.7. Лечение на этапе Расцвета..........................................21 Глава 1.8. Децентрализация и предотвращение организационного колониализма.................................................24 Глава 1.9. Организационная семья...............................................24 Глава 1.10. Лечение организации на этапе Упадка ....................28 Глава 1.11. Лечение организаций на этапе Аристократизма.....30 Глава 1.12. Лечение на этапе Салем-Сити..................................33 Глава 1.13. Лечение организаций, находящихся на этапе Бюрократии и в состоянии Смерти..............................................34 Глава 1.14. Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство...............................................................................35 Глава 1.15. Можно ли использовать внутренних консультантов? .........................................................................................................37 РАЗДЕЛ 1. ЛЕЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА Глава 1.1. Лечение на этапе Младенчества Что происходит, и что должно происходить на этапе Младенчества? Организации фокусируют свои усилия на результатах, а вопросы креативности отходят на второй план. В течение этого периода основатели легко могут лишиться своего прежнего эмоционального настроя и энтузиазма. Помимо чувства гордости за создание собственного дела, они мало, что получили за все свои труды. На этапе Младенчества они в лучшем случае чувствуют, что контролируют свой бизнес. Организациям-младенцам настоятельно рекомендуется формировать «внутренний», то есть состоящий из членов организации, а не «внешний» совет директоров. Основатели компаний, находящихся на этапе Младенчества, нуждаются в мощной эмоциональной поддержке. Хотя организациям-младенцам, безусловно, больше всего требуется юридическая и финансовая помощь, они легко могут получить ее из внешних источников. Однако огромное значение имеет и эмоциональная поддержка, которую нельзя купить на стороне. Юристы и бухгалтеры, входящие в совет директоров, вероятно, будут уделять слишком много внимания реальным результатам. И они будут проверять их и требовать достижения целевых показателей, пользуясь своим правом голоса, так что полностью погасят энтузиазм основателя и заставят его отказаться от всех инновационных проектов. Они дадут основателю почувствовать, что не он контролирует организацию. Поэтому юристы и бухгалтеры должны привлекаться только в качестве платных консультантов. Организации-младенцы нуждаются в постоянном и пристальном контроле. Им требуются внимание, питание, поддержка и защита. Поскольку такие организации не имеют систем, то они 3 легко могут попасть в беду. Тогда все их потребности придется удовлетворять практически мгновенно. Организационные симбергисты1 должны выполнять в организациях-младенцах по крайней мере две функции. Во-первых, они должны давать организациям правильное понимание того, чего они могут добиться в действительности; во-вторых, они должны помогать им находить ресурсы, необходимые для практического достижения поставленных целей. Работа этих терапевтов заключается в том, чтобы спланировать денежные потоки, ориентированные на решение реальных задач. Кроме того, они обязаны защищать основателей от принятия на работу неквалифицированных специалистов и удерживать от преждевременной раздачи акций компании. Организации-младенцы должны знать, как они смогут расти и как им вырабатывать реалистичные ожидания. Пока что они неопытны и часто принимают на себя невыполнимые обязательства. Поскольку эти организации обладают малыми ресурсами, то часто оказываются вынужденными работать слишком много. При этом они теряют видение общей ситуации и их ожидания возможного ограничиваются тем узким миром, в котором они существуют. Так как организации-младенцы часто оказываются перегруженными второстепенными и рутинными делами, то они растрачивают свои ресурсы по мелочам. А ресурсы этих организаций очень скудны. Они ведут прямо-таки спартанский образ жизни. Часто им не хватает оборотного капитала. Организационные терапевты должны держать их за руку и помогать справляться с возникающими кризисами. В то же время, что не менее важно, симбергисты должны помогать им распознавать то, чего не следует делать. Консультанты часто советуют организациям-младенцам анализировать внешние условия, планировать будущие потребности в денежных потоках и прогнозировать сбыт, производство и потребность в кадрах. Хотя заниматься всем этим действительно необходимо, все же молодые компании не должны относиться к 1 Симбергисты – это люди, которые помогают компаниям справляться с аномальными проблемами, с которыми сами руководители справиться не могут. Чаще всего их еще называют консультантами. 4 таким обязанностям слишком строго. Попытки превращения организации-младенца в жестко структурированную и хорошо предсказуемую организацию обычно имеют пагубные последствия. Руководители большинства организаций-младенцев должны выполнять всю работу самостоятельно. Для чего тратить время на стандартные оперативные процедуры, которые приведут к снижению организационной гибкости и производительности и поставят под угрозу способность организации к выживанию в высококонкурентной среде? Некоторые организации-младенцы тратят неоправданно много времени на развитие систем или на покупку компьютерной техники, намного превышающей их потребности. Другие же строят себе шикарные офисы задолго до того, как начинают зарабатывать достаточно денег на подобную роскошь. Организационные симбергисты должны распределять в организациях-младенцах задания, позволяющие вырабатывать навыки прогнозирования, анализа и планирования. Поскольку такие организации-младенцы недостаточно крупны, чтобы позволить себе коллективную работу над заданиями, то ответственность за их выполнение возлагается на отдельных индивидов. Сроки выполнения заданий должны быть разумными, поскольку все в этих организациях перегружены работой, и, пока организации находятся на правильном пути, нет никакой необходимости устанавливать жесткие временные ограничения. Некоторые организации-младенцы не могут развить в себе способностей к Е, так как их основатели сами истощили свой предпринимательский потенциал. В таких случаях организации оказываются в западне одинокого ковбоя, которая может стать их могилой. Такие компании либо умирают вместе с их владельцами, либо начинают развиваться при смене менеджмента. Чтобы компания перешла на этап «Давай-Давай», стиль ее руководства должен описываться как PaEi, а роль симбергиста должна заключаться в облегчении осуществления этого стиля или, если это оказывается невозможным, в замене руководства. Владельцам компаний-младенцев не следует переуступать свои права собственности и терять контроль над организацией. 5 Им рекомендуется рассматривать различные варианты сцепления компании или использования предусмотренных законом структур, обеспечивающих контроль над верхним уровнем иерархии. Многие люди могут присоединиться к иерархии, становясь собственниками на разных уровнях, но главный собственник никогда не должен терять общего контроля. Поскольку организациям-младенцам постоянно не хватает денежных средств, необходимо чтобы они готовили поэтапные квартальные планы движения финансовых потоков и осуществляли еженедельный контроль их исполнения. Отчеты о прибылях и убытках, данные в которых представляются нарастающим итогом, не обеспечивают адекватного контроля, поскольку они не учитывают снижение ликвидности дебиторской задолженности и материальных запасов. Поэтому организациям-младенцам крайне важно пристально следить за оборотом запасов и погашением дебиторской задолженности. И вновь лидеру изменений – генеральному директору или симбергисту – необходимо следить за тем, чтобы эти исходные системы А внедрялись в организации для обеспечения ее внутреннего и внешнего роста. Глава 1.2. Лечение компаний, достигших этапа «Давай-Давай» Какие типы терапии следует применять к компаниям, достигшим этапа «Давай-Давай»? Е и CAPI (объединенные полномочия, власть и влияние – coalesced authority, power and influence) находятся в них на высоких уровнях. Компании прекрасно работают и чувствуют себя способными взяться за любое дело в любой момент времени. Разумеется, именно так они и попадают в беду. Они принимают решения и обязательства, которые никогда не следовало бы принимать, и начинают заниматься теми видами деятельности, о которых знают очень мало или вообще ничего не знают. Менеджеры организаций, достигших этапа «Давай-Давай», всегда должны помнить о том, что они постоянно ходят по краю пропасти. Они должны готовиться к грядущему переходу на этап 6 Юности. Они должны готовиться к