Как связана корпоративная культура и конфликты

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И КОНФЛИКТЫ Практика (отечественная и зарубежная) убеждает, что в компаниях, в организациях, где создана и высоко ценится корпоративная культура, конфликтов бывает намного меньше, нежели там, где культурные ценности еще не стали основой жизни коллектива. Как связана корпоративная культура и конфликт? Конфликт представляет собой сложное явление. Конфликтные ситуации возникают по определенным причинам. Эти причины различны по своей природе, и связаны с носителями корпоративной культуры. Конфликты могут быть разных типов, т.к. носители культуры взаимодействуют друг с другом внутри организации и с носителями других культур за пределами организации. Конфликт имеет определенные цели и функции, которые могут быть как созидательными, так и негативными. Конфликт несамостоятельное явление, т.к. он не может быть оторван от носителей. Следовательно, конфликт тесно связан с корпоративной культурой, т.к. корпоративную культуру создают ее носители, т.е. люди «живущие» в организации. Содержание корпоративной культуры воздействует на поведение. Корпоративная культура определяет, какое поведение является ценным для организации, и какое таковым не является. Отличительной чертой той или иной культуры является то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта. Результаты исследования корпоративной культуры ряда российских организаций показали, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры. Отсутствие конфликтов в различных сферах жизни компании — показатель эффективности бизнеса. Иными словами, корпоративная культура является одним из важнейших факторов успеха. Корпоративная культура базируется на таких принципах и отношениях, реализация которых призвана выбивать почву из-под конфликтов. Ну а если конфликтные ситуация становятся реальностью, разрешаются они, как правило, гораздо быстрее и с меньшими потерями. Организационная культура управления может быть осознана руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. Чтобы понять природу конфликтных отношений, важно выявить и оценить узловые противоречия предприятия, которые объективно и представляют конфликт. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти. Конфликт оказывается в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления, результатом которой становится поведенческая культура сотрудников. Тем самым конфликт несет преобразование всех отношений в фирме. И в этом проявляется его парадоксальная природа. Проблема выхода из групповой конфликтной ситуации в организации является на сегодняшний день очень актуальной. Конфликт, если он, конечно, не созидательный, что случается крайне редко, всегда является серьезным препятствием к деятельности, и , в конечном счете, может привести к развалу организации. Так как на разжигание, поддержание конфликта и его устранение уходит все рабочее время. Поэтому на сегодняшний день разрабатываются методы решения конфликтных ситуаций. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть: организационные, деловые и личностные, конструктивные и деструктивные, открытые и скрытые, инициированные и спровоцированные, скоротечные и долгосрочные, антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству. В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных: 1)трудовым процессом; 2)психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.; 3)личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью. Чтобы понять природу конфликтных отношений, важно выявить и оценить основные противоречия в организации, которые по своей сути представляют конфликт. Тогда становится ясно, чего нужно достичь в организации и от чего нужно уйти. Конфликт оказывается в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления. Результатом конфликта становится поведенческая культура, корпоративная культура работников. Типы корпоративных конфликтов Тип конфликта Конфликты одного  уровня управления Конфликты, идущие с нижнего уровня  управления вверх Конфликты, идущие  с верхнего уровня  управления вниз Препятствие  достижению  основной цели  корпорации Действия одного  члена коллектива  препятствуют  успешной  деятельности всей  организации Администрация  не создает  возможности  успешного  достижения цели  деятельности  подчиненных Подчиненный  не создает  администрации  достижения основной цели деятельности Препятствие  достижению  отдельных целей совместной  трудовой  деятельности  работников Организационный  конфликт, когда  действия одного  препятствуют  достижению личных  целей других Администрация  не создает условий подчиненному  для достижения его личных целей Подчиненный  создает препятствия для достижения  руководством его  личных целей Противоречия  нормам  корпорации Поведение  работника  не соответствует  принятым нормам Деятельность  администрации,  ее стили работы  не соответствуют  представлениям  подчиненных Деятельность  подчиненных  противоречит  ожиданиям  