Консалтинговые услуги: понятие и сущность

Курс лекций дисциплины «Управленческий конснсалдинг» Тема 1. Консалтинговые услуги: понятие и сущность Цель проведения занятия: изучить методологические аспекты и определить сущность понятия консалтинговые услуги. Вопросы: 1. Определение консультирования. 2. Сущность консультационной деятельности. Специфика консультационных услуг. Методические указания Определение консультирования Консультирование предусматривает проведение определенной аналитической и исследовательской работы, заключающейся в анализе, обосновании перспектив развития и использовании научно-технических, организационно-экономических и методических инноваций на предприятии. Консультационная деятельность направлена на обслуживание потребностей экономики и управления: 1. коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы); 2. физических лиц — в консультациях и других видах профессиональных услуг — обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития. Консультационная деятельность основана на профессиональных взаимоотношениях обладающего знаниями и информацией эксперта и клиента, у которого есть проблемы и потребности. Консультант оказывает помощь клиенту в повышении эффективности его деятельности и создании стоимости как путем предоставления информации и рекомендаций, так и путем предоставления своих услуг в достижении поставленных целей. Консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов. С точки зрения функционального подхода, консультирование — вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент. С позиции профессионального подхода, консультирование — это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений (рис. 1.1). При этом решение представляет собой процесс реализации, а не факт его принятия. Термин «менеджмент-консалтинг» (по определению Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению — ФЕАКО) представляет собой предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации. Организационное консультирование — это процесс взаимодействия между консультантом и клиентом, в результате которого проводятся организационные изменения: • диагностика эффективности управления; • определение наиболее оптимального решения проблем по управлению организацией; • экспертная помощь клиенту в вопросах, связанных с персоналом; • освоение управленческих разработок клиентом. Организационное консультирование применяется для анализа и усовершенствования организационной структуры, процессов и системы управления персоналом. В конечном итоге организационное консультирование обеспечивает трансформацию предприятий. Консультирование организаций включает в себя следующие аспекты: • сопровождение руководителей; • определение уровня компетенции руководителей, менеджеров и персонала; • разработку, внедрение и оценку эффективности системы управления; • подбор, оценку, обучение, мотивацию персонала; • разработку основ корпоративной культуры. Сущность консультационной деятельности. Специфика консультационных услуг Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая является полезной и приемлемой для клиента. По классификатору Всемирной торговой организации (ВТО) консалтинг рассматривается как сектор деловых непрофессиональных услуг, в то время как юридические и аудиторские услуги относятся по этой классификации к деловым профессиональным услугам. Деловые услуги — виды деятельности, создающие необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства (материальных и нематериальных) и способствующие формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Как правило, деловые услуги предоставляются по нескольким видам консультаций, одна из которых является доминантной. Следует отметить, что в настоящее время многие консультационные компании оказывают и неконсалтинговые профессиональные услуги — происходит некоторое переплетение консультирования и других видов профессиональных услуг. Виды деловых услуг представлены на рис. 1.2. Роль деловых услуг в социально-экономическом развитии определяется тем, что эффективное управление создает основу для роста экономического благосостояния и социальной удовлетворенности населения. Консультационные услуги являются частью деловых услуг, а организационное консультирование — одним из видов консультационных услуг. Консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку и т.п. в предметной области интересов (проблем) клиента, т.е. продукт консультационной деятельности, получаемый в процессе взаимодействия субъекта (консультанта) и объекта (клиент/клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы) консультирования. Термин «консультирование» означает профессиональную помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций в предметной области их интересов — анализе и решении проблем и/или задач их функционирования и развития (в области стратегического планирования, управления хозяйственной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании), — осуществляемая в форме услуг (советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений). В странах с развитой рыночной экономикой приглашение профессиональных консультантов является свидетельством того, что фирма обладает достаточной деловой культурой, чтобы использовать предлагаемый рынком интеллектуальный капитал в области менеджмента. Причем важным является обстоятельство вовлеченности клиента в работу с консультационной компанией, т.е. в процесс консультирования. Процесс консультирования представляет собой последовательную серию действий, шагов, организационных событий и мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достижения позитивных перемен внутри клиентской организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно. Литература: 1-4, 5-7. Тема 2. Субъекты и объекты консультирования. Организация отношений между клиентом и консультантом Цель проведения занятия: Определить особенности взаимоотношений участников процесса консультирования. Вопросы: 1. Специфика взаимодействия консультанта и клиента отношений в процессе консультирования. 2. Ролевая природа консультирования. Методические указания Специфика взаимодействия консультанта и клиента отношений в процессе консультирования Говоря об организации отношений между клиентом и консультантом, необходимо рассмотреть набор общепринятых и разделяемых всеми консультантами норм этики, определяющих их поведение как профессиональное. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и является залогом успешного психологического воздействия. Независимость и объективность по отношению к клиенту. Консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирующие фирмы. Конфиденциальность полученной от клиента информации. Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента. Установление и согласование с клиентом размера гонорара до начала работы. Очень важно, чтобы нанимаемый консультант руководствовался данными принципами в своей деятельности, в противном случае можно получить недобросовестного работника и низкое качество предоставляемых услуг. Приведем в качестве примера выдержки из Кодекса профессиональной этики члена Национальной Гильдии Профессиональных Консультантов. Принцип 1. Соответствие требованиям клиентов. «Консультант должен всегда уделять первоочередное внимание удовлетворению требований и интересов клиентов. Консультант возьмется за выполнение только такой работы, которая соответствует его квалификации, и которой клиент мог бы быть удовлетворен... Консультант будет держать всю имеющуюся у него информацию о состоянии дел клиентов в строгой конфиденциальности... гарантирует, что советы... будут реалистичными, осуществимыми и ясными для клиента». Принцип 2. Честность, независимость, объективность. «Консультант должен избегать любого действия или ситуации, не совместимых с его профессиональными обязательствами... Консультант не будет указывать никакие краткосрочные выгоды в ущерб долгосрочному благосостоянию клиента, не уведомив клиента о возможных последствиях». Принцип 3. Ответственность перед профессией и Национальной Гильдией Профессиональных Консультантов. «Поведение консультанта всегда должно быть максимально направлено на укрепление репутации и общественного признания профессии и НГПК. Консультант должен соответствовать требованиям к занятию профессией управленческого консультирования». Если фирма является членом ассоциации, анализ требований этой ассоциации к своим членам, ее этических норм позволит получить определенное представление о компетентности работников фирмы, качестве предоставляемых услуг. Принципы, которыми должны руководствоваться клиенты, выражены М. Кубром. Они получили название «Десять заповедей клиента». • Узнайте все о консультировании и консультанте. • Определите проблему. • Определите цель. • Выберите себе подходящего консультанта. • Разработайте совместную программу действий. • Активно участвуйте во всех стадиях консультирования. • Привлекайте консультанта к внедрению предложений. • Следите за ходом выполнения задания. • Оцените полученные результаты и консультанта. • Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта. Можно сделать простой вывод: эффективность использования консультационных услуг зависит и от профессионализма консультантов, и от умелого использования возможностей консалтинга клиентами. Ролевая природа консультирования Существуют различные, типичные и частые типы поведения при консультировании, но следует иметь в виду, что принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта. Основными ролями консультанта являются роли консультанта по ресурсам и по процессу. - Консультант по ресурсам Консультант по ресурсам (это называют также экспертной и ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-либо для него и от его имени: • поставляет информацию; • диагностирует организацию; • изучает степень осуществимости предложения; • разрабатывает новую систему; • обучает персонал новым методам; • рекомендует организационные и другие изменения; • предлагает замечания по новому проекту, предусмотренному руководством, и т.д. Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложения и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта. Руководство не предполагает, что консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений, хотя он и должен знать об этих аспектах. Консультант по ресурсам старается предложить клиенту, что изменять. - Консультант по процессу Консультирование по процессу представляет собой, главным образом, метод сотрудничества. Консультант по процессу, как действующий фактор изменений, пытается научить организацию решать проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а, в первую очередь, предлагает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагностику и устранить собственные проблемы. Консультант по процессу концентрируется в основном на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен собирать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. В этой роли важной функцией консультанта является обеспечение обратной связи. Консультант по процессу предлагает, в основном, как изменять, и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. Сведение различных процессов консультирования к двум основным ролям: 1) упрощение, которое концептуально полезно, но не учитывает ряд ситуационных переменных; 2) для практики полезно изобразить большее число консультантских ролей в диапазоне от «директивного» до «недирективного» поведения. В первом случае консультант занимает позицию руководителя или является инициатором действий. При второй роли он предоставляет информацию для клиента, которую тот может использовать или нет. Организационный этап планирования работы любого консультанта включает разъяснение участникам сути процесса, того, как именно он должен проходить, а также их ролей в нем. На каждой стадии работы перед консультантом становятся различные задачи, предполагающие исполнение им следующих ролей. Пропагандист (агитатор). В роли пропагандиста консультант пытается влиять на клиента. Это роль, когда он защищает или «продает» организации систему планируемых изменений. Эту роль консультант должен исполнить до начала всей работы. Одно из очевидных проявлений того, что в организации нет стратегического плана, — отсутствие четких указаний по использованию ресурсов фирмы и, в частности, трудовых ресурсов. Процесс стратегического планирования обязательно приводит к созданию системы распределения ресурсов, т.к. бывают случаи, что решения о выделении ресурсов принимаются обособленно и указания по их выделению различным подразделениям предприятия бывают противоречивыми, что ведет к сильному напряжению работы всей компании и нарушает плавный ход работы. Информацию о сложившейся ситуации можно получить с помощью собеседований с увольняющимися сотрудниками, исследований внутрипроизводственного климата в коллективе, в ходе оценки и аттестации персонала и т.д. Имеются два совершенно разных типа пропаганды: 1) позиционная («контактная») — роль, при которой консультант пытается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенные ценности, принял определенное решение; 2) методологическая — роль, при которой консультант воздействует на клиента, чтобы он активно решал проблемы и использовал для этого определенные методы. Технический эксперт (специалист) — консультант, посредством специальных знаний, умений и профессионального опыта оказывает особые услуги клиенту. Клиент в основном отвечает за определение целей консультирования. Таким образом, консультант выполняет директивную роль, пока клиент не примет какой-либо подход. Эта роль требует от консультанта существенных знаний. Рассматриваемая роль предполагает, что консультант воспринимается как специалист по организации процесса внедрения изменений в группе, т.е. как неформальный руководитель. Выступая в этой роли, консультант должен направлять работу группы и фактически руководить ей, чтобы добиться качественного результата. Это деликатный момент, потому что функции консультанта при этом часто противоречат амбициям руководителя компании-клиента. Эту роль консультанту гораздо легче выполнять в организациях с демократическим стилем управления, где первый руководитель способен воспринять конструктивную критику со стороны своих подчиненных и передать часть своих полномочий консультанту. Тогда велика вероятность успешного сотрудничества между консультантом и руководителем организации в решении рутинных проблем организации. Но в организациях с авторитарным стилем управления можно добиться положительного результата — в таких случаях консультант, выполняя функции специалиста, должен быть особенно осторожен. Посредник. В процессе сотрудничества с консультантом высшее руководство компании-клиента формулирует свои намерения в отношении будущего организации и свои представления о ее целях. В качестве посредника консультант выступает «буфером» между высшим руководством фирмы и сотрудниками, т.