Кадровый менеджмент

Курс лекций «Кадровый менеджмент» ТЕМА 1. ФИРМА И ЕЕ УЧАСТНИКИ ТЕМА 2. ИНТЕРЕСЫ И ЦЕЛИ УЧАСТНИКОВ ФИРМЫ ТЕМА 3. ЦЕЛИ ФИРМЫ И ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ ТЕМА 4. ИНТЕРЕСЫ РАБОТНИКОВ И ЦЕЛИ ФИРМЫ ТЕМА 5. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ТИПЫ И ФАКТОРЫ ТЕМА 6. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ФИРМЫ И СПОСОБЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАДРАМИ ТЕМА 7. ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВ ТЕМА 8. НАЕМ И УВОЛЬНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ТЕМА 9. ПОДГОТОВКА И ПРОДВИЖЕНИЕ РАБОТНИКОВ ВНУТРИ ФИРМЫ ТЕМА 10. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ И ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ТЕМА 11. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУД ПЕРСОНАЛА ТЕМА 12. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТЕМА 1. ФИРМА И ЕЕ УЧАСТНИКИ В течение столетий функционирования индустриальной рыночной экономики основой управления кадрами являлись иерархические отношения между собственником и подчиненными ему работниками. Это взаимодействие можно выразить формулой «хозяин-работник», а управление кадрами определить как использование работников для достижения целей, которые поставлены собственником фирмы. Если дело (фабрика, завод) было крупным, хозяину помогали управляющий, инженеры, мастера, преданность которых проверялась десятилетиями и даже поколениями личных взаимоотношений. В современной фирме отношения между собственником и наемными работниками предстают более сложными. Во-первых, фигура хозяина фирмы становится неопределенной, так как сегодня доминирующей формой собственности является корпоративная форма, которая предполагает большое число собственников, в той или иной степени влияющих на дела фирмы. Кроме того, на дела фирмы могут воздействовать разные субъекты хозяйственного процесса: банк, который финансирует фирму и в значительной мере контролирует ее финансы; работники фирмы, которые представлены в органах ее управления; представители профсоюза, которые участвуют в регулировании трудовых отношений, и т.д. Во-вторых, управление фирмой становится особой профессией и особой сферой деятельности. При этом интересы и цели профессиональных менеджеров не обязательно совпадают с интересами и целями нанимающих их собственников. Профессионализация управления сегодня столь высока, что даже единоличные собственники маленьких фирм прибегают к услугам профессиональных экспертов и менеджеров. С учетом названных обстоятельств ответить на вопросы, как складываются иерархические отношения в фирме и кто руководит фирмой, до вольно сложно. Мы будем отвечать на эти вопросы на протяжении многих тем данного курса, а начнем с общей структуры взаимодействия в фирме, определив, кто такие участники фирмы. Участники фирмы Участники фирмы (или члены фирмы) — это люди, от которых зависит выработка и осуществление хозяйственных решений внутри фирмы. Традиционно к участникам фирмы относятся: 1. Собственники. 2. Менеджеры (эту группу можно разделить на руководителей высшего, среднего и низшего уровня). 3. Работники — исполнители (собственно персонал фирмы). Однако современная практика хозяйствования дает серьезные основания расширить круг участников фирмы и отнести к ним неоднородную, но весьма важную группу субъектов влияния на дела фирмы. К ним относятся: 1. Деловые партнеры (поставщики, клиенты и другие). 2. Службы государственной администрации, местных органов само управления. 3. Профессиональные союзы. Последние три группы относятся к внешним участникам фирмы, тогда как первые три — к внутренним участникам фирмы. Институты включения человека в фирму Человек становится членом любой организации (в том числе фирмы) в соответствии с определенными правилами. Эти правила – социальные институты общества. Чтобы точнее понять это определение, поясним следующее: Формальные правила, принципы, нормы – это правила, принципы, нормы, которые поддерживаются и регулируются правой системой общества. Неформальные правила, принципы, нормы – это правила, принципы, нормы, которые поддерживаются и регулируются привычкой, традицией, обычаем. Социальная роль – это набор стандартных форм поведения, определяемых статусом человека. (Каждый человек в своей жизни выполняет множество ролей – отца, сына, руководителя, подчиненного, авторитетного специалиста и т.п. Применительно к управлению кадрами такого рода ролями являются: хозяин, руководитель, лидер, исполнитель, инициативный исполнитель, коллега (товарищ по работе) и т.п.). Социальный статус — положение человека, занимаемое им в общественной системе в соответствии со значимыми для нее свойствами - пол, возраст, национальность, профессия, должность и т.п. Различают прирожденный (происхождение, пол, возраст и т.п.) и достижимый (профессия, квалификация, должность и т.п.) статусы. Применительно к управлению кадрами важнейшими примерами статуса являются: квалифицированный работник, опытный работник, временный работник и т.п. Современная экономика рыночного типа базируется на институте права, обеспечивающего право частной собственности и право свободно го заключения контрактов и сделок между участниками хозяйственной жизни. Рассмотрим, как институт права характеризует положение названных групп участников фирмы. 1. Положение собственника (или собственников) фирмы определяется правовым институтом собственности (правом собственности) и фиксируется в учредительных документах фирмы. Существует два наиболее важных варианта реализации механизма собственности: - первый вариант — когда собственник сам руководит делами фирмы; - второй вариант — когда собственник делегирует свои полномочия совету директоров (которые, в свою очередь, используют для руководства фирмой услуги менеджеров). 2. Положение наемных работников (к которым относятся и менеджеры, а не только работники исполнительского труда) обусловлено трудовым договором (контрактом). 3. Положение менеджеров оказывается двойственным. С одной стороны, они сами являются наемными работниками и, значит, их положение определяется договором, с другой — в их обязанность входит осуществление интересов собственников, включая и интересы собственников по использованию наемных работников. 4. Отношения фирмы с деловыми партнерами (партнерские отношения) формируются на основе контракта, который, как правило, имеет форму договора о совместной деятельности. Итак, положение названных групп участников фирмы определяют два гражданско-правовых института — собственность и договор (контракт). Общей институциональной основой включения в круг участников фирмы как ее партнеров, так и наемных, работников является договор (контракт). Оформление отношений в договорных обязательствах дает исходную базу для ответа на вопрос об иерархии взаимодействия в фирме и вносит ясность в понимание целей управления кадрами и используемых средств для их осуществления. С организационной точки зрения различие между партнерами и наемными работниками принципиально, так как в партнерских отношениях ответственность и риски строго распределяют между партнерами, а в наемных трудовых отношениях фирма несет полную экономическую ответственность за использование труда наемных работников. Однако с точки зрения результатов своей деятельности фирма может рассматривать использование партнерских отношений как альтернативный найму способ решения кадровых вопросов. Например, фирма может производить комплектующие изделия сама (используя наемных работников), а может получать их в рамках партнерских отношений с другой фирмой. На вопрос, существует ли аналитический способ выяснить, какой из рассмотренных вариантов выгоднее для фирмы, современная экономическая теория, в частности трансакционная теория фирмы, отвечает положительно. Оба варианта имеют схожую контрактную природу и могут быть сопоставлены с помощью общей методики анализа. Институт права, хотя и исключительно важный, но не единственный институт, определяющий