руководства  как выразителя  определенной роли Межличностные  конфликты Несовместимость  работников Лидеры корпорации  не соответствуют  ожиданиям  их последователей Члены коллектива  не оправдывают  ожиданий его лидер КОНФЛИКТ – рассматривается как столкновение расходящихся интересов и линий поведения, в основе которого лежат противоречия установок, целей и способов действия по отношению к конкретному предмету или ситуации. В современной конфликтологии выделяют существование 4 групп причин конфликтов: 1. Объективные причины конфликта 2. Организационно управленческие причины конфликта 3. Социально психологические причины конфликта 4. Личностные причины конфликта В целом в литературе выделяют по содержанию влияния на систему сигнальную, интегрирующе-дифференцирующую, информационную, активизирующую, инновационную, профилактическую функции конфликта: Функции конфликта Направленность и последствия конфликтов позитивные негативные Интеграция персонала Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии Активизация социальных связей Придание взаимодействию сотрудников больший динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству Сигнализация об очагах социальной напряженности Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом Инновация, содействие творческой инициативе Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений Трансформация (преобразование) деловых отношений Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношении и партнерского сотрудничества Информация об организации и ее персонале Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение общего языка Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями Профилактика противоборств Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур Существует 4 основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой. Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью соответствует данному нами определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя часто обязывает его задерживаться на работе.. Внутренние конфликты на производстве могут возникать вследствие перегруженности работой или, напротив, отсутствия работы при необходимости находиться на рабочем месте. Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которые из-за различия в характерах, взглядах, манере поведения просто не в состоянии ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов лежат объективные причины. Чаще всего это — борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах особенно нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненными, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный бездельник, не умеющий или не желающий работать. Предлагаемая ниже типология конфликтов основана на взаимосвязях, существующих между людьми в процессе трудовой деятельности: Типы социально-психологических межличностных организационных конфликтов Тип конфликта Горизонтальные конфликты Вертикальные конфликты сверху вниз Вертикальные конфликты снизу вверх 1. Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности Действия одного препятствуют успешной деятельности другого — организационный конфликт Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности достижения основной цели его деятельности 2.Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности Действия одного препятствуют достижению личных целей другим — организационный конфликт Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей 3.Противоречие действий принятым нормам Несоответствие поведение личности групповым нормам Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной роли ожиданиям руководителя 4. Личные конфликты Личная несовместимость Лидеры и авторитеты группы не оправдывают ожиданий последователей Члены группы не оправдывают ожиданий ее лидеров и авторитетов Конфликт между личностью и группой (внутригрупповой конфликт). Как вы уже знаете, неформальные группы (организации) устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное, возникает конфликт между личностью и группой. Другой распространенный конфликт этого типа — конфликт между группой и руководителем. Наиболее тяжело такие конфликты протекают при авторитарном стиле руководства. Сторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либо отдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть. Это стало основанием для принятого мнения, что внутригрупповые конфликты, как правило, принимают форму либо межличностных, либо межгрупповых конфликтов. Основным критерием наличия внутригруппового конфликта является разрушение внутригрупповых связей. От чего зависит характер внутригруппового конфликта? Каждая группа содержит потенциальные возможности конфликта в силу периодически возникающего соперничества между требованиями членов коллектива. Характер группы будет существенно влиять на особенности этих конфликтов, в частности на их функции. Чем группа теснее, тем конфликт интенсивнее, т.