Корпоративные экономические информационные системы

Корпоративные экономические информационные системы 1. Понят ие КИС. Функциональны е и обеспечивающие подсистемы КИС. Критерии опт имизации 2. Модель управления предприят ием. Основны е различия меж ду отечест венны ми и западны ми КИС а) основная учебная литература: 1. Матяш С.А. Корпоративные информационные системы: учебное пособие М.,Берлин: Директ-Медиа, 2015. С.471. http://biblioclub.ru 2. Гринберг А. С. , Король И. А. Информационный менеджмент: учебное пособие для вузов.- М.: Юнити-Дана, 2015 http://biblioclub.ru б) дополнительная учебная литература: 1. ИТ в современном менеджменте/Кияев В.И., Граничин В.И.-М.: Национальный открытый университет, 2016 http://biblioclub.ru 2. Корнеев И.К. Информационные технологии в работе с документами: учебник. – М.Проспект, 2015. http://biblioclub.ru 3. Спицына И.Н., Качинский В.А. Единая корпоративная автоматизированная система управления финансами и ресурсами ОАО «РЖД», Метод. Указ. к лаб. работам. – Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2010.-64с. 2 Ключевые термины КИС    управление, предприятие, автоматизация. 3 Типы экономических информационных систем    система обработки данных (EDP – Electronic Data Processing); ИС управления (MIS – Management Information System); система поддержки принятия решений (DSS – Decision Support System). 4 Схема производства промышленной продукции 5 Модель целенаправленной системы управления 6 Содержание управленческих функций 7 Западные и отечественные КИС имеют следующие различия       Степень развитости программных средств, поддерживающих процесс целеполагания, т.е. планирование производственных процессов и связанных с ними ресурсов. Полнота состава управленческих функций и развитость реализующих их программных средств. Степень специализации на определенных типах и видах производства (способность к адаптации системы к различным типам и видам процессов). Специфика процедур управления ресурсами 4-х типов: финансовыми, материально-техническими, кадровыми, информационными. Степень развитости аналитических программных средств, позволяющих представлять их в удобном для руководителя виде. Степень соответствия международным стандартам и концепциям 8 Концепции современны х систем управления предприятием 1. MRP-системы. Задачи, решаемые MRP-системами 2. MRP II-система. Функциональные возможности MRPII-системы 3. Структурная схема взаимосвязи модулей MRPIIсистемы. Недостатки MRPII-системы 4. ЕRP-система. Цели и задачи. Структурные схемы ЕRP-системы 5. Сравнение MRPII и ЕRP-систем 6. ЕRPII-системы в сравнении с ЕRP-системой 7. Внедрение ERP- систем (эталонный процесс) 8. CRM- система. Стратегия, технология функциональность. 9 MRP – Material Requirement Planning – планирование потребности материалов. 10 Диаграмма Ганта 11 Принципы моделирования производственных процессов для MRP- систем      упорядочение заказов (по приоритетам, срокам поставки и т.д.); составление плана графика производства; для каждого изделия, попавшего в план-график, детализация состава изделия до уровня материала, заготовок, узлов, комплектующих и т.д. определение в соответствии с планом-графиком производства графика выпуска узлов и полуфабрикатов; оценка потребности в материалах, комплектующих, изделиях и определение сроков их поставки производственным подразделениям. 12 MRP II – Manufacturing Resource Planning – планирование ресурсов производства 13 К функциональностям MRP II относят       бизнес-планирование – BP (Business Planning); планирование продаж и оперативной деятельности (выпуска продукции) – S&OP (Sales and Operations Planning); планирование графика выпуска продукции – MPS (Master Production Schedule); планирование материальных потребностей – MRP; планирование производственных мощностей – CRP (Capacity Requirements Planning); системы оперативного управления производством, например, JIT (Just In Time), OPT (Optimized Production Technology), CIM (Computer Integrated Manufacturing – компьютеризация интегрированного производства). 14 Группы функций системы MRP II по документу MRP II Standard System (APICS). (слайд 1) 1. Планирование продаж и производства – S&OP. 2. Управление спросом – DM (Demand Management). 3. Составление плана производства – MPS. 4. Планирование материальных потребностей – MRP. 5. Спецификация продуктов – BM (Bill of Materials). 6. Управление складом – ITS (Inventory Transaction Subsystem). 7. Плановые поставки – SRS (Scheduled Receipts Subsystem). 