к. многие решения непосредственно отражаются на работниках организации и затрагивают их интересы (например, увеличение или сокращение штата, изменение требований к квалификации персонала, необходимость его обучения). Все эти решения никогда не воспринимаются сотрудниками компании-клиента единодушно — нельзя удовлетворить желания всех. Подобные нововведения всегда имеют противников внутри фирмы, и руководству приходится прикладывать много усилий, чтобы сломать их сопротивление изменениям (часто скрытое). Сопротивление изменениям — распространенное и естественное проявление человеческой натуры, т.к. люди поддерживают привычные методы работы и заинтересованы в сохранении статус-кво. Консультант в роли инициатора изменений воспринимается персоналом более спокойно. Инструктор (преподаватель). Исполнение этой роли консультантом предполагает то, что часто требуется, чтобы консультант организовал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Роль преподавателя сложна — необходимо, чтобы консультант обладал навыками преподавателя-методиста и умел развивать потенциальные возможности других. В этом случае консультационные фирмы по-разному определяют границы своих полномочий. Некоторые только издают учебный материал, а компании сами используют его с учетом особенностей организации. В других компаниях консультанты сами участвуют в процессе внедрения изменений и обучают сотрудников компании-клиента. Консультант может обучать на опыте или инструктировать и непосредственно делиться информацией. В определенном смысле эта работа требует, чтобы он обладал навыками преподавателя-методиста и развивал потенциальные способности других. Если исходить из того, что все работники организации должны понять суть и необходимость процесса внедрения нововведений и участвовать в нем в соответствии со своими функциями в компании, то становится очевидной необходимость широкомасштабного обучения всего персонала. В этой связи роль консультанта — стимулировать и проводить разъяснительную работу. Помощник в решении проблем. Роль помощника подразумевает синергетический (совместный) подход к сотрудничеству с клиентом и дополнению его действий в процессах восприятия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы. Консультант помогает: • сохранять объективность на стадии диагноза; • выделять и определять реальные зависимые и независимые переменные, которые воздействуют на причину возникновения проблемы и, в конечном итоге, будут влиять на ее решение; • взвешивать возможные альтернативы; • классифицировать характерные причинные связи, которые могут влиять на альтернативы; • синтезировать и разрабатывать программу действий для эффективного решения проблемы. Выступая в роли помощника, консультант способствует достижению консенсуса при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы; также требуется, чтобы члены групп откровенно высказывали свое мнение, что особенно важно на этапе анализа внутреннего состояния фирмы, когда необходимо объективно рассмотреть ее сильные и слабые стороны. Для обеспечения честности и открытости этим группам необходим помощник, кем и бывает консультант при условии его компетентности в рассматриваемых вопросах, участвуя в принятии решения на равных правах. Стратег. При участии в процессе изменений консультант иногда обнаруживает, что некоторые стратегические вопросы «упущены» и группы не могут заметить очевидные варианты. Поэтому консультант может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание. Нахождение альтернатив. С принятием решения связаны прямые затраты. В то время как ценность решения зависит от достижения заданных целей, консультант может предложить для выбора несколько альтернатив решения и определить сопутствующий риск. При таких отношениях взаимопомощи (альтернативы по экономическим и другим соображениям стороны выбирают совместно), консультант устанавливает критерии оценки и разрабатывает причинно-следственные связи и соответствующий набор стратегий для каждой альтернативы. В этой роли консультант непосредственно не участвует в принятии решений, а находит приемлемые альтернативы для лица, принимающего решение. Обнаружение фактов. Обнаруживать факты обязательно приходится при любом консультативном задании, как для создания баз данных, так и для решения сложных проблем клиента. Однако роль консультанта не может быть ограничена обнаружением фактов. Его влияние на клиента обусловлено: • выбором источников данных; • использованием методики, которая в большей или меньшей степени вовлекает клиента в сбор и анализ данных; • представлением данных клиенту таким образом, чтобы показать, где и почему необходимы усовершенствования. В этой роли консультант работает в основном в качестве исследователя. Специалист по процессам — это роль «чистого» консультанта по процессам, он концентрируется в основном на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен собрать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. Он старается выработать у клиента способность совместно ставить диагноз для решения специфических и релевантных проблем, фокусируя внимание не на том, какие задачи выполняются, а как это происходит. Рефлексия. Консультант стимулирует клиента к принятию решений, наводя его на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить данную ситуацию. Консультант в этой роли выступает как «надзиратель», а также «философ». Консультант должен обладать способностью к анализу дилемм, так как использующая его организация, очевидно, столкнулась с ситуацией, которая представляется неразрешимой. Если бы возникшее затруднение мог легко разрешить локальный руководитель, консультант был бы не нужен. Консультант должен выявить природу имеющейся ситуации и определить глубинную причину ее возникновения. Приведенный перечень ролей демонстрирует, что стать компетентным консультантом, — сложная задача. Детальное знание технологий планирования, опыт их успешного применения, интеллект, воображение, творческие способности и интуиция, знание процессов управления и рыночных процессов, глубокое понимание поведения организаций и способность его предсказать, умение договариваться и искать альтернативы — вот неполный перечень качеств хорошего консультанта. Кроме того, консультант должен быть знаком с новейшей литературой, как по общим вопросам бизнеса, так и по проблемам стратегического планирования, чтобы быть в курсе всех изменений. Если консультант хорошо исполняет эти роли, то это партнер, достойный сотрудничества. Выбрать консультанта, имеющего описанные выше личные качества, специальные знания и опыт, — исключительно трудная задача. Литература: 1-4, 5-7. Тема 3. Формирование основных подходов в консультировании Цель проведения занятия: Научиться определять основные подходы в консультировании. Вопросы: 1. Программный подход. 2. Маркетинговый подход Методические указания Программный подход Программный подход к обновлению и развитию социальных систем разного типа, например, предприятий, городов, регионов окончательно сформировался в отечественном организационном консультировании к концу 1980-х гг. Этот подход предполагает ориентацию на сущностное обновление, трансформацию всей организации и ее связей с непосредственной средой. Практика показывает, что локальные, пусть даже достаточно эффективные изменения каких-то частей организации имеют тенденцию к замедлению и ослаблению в контексте «старой» неизменной системы, а также к причинению ущерба целому. Основные принципы этого подхода могут быть представлены следующим образом. Принцип «высокой планки» или «предельной цели». Стратегические цели, разрабатываемые для организации ее представителями, должны быть либо на пределе возможного (для обычной стратегической работы), либо за пределами возможного (в случае использования инновационной методологии, ориентированной на масштабные качественные прорывы в жизни организации). Принцип «пульсирующего инновирования». Программная инновация социальной системы представляет собой серию стратегических мероприятий (шагов), построенных на основе интенсивного взаимодействия консультантов и сотрудников организации-клиента. Временной промежуток между такими шагами (семинарами, совещаниями, встречами и т.д.) определяется стратегией работы и ситуацией в организации. Практика зарубежных консультантов, работающих в русле «организационного развития» (organization development), подтверждает тот факт, что если новое вводится относительно быстро и с последующими периодами «отдыха», а не непрерывно и массированно, улучшение наступает быстрее, оно более значительно и дольше сохраняется. Принцип «кумулятивной мотивации». Каждое действие консультантов, каждый метод и каждое событие этого процесса формируется и осуществляется таким образом, чтобы у представителей организации возрастала мотивация к участию в дальнейших позитивных изменениях. «Мотивационный вектор» методологических средств и организационных форм закладывается при их конструировании и отборе. Принцип самопрограммирования. На первых этапах работы разрабатывается концепция обновления и трансформации социальной системы, задающая содержательный стержень всех дальнейших действий. Стратегическая программа, в которую разворачивается эта концепция, на каждом шаге работы формируется и корректируется с учетом результатов предыдущей инновации и актуального состояния социальной системы. Таким образом, реальная стратегия формируется итеративно, с учетом практических результатов каждого этапа работы и соотнесения их с концепцией обновления. Принцип «выращивания инновационного ядра». Изменить организацию — значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, содержание и характер их отношений. Сделать это можно только в одном случае — инициируя потребность в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность и желание изменить ситуацию, составляют инновационный ресурс организации. Задача консультанта — помочь этому ресурсу возрасти и реализоваться. Инновационное ядро организации «выращивается» в ходе программной работы, начиная с формирования команды — носителя концепции обновления, и заканчивая становлением инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Программную инновацию можно представить как сложный инновационный процесс, затрагивающий все уровни организации — от личности работников до социоэкономической инфраструктуры системы. В этом процессе органично соединяются деятельность инновирующей социальной системы (например, консультационной фирмы) и инновируемой системы (клиентская организация). Указанные принципы разворачиваются при этом в методический арсенал, позволяющий работать не с кризисными ситуациями и конфликтами как таковыми, а строить альтернативные системы и отношения, которые содержат механизмы препятствования возникновению кризисов и конфликтов. Надо не бороться с чем-то или кем-то, а строить новое. Маркетинговый подход В маркетинговом подходе целью консультирования является достижение предприятием его рыночных целей; методом консультирования является построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком. К факторам взаимодействия, которыми оперирует метод, относятся следующие: 1) продукция (товар или услуги): качество, цена, распределение, стимулирование сбыта; 2) информация: реклама, пропаганда, исследования; 3) денежные средства: структура, способ движения. Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком. Предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию и т.д. Предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств. Этот вариант более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами. На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что обуславливается недостаточной информацией о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностью предприятия (недостатками технологий, управления). Метод маркетингового консультирования модифицирует взаимодействие предприятия с рынком в сторону смещения ко второму варианту. Практические аспекты маркетингового консультирования Для предприятия выполняется действительно полезное для него задание. Первоначальное формулирование задачи клиентом далеко не всегда соблюдает его действительные интересы. Клиент не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно являться для него гарантией правильности последующих действий (сдать автомобиль в сервис также можно с собственным диагнозом, однако выполняется действительно необходимый ремонт). В случае расхождения задания с целями предприятия, в процессе переговоров или на этапе предварительной диагностики — непосредственно после выявления расхождения — производится переформулирование задания, либо принимается совместное решение о прекращении (непроведении) работ. Метод консультирования предусматривает индивидуальный подход к задаче. Построение стандартных схем, широко описанных в литературе, методом не практикуется: такие схемы могут быть применены, если известна или может быть установлена их практическая эффективность для решения конкретной проблемы предприятия. Как правило, стратегии предприятия разрабатываются, исходя из его опыта, ресурсов и конкретной рыночной ситуации. При существовании проблем с достижением целей, некоторые методы предприятия вполне работоспособны и эффективны. Отказ от них ради схемы нецелесообразен, встраивание в схему затруднено. Использование стандартных схем также предполагает в некотором роде стандартную квалификацию ключевого персонала предприятия, чего на практике не существует. Подбор квалифицированных кадров сопряжен со значительными затратами времени и средств. Замена персонала ради внедрения стандартной схемы в высшей степени нерациональна. Аналогично обстоит дело с управлением. Существуют «идеальные» стандартные модели, которые имеют единственный, но существенный недостаток — они не могут быть применены на конкретном предприятии. Стиль управления руководителя формируется всем его предыдущим опытом, незначительная коррекция стиля возможна, но коренная перестройка не приведет к положительному результату. При громадном желании сделать все «как положено», «идеальная» схема будет принята руководителем, но в процессе применения неизбежен «откат», возможно, сопровождающийся разрушительными последствиями. В «легком» случае предприятие просто скатится в формализм, выполняя все предписанные схемой процедуры с нулевым качеством. Метод консультирования рассматривает задачу комплексно. Консультирование рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможно два принципиальных подхода к решению задачи консультантом: 1) исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации; 2) комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка, и синтез решения на основе существенной информации. Критерию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговым консультированием во всех случаях. Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются (например, задача получения максимальной дотации от государства или частного инвестора, и т.п.). Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает. Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, года, а для проекта разработки стратегий — двух лет с момента завершения задания. Литература: 1-4, 5-7. Тема 4. Специфика консультант-клиентских отношений Цель проведения занятия: Выявить особенности консультант-клиентских отношений. . Вопросы: 1. Особенности отбора консультанта 2. Ситуации взаимодействия клиента с консультантами Методические указания Особенности отбора консультанта Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше десяти лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами. Главная задача консультантов — оказывать помощь клиентам в решении их организационных проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями. Найти проблему и предложить пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы). Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т.е. консультирование в процессе организационной деятельности клиента). Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, является сущностью обучающего консультирования. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения «домашнего задания». На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимно дополняют друг друга. Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы научили, как ее решать. Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска. Российский менеджер выбирает консультантов двумя способами. Он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам. Этот способ является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, — найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д. Менеджер знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе. Этот способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера. Ситуации взаимодействия клиента с консультантами Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых «трудных» клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов. К типичным суждениям «трудных» клиентов о консультантах можно отнести следующие. «Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем». «Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать». «Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта». «Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы». «Мы не хотим разыгрывать «романы». У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями». «Уровень их персонала — их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего». Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты, прежде всего, хотят, чтобы консультант «заработал» право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса. Консультанты используют следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг: 1) количественную оценку эффекта консультирования; 2) демонстрацию экономии от сокращения затрат или превышения дополнительной прибыли стоимости услуг. Также определение степени необходимости привлечения консультантов вообще и определение степени необходимости того или иного типа консультирования зависит от следующих факторов. Время. Как правило, любая проблема вносит свои временные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас времени на решение конкретной проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирование является наиболее быстрым путем решения проблемы, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем. Трудовые ресурсы. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб проблемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решением, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельности. Вместе с тем, нанимать и держать особый штат специалистов на случай возникновения каждой проблемы, как это иногда предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно. Консультанты в данном случае являются дополнительным трудовым ресурсом, который доступен, когда он необходим, и удаляется, когда необходимость в нем прошла. Деньги. Привлечение консультантов требует затрат. В зависимости от того, какие денежные ресурсы клиент может выделить на решение проблемы, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование является наиболее дешевым способом решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение. Знания. Уровень специальных знаний является не менее критическим фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования. Однако степень закрепления знаний и навыки их практического применения при этом будут уже другими. Неслучайно эффективность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, самообразование — это учеба на собственных ошибках, тогда как привлекая консультантов можно учиться на чужих. Объективность. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независимости он свободен от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и которые зачастую сами являются источниками проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Наконец, консультант является незаинтересованным лицом в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффективное разрешение реальных проблем клиента, и у него нет собственных интересов в рамках этих проблем. Необходимо отметить и то, чего консультант не может или не должен делать для клиента и для чего его не следует приглашать. Принятие решений. Консультант, как правило, не может принимать решения за клиента. Клиент сам несет ответственность за свой бизнес, ответственность перед собственниками, контрагентами, персоналом и самим собой, и ему принимать окончательные решения. Консультант лишь предлагает варианты решений, дает рекомендации по вопросу оптимального решения, но не принимает сами решения. Игра с законом. Консультант не может, и ни в коем случае не должен давать клиенту рекомендаций, идущих вразрез с действующим законодательством. Любая рекомендация, выполнение которой приводит клиента в конфликт с законом, является угрозой бизнесу клиента и сама по себе создает серьезную проблему. Таким образом, консультант не может и не должен решая одни проблемы клиента создавать ему другие, порой более серьезные — проблемы с законом. Участие в конфликтах. Консультант не может и не должен участвовать во внутренних конфликтах клиента. Крайне неэтичной является ситуация, когда одни лица в руководстве клиента приглашают консультантов для того, чтобы «свалить» других. Консультант должен всегда быть выше личных или групповых конфликтов, выступать независимым арбитром, искать решения, полезные для бизнеса в целом, а не для отдельных лиц или групп лиц. Формальные результаты. Целью консультационного содействия является решение проблем клиента, а не написание консультационного отчета. Задачей деятельности консультанта не должно быть создание красивых по форме и пустых по содержанию отчетов, «фантиков», которые используются для создания видимости полезной организационной деятельности. Поэтому не стоит приглашать консультанта для написания такого отчета, который будет затем храниться в ящике стола и время от времени доставаться оттуда для демонстрации — это слишком дорогой и неоправданный способ производить впечатление. Исходя и сказанного выше, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов, — консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется организационная проблема, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективным является участие консультанта в характерных ситуациях, приведенных ниже. Когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний. Когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой организационной деятельности. Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультант является оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения. Когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высоки. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность не в части принятия решения, но в части его разработки. Могут быть и другие ситуации, когда лучше пригласить консультанта. Общими критериями для всех этих ситуаций являются следующие: 1) наличие проблемы; 2) недостаток временных или человеческих ресурсов для решения проблемы; 3) недостаток специальных знаний для решения проблемы; 4) высокая цена вопроса. Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добросовестным профессионалом — это обязательное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обуславливающих успех взаимодействия клиента с консультантами. Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие — для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь — оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента. Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случае может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются и клиент, и консультант. Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки, так и внедрение самых подробных организационных рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки. Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе. Таким образом, следует отметить, что организациям самим учиться нужно в любом случае — знания никогда не помешают, даже если (можно сказать — особенно если) приглашены консультанты. Однако само обучение без практического применения полученных знаний мало чего стоит. При работе же с консультантами — независимо от того, в режиме какого именно консультирования ведется работа, — знания непосредственно воплощаются в практической деятельности, или, наоборот, приобретаются в процессе решения конкретных задач. В любом случае решение по первой части вопроса — приглашать или не приглашать консультантов — остается за клиентом. Поскольку консультирование является не только интеллектуальной деятельностью, но и бизнесом, консультант обязан, прежде всего, действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в качестве поставщика услуг именно его. Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин «интейк» (от англ. intake — всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консультационных фирмах развитых стран существует специальная должность — менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентноориентированное консультирование, которое является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консультационных услуг на рынок. В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов. Литература: 1-4, 5-7. Тема 5. Виды и формы консультирования. Типология организационного консультирования Цель проведения занятия: Провести типологию организационного консультирования с целью определения его вида и формы Вопросы: 1. Формы консультационных услуг 2. Виды консультирования 3. Типология организационного консультирования Методические указания Формы консультационных услуг Консультационные услуги чаще всего осуществляются в форме консультационных проектов, а не в форме устных, разовых советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними. Предоставляемые консультационной компанией услуги могут принимать следующие основные формы. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследование деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.). Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик — составление прогнозов по указанным выше направлениям). Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом. Проверка состояния деятельности предприятия-клиента. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.). Общую массу консалтинговых услуг можно классифицировать по следующим основаниям. По направлению: • бизнес-консалтинг; • психологическое консультирование. По отраслевой или предметной области консалтинга: • консалтинг в управлении персоналом; • юридический консалтинг; IT-консалтинг; • консалтинг в маркетинге; • консалтинг в логистике и т.д. Виды консультирования С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: 1) экспертное; 2) процессное; 3) обучающее. Модель выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентской организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств). В конкретных проектах или на их различных стадиях могут также применяться комбинации всех трех видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д. В промышленно развитых странах преимущественно осуществляется процессное и экспертно-процессное консультирование, тогда как в России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование. Это объясняется, в первую очередь, неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, желанием руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности от итогов консультационных проектов, так как: 1) клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним; 2) некоторая существенная информация не может быть получена консультантом вне режима активного диалога с клиентом. - Экспертное консультирование При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов. Экспертное консультирование обладает следующими чертами: • устные консультации в режиме «вопрос — ответ»; • устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению; • письменные ответы на поставленные вопросы; • письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики; • экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.); • углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование); • структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения). При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами: 1) квалификацией эксперта; 2) умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями; 3) желанием клиента воспользоваться рекомендациями. При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным. - Процессное консультирование (консультирование по процессу) Процессное консультирование (консультирование по процессу), как составная часть концепции организационного консультирования, было разработано в 1940—1950 гг. в Соединенных Штатах Америки. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение. Метод «консультирование по процессу изменений» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу. Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого. Кроме того, этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает. Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта. Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны, помогать в решении существующих проблем, с другой — показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем. Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы: 1) организационная диагностика; 2) организационные интервенции. Организационная диагностика — это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта. Организационные интервенции — это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу — сессию стратегического планирования. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. Все это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций. Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе. Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мере не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести к успеху. Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя общую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, суметь в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам. В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом. В первую очередь, консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, стоящих перед ней проблемах и имеющихся в ее распоряжении ресурсах для их решения. Как не существует абсолютно одинаковых организаций, так нет и консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблемы. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий. Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организации обречен на неудачу. Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутых результатов. Кратко описать черты процессного консультирования можно следующим образом. Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы. Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы. Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса). Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков). Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов). Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций). Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса организационного консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы. Консультирование по процессу отличается от экспертного консультирования тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение. Другой важный момент — принятие обеими сторонами ответственности за осуществление процесса и его результаты. Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений. Минимальная вовлеченность клиента должна быть при реализации специальных проблем, максимальная — при решении стратегических задач. Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемых благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентской организации, разрешения ее проблем. С одной стороны, с каждым годом все большее количество людей занимается процессным консультированием. С другой стороны, все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирование в России получило развитие, и на то есть две причины: 1) процессное консультирование уже существует в мире, и Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление; 2) именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации. Процессное консультирование — это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом. - Обучающее консультирование При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп. Обучающее консультирование обладает следующими чертами: • стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня); • специально адаптированная программа (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий); • специально сформированная группа (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы — разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.); • подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений); • обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта — передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности); • полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения, как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций). Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании. Типология организационного консультирования В зависимости от различных признаков организационное консультирование может быть представлено широким набором типов консультационной деятельности, отраженных в таблице 5.1. Таблица 5.1 Признаки и типы организационного консультирования Признаки организационного консультирования Типы организационного консультирования По результатам на выходе 1. Продуктовое организационное консультирование (консультирование проекта) 2. Обеспечивающее организационное консультирование (консультирование процесса) По радикальности 1. «Революционное» организационное консультирование (принципиально новые технологии, методы управления) 2. «Косметическое» организационное консультирование (улучшения, дополнения) 3. «Обыденное» организационное консультирование (элементы «революционного» и «косметического» организационного консультирования) По целям 1. Целевое организационное консультирование 2. Многоцелевое организационное консультирование По видам решаемых задач 1. Оперативное организационное консультирование 2. Стратегическое организационное консультирование По механизму реализации 1. Объектное организационное консультирование (на одном объекте) 2. Полиобъектное организационное консультирование (множество объектов) 3. Уникальное организационное консультирование 4. Стандартное организационное консультирование По результативности 1. Завершенное организационное консультирование 2. Этапное организационное консультирование По месту применения 1. Внутрифирменное организационное консультирование 2. Внешнее организационное консультирование По длительности воздействия на объект 1. Краткосрочное организационное консультирование 2. Среднесрочное организационное консультирование 3. Долгосрочное организационное консультирование По прикладным функциям 1. Научно-исследовательское организационное консультирование 2. Практическое организационное консультирование По степени воздействия 1. Шоковое организационное консультирование 2. Ползучее организационное консультирование По количеству объектов 1. Индивидуальное (интимное) организационное консультирование 2. Коллективное организационное консультирование По уровням и сферам управления 1. Фирменное организационное консультирование 2. Отраслевое организационное консультирование 3. Муниципальное организационное консультирование 4. Государственное организационное консультирование По методам обучения 1. Активное организационное консультирование 2. Рутинное организационное консультирование 3. Взаимообучающее организационное консультирование По видам организационной деятельности 1. Научно-техническое организационное консультирование 2. Социально-экономическое организационное консультирование 3. Правовое организационное консультирование По методу самооценки руководителем 1. Рефлексивное организационное консультирование 2. Критическое организационное консультирование Типология необходима для более точной идентификации каждого нового вида организационного консультирования. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консультирования, позволит сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношения видов консультирования в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволит вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной деятельности. Литература: 1-4, 5-7. Тема 6. Анализ методов консультирования Цель проведения занятия: Научиться выбирать необходимые и эффективные методы управленческого консультирования. Вопросы: 1. Понятие метода консультирования 2. Классификация методов консультирования 3. Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта Методические указания Понятие метода консультирования Подходов, методов, методик, приемов и стилей консультирования существует чрезвычайно много. Это разнообразие позволяет клиентам с очень необычными проблемами в конечном итоге находить консультанта, который отвечает особенностям их организации и личным чертам. Однако консультированию свойственно не только разнообразие, но и определенное единство принципов и методов. Некоторые из них являются фундаментальными, ими пользуется подавляющее большинство консультантов. Например, такой специальный метод быстрого обнаружения фактов, как психологическое тестирование, применяется только при определенных заданиях по отбору персонала. Некоторые консультанты даже выступают против этого метода. Напротив, все консультанты применяют опрос и должны уметь писать отчеты. Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий. Целесообразно ввести понятия методики, методического инструментария (методической базы) консультирования и методологии консультирования. Методика представляет собой совокупность корректных в методическом отношении директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей. Методический инструментарий (методическая база) консультирования представляет собой совокупность методик, которыми располагает консультационная фирма (консультант). Методология консультирования заключена в двух частях. Методы взаимодействия с сотрудниками компании-клиента с целью внедрения знаний и разработок в клиентскую организацию. Методы интеллектуальной деятельности, необходимые для анализа проблем и разработки решений. В консультировании широко применяются методы, разработанные в социологии, психологии, статистике, математике и других науках. Эта группа методов (такие как интервью, опросы, тестирования, синтез, прогнозирование, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей и др.) наиболее полно освещена в специальной литературе. Следует отметить, что каждый консультант, специализирующийся в конкретной области, имеет свое видение решения проблемы, что говорит о богатстве методического инструментария. Поскольку методы являются основой конкурентных преимуществ консультанта, то они держатся в секрете. Но становятся доступными по мере их использования и передачи клиенту в процессе обучения и совместной работы при решении проблемы. Классификация методов консультирования Классификация методов консультирования дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем клиентской организации, модели консультирования и складывающейся ситуации. Один из самых распространенных подходов к классификации — выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы выработки решений; методы внедрения разработок и рекомендаций). С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим ниже приведена группировка методов по другим критериям: техническим (методы решения содержательной части проблемы) и человеческим (методы создания взаимоотношений с клиентом, благоприятных для проведения изменений). Методы решения содержательной части проблем (технические). 1.1. Методы диагностики. 1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр. 1.1.2. Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр. 1.2. Методы решения проблем. 1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем. 1.2.2. Методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы. 1.3. Методы реализации. 1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры. 1.3.2. Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний. Методы работы с клиентом (человеческие). 2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента. 2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений. 2.2.1. Методы обучения и тренировки персонала клиентской организации. 2.2.2. Методы развития творческого потенциала руководителей клиентской организации. 2.2.3. Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и т.д. Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования. Источниками данных для анализа консультантом являются следующие. Записи — факты, хранимые в форме, пригодной для считывания или преобразования: • документы (файлы, отчеты, публикации); • компьютерные файлы; • магнитные ленты; • фильмы, микрофильмы; • рисунки, фотографии; • графики и т.д. События и условия — поддающиеся наблюдению действия и сопутствующие им обстоятельства. Память — вся информация, хранящаяся в памяти людей, которые работают в организации-клиенте, связаны с ней, или просто могут дать информацию, полезную для консультанта (бесспорно доказанные факты, опыт, мнения, убеждения, впечатления, предубеждения, догадки). Пути получения фактических данных: 1) поиск информации по существующим записям, характеризующим деятельность организации; 2) специальные записи (в случае ненадежности существующих записей); 3) наблюдение (проводится обычно за группами, а не отдельными лицами); 4) специальные отчеты (изложение мыслей по определенным аспектам проблемы организации, предложения); 5) вопросники; 6) беседа (наиболее распространенный метод при консультировании по вопросам управления); 7) проведение диагностических интервью; 8) встречи с сотрудниками организации для сбора данных; 9) обзоры отношений служащих (с помощью наблюдения, опроса, беседы; методы социометрических исследований; методы изучения мотивации); 10) оценки (в случае отсутствия доказанных фактов или невозможности их получения по какой-либо причине). Вторая часть классификации представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в поведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов. Для того, чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть вышеприведенной классификации целесообразно рассматривать как: 1) технологические методы — методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью); 2) структурные методы — методы создания новых ролей, новых подразделений или новых отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциация, формализация, централизация, координация); 3) методы управления человеческими ресурсами: • методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных отношений, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство и индивидуальное и групповое развитие); • методы вовлечения в управление (системы вознаграждения); • методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений (Т-группы, методы формирования команд, ролевой анализ, метод конфронтации и др.); • методы работы с индивидуумом (индивидуальный тренинг, консультирование, гештальт-тренинг). Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся на следующие группы. Специализированные методы применяются для: • особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); • определенного типа клиентских организаций (малых или крупных; коммерческих или некоммерческих); • отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.). Универсальные методы применяются практические во всех типах клиентских организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности. Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: • снятие послеконфликтных напряжений в коллективе; • комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; • защита предприятия от забастовки; • действия конфликтолога в предзабастовочный период; • организация забастовки на предприятии; • социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; • тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); • деловые игры. Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость). Так, по критерию инвестиций (по экономичности) методики делятся следующим образом. Беззатратные методики — мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменение методов работы. Низкозатратные методики — требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого оборудования. Затратные методики — связаны с крупными капиталовложениями. В качестве примера можно привести классификацию методик фирм по экологическому консультированию (охрана окружающей среды, ресурсосбережение, экологический аудит и т.д.): • затратные (например, реинжиниринг); • низкозатратные (комплексное управление качеством, экологический аудит); • беззатратные (методы вовлечения, мотивации персонала клиентной организации на охрану окружающей среды, экономию материальных и топливно-энергетических ресурсов). Методы работы консультантов во время осуществления консультационного проекта Основным фактором успеха консультационного проекта является мастерство консультанта. Для эффективного ведения обсуждения он может использовать целый ряд приемов: от элементов лекции до «мозгового штурма» и работы в малых группах. Работа в малых группах является решающим в процессном консультировании. С помощью консультанта творческий потенциал группы компании-клиента резко активизируется и она за короткий срок может выработать решения, определяющие развитие этой компании на длительный срок. Атмосфера работы должна быть непринужденной и способствовать интенсивному творчеству. Задачей консультанта при работе в группах является вовлечение в обсуждение всех участников, что повышает вероятность выработки оптимальных решений. Кроме того, консультанту необходимо удержать обсуждение в определенных рамках, не дать ему «расплыться» или превратиться в дискуссию о «мировых проблемах». Консультант должен воздерживаться от оценочных суждений, и в то же время — помогать участникам четко формулировать идеи, предложения, основные проблемы без шлифовки формулировок. Это является задачей консультанта — он готовит итоговый отчет, систематизируя, обобщая полученный материал, представляя его в удобном для анализа и осмысления виде. Когда отчет готов, он снова рассматривается группой, и либо одобряется, либо отправляется на доработку. Одобрение отчета является формальным завершением процессного консультационного проекта. Консультант может привлекаться к исполнению принятых решений, а может и не привлекаться. Для успешного применения метода процессного консультирования должны быть установлены эффективные доверительные отношения между клиентом и консультантом; руководство компании-клиента должно быть «предано идее» проекта и уметь передать эту преданность своим коллегам и сотрудникам; сотрудники компании-клиента должны посвятить проекту достаточно времени, отказавшись от распространенного принципа «вы специалист — вам виднее». Обучающее консультирование добавляет к вышеперечисленным методы активного обучения управленческого персонала компании-клиента в ходе осуществления проекта. Классическим методом обучающего консультирования является так называемый лабораторный метод (метод Т-группы), где под лабораторией консультирования подразумевается обучающая среда, создающая возможность действий со стороны участников, имитирующих реальные управленческие ситуации и процессы. При таком подходе необходимо, чтобы консультант следил за соблюдением следующих правил: 1) важна ответственность обучаемого за собственную вовлеченность в процесс, поведение и обучение; 2) необходимо наличие социального группирования, которое определяется существованием общих условий; 3) следует помнить, что лабораторный метод — это «обучение реальности», т.е. он основывается на имитации реальных ситуаций. Опыт работы в таких Т-группах может привести консультантов к расширению их ролей в жизни, что и происходит на практике, когда многие из процессно-ориентированных консультантов приходят в консультирование как бывшие участники Т-группы. Многие консультанты по организационному развитию рекомендуют своим клиентам принять участие в некоторых формах лабораторного обучения. Основные цели при этом — обучить тому, как лучше взаимодействовать с другими, как разрешать поведенческие проблемы, а главное — обучить, как стать хорошим клиентом консультантов, и т.д. Для достижения эффекта обучения необходимо «пропускать» данные через себя с целью их использования, т.к. в противном случае теряется чувство соответствия между опытом, приобретенным по лабораторной программе, и реальным миром. Особенность лабораторного метода заключается в том, что обучаемый в лаборатории должен быть способен настроиться как на внутренние, им самим создаваемые идеи, которые являются его собственными ощущениями, так и на информацию, собираемую о внешнем мире посредством чувств, т.е. на свою работу с интуицией, которая необходима при переносе полученных при обучении знаний на другие ситуации, непосредственно не совпадающие с таковыми при обучении. Существует множество эффективных лабораторных упражнений: межгрупповые упражнения, игры на формирование доверия, упражнения на общение и т.д. Во всех этих упражнениях можно смоделировать специфические ситуации, максимально улучшающие обучение и являющиеся наиболее общими в нелабораторных условиях. Существует три вида обучающего консультирования в форме лаборатории: 1) организационная лаборатория; 2) лаборатория по разбору рисковой ситуации; 3) лаборатория по жизнедеятельности организации. В России лабораторный метод является наиболее эффективным способом применения обучающего консультирования. Он адаптирован для современных российских условий С.В. Хайнишем. Его метод включает следующие этапы. Предварительная диагностика. Группа экспертных и процессных консультантов осуществляет обследование предприятий путем интервьюирования руководителей и изучения документации. Консалтинг-семинар («лаборатория»). Проводятся выездные семинары (3—5 дней) для управленческого персонала клиентской организации с применением всех методов экспертного, процессного и обучающего консультирования. Разработка рекомендаций. По итогам семинара систематизируются, вырабатываются и предлагаются решения для внедрения в клиентской организации. Лабораторный метод как форма обучающего консультирования является наиболее эффективным в современных российских условиях по следующим причинам. Он привычен для российских менеджеров, потому что похож на методы «экономической учебы» в советское время. Лабораторный метод обеспечивает более сильную мотивацию обучения, так как ролевая практика способствует тому, что участник ощущает потребность лучше понять конкретные вопросы. Он не просто слушает, а «проходит» через реальную ситуацию и старается всесторонне осмыслить ее. Лабораторный метод моделирует процесс каждодневного общения клиента и потому более эффективен, чем дидактическое обучение. Успешное применение лабораторного метода способствует акцентированию внимания участников на вопросах принятия решений в «реальном времени» в силу того, что в этом методе они играют существенную роль. Лабораторный метод более характерен для концепции процессного консультирования. Одна из особенностей хорошо проходящей «лаборатории» заключается в возможности корректировки программы согласно действиям участников и персонала. Процессы корректировки являются неотъемлемой частью лабораторного метода, в то время как дидактический подход к планированию семинаров, предоставляющий информацию, не обладает процессно-ориентированным качеством самой корректировки. Дидактический подход уводит от процесса обучения и возвращается к традиционной форме экспертного консультирования. Конечно, возможна комбинация трех названных форм консультирования (экспертного, процессного и обучающего) в рамках одного и того же проекта. В России пока наибольшее распространение получило экспертное и экспертно-обучающее консультирование, тогда как в промышленно развитых странах с рыночной экономикой преимущественно осуществляется экспертно-процессное и процессно-обучающее консультирование. В первую очередь, это объясняется неподготовленностью самих российских клиентов к творческой работе с консультантами, стремлением руководителей получить готовые решения. Такое положение часто приводит к негативным последствиям и неудовлетворенности итогами консультационных проектов, так как, во-первых, клиент может вообще не воспринимать готовых решений, если они не выработаны совместно с ним, во-вторых, некоторая существенная информация не может быть получена консультантом без активного диалога с представителями клиентской организации. Кроме того, в России в силу низкой квалификации менеджеров внедрение часто путают с получением конкретного результата от консультационного процесса, причем последний сводится, обычно, к денежному выражению — такая точка зрения вряд ли приемлема. Литература: 1-4, 5-7. Тема 7. Области консультирования. Рынок организационного консультирования Цель проведения занятия: Познакомиться с основными областями управленческого консультирования на рынке деловых интеллектуальных услуг. Вопросы: 1. Становление рынка консультирования в России. 2. Специфика консультационной деятельности в России 3. Анализ консультационной деятельности в России с различных позиций 4. Тенденции в сфере консультационной деятельности Методические указания Становление рынка консультирования в России Источник формирования организационного консультирования в России пошел из социологии организаций. В 1976 г. при Советской социологической ассоциации была создана — после трудных переговоров и убеждений — секция по социологии организаций наряду с другими такими же секциями. Также центром формирования организационного консультирования в Советском Союзе была Эстония. Эстонцы, хорошо взаимодействовавшие с родственной им Финляндией, во многом позаимствовали у финнов опыт организационного консультирования. Первыми себя стали называть консультантами по управлению именно эстонцы (Яак Лейманн, Мадис Хабакук, Рауль Юксвярав). Остальные называли себя социологами или специалистами по научной организации труда, или экономистами, или даже, было время, специалистами по административному праву. Первое официальное произношение этого выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 г. в подвале газеты «Правда», где публиковались самые важные, основополагающие статьи. В 1991 г. секция по социологии организаций выделилась из Советской социологической ассоциации в самостоятельную Ассоциацию консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР). В 1992 г. возникла первая школа консультантов по управлению в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, которая стала на регулярной основе два раза в год выпускать два с небольшим десятка специалистов с дипломом государственной академии. Из всех этих источников постепенно сформировалось такое направление, которое стало вбирать в себя все новые и новые направления, например, организационное консультирование. В эту область стали входить экономисты и юристы. По некоторым оценкам сейчас в России примерно 10 тысяч человек тех, кто себя называет консультантами по управлению. Организационное консультирование — это творческая профессия, где можно изобретать все новые и новые методы, получать все новые знания. В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или от консультирования по техническим, финансовым, правовым вопросам Изначально многие компании позиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая определенные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спектра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской помощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по организационному консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам — это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консультирование — напротив, быстро растущий рынок. Сегодня, по некоторым оценкам, по темпам роста только рынок интернет-технологий, телекоммуникаций опережает консультирование. Проанализируем спрос на консультирование только по двум шкалам: доступности и желаемости консультационных услуг. Доступность была максимальной, у фирм были деньги, они были готовы платить. Желаемость присутствовала в меньшей степени, т.е. не было четкого понимания того, зачем это нужно. И это объяснялось, прежде всего, самой природой рынка. Были огромные прибыли, огромная рентабельность. Теперь ситуация изменилась — в настоящее время выживают только наиболее эффективные компании. И для того, чтобы попасть в число наиболее эффективных компаний, только своих сил не всегда достаточно. Нужно привлекать профессионалов-управленцев, т.