к. высокая частота взаимодействия способствует интенсификации эмоциональных проявлений индивидов, в том числе и враждебности, возникновение которой, опять же в силу тесного взаимодействия, будет восприниматься как опасность и подавляться, а, следовательно, аккумулироваться. Поэтому, если все же в такой сплоченной группе возникает конфликт, то протекать он будет с особенной интенсивностью в силу «накопленного» недовольства и полного личностного вовлечения, характерного для группы с тесными связями. Конфликт в группах этого типа будут угрожать самим их основам, а, следовательно, носить разрушительный характер. В группах, члены которых не столь тесно связаны между собой, конфликт будет с известной вероятностью менее деструктивным. Это обеспечивается за счет большего числа конфликтов, возникающих в группах этого типа, что ведет к распределению энергии и не дает возможности ее аккумуляции. Это, в свою очередь, создает определенную гарантию локализации каждого отдельного конфликта на обстоятельствах его возникновения. Так что многочисленность конфликтов находится в обратной связи с их интенсивностью. Существенное значение для внутригруппового конфликта будет иметь и характер отношений группы с внешней средой. Так, группы, находящиеся в состоянии более или менее постоянного противоборства с другими группами, будут иметь тенденцию к более полному личностному вовлечению своих членов в общую деятельность и к подавлению отклонений от группового единства и разногласий. Большая терпимость к внутригрупповым конфликтам будет характерна для групп, отношения которых с внешней средой более уравновешены. Каковы основные факторы возникновения внутригрупповых конфликтов? В качестве наиболее важного фактора, определяющего частоту конфликтов в группах, выделяют общий уровень напряжения, в котором существует человек или группа. Приведет ли конкретное событие к конфликту — в решающей степени зависит от уровня напряжения или социальной атмосферы в группе. Особое значение при этом приобретают следующие факторы: 1. Степень удовлетворенности — неудовлетворенности потребностей человека, особенно базисных, например потребности в безопасности. Конфликты будут более серьезными, если вовлекаются центральные потребности. Неудовлетворенные потребности имеют тенденцию становиться доминирующими, что объективно увеличивает вероятность конфликтов. 2. «Количество пространства свободного движения» человека. Достаточное пространство свободного движения является условием удовлетворения индивидуальных потребностей и адаптации к группе. Напротив, ограниченность «свободного движения» ведет к росту напряжения. 3. Внешний барьер: наличие или отсутствие возможностей выйти из неприятной ситуации. Напряжение или конфликт часто ведут к тенденции покинуть эту ситуацию. Если это возможно, сильное напряжение не будет развиваться. Напротив, отсутствие такой возможности как результат внешнего барьера или внутренних препятствий провоцирует развитие сильного напряжения и конфликта. 4. Степень совпадения или расхождения целей членов группы. В групповом взаимодействии конфликты зависят от степени, в которой цели участников противоречат друг другу, и от их готовности учитывать точку зрения другого. Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между работниками различных подразделений, между неформальными группами внутри подразделений, между администрацией и профсоюзом. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между высшим и более низким уровнями управления, т. е. между линейным и штабным персоналом. Это яркий пример дисфункционального конфликта. Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее. Каковы причины возникновения межгрупповых конфликтов? Можно выделить несколько основных причин возникновения конфликтов. • Необходимость распределять ограниченные ресурсы организации. • Неудовлетворение потребностей членов группы. • Зависимость членов группы друг от друга (или зависимость всех от одного человека) в выполнение задач. • Взаимозависимость задач при неравных возможностях. • Неудовлетворительные коммуникации. • Различия в психологических особенностях. • Недостатки организации управления. • Нечетко обозначенные права и обязанности. • Неритмичность и стабильность труда. • Неправильная оценка труда персонала. Как оценить глубину межгруппового конфликта? Конфликты можно оценить по продолжительности и остроте. Продолжительность — это время, которое длится конфликт, острота — это уровень, которого достигает конфликт. От того, на каком уровне находится конфликт, как далеко он проник, зависят способы преодоления конфликта. Чтобы оценить остроту конфликта необходимо помнить следующее: 1. Чем больше группы вовлечены в конфликт эмоционально, тем острее конфликт. 2. Чем лучше «сгруппированы» группы, втянутые в конфликт, тем он острее. 3. Чем выше относительная сплоченность участвующих в конфликте групп, тем острее конфликт. 4. Чем крепче было раньше согласие участвующих в конфликте групп, тем острее конфликт. 5. Чем меньше изолированы и обособлены конфликтующие группы благодаря широкой социальной структуре, тем острее конфликт. 