тому, чтобы развивать Е и CAPI. На этапе «Давай-Давай» желательно начать развивать навыки командной работы. Организация должна укреплять интеграцию (I) для создания среды, которая потребует в дальнейшем меньшего количества официальных правил. Если организация обеспечит I, она сможет сократить свою потребность в административных системах. Интегрирующие силы – коллективные действия – выступают в качестве заменителя технократических, бюрократических и административных решений. То есть эти силы стимулируют процесс принятия решений на этапе Юности. Правильное симбергическое вмешательство на этапе «Давай-Давай» предусматривает помощь организациям в осознании того, чего им не следует делать. Это необходимо, потому что на данном этапе организации размазывают свои ресурсы очень тонким слоем, энергично берясь за слишком многие дела сразу. В этом заключается первое задание, которое симбергист должен дать компании: менеджерам необходимо составить список всех имеющихся проектов — осуществляемых, только что начатых и находящихся в стадии рассмотрения. Далее менеджеры должны оценить материальные и временные ресурсы, необходимые для завершения каждого проекта. Большинство компаний, достигших этого этапа, испытывают шок, когда обнаруживают, что планируют завершить некоторые проекты в течение года. Чем быстрее компания понимает необходимость установления приоритетов, тем раньше она сфокусирует свои усилия и станет более продуктивной. Компания должна почувствовать пределы своих сил и понять, что в мире ограниченных ресурсов главенствует закон об издержках неиспользованных возможностей. Делать что-то одно означает невозможность делать что-то другое, при этом издержки делания чего-то одного равняются цене неделания чего-то другого. После того как организация определит свои приоритеты, ей необходимо подробно разработать цели и установки. Организационному симбергисту нужно приложить немало усилий, чтобы облегчить осуществление планов организации. Он должен постоян7 но следить за тем, как добавляются новые задания, и давать организации понять, когда она нарушает свои собственные приоритеты. Компании, достигшие этапа «Давай-Давай», обычно беспокойны и неугомонны. Эти организации не любят, когда их ведут за руку, и поэтому они часто угрожают прекратить сотрудничество со своими терапевтами. Их сотрудники не понимают того, что для обдумывания будущих действий им необходимо время, которое они могут получить, только оторвавшись от повседневных дел. Ясно, что эти организации должны пройти период созревания. Их работники настолько воодушевлены своими результатами и своими идеями, что не имеют терпения выслушивать проповеди о том, какую цену им придется заплатить завтра за сегодняшнюю неразбериху. Члены организаций, достигших этапа «Давай-Давай», просто слишком заняты, чтобы тратить время на свою систематизацию, и не видят краткосрочных выгод от затрат времени на подобные усилия. Большинство организаций, вознаграждающих тех, кто обеспечивает реальные результаты, пренебрежительно отзываются о тенденциях к систематизации и не демонстрируют практически никакого желания привлекать независимых специалистов, способных облегчить проведение изменений. Поэтому нужно просто подождать, пока в этих организациях завершится естественный процесс взросления. Однако если компании попрежнему остаются неспособными к самоорганизации и не просят о помощи извне, то они рискуют оказаться в западне основателя. Симбергисты формируют команды из двух-трех человек для помощи компаниям в выполнении полученных заданий. Эти терапевты тратят много времени на последовательное распределение большого числа маленьких заданий, поскольку люди в компаниях, находящихся на этапе «Давай-Давай», слишком нетерпеливы для того, чтобы дожидаться получения отложенного вознаграждения. Все задания невелики по объему и могут быть выполнены очень быстро. Если организация не видит немедленных результатов, то она утрачивает интерес к лечению и отказывается от его продолжения. 8 Глава 1.3. Как выйти из семейной западни или западни основателя Различие между этапом «Давай-Давай» и этапом Расцвета состоит в том, что в первом случае Е и CAPI незыблемо закреплены только за одним человеком, а во втором – делегированы в структуре и в процессе управления. Другими словами, на этапе Расцвета Е и CAPI систематизированы. Если на этапе «Давай-Давай» компания создает культуру, поощряющую сотрудничество, самодисциплину, взаимное доверие и уважение, то тогда она может избежать трудностей этапа Юности. Еще один важный момент. Каждая организация имеет четыре подсистемы: 1. взаимодействия с клиентами, Е; 2. трансформации, Р; 3. человеческих факторов, I; 4. финансовых факторов, А. Каждая из этих подсистем имеет компонент развития, Е, и компонент сохранения, Р. Функция Е отражается в маркетинге, разработке процессов, развитии человеческих ресурсов и финансах. Проблема организаций, достигших этапа «Давай-Давай», способная, кстати, породить западню основателя, – состоит в том, что лидеры монополизируют Е, то есть выполняют эту функцию практически в одиночку. При этом они сосредоточивают в своих руках ответственность за принятие маркетинговых, технических, финансовых и кадровых решений. Основатели могут быть гениями в одной или даже нескольких областях, но крайне редко – сразу во всех четырех. Если основатель считает себя, к примеру, гением маркетинга, то он не позволит никому другому принимать маркетинговые, управленческие, технические и кадровые решения или проводить в этих областях какие-то изменения. Все эти области имеют отношение к роли Е, которую он монополизировал. Хотя основатель хорошо освоил только одну подсистему Е, он не позволяет своим 9 подчиненным иметь свободу выбора других решений, имеющих отношение к другим Е-решениям. На этапе Младенчества это имеет смысл. Маркетинговый, технологический, финансовый и кадровый факторы тесно связаны между собой. На этом этапе они практически идентичны. Принятие решения в одной из этих областей мгновенно оказывает влияние на другие. На этапе Младенчества основатели экспериментируют, пытаясь найти формулу успеха. Единоличное управление этими четырьмя областями вполне оправданно и даже желательно. Позднее, после этапа «Давай-Давай», для развития Ефункции организации необходимо разделить эти четыре области и передавать контроль над ними от одного человека к структуре – в маркетинговый, конструкторский и финансовый отделы. Это должно произойти даже несмотря на то, что основатели будут препятствовать такой передаче полномочий из опасений потери контроля над организацией. Симбергист – терапевт или генеральный директор – должен возглавлять эти изменения. Они должны начинаться с выявления проблемы, постановки диагноза и разработки плана действий. Группа вырабатывает единое мнение о положении организации на кривой жизненного цикла, после чего наступает время для развития Е и CAPI. На следующем сеансе терапии группа определяет миссию и форму, договариваясь о приоритетах организации и о том, что она будет и чего не будет делать. В ходе этого процесса группа налаживает коммуникации, что позволяет повысить взаимные доверие и уважение. Наступает время для структурной перестройки организации. Прежде всего, функции осуществления (Р) – сбыт и производство – структурируются таким образом, чтобы отражать географию работы компании и ее товарный ассортимент. Области Е не затрагиваются до тех пор, пока не будет полностью стабилизировано Р. После этого основатель берет на себя ответственность за деятельность всех отделов Р и Е. Однако довольно быстро становится ясно, что здесь слишком много работы для одного человека. Поэтому основатель делегирует исполнение ролей Р или Е. 10 Большинство предпочитает делегировать Р. Если основатель отказывается передавать полномочия, его следует к этому подтолкнуть. Если он продолжает упорствовать, то симбергист должен прекратить дальнейшие попытки. Основателю можно предоставить возможность управлять Р до тех пор, пока у него не появится доверие к своим подчиненным. Когда он наконец проявляет готовность делегировать выполнение Р, управление функциями Р передается исполнительному директору, а функции Е продолжают какое-то время подчиняться основателю. Прежде чем произойдет делегирование Е, организация должна развить свою функцию А. Функции бухучета, контроля качества, юридического контроля и обработки данных, используемые для контроля Р, должны быть отделены от Р и Е и переданы самостоятельному подразделению. Структурная унификация А желательна на этапе «Давай-Давай», но нежелательна после этапа Расцвета. Она желательна в компаниях, достигших этапа «ДавайДавай», потому что позволяет уравновесить власть Е. Пока что основатель