иерархию взаимодействия участников фирмы. Отношения между людьми во всех сферах их деятельности складываются не только на формальной основе. Важную регулирующую функцию выполняют неформальные общественные институты, прежде всего традиции и обычаи, в которых отражены моральные и культурные ценности общества. Известно, например, как эффективно традиции и обычаи своей страны использовал уважаемый во всем мире японский менеджмент, хотя сначала японские предприниматели делали попытки некорректированного приме нения схем американского менеджмента. Для российских фирм сегодня важно также не только учитывать мировой опыт кадрового менеджмента, но и корректировать его с учетом особенностей культуры и традиций своей страны, формируя собственную (внутрифирменную) культуру. Внутрифирменная культура — это признаваемая и поддерживаемая участниками фирмы система ценностей и совокупность норм поведения как внутри фирмы, так и в отношениях фирмы с внешней средой. Сегодня формирование внутрифирменной культуры является предметом специальной заботы руководства фирм и рассматривается как средство повышения эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом. Рассмотрим теперь примеры действий руководства некоторых успешно функционирующих фирм Санкт-Петербурга по формированию внутри фирменной культуры. ТЕМА 2. ИНТЕРЕСЫ И ЦЕЛИ УЧАСТНИКОВ ФИРМЫ Потребности, интересы и цели участников фирмы. Любая фирма представляет собой юридическое лицо, смыслом организации которого является осуществление бизнеса, предпринимательской деятельностью, измеряемого в конечном счете прибылью. однако эффективное управление кадрами должно учитывать, что у каждого участника фирмы складывается из очень непростого взаимодействия интересов и потребностей всех участников фирмы. В известных Вам из курса общего менеджмент теориях мотивации в основе групповых и индивидуальных целей находятся потребности. Обратите внимание, что схему взаимосвязи потребностей, интересов и мотивов поведения внесен новый элемент – социальные институты, определяющие положение человека в фирме. Вспомните значение используемых в схеме терминов, которые уже встречались Вам в общем курсе менеджмента. Потребности – это недостаток (дефицит) чего-то, что является элементом жизненных условий человека. Потребности – исходная причина целенаправленного действия. Цели – это желаемый объект или желаемое состояние объекта, к обладанию которым стремится человек. М.Вебер определил цель как «результат действия, который становится его причиной». Мотивы – внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Интересы – направленность поведения человека, то что приобретает для него значение, мотив действия, который так или иначе переживается и в той или иной степени осознается человеком. Рассмотрим интересы и цели каждой из основных групп участников фирмы. 1. Собственники Собственники могут быть представлены одним человеком (хозяином), ограниченной группой лиц, владеющих долями или акциями, или неопределенной группой лиц, владеющих акциями компании. Они могут принимать участие в деятельности фирмы своим трудом в качестве исполнителей или в качестве администрации, а могут быть внешними участниками фирмы. Все перечисленные ситуации предполагают неоднородность целей собственников в делах фирмы. Однако общей их целью являете я прибыль. Вместе с тем важно иметь в виду, что при корпоративной организации фирмы собственность осуществляется через владение акциями, а экономический интерес реализуется двойственно — через дивиденды, получаемые от акций, и через их курсовую стоимость. 2. Наемные работники Для наемных работников их отношение к работе определяются тремя основными ценностями — уровнем заработной платы, стабильностью занятости и степенью удовлетворенности трудом. Данные ценности выступают в качестве целей, которые ставят перед собой наемные работники, заключая договор с фирмой. Однако в ходе практической реализации эти цели бывает трудно совместить, и работникам приходится выбирать (стихийно или осознанно) одну из них в качестве приоритетной, а другие рассматривать в качестве компромиссно устанавливаемого норматива. Выбор одной из целей наемными работниками во многом зависит от внешних факторов — от развития макроэкономических процессов, отраслевых и исторических особенностей технологии производства. Важную роль в выборе приоритетов играет организация рабочих в лице профсоюзов. Является ли заработная плата наиболее желанной целью? Экономисты давно поняли, что размер заработной платы и в целом размер денежного дохода во многих случаях — не самая желанная цель для работников. С ней успешно конкурируют другие цели — хорошо организованный и комфортный отдых, стремление получить от труда творческое удовлетворение, ощущение общественной полезности своего труда. Важным фактором является и стабильность работы, уверенность в том, что в скором будущем не последует увольнения. 3. Менеджеры С определенной оговоркой к данной группе следует отнести кроме менеджеров и специалистов, в работе которых прибыль фирмы связана с изобретениями, открытиями и их внедрением. Цели этой группы, также как и их положение, оказываются двойственными. С одной стороны, для менеджеров, как для всех наемных работников, целями являются: стабильная занятость, уровень заработной платы и удовлетворенность трудом. С другой - они профессионально ориентированы на достижение прибыли фирмой. Двойственность целей менеджеров часто выражается в сложных внутрифирменных коллизиях, которые гасятся особыми механизмами принятия решений и распределения дохода фирмы. 4. Партнеры Деловые партнеры фирмы (поставщики, клиенты и т.д.) не принимают непосредственного участия в управлении фирмой, но объективно заинтересованы в положительных результатах ее работы, в направлении и характере ее развития. Партнеры проецируют свои интересы и цели на работу фирмы, ищут способы воздействия на ее дела. Поэтому представителей данной группы называют также субъектами влияния. Сегодня к субъектам влияния все чаще относят и потребителей продукции фирмы. 5. Рабочие группы и подразделения В отличие от предшествующих групп данная группа формируется в текущих процессах организации деятельности фирмы. Соответственно, цели рабочих групп и структурных подразделений фирмы могут порождаться, например, борьбой за распределение заданий внутри фирмы, не равным распределением груза последствий из-за наступающих перемен и т.п. Эти цели могут вступать в противоречие с общими целями развития фирмы и обязательно должны учитываться ее руководством. Индивидуальные мотивы поведения: «Если бы человеку по его природе не свойственно было искушение рискнуть испытать удовлетворение (помимо прибыли) от создания фабрики, железной дороги, рудника или фермы, то на долю одного лишь холодного расчета пришлось бы не так уж много инвестиций». Приведенное высказывание Кейнса помогает понять, что каждый из участников фирмы, на каких бы исходных условиях он ни был в нее включен, привносит в ее деятельность собственные интересы и цели, связанные с работой в фирме. Такие цели могут консолидировать людей, делать их удачно дополняющими друг друга или вызывать между ними конфликты, но они всегда присутствуют в поведении наемных работников, менеджеров, собственников. Наиболее типичными среди этих целей являются стремление достигнуть жизненного успеха, сделать карьеру, реализовать творческие замыслы, ощутить поддержку коллектива, спокойно доработать до пенсии, иметь приемлемый социальный статус и т.п. Это могут быть и мошеннические цели. Модели «удовлетворительного поведения» Г.Саймона Модель рассматривается Г. Саймоном в качестве альтернативы моделям максимизирующего поведения. Недостатки последней: неясность ввопросе о том, какая прибыль должна максимизироваться – краткосрочная или долгосрочная; реальные управляющие, в отличие от акционеров, могут быть не заинтересованы в максимизации прибыли. Г.