к., в конечном счете, это более выгодно и экономически более целесообразно. Излишняя самонадеянность в этих вопросах и вера в собственную непогрешимость подчас обходится клиенту намного дороже. В России к консультантам компании обращаются уже тогда, когда ситуация становится безвыходной, а, например, в Америке — наоборот, в начале возникновения проблем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой помощи», на развитие хирургии в консультировании. Редки случаи, когда компания прекрасно развивается и вызывает консультанта, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить достигнутый успех. Также существует проблема взаимодействия формирующихся российских традиций в консультировании и влияния западной корпоративной культуры на российский рынок. Консультанты, ориентированные на экспансию западных управленческих ценностей, стремятся действовать по принципу «не надо изобретать велосипед — уже все на Западе разработано, нам осталось только это освоить». Эту модель можно назвать экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные разработки, свой богатый опыт, который интереснее и продуктивнее западных постулатов, корректируют западные ценности в соответствии с собственными представлениями. Здесь просматривается интенсифицированная модель переосмысления западных ценностей. Но так как практика российского бизнеса отличается от практики западного бизнеса, то представляется, что на пересечении этих двух моделей будут возникать уникальные модели консультирования. Специфика консультационной деятельности в России В конце 1980-х — начале 1990-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой «большой пятерки»: «Arthur Andersen», «PriceWaterhouseCoopers», «Deloitte&Touche», «Ernst&Young», KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России. В настоящее время российские филиалы западных компаний насчитывают, как правило, более 50 специалистов (2/3 из них — граждане России), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на организационном консультировании, и дочерние офисы на всей территории бывшего СССР. В области аудита эти фирмы не испытывают затруднений в поисках клиентуры — российские клиенты часто готовы платить уже за одно престижное имя — и не считают, что российские консультационные фирмы являются для них реальными конкурентами. Что касается менеджмент-консалтинга как такового, то ситуация для западных фирм в России более сложная. Основным источником заказов для них в этой сфере являются программы международной технической помощи, объем которых имеет тенденцию к сокращению. Частные же клиенты, действующие на территории России, предпочитают обращаться к российским консультантам, многие из которых начинали карьеру в западных компаниях и, проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если крупные зарубежные фирмы нуждаются в российском партнере, то они отдают предпочтение именно таким фирмам. Для России более привычным является понятие «консультирование», нежели «консалтинг». Но под консультированием принято понимать процесс ответа на вопросы, поставленные неспециалистом специалисту. Причем разработка ответов производится по принципу: «Каков вопрос — таков ответ». То есть, если вопрос сформулирован как «можно ли?», то и ответ прозвучит как «можно» или «нельзя» — по такой схеме в советские годы работали подразделения «научной организации труда» и юридические службы предприятий. В настоящее время отечественные консультационные компании, хотя и не располагают большим опытом в данной области бизнеса, но обеспечены, как правило, штатом квалифицированных сотрудников, которые хорошо разбираются во всех тонкостях российской практики, знают специфические особенности экономики и менталитета, обладают высоким интеллектуальным и образовательным потенциалом. Многие аудиторские фирмы, разобравшись в финансовых проблемах своих клиентов, предлагают услуги по организационному консультированию. В аудиторских командах возникают подразделения специалистов по стратегическому планированию, реорганизации организационных структур, разработке информационных систем поддержки решений. Консультирование в чистом процессном виде распространено в России в достаточно ограниченном масштабе. К субъектам, занимающимся «чистым» консультированием, можно отнести малые процессно-ориентированные фирмы и индивидуальных консультантов (число как первых, так и вторых достаточно ограничено). В большинстве случаев консультирование в России представляет собой комбинацию определенных экспертных знаний (в области финансов, автоматизации, управления, маркетинга и т.д.) и процессного или обучающего консультирования. Люди, занимающиеся консультированием, чувствуют себя зависимыми от политической и экономической ситуаций в стране, которые практически нельзя предсказать. Налоговое регулирование и платежеспособность предприятий влияют не только на клиентов, но и соответственно на возможности и профессиональную ориентацию консультационных фирм. Стратегическое планирование в таких условиях для них самих осуществляется достаточно редко. В настоящее время рынок организационного консультирования — быстро растущая отрасль в России. Разрабатываются организационные технологии, о которых до сих пор не имеют ни малейшего представления большинство российских компаний. Но есть ряд проблем, мешающих развитию консультирования в России, даже сейчас, когда вроде бы данный вид деятельности получил достаточное распространение. Во-первых, не всем понятно, что такое консультирование. Во-вторых, многие считают, что консультант — синоним слова «мошенник». В-третьих, это просто нелегкая профессия. С середины 1990-х гг. российский бизнес шел по накатанной колее и приносил сверхприбыли: к консультантам чаще всего обращались компании по вопросам приватизации, инвестиций, управления финансами, налогообложения, т.е. перед предпринимателями стояла примитивная задача поделить деньги с государством, с акционерами, партнерами по бизнесу. После кризиса 1998 г. вопросы об инвестициях стали неактуальны, так как интерес иностранных инвесторов к России был подорван. Многие компании задумались о стратегии реорганизации бизнеса, о сокращении издержек, об оптимизации деловых процессов и финансовых потоков, о мобилизации внутренних резервов реорганизации. Анализ консультационной деятельности в России с различных позиций Рассмотрим специфику консультационной деятельности в России с точки зрения особенности клиентов, консультантов, консультант-клиентских отношений, а также внешних, по отношению к консультационной деятельности, условий в России. 1. Клиент Сложность решаемых проблем. В мире отсутствует опыт трансформации громадной постсоциалистической страны с высокой концентрацией и монополизацией производства в развитое государство с рыночной экономикой. Специфика права и экономики в России создала уникальную ситуацию: основная масса коммерческих предприятий создавалась в короткий срок практически одновременно и одновременно развивается. Как правило, предприятия имеют сходные проблемы развития, вызванные сходными причинами. Система управления и организационная структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто руководство продолжает использовать старый опыт, который не соответствует новым современным условиям. Просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами. Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, — управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость — это, прежде всего, контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала. Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции (силовые методы), либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала — это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих, в конечном счете, эффективность его работы. Материальные стимулы, в принципе, всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода — создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации. Много ошибок допускают руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них — одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном заданном, лежащем на поверхности, направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо. Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства. Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов. На Западе работа консультанта считается успешной, если в результате его работы эффективность (которая может выражаться в различных показателях, например, в повышении производительности труда или повышении нормы прибыли) увеличилась на 2—3%, у нас же в расчет принимаются только 50—100%. В промышленно развитых странах речь идет лишь о дальнейшем улучшении, в России — о кардинальной перестройке и изменениях. Неквалифицированный спрос на консультационные услуги как следствие отсутствия рынка консультационных услуг. Отсутствие института внутренних консультантов. В России очень слабо развит институт внутренних консультантов на предприятиях и в организациях. Поэтому для многих реорганизуемых предприятий не известны ни уровень сформировавшегося консультационного рынка, ни цены на тот или иной вид услуг, ни степень компетентности тех консультантов, которых они приглашают в надежде выйти из кризисного положения и которые предлагают им свои услуги. Дело усугубляется финансовым кризисом большинства предприятий с учетом того, что стоимость консультационных услуг постоянно растет. Отсутствие у клиентов осознанной потребности в консультационных услугах. Руководители бывших советских предприятий в большинстве своем не сталкивались со специалистами такого профиля и имеют о них весьма приблизительное представление. Отсутствие у клиента информации о возможностях консультирования. Отсутствие необходимых финансовых средств, неплатежеспособность многих клиентов. Отсутствие у клиентов большого опыта работы в условиях конкуренции. Многие предприятия до сих пор продолжают производить то, что умеют, а не то, что пользуется спросом на рынке: 2. Консультант: • Непрофессионализм консультантов. • Отсутствие устоявшегося профессионального сообщества консультантов. • Отсутствие единых ценностей среди консультантов, нежелание вырабатывать, формировать единые ценности, нежелание и невозможность принять единый Кодекс консультантов. • Консультанты в России исследуют трудности, а не возможности, как на Западе. Использование специфических методологических и методологических средств. Еще одной специфичной чертой консультирования в России является широкое применение игровых методов, игротехническое движение. Игровые методы вызывают у участников удовлетворение самим процессом коллективной работы. В игре широко представлены различные интересы и позиции в организации, развиваются навыки управленческого организационного мышления, повышается сплоченность коллектива. Однако игровые методы весьма громоздки, требуют единовременного отвлечения большого количества людей, хорошо приспособлены к радикальным изменениям, но гораздо меньше к решению более частных задач. Неразвитость системы профессионального обучения. Серьезной проблемой организационного консультирования в нашей стране является почти полное отсутствие системы профессионального обучения. Первые консультанты по управлению формировались несколькими путями: • освоение опыта западных коллег, как правило, через случайные и поверхностные контакты; • переход сотрудников отраслевых НИИ к работе в консультационном режиме; • переориентация наиболее активных социологов, экономистов и психологов на практические изменения в организации. Ряды консультантов активно пополняются выпускниками вузов, не скованными стереотипами и получившими теоретические знания о современной рыночной экономике. И те, и другие требуют дополнительного обучения по специальным программам, знакомящим с методами и техникой постановки, исследования и решения проблем, внедрения изменений в работу организаций-клиентов и т.д. 3. Консультант-клиентские отношения: • Разница в ожиданиях от консультационного процесса у клиента и консультанта. • Разница в ценностях консультантов и клиентов. • Внешние условия • Политическая обстановка и экономическая нестабильность. • Большие территории и низкая организационная культура в провинции. • Отсутствие поддержки государства. • Неразвитость информационной инфраструктуры. • Дискредитация консультационной деятельности разными службами (психологической, социологической), клиент не верит в возможность улучшений. Специфичность российского менталитета. Клиент часто рассуждает в категориях: «Я сам все знаю, и так сойдет». Среди компаний, работающих на российском рынке, можно выделить следующие консалтинговые компании. Квазиконсультационные компании — не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности. Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики — большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток — маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов). Средние и крупные российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то, что расценки договоров здесь существенно выше, чем в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти. Иностранные консалтинговые фирмы. Среди иностранных консалтинговых фирм, работающих на российском рынке, можно выделить аудиторские фирмы «большой пятерки», имеющие консалтинговые подразделения («Arthur Andersen», «PriceWaterhouseCoopers», «Deloitte&Touche», «Ernst&Young», KPMG). Иностранные фирмы, действующие на российском рынке, имеют два основных преимущества: 1) наличие «торговой марки», устраивающей западных партнеров клиента; 2) получение заказов от западных корпораций через головную консультационную фирму. Тенденции в сфере консультационной деятельности В настоящее время в сфере консультационной деятельности наметились новые тенденции. Изменение отраслевых предпочтений. Вместо финансовых структур категорию клиентов стремительно занимают промышленные предприятия, в первую очередь экспортноориентированные. Кроме того, возобновление передела собственности и покупка-продажа предприятий требуют услуг консультантов-аудиторов. Исходя из этих соображений, некоторые аудиторские фирмы сегодня не берут плату с перспективных промышленных предприятий, расценивая эти затраты как инвестиции. Становление проблемы диверсификации. Большие трудности испытывали узкоспециализированные компании, особенно ориентированные только на финансовые структуры. Диверсифицированные компании, которые занимаются аудитом в разных сферах бизнеса, консультированием, оценкой недвижимости, подбором персонала, оказанием юридических услуг и прочими сопутствующими видами деятельности, чувствуют себя более уверенно. При этом большинство аналитиков сходятся во мнении, что на смену краткосрочных рекомендаций приходит глобальное консультирование, которое заключается в формировании стратегий бизнеса клиентов и прогнозов развития отраслей в целом, а также новая услуга, носящая название «аутсорсинг» (outsourcing), суть которой заключается в том, что консультанты берут на себя ряд функций управления компании-клиента и выполняют работу, до которой у клиента раньше не доходили руки: проводят маркетинговые исследования, занимаются сопровождением инвестиционных