полностью отвечает за Е. Позднее, когда мы начинаем разрабатывать систему контроля отчетности, основатель будет воспитывать доверие в Р и А, и после этого мы будем готовы перейти к сути проблемы: децентрализации Е. Первым мы создадим такой отдел Е, к которому основатель станет проявлять наименьший интерес. Если основатель больше всего занимается маркетингом, технологиями или разработкой новых товаров, то мы сфокусируем внимание на финансах. Затем мы переключимся на следующую область, не вызывающую у него особого интереса, и, продвигаясь таким образом дальше, создадим подразделения, обеспечивающие децентрализацию различных видов деятельности. Несмотря на проведенную децентрализацию, все подразделения по-прежнему подчиняются основателю. Основатель не лишился контроля, потому что функция А как процесс, обеспечиваемый структурой, уже была создана. Следующим этапом нашей терапии будет создание и развитие исполнительного комитета компании, в состав которого будут входить исполнительный директор, управляющий делами и 11 четыре руководителя отделов Е. Избирается глава комитета и составляется график проведения собраний на календарный год. Симбергист сотрудничает с менеджментом при выработке повестки дня собраний, а его группа договаривается о соблюдении следующего правила, помогающего избегать принятия поспешных решений: ни одно решение не является решением, если оно не оформлено в виде письменного документа. На каждом собрании ведется протокол и даются задания членам комитета. По каждому проекту комитет ищет и дает ответы на вопросы почему, что, кто и как. Все это звучит тривиально, но имеет большое значение. Исполнители роли Е принимают решения на бегу. Часто люди даже не знают, принято решение или нет. Возможно, оно еще существует в виде идеи. Чтобы избежать подобных недоразумений, все решения оформляются в письменном виде, а разговоры остаются разговорами. После этапа Расцвета вам необходимо изменить это правило. Теперь появляется слишком много бумаг. Люди начинают разговаривать языком печатных документов. Поэтому такое правило должно быть отменено. Симбергисту необходимо обучать членов исполнительного комитета принятию групповых решений. При этом члены комитета смогут развить CAPI и в какой-то мере освободить отделы, исполняющие роль Е, от их исключительной зависимости от основателя. Члены комитета эффективно разрешать споры и конфликты. Затем они будут применять коллективный процесс для составления бюджета, для разработки систем контроля и стратегических планов, для освобождения организации от ее исключительной зависимости от основателя. После этого менеджмент переключает свое внимание на выработку и внедрение системы стимулирования. К моменту, когда структура находится в полном порядке и люди работают как единая команда, имея четкие планы, системы контроля и материальные стимулы, Е и CAPI оказываются развитыми, компания находится в состоянии Расцвета, а основатель не сидит на крючке. Но при этом он не теряет свою компанию. 12 Глава 1.4. Проблемы преждевременного делегирования на этапе «Давай-Давай» Многие из нас неоднократно слышали жалобы на то, что главной проблемой в отношениях с основателем компании является его нежелание делиться полномочиями. На этапе «Давай-Давай» те лидеры, которые не делегируют полномочий, попадают в западню основателя. Лечение этой распространенной болезни является непростой задачей. На этапе Младенчества, когда основатели организаций работают еще больше, чем на этапе «Давай-Давай», делегирование не просто оказывается нежелательным для основателей, но и создает угрозу здоровью организаций. На этапе Юности делегирование также противопоказано. Ведь именно безграничная преданность своим созданиям заставляет основателей двигаться вперед. На этом раннем этапе организационной жизни попытки убедить основателей передать часть своих обязанностей подчиненным могут вызвать у основателей чувство отчужденности и ослабить их преданность своим организациям. К тому же учтите, как трудно делегировать право принятия не опробованных решений: ведь эти решения, которые будут рассматриваться как эталонные, принимаются в условиях отсутствия систем контроля. Делегирование права принятия решений равносильно децентрализации, а в организациях-младенцах это означает переход контроля от основателя к другим людям. Но это практически невозможно, так как организации-младенцы не отличаются управленческой глубиной. Если консультант рекомендует делегировать полномочия, то не удивительно, что большинство основателей реагируют на это очень бурно: «Делегировать? Прекрасно! Но кому?» Основатели должны начинать передавать исполнение некоторых функций в конце этапа «Давай-Давай», когда у них имеется слишком много обязанностей. При этом они не должны чувствовать, что в результате делегирования полномочий они уступают все права контроля. К тому же по мере того, как компания приближается к этапу Юности, она должна разрабатывать системы 13 администрирования и программировать свои действия. Здоровые компании, находящиеся на этапе «Давай-Давай», должны иметь твердые представления о том, чего не надо делать. Это равноценно программированию принятия решений. Чем более структурировано решение, тем легче делегировать право его принятия без потери контроля. Поэтому для вечно занятых менеджеров небольших молодых компаний крайне важно уметь оценивать правильность рекомендаций о делегировании полномочий. Они должны анализировать свои возможности выбора с учетом положения их компаний на кривой жизненного цикла. Выбор времени, как всегда, имеет решающее значение для того, чтобы лечение оказалось успешным. Глава 1.5. Лечение на этапе Юности Чтобы избежать наступления аномального – и потенциально патологического – преждевременного старения, необходимо развить Е, то есть встраивать его в организационную структуру по мере развития А. При этом Е не исчезнет, а организация преждевременно не состарится. Однако если Е останется закрепленным за одним человеком, то несовместимость Е и А вызовет преждевременное старение организации. Поэтому менеджмент должен выделить время на разработку схемы организационной структуры. Он должен определить корпоративную миссию – не только то, что еще она собирается делать, но и чего она не собирается делать, – поддерживаемую компанией. Кроме того, менеджмент обязан разработать программы обучения, системы управления заработной платой и системы стимулирования. Если эти задачи будут решаться проактивно, то организация сможет избежать в будущем проблем, связанных с непродуманным установлением окладов, бессистемными приемами на работу и увольнениями сотрудников. За счет сознательного развития Е компания не будет терять эту предпринимательскую роль при дальнейшем усилении А. 14 Крайне важно усиливать А в правильно выбранные моменты времени. На этапах Младенчества и «Давай-Давай» организации становятся прочно привязанными к Р. Компании-младенцы увольняют рабочих, не выполняющих дневное задание. Для выживания компаниям необходимо иметь функциональную ориентацию. Поэтому продвижение по службе получают те, кто демонстрирует высокие результаты работы. На этапе «ДавайДавай» компании фокусируют внимание на своем росте, измеряемом ростом объемов продаж и рыночной доли. И вновь моральное и материальное вознаграждение гарантируется тем, кто добивается отличных результатов. К моменту, когда компании достигают этапа Юности, они начинают приобретать внутреннюю ориентацию, поскольку нуждаются в систематизации и порядке. Наступает время меняться тем, кто уже получил признание и высокую оценку. Непросто переключиться с ориентации на сбыт на ориентацию на прибыль. Приверженцы внутренней и внешней ориентации оказываются в натянутых отношениях. Довольно быстро они начинают называть друг друга бюрократами и одинокими ковбоями. Компания может своевременно перейти на этап Юности, если ее менеджмент правильно определит, когда она чувствует себя прекрасно, и сознательно выберет этот момент для переориентации вовнутрь и усиления внутренней организации. Разумеется, люди, обладающие такой сознательной самодисциплиной, встречаются довольно редко. Те, кто наделены подобным даром, оказываются настоящими победителями. Когда дела идут в гору, немногие думают о проведении решительных изменений. Гораздо чаще ориентация на систематизацию и администрирование (А) возникает тогда, когда компания оказывается в трудном положении, теряя деньги в завершающей фазе этапа «Давай-Давай». Такие кризисы дают толчок к переходу на этап Юности. Давайте в качестве аналога такой организации рассмотрим обычную семью. Некоторые родители считают, что смогут уберечь своих детей-подростков от бед, если установят для них жесткие правила