Саймон исходит из предпосылки, что предприниматель может не заботится о максимизации прибыли, а стремится к уровню дохода, который считает для себя достаточным: «Фирмы будут стремится достигнуть скорее удовлетворения, чем максимизации» В принципе, в соответствии со взглядами Саймона, вне экономические агенты, как в производстве, так и в потреблении, стремятся не к максимализации результата, а к достижению его удовлетворительного уровня. Он считает: «Модель удовлетворяющего поведения богаче, чем модели максимизирющего поведения, так как они дают не только понятие равновесия, но и предлагают метод его достижения» Принципы притязания Данный принцип позаимствован Г.Саймоном из психологии, в частности у К.Левина. Уровень притязаний (aspirations level) – представление человека о том, на что он может рассчитывать. Планка движится вверх в случае успеха и вниз – в случае неуспеха. Удовлетворительный вариант, когда человек преодолевает планку. В соответствии с данным принципом: а) если результат не соответствует уровню притязаний, то начинаются поиски нового стиля (в частности поиск новых альтернатив, которые не заданы субъекту заранее); б) одновременно снижается уровень притязаний; в) если равновесие наступает слишком медленно, то на смену рациональному поведению приходит эмоциональное – апатия или агрессия. Разделение труда и состав работников Функции, которые выполняет работник в фирме, базируются на его трудовых обязанностях. Дополним знакомую схему взаимосвязи потребностей и целей этим фактором. Содержание трудовых обязанностей обусловлено прежде всего внутрифирменным разделением труда. До появления машин и выросшего на их основе фабрично-заводского производства в промышленности господствовал ремесленник. Его труд требовал длительной выучки, представлял собой на копленное многими поколениями искусство и предполагал универсальные знания и умения. Основным принципом управления трудовым взаимодействием внутри ремесленной мастерской были традиция и внутрицеховая мораль. Фабричное машинное производство привело к разделению труда. Причем большая часть появившихся в результате разделения труда профессий оказалась по сравнению с предшествующей эпохой более бедной по содержанию. Основными принципами управления трудовым процессом стали: точное распределение работ, ясное определение задания каждому работнику и контроль за его исполнением. Разделение труда в промышленности стремительно развивалось. А. Смит в булавочной мануфактуре XVIII в. насчитал 18 трудовых операций. В середине XX в. модель «Т» Форда была результатом 7882 различных работ. В общесоюзном классификаторе профессий НИИ труда, изданном в 1988 г., насчитывалось примерно 6 тыс. профессий. В аналогичном издании министерства труда США их число превышало 40 тыс. Специалисты неоднозначно оценивают разделение труда, выделяя как его преимущества, так и недостатки. Выгоды от внутрифирменного разделения труда — низкие издержки на труд и высокая степень управляемости каждым работником — формулируются прежде всего как экономическая проблема. А недостатки — как социальная проблема, так как в результате закрепления работников за узкоспециализированными и неквалифицированными видами труда происходит их превращение в частичных исполнителей с подавленным развитием и ограниченными потребностями. Разделение труда эволюционирует внутри фирмы по двум направлениям: горизонтальному и вертикальному. Горизонтальное разделение труда является предпосылкой появления разнообразных профессий. Вертикальное разделение труда делит работников на руководителей и исполнителей. Профессия — это устойчивая и признанная совокупность общих и специальных знаний, умения и опыта, формирующая круг обязанностей работника. Профессия образует род деятельности человека, с помощью которой он добывает средства к жизни. Принципиальное описание профессий; включающее описание работ, профессиональных знаний и требований к квалификации и сажу, можно найти в официальных изданиях Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих и служащих и производных от него документах. Аналогичные издания осуществляются и в других странах. Профессиональный состав работников — важный показатель при планировании кадров. Однако в аналитических целях сам по себе этот показатель недостаточно информативен, поэтому на его основе вырабатываются более информативные показатели, такие, например, как показатель профессионально-квалификационного состава работников и показатель профессиональной дисперсии. Профессионально-квалификационный состав работников Методика построения показателей профессионально-квалификационного состава работников строится на классификации профессий по характеру и уровню квалификации. В западных методиках выделяются три группы работников: квалифицированного, полуквалифицированного и не квалифицированного труда. В отечественной практике принято рассматривать четыре группы: 1) высококвалифицированного, 2) квалифицированного, 3) малоквалифицированного и 4) неквалифицированного труда. Сохранение в практике деления работников на четыре квалификационные группы в настоящее время оправдывается сосуществованием в производстве двух типов трудовых процессов — традиционного (фабрично-заводского) и современного, базирующегося на достижениях электронной и компьютерной технологии, — и строится на следующих признаках: 1) место (и значение) профессии в научно-техническом прогрессе, в освоении новых производительных технологий и продуктов; 2) ответственность за поддержание высокого и регулярно обновляемого качества продуктов; 3) уровень общеобразовательной и профессиональной подготовки; 4) важнейшие особенности трудового процесса с точки зрения возможностей его регламентации и контроля (диапазон функций соответствующей Характеристика профессионально-квалификационного состава рабочих (ив целом работников фирмы) имеет важное значение для выбора принципов и форм управления, организации, стимулирования и мотивации труда. Общая закономерность здесь следующая. Чем более квалифицированным исполнителей, тем в меньшей степени он поддается регламентации и тем дороже контроль, тем дороже контроль за его результатами. Следовательно, более квалифицированный труд в меньшей степени (по сравнению с менее квалифицированным) подвержен внешним методам стимулирования (по средством заработной платы, угрозы увольнения и наказания). Более квалифицированный труд требует высокой степени социальной защиты и создания условий для творческой самореализации человека, самостоятельности, индивидуальной ответственности. Профессиональная дисперсия Характеристикой разделения труда в фирме является и количество применяемых там профессий. Чтобы понять важность этой характеристики, достаточно сравнить количество рабочих профессий на отечественных и западных промышленных фирмах. На наших фирмах численностью более одной тысячи работников насчитывается от 100 до 15) рабочих профессий, а на ряде крупнейших западных фирм только 4—5. Это очевидное различие объясняется действием двух факторов. Во-первых, стремлением западных организаторов производства провести укрупнение профессий, наполнить их более богатым и разнообразным содержанием, а во-вторых, их желанием «расчистить» производственные процессы, сделать внутри фирменные связи менее сложными и более управляемыми. Точнее увидеть эту характеристику разделения труда внутри фирмы позволяет показатель профессиональной дисперсии. Данный показатель отражает степень рассеивания работников по различным профессиям. Чем больше профессий применяется в фирме, тем выше значение показателя. Профессиональная дисперсия определяется как количество профессий на тысяч работников. Непосредственные причины этого следующие: 1. Натурализация хозяйства, обусловленная тем, что в недавнем прошлом советское предприятие, не рассчитывая на партнеров, обеспечивало себя многими комплектующими производствами: заготовительным производством, транспортом, ремонтным и транспортным обслуживанием, строительной базой, инструментальной оснасткой и даже машинами и станками. 