8. Управление на уровне производственного цеха – SFC 15 Группы функций системы MRP II по документу MRP II Standard System (APICS). (слайд 2) 9. Планирование производственных мощностей – CRP. 10. Контроль входа/выхода – IOC (Input Output Control). 11. Материально-техническое снабжение (Purchasing). 12. Планирование ресурсов распределения – DRP (Distribution Resource Planning). 13. Планирование и контроль производственных операций – TPC (Tooling Planning and Control). 14. Финансовое планирование – FP (Financial Planning). 15. Моделирование – Simulation. 16. Бизнес-планирование – BP (Business Planning). 16 Структура системы MRP II 17 Недостатки системы MRP II – слабая интеграция с системами:      проектирования и конструирования продукции; планирования технологического процесса (ТП) и автоматизации производства; управления затратами; управление финансами; управление кадрами. 18 ERP Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия 19 Задачи, общие для предприятий разных видов деятельности         материальными ресурсами; финансовыми ресурсами; закупками и поставками; заказами потребителей; кадрами; основными фондами; складами; учетом и бухгалтерией 20 По сравнению с MRP II, ERP дополняется следующими функциональными модулями        прогнозирование; управление проектами; управление затратами; управление составом продукции; ведение технологической информации; управление кадрами; управление финансовой деятельностью предприятия. 21 Структура управления в ERP 22 Современная система ERP помимо ядра, реализующего MRP II, должна включать в себя: (слайд 1) 1. Управление цепочками поставок – SCM (Supply Chain Management). 2. Усовершенствованное планирование и составление расписаний и производственных графиков – APS (Advanced Planning & Scheduled). 3. Управление взаимоотношениями с клиентами – CRM (Customer Relationship Management), аналог модуля SFA (Sales Force Automation). 4. Автономный модуль, отвечающий за конфигурирование – SCE (Stand-alone Configuration Engine). 23 Современная система ERP помимо ядра, реализующего MRP II, должна включать в себя: (слайд 2) 5. Окончательное, более детальное планирование ресурсов – FRP (Finite Resource Planning). 6. Интеллектуальность бизнеса – BI (Business Intelligence), модуль включает решения на основе OLAP и DSS. 7. Модуль электронной коммерции – EC (Electronic Commerce). 8. Управление данными об изделии – PDM (Product Data Management). 24 Этапы внедрения ERP-систем (эталонны й процесс)       Разработка стратегии автоматизации Анализ деятельности предприятия. Реорганизация деятельности. Выбор системы. Внедрение системы. Эксплуатация. 25 Базовые принципы стратегии автоматизации      цели: области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы способ автоматизации: по участкам, направлениям, комплексная автоматизация долгосрочная техническая политика - комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии ограничения: финансовые, временные и т.д. процедура управления изменениями плана. 26 Стратегический план автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:        средний период между сменой технологий основного производства  среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и его модификаций  анонсированные долгосрочные планы поставщиков технических решений в плане их развития  срок амортизации используемых систем  стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численности и номенклатуры выпускаемой продукции  планируемые изменения функций персонала. 27 Какие цели должны бы ть достигнуты :  снижение стоимости продукции;  увеличение количества или ассортимента;   сокращение цикла: разработка новых товаров и услуг - выход на рынок; переход от производства на склад к производству под конкретного заказчика с учетом индивидуальных требований и т.д. 28 Ст рат егические цели бизнеса с учет ом ограничений (финансовы х, временны х и т ехнологических ) - конверт ируют ся в ст рат егический план авт омат изации предприят ия. 29 К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при выборе стратегии автоматизации, относятся следующие:     финансовые, временные, ограничения, связанные с влиянием человеческого фактора, технические. 30 Финансовы е ограничения определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать в развитие автоматизации. Этот тип ограничений наиболее универсален, т.