6. Чем меньше конфликт служит просто средством достижения цели и чем больше он становиться самоцелью, тем он острее. 7. Чем больше, по представлению его участников, конфликт выходит за пределы индивидуальных целей и интересов, тем он острее. В межгрупповых конфликтах важную роль играет непосредственно сама группа и ее участники. Мы уже говорили, что чем крепче корпоративная культура организации, тем меньше вероятность возникновения конфликтов. Но в крупных компаниях, структура которых сложна и огромна, возникает большое количество формальных и неформальных групп, каждая из которых является носителем, как корпоративной культуры организации, так и своей собственной субкультуры. Чем крепче группа, чем прозрачнее отношения внутри группы, тем меньше конфликтов возникает, и тем больше вероятность «выжить» в конфликтных ситуациях. Конфликт имеет свою структуру. А.В. Аграшенков рассматривает следующие составляющие конфликта: 1. ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ КОМПОНЕНТЫ КОНФЛИКТА. Взаимное восприятие особенностей каждой из конфликтующих сторон: интеллектуальные способности переработки информации и принятия решения, степень включенности личности в конфликтную ситуацию не различных этапах его развития, уровень самоконтроля участников конфликта, самосознание и объективность в оценке своих возможностей. 2. ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ КОМПОНЕНТЫ КОНФЛИКТА. Представляют собой совокупность переживаний его участников. 3. ВОЛЕВЫЕ КОМПОНЕНТЫ проявляются как совокупность усилий, направленных на преодоление разногласий и иных трудностей, возникающих в результате противоборства сторон, и на достижение целей, преследуемых участниками конфликта. 4. МОТИВАЦИОННЫЕ КОМПОНЕНТЫ КОНФЛИКТА образуют его ядро и характеризуют сущность несовпадения позиций участников противоборства. В структуру конфликта включается также и ПРЕДМЕТ КОНФЛИКТА, который характеризуется следующими особенностями: • он может быть как материальным, так и психологическим; • он всегда достаточно значим для участников конфликта, хотя эта значимость может быть и ситуативной. • Предмет конфликта часто является одним из факторов, определяющих поведение противоборствующей стороны ОСНОВНЫЕ СТАДИИ ПРОТЕКАНИЯ КОНФЛИКТА. Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания: 1) Стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм; 2) Стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов; 3) Стадию конфликтных действий; 4) Стадию снятия или разрешения конфликта. Структура конфликта описывается по-разному разными авторами, но основные элементы практически принимаются всеми. Это: • конфликтная ситуация, • позиции участников (оппонентов), • объект, • «инцидент» (пусковой механизм), • развитие и разрешение конфликта. Эти элементы ведут себя различно в зависимости от типа конфликта. Обыденное представление о том, что всякий кон­фликт обязательно имеет негативное значение, опровергнуто рядом специальных исследований. Так, в работах М. Дойча, одного из наиболее видных теоретиков конфликта, называются две разновидности конфликтов: деструктивные и продуктивные. Определение деструктивного конфликта в большей степени совпадает с обыденным представлением. Деструктивный конфликт чаще становится не зависимым от причины, его породившей, и легче приводит к переходу «на лич­ности», чем и порождает стрессы. Для него характерно расширение количества вовлеченных участников, их конфликтных действий, умножение количества негативных установок в адрес друг друга и остроты высказываний («экспансия» конфликта). Другая черта — «эскалация» конфликта означает наращивание напряженности, включение все большего числа ложных восприятий как черт и качеств оппонента, так и самих ситуаций взаимодействия, рост предубежденности против партнера. Понятно, что разрешение такого типа конфликта осо­бенно сложно, основной способ разрешения — компромисс — здесь реализуется с большими затруднениями. Продуктивный конфликт чаще возникает в том случае, когда столкновение касается не несовместимости личностей, а порож­дено различием точек зрения на какую-либо проблему, на спосо­бы ее решения. В таком случае сам конфликт способствует фор­мированию более всестороннего понимания проблемы, а также, мотивации партнера, защищающего другую точку зрения. Это способствует развитию элементов взаимодействия внутри конфликта и тем самым от­крывает возможности его регулирования и разрешения, а значит и нахождения оптимального решения дискутируемой проблемы. ДИНАМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА. Динамическая модель конфликта включает в себя понятия этапов конфликта и его фаз. 1. Предконфликтная стадия: конфликтная ситуация или потенциальный конфликт (нарастание социальной напряженности или формирование конфликта характеризуется осознанием несовместимости интересов и позиций, консолидацией сторон конфликта; выдвижением требований к оппоненту). 