поведения. Фактически же эти новые правила будут подталкивать подростков к бунту. Дети, которые с младен15 чества росли в обстановке вседозволенности, резко противятся любым попыткам ограничить их свободу. Если родители задают невысокие уровни А и I, когда их дети еще не ходят в школу, то эти дети будут понимать установленные границы и чувствовать свою прочную принадлежность к семье. Чем сильнее это чувство, чем прочнее семейные традиции, I, тем меньше потребность в установлении механистических правил, А, когда дети-подростки начинают демонстрировать свою независимость. В 1980-х гг. Джим Мискол, вице-президент компании Bank of America, поведал, что всякий раз, когда его сын-подросток отправляется на вечеринку к друзьям, его жена напутствует его такими словами: «Всегда помни о том, кто ты есть и какую семью ты представляешь». Дополнительные правила и меры контроля необходимы только тем, кто не имеет системы ценностей, обеспечивающей им внутреннюю поддержку. Чем выше уровень интеграции (I), тем меньше потребность в администрировании (А). Подобным образом, чем сильнее администрирование (А), тем слабее будет интеграция (I). Отметьте, что I не возникнет до тех пор, пока А не опустится ниже порогового значения, а А расцветет пышным цветом при полном отсутствии I. Усиление элемента интеграции (I) ослабляет для ребенка болезненность перехода от полной зависимости от семьи к осознанию своей независимости как личности. Глава 1.6. Значение структуры Юность является трудным этапом жизненного цикла. В этот период происходит смещение фокуса с больше на лучше, а борьба между формой и функцией приобретает важное значение. На этапе «Давай-Давай» организации структурируются вокруг людей. Люди назначаются на роли с учетом особенностей текущей ситуации: каждое назначение носит временный характер. Однако со временем система становится чрезвычайно запутанной. По достижении этапа Юности организация меняет ведущий и ведомый факторы местами. Вместо того чтобы позволять организации структурироваться вокруг людей, люди должны сами 16 структурироваться вокруг потребностей организации. Вместо того чтобы жертвовать потребностями организации ради удобства людей, люди должны теперь сами обслуживать организационные потребности. Но описать эту цель легче, чем выполнить. Вспомните о том, что если вы являетесь участником процесса, то не можете быть его объективным наблюдателем. Возьмем, для примера, консультанта по менеджменту. В роли организационного терапевта ему приходится структурировать организации численностью до 150 тыс. человек. Ему даже приходилось заниматься реорганизацией правительств. Единственной организацией, которую он не сможет структурировать и вызволить из западни основателя, является его собственная компания. Но это не такой уж редкий случай. Ни один хирург не берется оперировать своего ребенка, и ни один адвокат, против которого выдвигаются серьезные обвинения, не защищает себя в суде сам. Реорганизация – это очень непростое дело. Важную роль в нем могут играть личные симпатии и антипатии. Поэтому с руководством компании всегда должен работать аутсайдер (т.е. человек со стороны). Как же следует действовать на этапе Юности? Давайте рассмотрим, что здесь происходит с организацией. Постепенно в организации накапливаются определенные трудности. Предпринимательство (Е) и CAPI находятся в переходном состоянии. Форма и функция ведут между собой борьбу, в которой побеждает форма. Возникает опасная вероятность того, что основатель захочет «развестись» со своей организацией и она, лишившись Е, начнет преждевременно стареть. Какие же лечебные процедуры подходят для этапа Юности? Прежде всего необходимо соблюдать правильную последовательность процедур. В противном случае лечение почти всегда оказывается неэффективным. Очевидно, что после первых шагов, описанных выше, мы должны приступить к формированию команды для того, чтобы освободить организацию от ее основателя. Организация должна пытаться освободить себя от исключительно сильного синдрома зависимости. Мы хотим, чтобы основатель и работники почувствовали, что они «могут работать вместе и вме17 сте принимать решения». Кроме того, работники должны понять, что они не зависят исключительно от основателя компании. После того как люди почувствуют себя вместе более комфортно и начнут принимать децентрализованные решения, им потребуется определить организационную миссию. Куда идет организация? Во многих случаях это знает лишь ее основатель, и если ему некогда представить миссию в качестве официального документа, то она остается записанной где-нибудь на обратной стороне конверта. Остальная часть организации должна понимать и разделять эту мечту. Некоторые основатели сознательно не формулируют свою миссию или не имеют возможности это сделать, поскольку руководствуются лишь своими интуитивными ощущениями, которые они не могут описать. Кроме того, большинство компаний, достигших этапа «Давай-Давай», собираются двигаться сразу во многих направлениях одновременно. Эта тенденция стала возможна благодаря централизованному принятию решений, но она означает, что каждый зависит от основателя – единственного человека, знающего правильное направление движения в любой момент времени. После формирования команды и создания климата доверия и уважения необходимо сформулировать миссию. Когда члены команды знают, куда движется их организация, они могут заниматься ее реструктуризацией. Так как роль А подвергается опасности, то они должны создать прочную структуру А. Следующей целью является назначение вице-президента по административной работе и уточнение роли генерального директора. После этого им необходимо приступить к развитию Е. До этого этапа большинство основателей в одиночку выполняли роль Е – принятие маркетинговых, технических, финансовых и кадровых решений. Однако, как правило, основатели редко бывают компетентными во всех этих областях. Они просто хотят полного контроля над принятием стратегических решений. Команда, ведомая симбергистом, проводит структурное развитие Е за счет создания организационных подразделений во всех этих четырех областях, к которым основатель как минимум проявляет интерес. Если основатель является гением маркетинга, 18 проявляющим мало интереса к финансовым вопросам, то тогда группа должна создать финансовое подразделение и взять на работу директора по финансам. При этом команда должна оставить в подчинении основателя ту сферу деятельности, которая привлекает его больше всего. Наконец, команда наладила коллективную работу, выработала миссию и создала структуру для защиты Е. Теперь она может перевести Е от основателя на более низкие уровни управления и сделать основателя председателем совета директоров или главным управляющим делами. В этот момент команда может выдвинуть нового лидера в должности исполнительного директора. На этапе Юности руководство организацией должно передаваться от РЕ к АЕ. При этом крайне важно, чтобы эта передача происходило в правильно выбранное время и в должной последовательности. Если компания «импортирует» А до того, как создает структуру и миссию, то новый лидер вызывает такое же раздражение, как гвоздь в ботинке. Всякий раз, когда организация пытается что-то сделать, А говорит: «Нельзя». И никто не понимает, почему. Работники постоянно приходят к основателю и жалуются: «Он перевернул все вверх дном. Он не знает нашей организации и наших методов работы». «Я это знаю, – отвечает основатель. – Никто ничего не может делать как надо. Все нуждаются во мне». И, разумеется, он увольняет А. Крайне важно, чтобы организация внедряла А только после того, как узнает, куда она идет, и сформулирует свою миссию. К моменту внедрения А всем должно быть известно направление движения компании и должна быть создана необходимая структура. Тогда благодаря налаженной коллективной работе и своей относительной независимости новый лидер сможет поддерживать нормальные отношения с основателем. Далее организация должна изменить свою информационную систему. Почему? На этапе «Давай-Давай» информационные системы почти всегда создаются под конкретную ситуацию. В результате последующих дополнений и модернизаций они начинают нести на себе отпечатки воздействия многих людей и специ19 фических условий. Такая информационная система редко отражает то, куда движется организация. Вместо этого она отражает то, чем была организация в прошлом. К тому же эта система не обеспечивает информационные потребности ролей, предусмотренных новой схемой организационной структуры. Если к этому времени организация не изменяет свою информационную структуру, то результаты реструктурирования идут насмарку. Почему? Потому что структура, отражающая полномочия, власть и влияние, реагирует