2. Неоднородная по уровню техника, устаревшее, хотя зачастую и сложное, оборудование, требующее для своего обслуживания разнообразных профессиональных навыков. Опыт западных фирм подсказывает, что сокращение числа профессий, используемых в фирме, может быть достигнуто в результате следующих мероприятий: 1) санирования используемых в фирме профессий за счет вывода за рамки фирмы видов труда, невыгодных с экономической, социальной и организационной точек зрения; 2) использования подрядных отношений для обслуживания фирмы и поставок ей комплектующих; 3) обогащения труда. Обогащение труда Обогащение труда представляет собой, во-первых, расширение трудовых обязанностей работника за счет передачи ему части управленческих функций (планирование, контроль, управление) и, во-вторых, расширения его исполнительских обязанностей. В первом случае обогащение труда достигается за счет возможностей работников влиять на трудовой процесс — его ритм, последовательность выбор методов достижения поставленных задач, контроля за результатами. Во втором случае обогащение труда достигается за счет расширения объема работ, увеличения разнообразия трудовых операций и снижения их повторяемости. Очень часто возникают трудности или ограничения в расширении и обогащении трудовых обязанностей работников в рамках отдельного рабочего места. В таких случаях возможно использование ротации рабочих мест. Ротация представляет собой целенаправленное перемещение работников с одного рабочего места на другое в целях смены односторонней однообразной работы и обретения знаний о производственном процессе в целом. Хотя сама по себе ротация работников означает их горизонтальное перемещение, она служит и важной предпосылкой их должностного и квалификационного продвижения. Специфичность человеческого актива фирмы Новые технологии предъявляют требования к интегрированию профессий, к переходу от профессий узкого к профессиям широкого профиля Одним из важнейших свойств профессий нового типа является использование разных видов оборудования и объединение функций по ремонту наладке и обслуживанию технологической системы. Такой процесс имеет место и в отечественной промышленности. Например, в Едином тариф но-квалификационном справочнике работ и профессий рабочих 1988 г. за счет объединения профессий «электромонтера по ремонту электрооборудования» и «электромонтера по обслуживанию электрооборудования» была зафиксирована новая профессия — «электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования». Профессиональное разделение труда может осуществляться в разных направлениях. При одном из них происходит универсализация обязанностей, знаний и опыта работников, т.е. появляются профессии нового типа. Но разделение труда может происходить и в другом направлении, при котором профессиональное содержание труда обладает уникальными свойствами. У работника формируется комплекс особых (зачастую уникальных) знаний и опыта и тем самым создается специфический человеческий актив данной фирмы. В этом случае увольнение работника или его переход на работу в другую фирму может привести к издержкам как для работника, так и для фирмы. Для работника это может обернуться утратой им специфической квалификации, а следовательно, потерей заработка, для фирмы — необходимостью дополнительных издержек на подготовку нового работника. В современной практике управления степень специфичности трудовых ресурсов фирмы является одним из важных факторов, определяющих выбор способа управления трудовыми процессами. ТЕМА 3. ЦЕЛИ ФИРМЫ И ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ Цели управления кадрами и их взаимосвязь с общими целями фирмы Фирма достигает поставленных целей, используя ресурсы, основной из которых — работники. Управление фирмой зачастую и определяют по формуле: «нужные кадры в нужном месте и в нужное время». Хозяйственная практика и аналитический опыт подсказывают, что эту формулу можно представить в виде трех основных целей кадрового менеджмента. 1. Обеспечение фирмы работниками необходимой численности и состава. 2. Эффективное использование работников. 3. Консолидация интересов и целей всех членов фирмы. Однако фирма является предпринимательской единицей, задача которой — бизнес. Важнейшее условие функционирования фирмы — конкурентная рыночная среда. С этой точки зрения работники, хотя в основное, но не единственное средство достижения целей фирмы, и проблемы управления кадрами должны быть подчинены общим целям фирмы. Обеспечение численности и состава Первой целью управления кадрами является обеспечение фирмы работниками необходимой численности и состава. Эта цель достигается за счет найма, увольнения и обучения работников. О том, как успешнее провести эту работу, будет рассказано в главе «Обеспечение фирмы кадрами». Сейчас же следует разобраться в самом содержании этой цели, а так же в том, какие структурные требования выдвигает ее достижение. Наиболее общими характеристиками кадров, в которых выражена работа по обеспечению ими фирмы, являются: 2.1.Стабильность кадров. 2.2.Текучесть кадров. 2.3.Гибкость в использовании кадров. Флексибилизация. Стабильность кадров и ее оценка Стабильность кадров, как правило, считается важной положительной характеристикой работы с кадрами. Это действительно так, если стабильность кадров отражает активную работу внутри фирмы по совершенствованию квалификации работников и условий их труда, если рост эффективности работы совмещается с ростом денежных доходов работников. Стабильность кадров измеряется с помощью показателя стабильности кадров по следующей формуле: Кстаб = Q1год 100 %, (1) Qch где Q 1ГОД — количество работников со стажем не меньше 1 года; Qcp — среднесписочное число работников за год. Показатель стабильности кадров можно сопоставлять по годам, а так же для разных подразделений и групп работников. Недостатком этого показателя является то, что он отражает прошлое состояние дел в фирме, которое не обязательно хорошо для настоящего, а тем более для будущего. За высокой стабильностью может скрываться застой фирмы, консервативное отношение к ее недостаткам: низкой производительности, попустительству низших руководителей к прогулам и нарушениям дисциплины. Кроме того, и сам по себе коэффициент стабильности оказывается очень неопределенным. Например, если за последние 3 года деятельности фирмы он оказывается равным 33%, то это может свидетельствовать как о полной замене за этот период кадрового состава фирмы, так и о трех кратной смене кадров в каком-то ее отдельном подразделении. Текучесть кадров и ее оценка Основоположник французской школы менеджмента А. Файоль считал, что посредственный руководитель, который держится за свое место, безусловно, предпочтительней, чем талантливый менеджер, который не держится за свое место. Этот принцип Файоля, хотя и вызывает сегодня неодинаковые оценки, заставляет задуматься об аргументах за и против текучести кадров. Увольнение работников требует их замены и сопряжено с материальными издержками и организационной дестабилизацией фирмы, поэтому оно является предметом специального анализа. Службы управления кадрами совместно с линейными службами и профсоюзной организацией на основе анализа причин и масштабов увольнений диагностируют трудовую ситуацию в подразделениях фирмы. В результате могут быть выявлены следующие ситуации: плохая организация трудового процесса; неудовлетворительные условия, охрана и содержание труда; неудовлетворенность работников размерами заработной платы, перспективами роста, возможностями регулировать трудовое время и т.п. Анализ увольнений работников фирмы является важным элементом работы кадровых служб, так как увольнения — это не только фактор, играющий важную роль в обновлении кадров фирмы, но и важная характеристика для анализа и регулирования всех кадровых процессов. Наиболее общая классификация причин увольнения работников следующая: 1. Технологические, организационные, конъюнктурные перемены в фирме, требующие увольнения работников. 