2. Инцидент 3. Эскалация конфликта: конфликтные действия или расцвет конфликта, а также его развитие 4. Сбалансированное противодействие 5. Завершение конфликта: угасание или преобразование конфликта 6. Послеконфликтная стадия Схематично течение конфликта можно отразить следующим образом: 1. начальная фаза, 2. фаза подъема (1), 3. пик конфликта (2), 4. фаза спада (3). Фазы могут повторяться циклически: 1-2-3 1-2-3 1-2-3 Возможность разрешения конфликта: 1. начальная фаза 92%, 2. фаза подъема - 46%, 3. пик конфликта - 5%, 4. - фаза спада - 20%. В рамках технологий нейролингвистического программирования, которые сегодня очень популярны и используются во многих сферах деятельности, существует эффективная методика решения конфликтной ситуации в организации, которая называется техника “Создание книги взаимных договорённостей”, которая может применяться как самостоятельно, так и являться составной частью тренингов. ТЕХНИКА СОЗДАНИЯ «КНИГИ ВЗАИМНЫХ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ» В ОРГАНИЗАЦИИ. Алгоритм выполнения техники:   Шаги процесса: Шаг 1. Формулировка позиций.            Создаются команды. Собираются либо отделы, либо структурные подразделения. Каждая команда на листах ватмана записывает претензии и требования к другим командам (отделам или структурным подразделениям) фирмы.          ВНИМАНИЕ! Именно записывает, а не высказывает. Это создаёт условия для более чёткой формулировки претензий и даёт возможность уйти от личностных взаимоотношений. Ведущий должен блокировать все попытки перейти к групповому обсуждению причин конфликта и взаимной неконструктивной критике. Шаг 2. Выявление интересов.           Каждая команда готовит аргументы, почему и зачем необходимо делать так, как они предлагают. При этом вводится следующие правила: • а) нельзя критиковать личности, • б) необходимо показать другим, как данное предложение поможет компании достичь поставленных ранее целей более эффективно. То есть показать, как все выиграют. Шаг 3. Предъявление позиций.           Все плакаты команд вывешиваются на стендах для свободного ознакомления с ними участников тренинга.         ВНИМАНИЕ! Ведущий четко указывает, что всем членам группы запрещается вслух высказывать свое мнение или возмущение тем, что написано. Так как если люди записали что-либо, значит для них это действительно важно. Шаг 4. Обсуждение и выдвижение условий принятия интересов других сторон.           Данный шаг можно выполнить двумя путями: Первый путь: • 1) Каждая команда (отдел, структурное подразделение) получает все листы с претензиями в свою сторону от других команд. • 2) Каждая команда делегирует по одному своему представителю в другие команды для аргументации своих требований и принимает в свою компанию парламентёров других отделов • 3) Задача – договориться на добровольной основе о разрешении взаимных претензий. • 4) Договорённость в обязательном порядке закрепляется подписями всех участвовавших в обсуждении. • 5) Те вопросы, по которым взаимные договорённости не были найдены, выносятся на всеобщее обсуждение. Плюс: Скорость (всё происходит одновременно). Минус: Отдел представляет один парламентёр и под документом стоит только его подпись. Это не гарантирует, что достигнутые договорённости поддержат все участники этой команды в дальнейшем. Второй путь: • 1) Собираются по два отдела в полном составе Все участники команды присутствуют при обсуждении, хотя переговоры может вести выбранный парламентёр. • 2) Выкладываются листы с взаимными претензиями команд друг к другу. • 3) Происходит последовательное обсуждение и аргументация позиций. Действуют правила: а) нельзя перебивать, б) обсуждается только полезность и эффективность тех или иных предложений в) все придерживаются правила конструктивной критики: “Вначале похвали, а затем предложи, как можно сделать ещё лучше”. • 4) Принятие сторонами интересов другой стороны со своими условиями. Создаются взаимные договорённости команд об удовлетворении претензий. • 5) Договорённости прописываются на отдельном листе и ВСЕ участники переговоров ставят свои подписи о согласии и принятии на себя обязательств следовать им в дальнейшем. • 6) Если кто-либо с чем-то не согласен, переговоры продолжаются до тех пор, пока ВСЕ не согласятся и не подпишут документ. Плюс: При подписании договорённостей всеми появляется большая вероятность того, что люди будут соблюдать их в дальнейшем. Минус: Процедура занимает гораздо больше времени. Шаг 5. Официальное оформление “Книги взаимных договорённостей”.           Чаще всего этот шаг уже делается вне рамок проведения работы или параллельно ему секретарём. Секретарь переносит договорённости с бумаги в компьютер и делает распечатку. Все вновь подписывают документы, потом их брошюруют, и каждый отдел получает “Книгу взаимных договорённостей”, которая с этого момента является основой деятельности. Желательно, чтобы документ был напечатан на фирменной бумаге с логотипами организации и скреплен официальными печатями, что придает ему значительный дополнительный вес. Шаг 6. Присоединение к будущему. Сотрудники организации в дальнейшей работе могут столкнуться с появлением новых претензий или с теми вопросами, которые по тем или иным причинам не были вынесены на обсуждение в рамках тренинга.     