на получаемую информацию. Если люди не имеют информации, то организации не имеют власти или полномочий для принятия решений. В конце концов новая организационная структура оказывается выброшенной за борт. Поэтому симбергисты отказываются реструктурировать компании, если они не могут установить, кто подчиняется кому, в каких вопросах и за какое вознаграждение. Последнее подразумевает особенности системы стимулирования. Организации должны обращаться ко всем трем подсистемам для того, чтобы изменить структуру. Терапевт может изменить миссию, структуру ответственности, информационную систему и систему стимулирования. Лечение будет подобным – но не идентичным – тому, которое применялось в конце этапа «Давай-Давай». На этапе Юности организации становятся в определенной степени шизофрениками. Они хотят стабильности, потому что жаждут избавиться от хлопот периода развития, плохо проработанных проектов и участия в осуществлении некоторых дорогостоящих, но бесполезных инвестиций. Поэтому они стремятся внедрить стандартные методики, нормы, процедуры и системы. Однако при этом они хотят сохранить свободу безответственности, возможность использования не опробованных методов. Такие организации ставят терапевта в сложное положение. Если он пытается осуществить стабилизацию и систематизацию рабочих процессов, то этому противятся одни члены организации. Если он не может провести систематизацию, то его критикуют другие. Вряд ли хоть что-нибудь, сделанное этим аутсайдером, будет одобрено организацией в целом. На этапе Юности организации страдают воспалением шейных позвонков, и терапевтам 20 необходимо проявлять огромное терпение. Они должны поддерживать тонкое равновесие между гибкостью и систематизацией, быстро и вовремя изменяя направление движения и характер заданий. Например, симбергист может дать задание, посвященное будущему планированию, с акцентом на проработку вопроса о системе, необходимой для осуществления такого планирования. Сохраняя оптимальное напряжение между структурой и процессом, симбергист должен помочь организации сфокусироваться на желаемых результатах и на процессе их достижения. Таким образом, шизофрения организаций, находящихся на этапе Юности, в определенном смысле излечивается путем одновременного обращения и к процессу, и к его желаемым результатам. Когда организация сможет добиться и того и другого, она достигнет этапа Расцвета. Если же на этапе Юности организация оказывается неспособной на такую трансформацию, она превращается в Поджигателя или становится очень негибкой. Организация переходит в разряд Поджигателей, когда она полностью утрачивает интерес к систематизации. Она участвует слишком во многих проектах и в конце концов выдыхается. Утратив Е, организация становится негибкой, а поскольку теперь она не может адаптироваться и обеспечивать результаты, то она исчезает. Глава 1.7. Лечение на этапе Расцвета Что мы делаем на этапе Расцвета? Организации, достигшие этого этапа, редко требуют внешнего вмешательства. В своем коллективном сознании менеджеры не ощущают такой потребности. Они чувствуют, что у них все отлично. Когда же такое ощущение порождает самодовольство, то это может стать началом конца. Если компания переживает спад, этого никто не замечает. На этапе Расцвета каждый становится таким же самонадеянным, как и на этапе «Давай-Давай». Разумеется, в этом случае у людей есть серьезные основания для уверенности в своих силах. Все идет прекрасно. Они процветают. Компания имеет хорошие показатели прибыльности и проникновения на рынок. Для чего же проводить 21 изменения? Однако Расцвет – это период возможного начала упадка. На этом этапе менеджмент должен предпринимать активные предупредительные меры, так как в противном случае ему придется просто пассивно реагировать на ситуацию. А ведь всегда выгоднее начинать действовать раньше, чем позже. Что должны делать организации на этапе Расцвета? Они должны беспокоиться о сохранении Е. На этом этапе организации не должны позволять форме добиваться превосходства над функцией. Форма и функция должны быть одинаково важны. На этапе Расцвета организация может поддерживать Е за счет децентрализации, «запуска» фирм-спутников и создания новых кривых жизненного цикла. За счет регулярного создания дочерних фирм, то есть своего непрерывного возрождения, организация не допускает наступления упадка. Что происходит с организацией, которая провела децентрализацию? Взгляните на рисунок 1.1. E E AAA Децентрализация EEE AAAAA AAAAA AAAAAAA AAAAAAA PPPPPPPPP PPPPPPPPP Рисунок 1.1. Влияние децентрализации Представим современную организацию в виде треугольника, внутри которого имеется несколько уровней. Буквами Р в основании треугольника обозначены люди, которые производят товары и услуги, ради которых и существует организация. Административный процесс А, показанный на среднем уровне, отражает деятельность тех, кто осуществляет контроль и гарантирует получение желаемых результатов. Эта функция систематизации и выявления недостатков. На вершине треугольника располагается функция Е, задающая направление развития. Основная власть сконцентрирована на самом верхнем уровне организации. Когда такая организация децентрализуется, то что происходит с линией, разделяющей Е и А? Она смещается вниз, и вчерашним администраторам приходится превращаться в предпринимателей. Другими словами, необходимо преобразовать А в Е. 22 Децентрализация отличается от делегирования. Делегирование – это процесс передачи задания, которое было сформулировано и систематизировано кем-то другим. Децентрализация не ограничивается простым делегированием. Она подразумевает также передачу дискретной власти. Чем сильнее децентрализация, тем активнее организация стимулирует дух предпринимательства. Период Расцвета – удачное время для децентрализации. Так как на этапе «Давай-Давай» компания еще не имеет хороших средств контроля и четко сформулированной миссии, то децентрализация может оказаться для нее опасной и даже породить неконтролируемые негативные процессы. Децентрализация может начинаться на этапе Расцвета, когда работники знают, что они делают, имеют определенный контроль за тем, что они делают, и располагают структурой, гарантирующей правильное осуществление процесса. Децентрализация обеспечивает проактивную задержку старения посредством стимулирования Е. Задания, распределяемые симбергистом, должны требовать идентификации границ децентрализации. Такая идентификация подразумевает моделирование новой организационной структуры (чтобы индивиды не испытывали дискомфорта от новой системы) и обучение менеджеров (чтобы они умели выполнять новые задания). Группы, которым поручается выполнение этих заданий, состоят из людей, которые с наибольшей вероятностью будут возглавлять новые центры прибыли. Сроки выполнения заданий не должны быть ни слишком жесткими, ни слишком мягкими. На этапе Расцвета у организаций редко бывают проблемы с новыми руководителями. Поскольку общий пирог постоянно увеличивается в размерах, то работники приветствуют появление новичков. Поэтому организации, достигшие Расцвета, хорошо подходят на роль покупателей других компаний, а также сами являются привлекательными объектами покупки. Если организации, достигшие Расцвета, не проводят децентрализацию, то они переходят в состояние упадка. Это происходит по мере того, как их менеджмент стареет, рыночная доля рас23 тет, а структура становится все более сложной. Такие организации просто становятся слишком тяжеловесными. Глава 1.8. Децентрализация и предотвращение организационного колониализма Как уже объяснялось ранее, попытки децентрализации и поглощения часто порождают проблему так называемого «организационного колониализма». Ее суть состоит в том, что компании, находящиеся на этапах Младенчества и «Давай-Давай», часто оказываются в подчинении у компаний-аристократов. Требования родительских компаний часто оказываются неприемлемыми с точки зрения возможностей подчиненных им организаций. Компании-аристократы хотят получать доход от своих инвестиций в компании, находящиеся на этапе «Давай-Давай». Эти же компании хотят инвестиций для увеличения своей рыночной доли. Компаниям-младенцам необходимы денежные средства, но их выделение ограничивается компаниями, достигшими этапа «Давай-Давай», которые недовольны слабым ростом рыночной доли компаний-младенцев. Такие требования компаний-аристократов подрывают потенциал роста компаний, находящихся на этапах «Давай-Давай» и Младенчества. Глава 1.9. Организационная семья Эффективная организационная структура должна быть похожей на большую семью. Если бы нам требовалось сделать фотографию такой семьи, то бабушки и дедушки расположились бы в центре, их взрослые дети встали