2. Институциональные изменения в жизни работников: уход в армию, на пенсию, поступление в учебное заведение и т.п. 3. Неудовлетворенные потребности, в частности неудовлетворенность: ♦зарплатой; ♦возможностью повысить квалификацию и продвинуться по служебной лестнице; ♦условиями и организацией труда; ♦отношениями с товарищами по работе или с руководством; ♦режимом труда. 4. Несоответствие работников требованиям, которые предъявляет к ним руководство: ♦нарушения трудовой дисциплины; ♦невыполнение трудовых норм или принятых обязательств и т.п. К текучести кадров относятся не всякие увольнения, а только те, которые происходят либо по инициативе самих работников, либо инспирированы их недобросовестным трудовым поведением. В представ ленном перечне причин увольнений третья и четвертая группа причин могут быть квалифицированы как рождающие собственно текучесть кадров. Показатель текучести кадров (Ктек) рассчитывается следующим образом: Ктек = Qтек 100 %, (2) Qср где Qтек — количество уволенных за период (год, квартал) работников; Qcp — среднесписочное число работников за тот же период. При оценке текучести кадров следует иметь в виду, что с ростом квалификации работников и затрат со стороны фирмы на подготовку кадров усиливается ориентация руководства на снижение текучести и рост стабильности кадров. Отношение к текучести кадров В практике управления не существует однозначного отношения к текучести кадров как положительному или отрицательному явлению. Многое зависит от культурных традиций, сложившихся в обществе, от ценности работников для фирмы и возможностей возместить увольнения за счет найма или подготовки и продвижения собственных работников. Часто руководители, не без основания, считают, что дешевле и проще решать кадровые вопросы с помощью текучести. Специалисты, со своей стороны, оценивают коэффициент текучести в 3—5% как величину, соответствующую естественному обновлению кадрового состава. Если коэффициент текучести превышает 10—12%, то ситуация должна вызывать озабоченность руководства. В значительной мере оценка текучести зависит от кадровой политики руководства фирмы в каждом конкретном случае. Гибкость в использовании кадров. Флексибилизация. В современных условиях способность к приспособлению трудового ресурса фирмы к ускоряющимся переменам внутри и вне фирмы стала самостоятельной проблемой. Способность фирмы с наименьшими издержками приспосабливать трудовой ресурс к внешним и внутренним изменениям получила название «флексибилизация» (от англ. flexibility — подвижный, эластичный). Флексибилизация достигается за счет гибкой оплаты труда (market-clearing wage) и гибкого использования кадров (flexibility of work). Организационные меры, обеспечивающие гибкое использование кадров, достигаются: 1) за счет функциональной гибкости кадров; 2) за счет разнообразия форм найма и их иерархизации. Рассмотрим эти меры подробнее. 1. Функциональная гибкость кадров обеспечивается за счет расширения квалификации работников и организации трудового процесса. Квалификация и организация должны позволять работникам быстро перестраиваться в исполнении своих функций. 2. Разнообразие форм найма обеспечивает фирме приспособление к изменяющимся условиям функционирования, позволяя без специальных усилий органично изменять численность работников и размеры оплати их труда. Вспомним, что положение работника в фирме обусловлено прежде всего договором найма. Использование разнообразных форм найма сформировало особую структуру рынка труда — «двойной рынок труда». Двойной рынок труда предполагает его сегментацию на стабильную часть кадров и периферийные группы кадров. В кадровое ядро фирмы входят квалифицированные работники доказавшие свою лояльность фирме. Фирма, как правило, вложила в их подготовку значительные средства, а они, со своей стороны, обладают специфическими знаниями и навыками, полезными для фирмы. Такие работники имеют прочный трудовой договор, полноценное материальное вознаграждение и систему разнообразных социальных льгот. В периферийные группы входят работники, нанятые на специфических условиях, начиная от найма работника «с улицы» (на один или несколько дней) и кончая наймом работника на испытательный срок с дальнейшими возможностями продления контракта. В целом с точки зрения контрактных условий (включающих такие важные признаки, как стабильность занятости, возможность профессионального роста, объем вознаграждения за труд и т.п.) можно говорить об иерахизированной кадровой структуре. Иерархизация условий найма означает их разделение на типы с разной степенью выгодности для работников. Многие из форм найма, относящиеся к периферийным, выражают не только потребности фирмы, но и потребности работников, для которых может быть привлекательным работать неполный рабочий день на дому и т.п. Модель фирмы, использующей разнообразные форма найма. Эффективное использование кадров Второй целью в работе фирмы с кадрами является обеспечение их эффективного использования. Функционально эта цель реализуется за счет организации и вознаграждения труда. Оба эти направления будут рассмотрены в ходе дальнейшего изложения материала. А сейчас разберемся в общем основании, на котором базируется эффективное использование кадров. Таким основанием является построение работ. Построение работ (формирование рабочих мест) представляет собой планомерное создание и изменение рабочих мест. Построение работ - это прежде всего результат общеорганизационного процесса построения фирмы т е. это структурное направление работы фирмы, в рамках которого достигаются и кадровые цели. В практике отечественного хозяйствования аналогом такой работы была аттестация рабочих мест. Построение работ - это основа рабочего задания, в котором определяются содержание и условия труда работников. Результатом построения работы является «квалификационная характеристика рабочего места. Содержание труда работников зависит от двух важнейших факторов: 1) от функций, которые выполняет фирма; 2) от характера разделения труда внутри фирмы. Современная фирма выполняет такие относительно самостоятельные функции, как: планирование, организация, производство, маркетинг, финансы, информация, обеспечение кадрами. Однако работа (трудовое задание работника) и функция фирмы – не одно и то же. Функция разбивается на отдельные операции (в случае необходимости операции разделяются на более мелкие части – трудовые приемы, действия и движения), совокупность которых и образует работу отдельного человека, группы или подразделения. Работа может совпадать с функцией, но может включать только некоторую ее часть. Это зависит от характера разделения труда внутри фирмы, а конкретнее, от того: 1) какие операции закреплены за каждым работником или рабочей группой; 2) насколько прочно они закреплены. Модели работ Характер разделения труда позволяет при построении работ использовать разные модели. В каждой из них реализуются три важнейших пара метра работы: 1) масштаб работы, 2) сложность работы, 3) отношения по работе. ♦ Масштаб работы характеризует работу со стороны объема и разнообразия задач и операций, выполняемых работником. ♦ Сложность работы отражает качественную сторону труда, сочетание в нем умственных и физических, исполнительских и творческих (неповторимых) функций, уровень самостоятельности и ответственности, присущий данной работе. ♦ Отношения по работе характеризуют связи между исполнителем работы и другими работниками. Данная характеристика важна в установлении организационных форм взаимодействия между работниками, она является исходной для построения подразделений фирмы и организации в целом. Если у Вас в каждой клетке оказалось 4 профессии, то Вы скорее всего ответили правильно. С точки зрения реализации потенциала работника можно выделить следующие модели построения работ. 