проектов, что позволяет консультантам наиболее точно оценить перспективы развития компании-клиента. Консультирование может быть сегодня реально полезно предприятиям на еще не сформировавшемся консультационном рынке. Нужно результативное консультирование, решающее актуальные задачи, стоящие перед конкретными предприятиями. И в этом смысле профессионально и качественно все, что помогает предприятию переживать кризисы, стабилизироваться и развиваться. Это и есть реальный консультационный рынок, и результативная работа на нем приносит как отечественным, так и иностранным консультационным фирмам весьма серьезный доход. В современной рыночной экономике консультационные услуги являются важнейшим элементом поддерживающей ее функционирование инфраструктуры. Центрами российского консультирования являются Москва и Санкт-Петербург. Эти города представляют собой скопление капитала, предприятий, а следовательно, проблем. Большое количество консультационных фирм обеспечивает постоянную конкуренцию и поэтому запросы руководителей предприятий на порядок выше, равно как и уровень задач и предлагаемых решений. Заказы на консультационные услуги носят глобальный характер, руководители, учитывая более высокую интенсификацию бизнеса, чаще обращаются за помощью к профессионалам. Со стороны московских и петербургских консультационных компаний существует постоянный интерес, направленный на поиск потенциальных клиентов в регионах. В основном речь идет о крупных заказчиках, например, заводах-гигантах, предприятиях топливно-энергетического комплекса, государственных организациях, имеющих свои представительства в городах. Ориентируясь на карту деловой активности в области консультирования по России в целом, можно сделать вывод, что практически в любом регионе, имеющем промышленные предприятия, существуют свои центры консультационных услуг. Кроме этого, существует еще одна тенденция: чем крупнее город, тем больше его деловой потенциал — тем более широко представлены в нем консалтинг-услуги. Объяснение этому одно — постоянный спрос со стороны региональных предприятий. Неоднородность распространения консультационных услуг — во многом продукт переходной экономики, не имеющей на сегодняшний день обозримого окончания. Однако география консультирования в России говорит о существовании спроса на данный вид услуг и позволяет строить оптимистические прогнозы. Подводя итог, следует отметить, что успех любого предприятия зависит в конечном итоге от развития потенциала команды управления — в этой связи возможности продуктивного партнерства предприятий со специализированными российскими и зарубежными консультационными фирмами совершенно реальны при взаимно ответственном долгосрочном подходе к проводимой работе. Литература: 1-4, 5-7. Тема 8. Концепция управления проектами и особенности управления консалтинговым проектом Цель проведения занятия: Научиться определять основные подходы в консультировании. Вопросы: 1. Разработка управленческого проекта. 2. Оказание содействия заказчику в реализации консалтингового проекта 3. Постпроектная стадия консалтингового процесса Методические указания Разработка управленческого проекта Разработка решений. После того как осуществлена диагностика, проект вступает в свою основную фазу, во время которой консультан­ты разрабатывают, оценивают и представляют клиенту возможные решения проблем. Цель — найти правильное, комплексное решение проблемы. Этот период включает работу по альтернативным решени­ям, их оценку, выработку плана осуществления изменений и предо­ставление клиенту предложений для принятия окончательного реше­ния. Рассуждая о разработке решения, И. Расиел отмечает, что, когда команда консультантов впервые встречается, чтобы обсудить поставленную клиентом задачу, все знают, что решение будет: 1. Основано на фактах. В процессе решения проблем факты име­ют особое значение. Они являются «друзьями» консультантов. Факты дают возможность проложить путь к решению поставленной задачи, и они же помогут выстроить опоры, поддерживающие это решение. Процесс решения проблем всегда начинается с рассмотрения фак­тов. В этом может помочь просмотр публикаций и внутренних иссле­дований фирмы для того, чтобы собрать воедино достаточно фактов. Цель этой работы — дать каждому возможность рассказать о своей ча­сти задачи на первом собрании группы проекта. После формулировки начальной гипотезы команда консультан­тов сосредоточивает все свое внимание на сборе фактов, которые по­том должным образом анализируются и дают подтверждение или оп­ровержение гипотезы. Таким образом, сбор и анализ фактов являются основной задачей консультанта. Важность фактов обусловлена двумя причинами. Первая — факты компенсируют отсутствие «шестого чув­ства», которое существует у узкого специалиста в этой узкой области и может подсказать ему решение проблемы в течение десяти секунд. Вторая причина — факты позволяют добиться доверия. Это вер­но как в случае необходимости представить свой анализ руководству крупных компаний, так и при представлении начальству предложе­ний менеджеров. Строго структурировано. Для того чтобы при решении пробле­мы мысли были четко структурированы, необходимо полностью осво­бодиться от путаницы и повторений. Все документы, включая внут­ренние записки, презентации, почту или голосовые сообщения, должны быть составлены в соответствии с этим принципом. Базироваться на выдвижении и анализе гипотез. Исходная ги­потеза. Выдвижение исходной гипотезы должно происходить уже на первой же встрече консультантов. Решение сложной проблемы похо­же на длительное путешествие. И исходная гипотеза служит своего рода картой в этом путешествии. Можно разбить гипотезу на три элемента. 1. Определение исходной гипотезы. Основная задача этой гипоте­зы — придать очертания решению проблемы еще до того, как вы при­ступите к ее решению. Исходная гипотеза похожа на предварительно набросанную карту, которая должна привести к решению задачи. Если ваше начальное предположение верно, то решение проблемы будет похоже на нанесение деталей на пустые места карты при помощи ана­лиза фактов. Гипотезы — это только теоретические предположения, которые нужно доказать или опровергнуть. Если начальные гипотезы верны, то через несколько месяцев работы они будут первым слайдом вашей презентации. Если же они окажутся неверными, то, обнаружив это, вы будете иметь достаточно информации, чтобы сразу же перейти к пра­вильному решению. Записав ваши основные гипотезы на бумаге и определив, какой анализ вам необходим, чтобы доказать или опро­вергнуть их, вы создаете себе карту, следуя которой придете к оконча­тельно обоснованному решению. 2. Развитие исходной гипотезы. Исходная гипотеза возникает из комбинирования и структурирования фактов, поэтому всегда нужно начинать со сбора и анализа фактов. Однако не следует глубоко рыть­ся в них, пока неизвестно, где копать. Для развития начальной гипоте­зы не нужно знать всех фактов, достаточно нескольких, которые по­зволяют иметь хороший обзор отрасли и непосредственно самой проблемы. Однако только фактов не всегда достаточно. Для успешно­го решения проблемы их необходимо структурировать. Чтобы структурировать проблему, разбейте ее на основные компоненты. Следующий шаг — рассмотрите воздействие каждого фактора и выработайте по каждому рекомендации, которые могут быть применимы. Это чрезвычайно важно. Чтобы сделать следующий шаг, вы должны все задачи первого уровня разбить на более мелкие задачи следующего уровня и т.д. Конечная цель этого — составить «дерево гипотез». Другими словами, вы начинаете с первичной гипотезы и раз­биваете ее на более мелкие составляющие. Создав «дерево гипотез», вы имеете перед собой схему для решения вашей проблемы. Это до­статочно простая задача. Сложная часть начинается тогда, когда вы принимаетесь копать глубже, чтобы доказать свое предположение. 3. Проверка исходной гипотезы. И. Расиел делает важное за­мечание, отмечая, что исходная гипотеза, сформулированная в резуль­тате групповой работы, гораздо лучше, чем гипотеза, сформулирован­ная кем-то одним. Почему это так? Большинство из нас не могут критически оценить собственный стиль мышления. Нам нужен кто- либо еще, чтобы отсортировать наши идеи. Команда из трех или четы­рех ярких консультантов прекрасно подходит для такой ситуации. Следующий шаг консультанта — разработка предложений о спо­собах улучшения положения клиента. Для этого он: а) применяет знания о способах улучшений, полученные из раз­личных источников: • из опыта самого консультанта при выполнении предыдущих проектов, а также из архивной документации и картотеки консультационной фирмы, • и из опыта его коллег в консультационной фирме, которые сталкиваются с подобными ситуациями, • от работников других подразделений компании-клиента, ко­торые обладают знаниями по конкретному процессу; б) использует свои творческие способности находить или разра­батывать что-либо новое, а также и другие методики, такие как «моз­говой штурм». Процесс представления предложений клиенту зависит в основ­ном от типа предлагаемого проекта и рабочих отношений между кон­сультантом и управленческим персоналом клиента. Цель этого пред­ставления — получить одобрение клиентом своих рекомендаций. При этом консультант должен объяснить: • чем новая ситуация будет лучше существующей; • возможный риск; • условия, которые клиент должен создать для внедрения реко­мендаций. Важный аспект планирования действий — разработка стратегии и тактики осуществления изменений. Важно, например, рассчитать все необходимые финансовые и материальные ресурсы, уточнить влияние изменений на персонал и его ответную реакцию. Решение, принятое по предложению консультанта, может быть конечным этапом проекта, если клиенту не потребуется дальнейшая помощь консультанта. Оказание содействия заказчику в реализации консалтингового проекта Внедрение решений. Консультант может принимать участие в ре­ализации своих предложений следующим образом: • обеспечивать советами персонал, ответственный за реализацию; • корректировать некоторые детали выработанных ранее реше­ний; • обучать персонал клиента. На этапе внедрения консультант должен быть готовым отвечать на любые вопросы и помогать персоналу клиента справиться с любой проблемой. Консультант разрабатывает также временной график и сис­тему мер, обеспечивающих изменения, и форму их контроля. Обучение новым методам работы предполагает проведение семи­наров, дискуссий, создание специальных проектных групп и т.п. На этом этапе консультирования тщательно проверяются правильность и выполнимость предложений, подготовленных консультантом в сотруд­ничестве с клиентом. Намечаемые изменения становятся реальностью. Здесь могут возникать новые проблемы и трудности, выявляются не­верные предложения или ошибки в планировании. Сопротивление из­менениям способно существенно отличаться от того, что ожидалось на стадии диагностики и планирования. Возможно, придется корректиро­вать первоначальный проект и план действий. Внедрение решений должно происходить при поддержке и контроле со стороны консуль­танта, чтобы избежать возможных отступлений от намеченных реше­ний. При отсутствии контроля возможности модифицировать органи­зацию и развить изменения могут оказаться ограниченными. Постепенно ответственность консультанта в осуществлении проекта становится все меньше, а ответственность персонала клиента возрас тает. Цель этого — завершить пребывание консультанта в организации к тому моменту, когда ее персонал сможет работать самостоятельно в новой ситуации. Постпроектная стадия консалтингового процесса Заключитель­ная фаза процесса консультирования самая короткая, включает в себя лишь несколько операций. Работа консультанта во время выполнения задания, использованные методы, внедренные новшества, а также по­лученные результаты должны быть оценены как клиентом, так и кон­сультирующей организацией. В это время представляются и принима­ются заключительные отчеты. Если появляется интерес продолжить сотрудничество, ведутся переговоры относительно будущих контрактов и дальнейшей работы. После завершения всех этих операций консуль­тант покидает клиента, а задание по консультированию или проект за­вершается по взаимному соглашению. Таким образом, эта фаза консал­тингового процесса заключается в анализе происшедших в клиентской организации изменений, в решении вопросов, связанных с возможным расширением проекта в связи с новыми проблемами — либо выявлен­ными в ходе реализации проекта, либо возникшими как следствие до­стижения организацией нового состояния при реализации проекта. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финан­совые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта с целью осмысления полученного опыта для использо­вания его в других проектах. Литература: 1-4, 5-7. Тема 9. Результативность и эффективность консультирования Цель проведения занятия: Научиться определять эффективность консультирования. Вопросы: 1. Правила установления цен в консалдинге. 2. Методы ценообразования и формы оплаты труда консультантов. 