бы за ними, а внуки сели бы перед стариками. В соответствии с такой моделью организации, находящиеся на этапах Расцвета и Аристократизма, должны были бы оказаться в центре, а организационная единица, достигшая этапа «Давай-Давай», должна быть не у ног компании-аристократа, а рядом с ней. Организации, находящиеся на этапах Младенчества и «Давай-Давай», будут иметь те же независимые, но одновременно взаимозависимые отношения. Если не налагать 24 на одни единицы обязанностей по выполнению требований других, то тогда можно сохранить индивидуальность каждой организационной единицы. Каждая такая единица имеет свои особенные цели: • организация, достигшая Расцвета, создает новых младенцев; • Аристократы финансируют их существование; • организация, достигшая этапа «Давай-Давай», финансирует сама себя. Теперь мы действительно имеем дело с семьей. Что мы имеем в виду под словом «семья»? В «нормальной» семье каждый имеет свои собственные цели и между членами семьи существуют определенные взаимосвязи. Организация, достигшая Расцвета, создает новые предприятия, а организация-аристократ их финансирует. В то же время организация, достигшая этапа «Давай-Давай», растет сама по себе. Постепенно организация-младенец переходит на этап «Давай-Давай», а организация, находившаяся на этом этапе прежде, достигает Расцвета. В свою очередь, организация, находившаяся в состоянии Расцвета, переходит на этап Аристократизма. Каждая отдельно взятая единица стареет, а их общая совокупность – нет. Организация существует в виде портфеля организационных единиц, подобному портфелю товаров или акций. Здоровая организация должна состоять из хозяйственных единиц, находящихся на разных этапах жизненного цикла. По мере того как одни единицы стареют, другие единицы только появляются на свет, а существующие взаимосвязи обеспечивают функциональность всей семьи в целом. Какой же стиль руководства подходит для такого типа семьи и для каждой ее единицы? Стиль лидера и место организации на кривой жизненного цикла должны соответствовать друг другу. Организациям-младенцам нужны руководители, успешно исполняющие роли Р и Е. При переходе на этап «Давай-Давай» организации нет необходимости менять этот стиль. Тот же стиль позволит организации достичь этапа Юности. Однако на этом этапе сначала потребуется стиль РА, а потом АЕ. 25 Этап Аристократизма – это совсем другая история. Организация достигает состояния, в котором ей требуется стиль РА, позволяющий наращивать капитал, необходимый для поддержки ее молодых отпрысков. Говоря это, мы подразумеваем, что имеем дело с аристократической организацией, которая уже является дисфункциональной или стареющей с точки зрения ее рынка. Если организация нуждается в омоложении, то ей лучше подойдет стиль РЕ, а не РА. Организации, достигшей Расцвета, требуются сильное Е и сильное I для руководства этим Е, а поскольку все организационное семейство также достигло Расцвета, то и для него потребуется стиль EI. Обладая портфелем компаний и портфелем лидеров, этап Расцвета имеет в своем распоряжении конюшню лошадей и группу жокеев для участия в разных скачках. Кто-то поведет организацию от этапа Младенчества до этапа «Давай-Давай», а когда она достигнет этапа Юности, то он либо изменит свой стиль, либо передаст организацию новому лидеру, дав себе передышку на время поиска новой организации-младенца. Кто-то другой поведет организацию от этапа Юности к этапу Расцвета, а затем либо передаст ее другому руководителю, либо изменит свой стиль. Большой организации необходимы разные типы лидеров для разных структурных единиц. Вот почему крупная, хорошо структурированная и укомплектованная компетентными лидерами компания, освоившая разные стили руководства, действует успешнее, чем маленькая фирма. Такая фирма, использующая только один стиль и имеющая только один центр прибыли, отличается повышенной уязвимостью. Но структура семьи должна включать не только компании, находящиеся на разных этапах жизненного цикла, – каждая их этих компаний должна иметь собственные цели. Организация-младенец должна стремиться к безубыточности; организация, достигшая этапа «Давай-Давай», должна углублять свое проникновение на рынок; а целью организации-аристократа является обеспечение доходности инвестиций. Цель организации, достиг26 шей Расцвета, заключается в создании новых организациймладенцев. Организация должна по-разному вознаграждать за осуществление разных видов деятельности и по-разному мотивировать каждый тип лидерства. Это называется «организационным плюрализмом». Хорошие организации являются плюралистами. Они позволяют Е не только выживать, но и процветать. Есть немало организаций, которые выбирали в качестве своих руководителей не подходящих на этот пост людей. Хотя это и нежелательно делать, все же многие организации выбирали лидеров из числа менеджеров подразделений, достигших этапа Аристократизма, то есть самых солидных организационных единиц. Стиль лидера порождает функциональный – а не структурный – колониализм. Хотя мы изменились в сторону семейной структуры, с точки зрения поведения и ожиданий организация не будет действовать так, как намечалось. Несмотря на новую структуру, Аристократизм может по-прежнему доминировать в поведении руководства. Поскольку лидер должен интегрировать плюралистическую структуру и управлять ею, то организации необходим руководитель, имеющий мощный стиль РЕ, – еще более мощный, чем требуется на этапе Расцвета. В условиях структурного плюрализма, когда каждая единица имеет свои собственные цели и необходимые для процветания стили лидерства, плюралистическая организация должна избегать недостатков культуры этапа Аристократизма. Аристократии считают, что все ведут себя одинаково, и поэтому они одевают своих маленьких детей так, как если бы те были взрослыми и собирались идти на похороны. Но ребенок, скорее всего, будет вести себя как ребенок. Не следует ожидать, что взрослые будут вести себя как младенцы, а младенцы – как взрослые. Руководство должно признавать различные типы поведения с точки зрения предсказуемости результатов, действенности правил и ожидаемой приверженности им со стороны организации. Кроме того, каждая организация должна отличаться по типу руководства от других организаций структуры. Организация 27 должна вознаграждать каждого сотрудника и каждый стиль в соответствии с его уникальным определением. Так как все единицы должны действовать по-разному и добиваться разных целей, то система вознаграждения должна отражать эти различия. Опасность противоположного стиля управления состоит в том, что он признает только одно правило, один стиль, один тип поведения и одну систему вознаграждения. Глава 1.10. Лечение организации на этапе Упадка Какая терапия требуется на этапе Упадка (PAel)? На этапе Расцвета произошла децентрализация организации. На этапе Упадка организация должна подвергнуться той же терапии, которая применялась на этапе Аристократизма. Различие заключается в том, что проводящие лечение не должны испытывать давление фактора времени. Этап Упадка является началом конца, но его проблемы не так очевидны как проблемы этапа Аристократизма. Симбергист должен ощущать меньшую потребность в проведении быстрого вмешательства. На этапе Упадка необходимо знать, действительно ли форма побеждает функцию. Становится ли как более важным, чем что? Делает ли организация акцент на том, как люди выглядят, как они одеваются и разговаривают? Действительно ли то, как люди работают, важнее того, что они делают? Отметьте, что дух предпринимательства начинает ослабевать, a CAPI – оспариваться, но эти симптомы еще не слишком остры и очевидны. Что же следует делать? На этапе Упадка организации необходимо сфокусироваться на развитии своего сознания. Ее члены должны осознать факт ослабления Е. Задания, распределяемые симбергистами, требуют упрощения организации, прогнозирования ее будущего, анализа внешней среды, предвидения опасностей и благоприятных возможностей и широты взглядов при постановке целей. После того как члены такой организации восстанавливают панорамное видение будущего, важно быстро приступить к децентрализации компании. Децен28 трализация будет стимулировать и стабилизировать Е. Если Е может расти без нарушения I или А, то тогда появляются условия для создания организации PAEI. В организации, находящейся на этапе Упадка, задания поручаются большой группе разноплановых специалистов, и ее членам приходится соблюдать жесткие сроки, устанавливаемые симбергистом, для того чтобы пробудить их внимание к приближающемуся старению. Цель заключается в получении Е. Для организаций, находящихся на этом и других поздних этапах жизненного цикла, «трансплантация» менеджмента становится