1. Специализация. Модель предполагает строгое описание специализации работника, ориентированной на эффективное выполнение тех или иных узких и немногочисленных операций. Трудовой процесс строго хронометрируется с помощью традиционных тейлоровских методов. Предполагается, что работа будет максимально простой и контролируемой, а освоение ее работником быстрым и дешевым. 2. Расширение масштаба работы. Модель предполагает расширение выполняемых работником операций, тем самым увеличивая привлекательность для него труда. Однако, как отмечают специалисты, эта модель может натолкнуться на недовольство работника расширением его трудовых обязанностей. 3. Ротация работы. Модель предполагает перемещение работников с одной работы на другую, расширяя их функции. По возможным результатам она похожа на модель расширения масштаба работ, но нецелесообразна, если все виды работ однообразно просты. 4. Обогащение работы. Основной смысл данной модели и заключается в повышении ответственности и значимости работы. Обогащение труда предполагает, во-первых, расширение трудовых обязанностей работника за счет делегирования ему части управленческих функций (планирование, контроль, управление) и, во-вторых, расширение его исполнительских обязанностей. В первом случае обогащение труда достигается за счет возможностей работников влиять на трудовой процесс — его ритм, последовательность операций, выбор методов достижения поставленных задач, контроль за результатами. Во втором случае обогащение труда достигается как за счет расширения объема работ, так и за счет освоения новых, зачастую уникальных, трудовых задач и операций. 5. Социотехническая система. Данная модель делает ацент на взаимодействии работников в группе. Построение социотехнической системы предполагает расширение полномочий и обогащение трудового процесса всей рабочей группы, а не отдельного работника. Социальной базой данной модели являются благоприятные отношения внутри рабочей группы (доверие, взаимопомощь, кооперация и т.п.). ТЕМА 4. ИНТЕРЕСЫ РАБОТНИКОВ И ЦЕЛИ ФИРМЫ 1. Требование «корпоративного духа» Шестой из четырнадцати принципов административной деятельности А. Файоля провозглашает: Подчинение частных, личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации. Напомним и последний, четырнадцатый, принцип А. Файоля, провозглашающий: Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала. Слово «корпоративный» имеет более широкое значение, чем обозначение признаков корпорации как хозяйственно-правовой формы, гармонии персонала основанной на акционерном владении собственностью. «Корпоративный» в широком смысле этого слова характеризует объединение людей, разделяющих общие ценности, поддерживающих друг друга и правила своего объединения и стремящихся к общей цели. Именно в этом смысле говорят о корпоративном духе, корпоративном единстве, корпоративной культуре. Корпоративный дух — это состояние духовного единства и чувство взаимной поддержки, соединяющее всех участников фирмы в достижении добровольно принимаемых ими целей. Достижение такого состояния в современной фирме является фактором победы в конкурентной борьбе и вместе с тем фактором стабильности для участников фирмы. Книга Файоля с его знаменитыми принципами вышла в 1916 г. Это была эпоха фабрик и заводов. Через несколько лет господствующие позиции в промышленности захватил конвейер. Многие идеи Файоля безусловно способствовали этому. Ну, а идея гармонии персонала? Могла ли она последовательно осуществиться на фабрично-заводской, а тем более на конвейерной, базе? Вряд ли! Долгие десятилетия «подчинение частных, личных интересов общим» строилось на основе подавления работника, механического подчинения его работы промышленному ритму. А как отнестись к принципу «гармонии персонала» в сегодняшней организации трудового процесса? Ответ на этот вопрос следует разбить на две части. В первой — констатировать важность этого принципа и сего дня. А во второй — признать сложность его реализации. Во всяком случае следует согласиться с тем, что такие свойства участия работников в делах в фирмы, как «корпоративный дух» и «гармония персонала», не могут быть обозначены в качестве непосредственных целей управления персоналом. Они представляют собой идеал, к которому каждая фирма должна стремиться, но достижение этого идеала происходит через обозначение более ясной и конкретной цели. 2. Третья цель управления кадрами Расчеты оптимального функционирования фирмы и результатов ее работы долгое время строились без учета этого многообразия интересов и целей ее членов. Предполагалось, что все факторы, которые сдерживают предпринимательские цели, поставленные собственниками фирмы, либо не имеют значения, либо должны иметь подчиненный характер. Сегодня признается, что фирма представляет собой не только экономическое, но и сложное социальное образование и преследование членами фирмы собственных целей — практически неустранимый фактор, на который руководство фирмы должно ориентироваться и учитывать его в процессе принятия решений. Признание этого фактора дает основание руководству современных фирм формулировать еще одну (третью) цель управления кадрами: необходимость интеграции интересов и целей всех членов фирмы. Чтобы осуществить такую интеграцию, руководству фирмы следует: - включить всех работников в определение общих целей фирмы; - учесть в общих целях фирмы и средствах их достижения реальные интересы каждого работника. 3. Социальная политика Как реализовать интеграцию интересов и целей всех членов фирмы? Ответ в общем-то не сложный. Руководство фирмы должно целеустремленно и планомерно проявлять заботу об удовлетворении социальных потребностей работников, сделав это органической частью управления кадрами. В современной практике управления кадрами реализация? Этой цели выделилась в самостоятельную группу задач, которые получили название «социальные цели», а деятельность руководства по достижении этих целей получила название «социальная политика». Таким образом, социальная политика — это направление кадровой работы, включающее разработку и реализацию мер по удовлетворению социальных потребностей работников, которые фирма берет на себя, связывая индивидуальные потребности и цели со своим общим развитием. В основе социальной политики лежит система задач и целей, называемых социальными. Социальные цели фирмы: ♦ Заработная плата и уровень дохода. ♦ Стабильность занятости. ♦ Содержание труда и удовлетворенность трудом, профессиональное и творческое развитие. ♦ Комфортная организация и благоприятные условия труда. ♦ Хорошие отношения в коллективе. ♦ Предоставление социальных услуг. По мнению руководства фирмой, введение «гибкой» системы социальных выплат позволяет решить следующие задачи: с точки зрения экономической: экономнее использовать денежные средства, гибче реагировать на государственную социальную и налоговую политику; с точки зрения управления кадрами: усиливать вовлеченность работников и членов их семей в корпоративную жизнь. Социальная политика фирмы выражается в социальных целях, конкретных инструментах (мерах, мероприятиях) и в результатах. Оценка результатов социальной политики всегда является объектом дискуссий, так как они не поддаются прямому измерению и для их измерения используются косвенные показатели, которые могут быть приписаны действию разных факторов и разных служб фирмы. ТЕМА 5. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА: ТИПЫ И ФАКТОРЫ Кадровая политика. Учитывая, что цели управления кадрами уже определены, сформулируем понятие кадровой политики. Кадровая политика — это выбор и реализация фирмой средств и способов достижения целей управления кадрами, осуществляемые как результат доминирования тех или иных ценностей. Ценности, которые реализуются в кадровой политике, сосредоточены вокруг понимания роли человеческого ресурса для фирмы и того, как он функционирует. Доминирующие ценности рождаются во взаимодействии заинтересованных участников, способных оказывать влияние на выработку политики фирмы. Рассмотрим теперь различные способы и средства, с помощью которых могут быть достигнуты цели управления кадрами. Типы кадровой политики Кадровая политика как общеорганизационный ориентир. Кадровая политика как общеорганизационный ориентир отражает понимание значения гуманитарных принципов для управления фирмой, их соотношения с экономическими целями фирмы. С этой точки: зрения фирма проводит демократическую или авторитарную политику, ориентируется на индивидуальные или коллективистские ценности. Авторитарная или демократическая политика? Теория «Х» и теория «Y». В формулировке уже известных Вам из общего курса менеджмента теории «X» и «Y» Д. Макгрегора фактически отразилась дискуссия, которую столетиями вели и ведут религиозные и светские мыслители по вопросу о ценности труда для человека. Что значит для человека труд: наказание или награда, страдание или радость, необходимость или желанная потребность? Д. Макгрегор сформулировал предпосылки автократического стиля управления в виде теории «X», а демократического — теории «Y». Теория «X» предполагает, что человек — существо от природы ленивое и безответственное, старается работать как можно меньше, поэтому управление работниками должно строиться на внешнем побуждении, прямом регулировании и контроле. Теория «Y» предполагает, что человек трудолюбив, склонен к успеху, стремится к ответственности, внутренне мотивирован к труду, поэтому управление работниками должно строиться на доверии им и необходимости считаться с их интересами. Индивидуальные или коллективистские ценности? Кадровая политика может быть ориентирована на индивидуальные или коллективистские ценности. Коллективистская ориентация имеет два взаимосвязанных последствия, которые должны учитываться в процессе управления: ♦ коллективную ответственность, взаимопомощь и поддержку; ♦ патернализм, при котором работники ожидают от руководства заботу и поддержку, а руководство претворяет их ожидания взамен на передачу права и ответственности за использование их труда. Национально-культурные особенности кадровой политики Формирование и осуществление кадровой политики существенно зависит от национально-культурных особенностей функционирования бизнеса. Основное различие двух конкурирующих между собой практик японского и американского менеджирования как раз и состоит в кадровом менеджменте. Американский ученый японского происхождения, специалист в области управления У. Оучи сопоставил американскую и японскую модели кадровой политики. Выявленные им характеристики Модель «Z» Кроме того, У. Оучи сформулировал признаки модели, названной им, которая совмещает наиболее перспективные черты американской и японской моделей. По всей видимости, Россия тоже должна ориентироваться на создание собственной модели управления кадрами, соединяя западные принципы управления с чертами самобытной российской культуры. Важным фактором в данном направлении хозяйственных перемен является трудовая (а более широко — хозяйственная) мораль. Мораль (от лат. moralis — нравственнный) регулирует поведение людей на основе общезначимых ценностных требований, которые люди приписывают своему поведению и поведению других и которые функционируют в обществе как нормы морали. Нормы морали могут иметь как всеобщий (например, христианские ценности), так и локальный характер (например, ценностные ориентиры трудовой группы или определенной социальной среды — наемных работников, предпринимателей и т.п.). В отличие от правовых норм нормы морали санкционируются не властью государства, а силой обычая, традиции, воспитания, общественного мнения. Кадровая политика с точки зрения ориентации на рыночные и внутриорганизационные возможности Найм как способ обеспечения фирмы кадрами выражает особый тип кадровой политики фирмы — политику найма, основная особенность которой — ориентация на внешние возможности комплектации и стимулирования кадров. Такая политика называется также «купи кадры». В чистом виде этот способ обеспечения фирмы кадрами предполагает, что она нанимает работника, который абсолютно заменим и не требует никакой Дополнительной подготовки. На практике такие случаи весьма редки. И, как свидетельствует статистика (отечественная и зарубежная), пример но. 70% работающих проходят полные или частичные циклы подготовки на производстве. Применительно к современным хозяйственным условиям политика найма, ориентированная в основном на рынок рабочей силы, как правило, перестает быть эффективной. Дефицитность и уникальность многих профессий, потребность в обеспечении непрерывности технологических перемен, уникальность самого трудового процесса, исчерпание традиционных побудительных мотивов к труду заставили фирмы создавать внутренние механизмы удовлетворения их потребности в кадрах. В противоположность политике найма этот тип кадровой политики можно назвать внутренней кадровой политикой или политикой «сделай кадры». Основой внутренней кадровой политики является подготовка, пере подготовка, повышение квалификации и (как результат) продвижение работников внутри фирмы. В этом случае найм выступает как первая фаза (первая ступень) включения работника в организацию. В современных условиях это ответственная ступень, так как именно на этой ступени происходит оформление взаимных обязательств работника и фирмы — оформляется трудовой договор (контракт), в котором оговариваются взаимные обязанности и ответственность сторон. Вложение фирмой денег в квалификацию работников меняет положение этих работников на рынке труда, позволяя им перейти на работу в другую фирму в случае, если та предложит им более высокую заработную плату. Этой другой фирмой вполне может оказаться фирма, которая не вкладывает денег в подготовку собственных кадров, осуществляя противоположную политику — политику найма. Продвижение фирмой собственных кадров, карьера работников Современные фирмы ищут способы, с помощью которых они могут обезопасить свои вложения в человеческие ресурсы. Для этого они стремятся распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации издержек из фонда оплаты труда, получая в том или ином объеме поддержку со стороны правительственных или муниципальных органов власти. Но главными способами «самострахования» вложений средств в подготовку работников является ступенчатая система подготовки и повышения их квалификации и органично связанная с ней система продвижения работников, система использования схем индивидуальной карьеры работников. Схемы или модели индивидуальной карьеры закрепляются развитием специальных организационных построений, в частности, формированием так называемого внутреннего рынка труда, инструментов зарплатного и незарплатного стимулирования. В основе схем карьеры лежит профессиональная подготовка и переподготовка работников, их обучение; и оценка в соответствии с целями фирмы. Для поддержания карьеры необходима разработка долгосрочных планов обучения и продвижения работников, создание реальных стимулов и возможностей продвижения по службе. Из табл. 8, в которой были приведены характеристики американской и японской моделей кадровой политики, видно, что японские фирмы стремятся поддерживать специализированную карьеру работников, а американские фирмы — развитие и рост работников, которые связывают с переменой профессии, переходом в другое подразделение или в фирму. Такой подход к карьере называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой стороны, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекомендацией и гарантией получения новой работы. Внешние и внутренние условия управления кадрами Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления и нельзя выработать универсальную кадровую политику. Реальная политика — это творческий процесс, но тем не менее ее выбор во многом за висит от внешних и внутренних условий функционирования фирмы. Внутренние условия управления кадрами 1. Размер фирмы. Одним из важнейших критериев, на основе которых определяется размер фирмы, является численность ее работников. Численность работников в фирме представляет собой важную предпосылку, обусловливающую выбор той или иной схемы управления кадрами, начиная от личностных отношений руководителя с подчиненными и кончая вопросами набора и обучения персонала. Ясно, например, что в фирме, численность которой составляет 5-6 человек, ее руководителю трудно выдерживать дистанцию, в отношениях с подчиненными исключительно формальными методами. И наоборот, в фирме, насчитывающей сотни работников, ее руководителю приходится использовать большой набор формальных инструментов, чтобы управлять своей большой «армией». От размеров фирмы зависит также, насколько иерархизированы и формализованы отношения между членами фирмы, а следовательно, избираемые руководством инструменты стимулирования и стиля отношений с подчиненными. У малой фирмы значительно меньше возможностей самостоятельно готовить кадры, обеспечивать сотрудникам продвижение по службе и т.