Именно для таких случаев создаётся дополнительная договорённость всех участников тренинга о том, что при возникновении новых обстоятельств или конфликтов все они будут решаться только мирным путём взаимных переговоров по опробованной схеме в самом начале их возникновения. Все последующие договорённости будут в письменном виде оформляться и подшиваться в Книгу.           Этот договор о дальнейших действиях подписывается всеми участниками тренинга, оформляется и помещается в качестве первой страницы созданной “Книги взаимных договорённостей”, которая хранится в организации в течение года. Все последующие конфликты решаются в установленном порядке и подшиваются в книгу. ПРИМЕР «КНИГИ ВЗАИМНЫХ ДОГОВОРЕННОСТЕЙ». Исходная ситуация: Место действия - КГ ЛБЛ (рекламное агентство). Существует множество отделов и направлений деятельности агентства. Одно из основных направлений деятельности – медийное, которое делится на 2 отдела : отдел медиа планирования и медиа закупок ( баинга). Оба подразделения работают в соответствии с согласованными с клиентом планами медиа активностей. Конфликт: Причина конфликта состоит во взаимных претензиях , связанных с некорректным исполнением заданий и вследствие этого не соблюдения сроков выполнения поставленных задач. 1. На первом этапе обе стороны конфликта (отдел медиапланирования, отдел баинга) Отдел медиапланирования Отдел баинга Не соблюдения сроков по выполнению поставленных задач Не корректная постановка задач Наличие множества ошибок в подготовленных материалах (медиапланах), требующих проверок, что отнимает много времени медиапланера. Краткие сроки на выполнение задач 2. На втором этапе переговоров обе стороны привели доводы в пользу высказанных претензий, а также предложили ряд мер по устранению и изменению конфликтной ситуации. В режиме диалога работники рекламного агентства постарались разработать правила совместного взаимодействия, дабы исключить возможность дальнейших конфликтных ситуаций. Отдел медиапланирования Отдел баинга Ввести систему тайм – менеджмента и грамотнее планировать время сотрудников отдела баинга, руководитель правильно должен расставлять приоритеты по выполнению задач среди сотрудников отдела Более полно прописывать ТЗ на подготовку материалов, предоставлять как можно больше вспомогательной информации Быть более внимательным и несмотря на краткие сроки подготовки материалов быть более аккуратным в совей работе, несколько раз проверять полученный результат Стараться заранее информировать о предстоящих запросах от клиента , минимальный срок на выполнение ТЗ 4 дня Достигнутые договоренности помогут избежать несоблюдения дедлайнов и сократят количество ошибок в предоставляемых материалах, а также сохранят позитивный микроклимат в коллективе. 3. Таким образом, в ходе проведенной встречи были достигнуты следующие договоренности: • На срок одного месяца директор отдела баинга приглашается посещать медиа-брифы, чтобы иметь представление о сроках сдачи проекта, клиенте и планируемых медиа активностях и грамотно распределять обязанности внутри отдела, чтобы быть в курсе и соблюдать дедлайны. • Введена специальная форма заявки в интранете на ТЗ в отдел баинга, для постановки наиболее четких и ясных целей проекта. • П о обоюдной договоренности отдел баинга согласился тщательно проверять все предоставляемые материалы в медиа отдел. В обсуждении принимали участие: Медиа отдел: Нефтерева Мария Маркина Ольга Мазуров Дмитрий Клевцов Сергей Отдел баинга: Васильков Владимир Ярошенко Евгений Рыльникова Ульяна Волкова Ирина При возникновении новых обстоятельств или конфликтов, они будут решаться только мирным путем, по отработанной выше схеме и в самом начале их возникновения. Все последующие договоренности будут в письменном виде оформляться и подшиваться в книгу взаимных договоренностей. ЛИТЕРАТУРА 1. Агеева Л.Г. Конфликтология: краткий теоретический курс: учебное пособие / Л.Г. Агеева. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. 2. Волков Б.С. Конфликтология. – М., Академ. проект, 2010. 3. Грей К. Организации. Теории, конфликты и менеджеры. – М., Гум. центр,2008. 4. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб., Питер, 2008. 5. Дик У. Эффективная коммуникация. – М., Гум.центр, 2007. 6. Кильмашкина Т.Н. Конфликтология: социальные конфликты.- М., Юнити,2009.. 7. Платонов Ю.П. Психология конфликтного поведения. – М., Речь, 2009. 8. Редлих А. Модерация конфликтов в организации. – М., Речь, 2009. 9. Светлов В. А. Аналитика конфликта. - СПб., 2001. 10. Хасан Б.И. Психология конфликта и переговоры. – М., Академия, 2008. 11. Цыбульская М.В. Конфликтология: учебно-практическое пособие - М. : Изд. центр ЕАОИ, 2009