проблемой. На этапе Упадка организация настолько привыкает к своей колее, что адаптация к новому стилю менеджмента может оказаться для нее слишком трудной. Чем старше становится организация, тем больше она противится другим стилям управления. На этапе Упадка организации требуется способность к Е. Если организация приглашает менеджера paEi, то она, скорее всего, столкнется с трудностями, потому что придерживается другого стиля. Однако эти трудности не настолько велики, чтобы помешать интеграции. На этапе Упадка на снижение Е способны повлиять следующие факторы: возраст, воспринимаемая относительная доля рынка, стиль руководства и структура. Если причиной старения и утраты Е является возраст, то мы рекомендуем назначить на позиции топ-менеджеров более молодых людей. Таких, которые не считают, что уже все в этой жизни поняли и всего достигли. Если причиной оказывается воспринимаемая относительная доля рынка, то решение заключается в переопределении миссии. Если организация владеет 35% какого-то рынка, то ей следует переопределить свое рыночное пространство. За счет более широкого определения рынка организация может оказаться владеющей лишь тремя его процентами. В этом случае она столкнется с вызовом, стимулирующим ее активность. Альпинисту, поднявшемуся на вершину горы, необходимо начинать думать о других восхождениях и намечать себе новые маршруты. Когда он спускается с вершины, на которую только что поднялся, то его движение 29 вниз не происходит непрерывно. Он делает шаг вниз только тогда, когда удостоверится, что сможет вернуться из нового положения в исходное. Если компания по производству красок, находящаяся на этапе Упадка, владеет 35% рынка то ей следует переопределить себя как производителя защитных и декоративных покрытий. Теперь такая компания будет владеть 3% нового рынка – не только красок, но и обоев. Природа бизнеса такова, что он должен постоянно переопределяться, а его горизонты должны постоянно расширяться. Если причиной старения компании оказывается слабость ее организационной структуры, то такая компания должна измениться с целью усиления Е. Компании необходимо провести децентрализацию с целью создания новых центров прибыли и правильно распределить персонал. Глава 1.11. Лечение организаций на этапе Аристократизма При лечении организаций, достигших этапа Аристократизма, мы можем столкнуться с трудностями, которых не встречали на других этапах жизненного цикла. Симбергисту следует начать свою работу с сеанса групповой диагностики, проводимого с использованием методов индивидуального участия. Этот диагноз представляет собой сеанс выработки углубленного сознания, во время которого все участники говорят о проблемах компании. Проблемы, рассматриваемые в таком контексте, покажутся действительно очень трудными, и необходимость изменений станет ясной и очевидной. Необходимо проводить диагностику на разных уровнях компании, чтобы каждый получил представление о текущем состоянии организации и о том, насколько оно отличается от желаемого. Большинство консультантов начинают работу с организациями-аристократами со следующих слов: «Прежде всего, давайте определим ваши цели». Люди, которые пытаются определить цели, чувствуя при этом, что они не в состоянии их добиться, занимаются мартышкиным трудом. Прежде всего, они должны по30 чувствовать уверенность в своей способности провести изменения, осознать, что они способны работать вместе, и сказать: «Да, мы в состоянии это сделать». Только после этого они могут приступать к определению того, куда они хотят идти. Организации, достигшие этапа «Давай-Давай», уже обладают такой энергией, что проведение их диагноза может оказаться «трагичным» для симбергиста. Однако на этапе Аристократизма все становятся расслабленными, пассивными и благодушными. Когда люди открыто называют все проблемы в ходе дискуссии, они утверждают потребность в проведении изменений, что придает им дополнительную энергию. После формирования прочной приверженности проведению изменений компания может быстро переходить к решению аномальных проблем. Определение миссии имеет важнейшее значение для компаний-аристократов, потому что оно позволяет увидеть новые горизонты. Определение миссии должно быть коллективным процессом. Компания может делать намного больше, чем она делает сейчас, и у нее существует гораздо больше возможностей, чем она в настоящее время использует. Члены организации в действительности не беспомощны. Они в состоянии влиять на свое будущее. Этот процесс помогает членам группы анализировать технологическую, политическую, экономическую, правовую, социальную и физическую среду в которой действует организация. Он учит их, как анализировать свои рынки, границы распространения товара и ценности. Все это позволяет им определить благоприятные возможности и угрозы, с которыми сталкивается организация. Выяснение того, каким хотят видеть свое будущее люди, заставляет их разрабатывать структуру, с помощью которой они смогут сделать свои мечты явью. Они разрабатывают децентрализованную организационную структуру для реализации стратегий, обнаруженных в своей миссии. Организация, достигшая этапа Аристократизма, извлекает все скрытые в ней существующие и потенциальные структурные единицы, находящиеся на этапах Младенчества и «Давай-Давай», и реструктурируется гори31 зонтально в виде семейной, а не типичной колониальной структуры. После завершения формирования структуры они приступают к перепроектированию информационных систем, обеспечивающих подотчетность децентрализованных единиц. После этого осуществляется распределение ресурсов и перепроектирование системы стимулирования с целью стимулирования прибыльности и возвращения к ориентации на результаты. Может также оказаться, что организация-аристократ нуждается в смене руководства. Однако было бы ошибкой преждевременно импортировать в такую организацию большое количество Е. Члены организации-аристократа, привыкшие восхищаться друг другом, образуют сообщество, в котором наибольшее значение имеет не рост, а внимание к деталям и сохранение статус-кво. В таких условиях руководителю типа Е будет трудно реализовывать свой потенциал и осуществлять творческое управление организацией. Такая «трансплантация» с большей вероятностью окажется успешной, если организация проведет ее после завершения своей реструктуризации. Если Е должно быть введено до завершения перестройки структуры или Е требуется для ее проведения, то симбергисту следует использовать так называемую «систему шунтирования», т.е. поиск обходных путей. Дело в том, что работники организаций-аристократов не приветствуют стиль любого нового руководителя, если этот стиль оказывается им чуждым. А отвергает Е потому, что Е порождает активность, которую А не в состоянии контролировать. В конце концов, организация либо отвергает Е, либо впитывает его как нечто безвредное. В последнем случае Е теряет свою эффективность. Другими словами, на этапе Аристократизма организации вырабатывают иммунитет к чужеродному и необычному. Чтобы интегрировать Е в организацию, находящуюся на этапе Аристократизма, симбергист, прежде всего, ищет в ней людей с активным Е. Найти таких людей нетрудно: именно они жалуются на сложившуюся обстановку. Соответственно они являются теми людьми, от которых организация пытается 32 избавиться. Поэтому симбергисту следует настаивать на том, чтобы эти люди остались. В определенном смысле это остановит утечку Е. Далее симбергист должен создать целевую группу из этих «инакомыслящих» и рекомендовать, чтобы ее возглавил недавно взятый на работу руководитель типа Е. Задача группы будет состоять в работе над перспективным проектом – разработки нового продукта или освоения нового рынка, – который мог бы быть завершен в короткие сроки. Поскольку в состав группы входят специалисты разного профиля, работающие на разных уровнях организации, но обладающие высоким Е, то такая группа станет «обходным каналом» для каналов администрирования (А), уже пораженных атеросклерозом. Когда «диссиденты» занимаются выполнением своего задания, то возникает Р и это в какой-то мере омолаживает организацию. Поскольку создается несколько таких групп, то привнесенное Е начинает чувствовать себя достаточно комфортно, структура изменяется, центры власти смещаются, а ожидания получения реальных результатов возрастают. Когда организация вступает на этап Салем-Сити, задача намного усложняется Е оказывается замененным на 0, и организация либо полностью отвергает изменения, либо жаждет их и готово заплатить за них любую цену. (Так иногда приходят к власти диктаторы.) Организация находится на грани банкротства. Хирургическая операция – смена менеджмента – может оказаться для такой организации единственным