3. Оценка выгод, получаемых клиентом. Методические указания В мировой практике используются следующие понятия, раскрывающие финансовые аспекты взаимоотношений клиентной организации с консультационной фирмой (консультантом): часовые, дневные, месячные ставки гонораров, зарплата, оклад, жалование консультанта, ранжированные в зависимости от квалификации и занимаемого в фирме положения: консультант-стажер, консультант, стар-консультант, партнер; цена консультационного проекта. Основными правилами, которыми руководствуются консультанты при установлении цен на свои услуги, являются: 1) взаимосвязь между величиной гонорара и размером, имиджем консультационной фирмы (консультанта); 2) дифференциация по рыночным сегментам, видам клиентных организаций; 3) учет уровней гонораров и форм оплаты труда, устанавливаемых другими консультационными фирмами (консультантами); 4) отсутствие зависимости между размером гонорара и достигнутым уровнем снижения затрат и повышения эффективности в клиентной организации (если это не является предметом консультационного контракта); 5) установление цен с учетом платежеспособности клиента. В мировой консультационной практике сложились следующие методы ценообразования и формы оплаты консультационных услуг. Таблица 9.1 Методы ценообразования и формы оплаты труда консультантов Метод ценообразования Формы оплаты Учет затрат на производство консульта­ционной услуги Повременная Фиксированная Учет состояния объекта консультирования Процент от стоимости объекта консульти­рования Процент от результата консультирования Комбинированный Комбинированная Структура цены на консультационные услуги, в основе которых лежит учет затрат времени консультантов, представлена на рисунке. Цена от стоимости объекта чаще всего назначается консультантами при оказании услуг, связанных с оценкой собственности, инвестиционным обслуживанием: оценка имущества (1-2 % стоимости имущества); помощь по составлению контрактов (1-2 % стоимости контракта при простом содержании; 4 - 5 % - при сложном); консультирование по привлечению инвестиций (1-2 % объема привлекаемых инвестиций). Комбинированная форма представляет собой сочетание перечисленных форм. Выбор формы оплаты работы консультантов определяется видом консультационной услуги, цена которой, в свою очередь, модифицируется под влиянием ряда факторов: отечественная или зарубежная консультационная фирма; место ее базирования (Москва или регион); специфика клиентной организации и ее территориальное расположение (удаленность от консультанта); срочность и комплексность услуги. В контракте между клиентной и консультационной организациями (консультантом) важно указать принципы расчета с консультантами. В зависимости от характера задания и продолжительности проекта могут быть использованы следующие варианты: ежемесячные выплаты; поэтапные выплаты - за полностью завершенный объем работ; выплаты равными долями. Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении определенных договором консультирования целей. Под результативностью понимается не только количественная, но и качественная сторона этой деятельности. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента, с наличием временного лага между проведением консультирования и получением результата. Поскольку консультирование представляет собой процесс взаимодействия двух сторон - клиента и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со специфическим набором показателей по каждому из них. Оценка выгод, получаемых клиентом. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры. Прямые и косвенные результаты а) количественные - снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т. д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения; остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т. д.; б) качественные - изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т. д. Косвенные результаты: а) количественные - привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования); б) качественные - установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение клиента. Принципиальным моментом ее проведения является то, что она в обязательном порядке должна осуществляться и клиентом, и консультантом. Причем каждый из них обязан оценить по всем показателям как свои действия, так и партнера, т. е. проанализировать выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств. Основными критериями результативности для консультационной организации являются: расширение рынка и объема услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала; экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта; качество разработок и рекомендаций: наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента; повторное обращение клиента: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества; рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария; экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование. Большое разнообразие видов деловых и консультационных услуг предполагает специфичность результата. Об этом свидетельствуют следующие примеры. Результаты аудита заключаются: 1) в достижении реального экономического эффекта: в виде экономии на сумме налоговых платежей после проведения работ по оптимизации налогов, учетной политики: от выявления и минимизации предпринимательских рисков, возникающих из-за недостаточного знания клиентом нормативных актов; неглубокой проработки контрактов; ошибок при ведении бухгалтерского учета; ошибок при определении налогооблагаемой базы и расчете налогов; отсутствия должного взаимодействия между структурными подразделениями, нерациональной организации информационных потоков; 2) в уверенности клиента (собственников и руководства) в достоверности финансовой отчетности предприятия и в правильности исчисления уплаты налогов. Результаты бухгалтерского обслуживания могут выражаться в виде: 1) экономии: расходов на содержании штатного главного бухгалтера; расходов на приобретение бухгалтерской программы; на минимизации финансовых расходов по уплате штрафных санкций; за счет постоянного консультационного обслуживания; 2) уверенности клиента в соответствии законодательным нормам. В предыдущих, вышеизложенных темах отмечалось, что консультирование может быть разовым или осуществляться в виде различных по продолжительности и объемам задействованных ресурсов проектов. Это означает, что набор показателей по каждому направлению оценки должен формироваться с учетом особенностей консультационного контракта. За основу может быть взята схема оценки рекомендаций и результатов консультирования. На практике она должна быть расширена. Расширение и изменение спроса на услуги профессиональных консультантов, переход от «пожарного» подхода к решению проблем клиентной организации, от «латания дыр» в отдельных функциональных подсистемах к комплексному подходу с максимальным участием клиента в совместной работе вызывают необходимость развития методического инструментария, требуют интенсивного обмена опытом консультантов. Обогащению методического инструментария способствует создание объединенных команд консультантов из различных консультационных организаций для обслуживания крупных заказов. Обмен методами происходит и путем публикации в открытой печати статей консультантов, и в результате дискуссий на семинарах, заседаниях консалтинг-клубов, конференциях. Консультационные фирмы, индивидуальные консультанты постоянно ведут работу по обобщению и накоплению методик решения разнообразных проблем клиентных организаций. Эта работа получает оформление в виде «фондов методов». В последние годы в мире отмечается устойчивая тенденция к формированию фондов методов и в самих клиентных организациях. О качественном развитии рынка консультационных услуг в России свидетельствует рост требовательности со стороны клиентных организаций, которые связывают размер гонорара консультантов с достижением определенных финансово-экономических результатов. Многие консультационные фирмы предпринимают попытки разработать методики оценки рекомендаций и увязать с ними размеры гонораров. В консультировании (чаще управленческом) требуется время на то, чтобы увидеть окончательные (долгосрочные) результаты, сложно выделить влияние рекомендаций консультантов на эти результаты, не всегда возможно дать количественную оценку. В некоторых случаях оценка выносится клиентом и консультантами главным образом на основе качественных критериев, профессионального субъективизма. Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с клиентом направляют свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания клиента. Они используют следующие методы: вовлечение клиента в процесс консультирования; регулярное информирование клиента о происходящем; предоставление кратких, четких отчетов и проведение презентаций; обучение клиента; участие в реализации предложений. Литература: 1-4, 5-7. Тема 10. Особенности организации консультирования малых предприятий сферы услуг Цель проведения занятия: Научиться определять основные подходы в консультировании предприятий малого бизнеса. Вопросы: 1. Проблемы малого бизнеса. 2. Особенности организации консультирования малых предприятий сферы услуг Методические указания Один из способов ослабить негативное влияние недостатков малого бизнеса на результаты деятельности предприятия — об­ратиться к помощи консультантов. Малый бизнес, безусловно, нуждается в деловых услугах и является активным потребителем этого рынка Существуют следующие три фактора, которые влияют на процесс консультирования малого бизнеса: • компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи; • менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предприятия; • компания действует в географически ограниченном регионе. В связи с этим консультант по вопросам управления в дан­ной области будет сталкиваться с целым рядом проблем, при­вносящих определенную специфику в его деятельность. Менед­жер малой компании относительно изолированно решает как стратегические, так и оперативные проблемы; и когда возника­ет необходимость важных изменений, он может быть занят те­кущими оперативными проблемами. Незначительные финансовые возможности компании приводят к тому, что он может платить невысокую зарплату, предложить низкий уровень гарантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений; он ограничен в своих возможностях увеличения начального ка­питала и получения займов. Менеджер не всегда способен пра­вильно понять и интерпретировать правительственные постановления, акты и другие документы с выгодой для себя. Таким образом, консультант по малому бизнесу должен вла­деть дифференцированными подходами к предпринимательству и обеспечивать взаимосвязь всех управленческих задач. Он дол­жен видеть «общую картину» предприятия для того, чтобы обес­печить взаимосвязь административных и оперативных функций. Консультант вынужден решать все виды проблем: по вопросам финансов, сбыта, производства, закупок и т.п. Основные про­блемы малых предприятий обычно делят на общие и специфи­ческие. Проблемы общего характера — это преж­де всего ограниченность финансирования и затрудненный доступ к кредитным ресурсам, отсутствие квалифицированной техни­ческой и управленческой помощи, сложность, нестабильность и слабая разработанность законодательства в сфере малого бизне­са, слабо стимулирующая сис налогообложения и др. К специфическим проблемам относятся: трудности в исполь­зовании современных информационных систем вследствие не­обходимости экономии средств; сложности в привлечении вы­сококвалифицированной рабочей силы, которой необходимо выплачивать высокую заработную плату; слабые гарантии заня­тости и ограниченные возможности карьерного роста; невозмож­ность существенного увеличения ассортимента изделий и услуг; отсутствие отработанной системы маркетинга и многие другие. Все это предопределяет необходимость того, чтобы консуль­тант по вопросам малого бизнеса обладал знаниями и опытом практически во всех сферах управленческого консультирования. При этом консультант должен быть готов к тому, что он столк­нется с целым рядом факторов, существенно затрудняющих его работу. • Постоянная занятость руководителя в сфере малого бизнеса мешает ему уделять должное внимание консультанту. • Недостаток необходимой информации затрудняет диагностику и разработку вариантов решений. • Предприятия малого бизнеса остро ощущают дефицит высококвалифицированных специалистов во всех сферах своей деятельности. • Ошибки и недоработки консультантов на малых предприя­тиях более заметны и могут нанести серьезный ущерб пред­приятию. Таким образом, усложнение деловой активности обусловли­вает необходимость во внешней консалтинговой помощи. В своем стремлении быть конкурентоспособными руководители малого бизнеса все чаще рассматривают возможность использования консультантов наряду с такими представителями специальных служб, как юристы, бухгалтеры и др. Сфера малого бизнеса яв­ляется весьма динамичной, поэтому активное участие консуль­тантов в деятельности малых предприятий способно оказать су­щественное воздействие на экономическое развитие всего рос­сийского общества. Необходимость развития малого бизнеса подтверждается многими годами истории практически всех стран мира. Однако это развитие происходит с разной степенью успеха и во многом зависит от отношения к нему консалтинга. При этом эти отно­шения далеко не просты. Острая потребность малого бизнеса в консалтинговой поддержке часто не может быть реализована, так как стоимость качественного консалтинга слишком велика для него. В свою очередь, консультантам, готовым оказать помощь малому бизнесу, практически невозможно сохранить минимально допустимую рентабельность своего собственного бизнеса. Однако, несмотря на все эти трудности, управленческое консультирова­ние в сфере малого бизнеса быстро развивается. В настоящее время данный вид управленческого консульти­рования в России только начинает развиваться. Многие руково­дители мелких и средних предприятий сами часто не хотят об­ращаться за помощью к внешним консультантам по управлению, так как они полагают, что только крупные предприятия способны позволить себе крупные затраты по оплате консультаций. Руко­водители малых предприятий также очень неохотно знакомят посторонних с конкретными материалами, касающимися их бизнеса, тем более, что эта информация часто носит и личный характер. Кроме того, большую роль играют и причины чисто психологического характера, так как приглашение внешнего консультанта нередко рассматривается руководителем как при­знание собственной некомпетентности и беспомощности. Для менеджера малой фирмы, кроме того, очень трудно привлечь компетентного консультанта, обладающего практическим опы­том работы в своей области. Несмотря на сложности работы с малым бизнесом, многие российские консалтинговые фирмы находят способы и методы работы с ним. Каждое предприятие в процессе своей деятельности, на различных этапах развития и в различных, ситуациях нуждается в по­лучении тех или иных консультационных услуг, предоставляемых сторонними организациями. Степень востребованности таких услуг зависит от целого ряда факторов, прежде всего от харак­тера самих услуг. Консалтинговые услуги могут обслуживать как текущую деятельность предприятия — и потребность в них бу­дет достаточно стабильной (бухгалтерское обслуживание, доступ в Интернет, предоставление информации и баз данных, рекла­ма товаров и услуг и пр.), так и проблемные ситуации, которые периодически возникают на предприятиях (консультации по финансовым и юридическим вопросам, поиск партнеров, под­бор кадров, регистрация и ликвидация предприятий и пр.). Кроме того, степень востребованности консалтинговых услуг зависит от внутренних характеристик предприятия, таких, как финансовое положение, наличие собственных профильных специалистов, положение на рынке и т.д. Литература: 1-4, 5-7.