к. остальные три вида могут быть частично конвертированы в финансовые. Временны е ограничения обычно связаны со следующими факторами: сменой технологий основного производства, рыночной стратегией предприятия, государственным регулированием экономики. К ограничениям, связанным с влиянием человеческого ф акт ора, относятся следующие ограничения: корпоративная культура - отношение персонала к автоматизации, особенности рынка труда трудовое законодательство 31 Типичны е проблемы , которы е возникаю т при разработке стратегии автоматизации, как правило, связаны со следую щими факторами:    состояние рынка информационных технологий определение эффективности инвестиций в информационные технологии необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий 32 Анализ деятельности предприятия Итоговое представление информации на этапе анализа деятельности играет одну из ключевых ролей во всей дальнейшей работе. Желательно, чтобы анализ предприятия закончился построением набора моделей, соответствующим стандартам IDEF. 33 Реорганизация деятельности Реорганизация деятельности по методике BSP BSP основывается на нисходящем анализе информационных объектов и регламентирует 13 этапов выполнения работ. Особенностью подхода является выделение трех организационны х этапов, обеспечивающих так называемый "запуск" проекта, а именно: получение поддержки руководства предприятия подготовка к анализу проведение стартового совещания. 34 Строятся четыре матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных подсистем:     мат рица "руководит ели - процессы " , демонстрирующая основные обязанности руководителей, степень их вовлеченности в основные бизнес-процессы предприятия, мат рица "инф ормационны е сист емы руководит ели" , показывающая какими системами (существующими или планируемыми) пользуются руководители, мат рица "инф ормационны е сист емы процессы " , демонстрирующая как системы соотносятся с бизнес-процессами предприятия, мат рица "инф ормационны е сист емы - ф айлы данны х" , показывающая, какие файлы данных и какими системами используются. 35 На седьмом этапе решаю тся следую щие задачи:      уточнение матриц, определение и оценка необходимой руководству информации, определение приоритетов потребностей, определение текущих задач, привлечение на свою сторону руководства. 36 Все проблемы разделяю тся на три вида:    проблемы, не относящиеся к автоматизации и не затрагивающие информационные системы, проблемы, связанные с существующими информационными системами, проблемы, связанные с будущими системами. 37 Анализ и реорганизация деятельности предприятия производится на основе построенных матриц и выявленных проблем (естественно, эти матрицы детализируются до уровня бизнесфункций), основные изменения осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему. 38 Подход CPI/TQM    применение стандартов на предприятии, заключающееся в разработке и вводе в действие ряда мер (процессов), предписываемых стандартами проведение собственно сертификации аккредитованными ISO органами периодические (2 раза в год) проверки предприятия на предмет следования стандартам 39 BPR - реинжиниринг по Хаммеру и Чампи При этом используются следующие положения: 1) Несколько работ объединяются в одну 2) Исполнителям делегируются право по принятию решений. 3) Этапы процесса выполняются в естественном порядке. 4) Реализуются различные версии процесса. 5) Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационны х структур). 6) Снижаются доли работ по проверке и контролю. 7) Минимизируется количество согласований. 8) Ответственный менеджер является единственной точкой контакта с клиентом процесса. 9) Используются и централизованные и децентрализованные операции. 40 Вы бор системы Выбор системы - многокритериальная задача. Задание объективных критериев, по которым будет осуществляться выбор конкретной системы, напрямую связано с качеством и полнотой проработки всех предшествующих этапов цепочки выбора. 41 Внедрение системы     Параллельная ст рат егия - когда одновременно работают старая (ручная) и новая система, и их выходные документы сравниваются. Если они согласуются длительное время, осуществляется переход на новую систему. Скачок - Эта стратегия привлекательна, но не рекомендуется. Пилот ны й проект - Это наиболее часто используемая стратегия. "Пилотный проекта" - это тактика "скачка", но применяемая к ограниченному числу процессов. Область применения стратегии - небольшой участок деятельности. Такой подход снижает риск и наиболее надежен. Практически все предприятия применяют эту тактику сегодня. Узкое мест о - "Узкое место" - это малая часть производственного процесса. При использовании похода "узкое место" план внедрения выполняется только для "узкого места" и для людей, работающих в нем. 42 43