реальным выходом. Однако самой по себе операции будет недостаточно. После ее завершения потребуется проведение восстановления и реабилитации, то есть организационной терапии. Глава 1.12. Лечение на этапе Салем-Сити Нездоровая обстановка, складывающаяся на этапе СалемСити (pAei), требует решительного хирургического вмешательства. Нет никакой альтернативы замене нескольких человек, имеющих негативное отношение к переменам, отравляющих рабочую атмосферу в организации или демонстрирующих свою 33 полную неэффективность. Но хирургическая операция должна проводиться только один раз и с большой осторожностью. Если будет проводиться несколько последовательных операций, то организацию может парализовать страх. Подозрительность и паранойя – и без того уже очень сильные на данном этапе среди менеджеров – способны охватить всю организацию. В этом случае лечение только усилит невроз, а не поможет от него избавиться. Менеджеры должны продать неприбыльные подразделения, прекратить отток денежных средств и сфокусироваться на выживании организации. Для этого необходима концентрация CAPI, обычно в руках одного человека. На этапах Аристократизма и Упадка, когда у групп есть время, CAPI концентрируется вокруг групп. На этапе Салем-Сити времени уже нет. Один человек должен принять ответственность на себя и сократить компанию до уровня, обеспечивающего ее прибыльность. Организация должна следовать тем же предписаниям, которые мы давали на этапе Младенчества: составлять квартальные планы движения потоков денежных средств, проводить учет издержек для выявления реальных причин утечек прибыли и требовать еженедельных отчетов об оборачиваемости запасов и объемах дебиторской задолженности. После проведения хирургической операции могут использоваться те же средства терапии, что и для организаций-аристократов, но только в больших дозах. Компания должна меньше обращать внимание на как, и больше – на что. Глава 1.13. Лечение организаций, находящихся на этапе Бюрократии и в состоянии Смерти Довольно часто бюрократические организации (000А) обращаются к консультантам по компьютерным системам и аудиторам для усиления своей А, которая и так уже подавила всю организацию, и для решения своих управленческих проблем. Нетрудно понять, что усиление А или использование А другого типа – это не то, что нужно организации. Таким организациям, вероятно, требуется радикальная хирургическая операция, обес34 печивающая усиление Е, после которой должен наступить длительный период реабилитации. Чтобы заставить организацию принять Е, потребуется преодолеть ее серьезное сопротивление. Реабилитация необходима для того, чтобы вернуть работоспособность функции Р. Шоковые методы лечения – угрозы увольнения, нереальные требования и т.п. – являются нежелательными. Они лишь пугают людей, которые начинают выполнять свои задания в спешке и неэффективно. Эти меры обеспечат лишь краткосрочные результаты, и вскоре организация снова впадет в апатию. Фактически серия таких лечебных воздействий может вынудить уйти последних хороших менеджеров, в результате чего организация окажется в состоянии комы. В подобных обстоятельствах рекомендуемое лечение предусматривает одновременное применение самых разных терапевтических мер на всех уровнях организации. При этом симбергист, разумеется, должен внимательно следить за интеграцией всех лечебных воздействий. Что же касается возвращения к жизни мертвых организаций (0000), то эту терапию по понятным причинам мы оставим... Глава 1.14. Несвоевременное и ненужное хирургическое вмешательство Хирургическая операция – замена топ-менеджмента – это самый быстрый способ проведения изменений, но одновременно самый болезненный и самый опасный. Компании прибегают к такому решению, потому что оно может быть реализовано в короткие сроки. Кроме того, оно очень выгодно для фирм по подбору руководящего персонала. К сожалению, немногие организационные хирурги остаются в организации достаточно долго для того, чтобы увидеть результаты своей работы, и поэтому они не несут ответственности за послеоперационные осложнения. Не тот хирург хороший, кто быстро режет, а тот, кто внимательно следит за послеоперационными осложнениями, возникающими у ослабленных операцией пациентов. Многие консультанты предлагают новые схемы организационной структу35 ры, помогают распределить людей по прямоугольникам своих схем, получают гонорар и считают свою задачу выполненной. Но на самом деле это не так. После внедрения новой структуры организация начинает испытывать боли, вызванные процессом адаптации. Хотя эти боли могут быть острыми, менеджеры неохотно говорят о них открыто. Они боятся, что их жалобы дадут повод для нового хирургического вмешательства. Поэтому они предпочитают страдать молча, но не подвергать себя очередной операции. Организационные изменения, безусловно, необходимы для достижения долгосрочного успеха, но если они будут проводиться в качестве лечебных процедур в неправильно выбранное время, то могут приводить к регулярным обострениям болезни. В результате организация может отказаться от дальнейшего лечения. Если хирургическая операция была тяжелой, неэффективной и делалась исключительно в целях излечения болезни, то организация может отказаться от предупредительного хирургического вмешательства, в особенности, когда проблема еще не слишком очевидна. Например, на этапе Салем-Сити попытка проведения реорганизации часто делается лишь тогда, когда наступает кризис. На этом этапе хирургическое вмешательство является неизбежным. Лечение оказалось бы менее болезненным на этапе Расцвета, когда организационный климат был более благоприятен для проведения изменений. Благодаря очевидному росту и наличию позитивных ожиданий воспринимаемые угрозы на этом этапе были намного меньшими и могли быть минимизированы. Однако на этапе Салем-Сити, когда экономические результаты выглядят удручающе, а общая атмосфера отравлена ядом всеобщей подозрительности, изменения лишь подкрепляют страхи, а не устраняют их. Если организация находится на этапе Аристократизма, то ей можно порекомендовать политику отказа от увольнений. Ведь для того, чтобы выжить, многие носители Е действуют подобно носителям А. После шести месяцев изменений организационный климат начнет отражать возможности внешнего роста, и носители Е 36 выйдут из тени. Нет никакой необходимости нанимать новых носителей Е. Исполнители роли Е уже есть в организации. Глава 1.15. Можно ли использовать внутренних консультантов? В крупных организациях стало модно создавать собственные консалтинговые отделы – так называемые отделы организационного развития. Эти отделы могут быть функциональными на ранних этапах жизненного цикла. Однако более старые организации начиная с этапа Упадка получают от отделов организационного развития намного меньше пользы. А и I являются обязательными ингредиентами молодой организации. Достаточно легко получить А и I из самой организации, поэтому внутренние консультанты могут не бояться лишиться своих мест. Однако по мере приближения организации к своему зениту ей требуется все больше Е, и внутренние консультанты могут не захотеть или оказаться неспособными поднять волны, необходимые для выработки сознательного стремления к изменениям. Специалисты по организационному развитию, по-видимому, умеют и хотят исполнять только роль I. Чаще всего их можно представить как 000I, а в лучшем случае – как pael. Эти стили не нужны в организации, которой требуются серьезная терапия и омоложение. Стили paei или 000I способны лишь сохранить то, что есть. Некоторые специалисты по организационному развитию являются агентами сохранения статус-кво и хотят лишь представить существующее положение дел в более благоприятном свете. Они не являются агентами изменения, способными приготовить необходимое новое блюдо. Симбергисты должны учить внутренних интеграторов быть агентами изменения. По крайней мере, для начальных этапов терапии задание темпа извне является необходимым условием выработки энергии и направления изменения, а также пресечения любых краткосрочных негативных реакций организации. Для организаций, находящихся на этапе Упадка и на более поздних эта37 пах, требуется более серьезное лечение, чем просто рекомендация, и в большинстве случаев оно должно осуществляться извне. На этом теория, связанная с антикризисным управлением, заканчивается. Если вы с интересом ее изучили и хотели бы действительно стать специалистом в данной области, то попробуйте применить полученные знания на практике. Думаем, вам обязательно представится такая возможность. Так вы сможете твердо встать на путь профессионального роста. И мы желаем вам успехов на этом пути! Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru. 38