п., поэтому она может практиковать следующие варианты кадровой работы: самостоятельно решать свои проблемы; действовать в фарватере крупной фирмы; объединяться с другими фирмами, искать для этого поддержку и помощь государственных (муниципальных) органов. 2. Хозяйственно-правовая форма. Конечно же, в управлении персоналом многое зависит от того, является ли фирма собственностью одного лица, крупной корпорацией, товариществом на паях и т.д. Когда в конце 80-х годов государственные предприятия стали переходить на аренду, ни какая сила не могла помешать им в ущерб инвестициям и производительности перераспределять доходы в фонд заработной платы. Аналогичная ситуация сложилась на крупных российских предприятиях, в приватизации которых активное участие приняли трудовые коллективы. Противоположную позицию занимают небольшие фирмы, являющиеся собственностью работников, которые очень часто сами себя весьма жестко эксплуатируют и ограничивают в доходах. 3.Особенности технологии и выпускаемой продукции. Цели и способы решения кадровых вопросов в фирме существенно зависят от того, какая технология в ней используется, какая продукция (серийная, массовая, единичная) производится, имеет ли производство непрерывный или прерывный характер и т.п. 4.Фаза жизненного цикла фирмы. Важно также, в какой фазе жизненного цикла находится фирма. Ведь достаточно очевидно, что в разные периоды функционирования фирмы (период роста, кризисы развития, преобразование и т.п.) цели и средства решения ею кадровых вопросов конкретизируются по-разному. 5.Специфичность трудовых ресурсов. Данный параметр также воздействует на формирование кадровой политики фирмы. Под специфичностью трудовых ресурсов понимаются такие профессионально-квалификационные и культурные особенности кадров, которые являются результатом специализированных инвестиций и которые не могут быть перепрофилированы для использования в альтернативных целях. Специализированные вложения в квалификацию и культуру работников осуществляет как фирма, так и сами работники. Будучи реализованы, эти вложения делают трудовые отношения фирмы и работника комплиментарными, т.е. их невозможно прекратить без причинения взаимных убытков. Специфичность трудовых активов обусловливает доверие и лояльность между партнерами. 6.Стратегия фирмы. Кадровая политика фирмы зависит и от избранной ею стратегии развития. Если, например, фирма делает односторонний крен в сторону портфельной (по существу спекулятивной) стратегии развития, то она скорее всего будет прибегать к увольнению и найму — рыночным способам решения кадровых вопросов. Вряд ли при этом она будет принимать во внимание интересы работников, серьезно заниматься обучением и повышением квалификации. В случае если фирма избирает стратегию роста и позиционирования на рынке, она должна быть заинтересована в сотрудничестве работников фирмы с руководством. Внешние условия управления кадрами Примем к сведению, что внешними условиями управления кадрами являются следующие: 1.Законодательные нормы. 2.Социально-экономическая инфраструктура. 3.Экономическая конъюнктура. 4.Особенности национальной трудовой этики. 5.Отношения с местными органами власти и населением. 6.Профсоюзная практика (договорная система). Эти факторы будут раскрыты в следующих главах на материале конкретных кадровых вопросов. ТЕМА 6. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ФИРМЫ И СПОСОБЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАДРАМИ Управление потребностью фирмы в кадрах При рассмотрении связей общих целей фирмы с целями кадрового менеджмента уже говорилось, что основополагающими в области кадрового менеджмента являются структурные решения, связанные с определением стратегии фирмы, ее организационного построения, внешних и внутренних связей. Именно на этой стадии формируется потребность фирмы в кадрах. И прежде чем фирма прибегнет к тому или иному способу обеспечения себя работниками (решит, какую форму найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно и т.п.), она способна воздействовать на формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые можно подразделить на внутренние и внешние. К внутренним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся: ♦ реорганизация подразделений фирмы (их образование, закрытие, объединение или разделение); ♦ изменение функций подразделений; ♦ создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий; ♦ определение продолжительности рабочего дня и рабочей недели. В результате таких мероприятий происходит обогащение: труда, изменение содержания профессий, меняется профессионально-квалификационный состав требуемых кадров. К внешним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся: ♦ отсечение неэффективных видов деятельности; ♦ расширение или сокращение контрактных отношений (заказы на сторону); ♦ гибкие формы найма; ♦ использование посреднических фирм, занимающихся кадрами. В результате такого рода действий фирма перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя (частично или полностью) издержки и ответственность за их использование. Два способа обеспечения фирмы кадрами Когда потребность в работниках сформирована фирмой, ее удовлетворение может быть обеспечено двумя основными способами: 1) за счет найма работников; 2) за счет подготовки фирмой собственных работников. Вы уже знаете, что оба способа обеспечения фирмы кадрами представляют собой альтернативные типы кадровой политики — рыночной и внутренней, политики «купи кадры» и политики «сделай кадры». Как два типа политики, эти способы представляют собой альтернативные подходы к кадрам. А с практической точки зрения их противопоставление — в значительной мере условно. На практике нужно учитывать следующее: ♦Прежде чем обучать работника внутри фирмы, его необходимо нанять на работу. И следовательно, процедура найма распространяется на всех работников фирмы без исключения. Вместе с тем любой вновь принятый работник нуждается в определенной подготовке, по крайней мере, в такой, которая обеспечит его адаптацию в новых трудовых условиях. ♦Независимо от выбора фирмой кадровой политики, в ее составе в той или иной пропорции присутствуют работники, как нанятые со стороны, так и подготовленные внутри фирмы. Нанимать или готовить кадры? Если в практической работе фирмы противопоставление этих двух способов обеспечения кадрами в значительной мере условно, то для выработки кадровой политики необходимо иметь аргументы, раскрывающие преимущества того или иного способа. Преимущества и недостатки этих способов видны уже на уровне их характерных черт. Характерные черты найма: 1) невысокие издержки подготовки нужных работников (прежде всего работников массовых профессий); 2) небольшие сроки получения необходимых работников; 3) необходимость затрат на адаптацию работников к условиям фирмы; 4) отсутствие необходимости долгосрочного планирования; 5) сопротивление работников инновациям; 6) открытость для наблюдения со стороны конкурентов. Характерные черты подготовки фирмой собственных кадров: 1) значительные издержки подготовки кадров; 2) риск потери вложений в подготовку; 3) значительные сроки получения необходимых кадров; 4) высокая адаптация работников к условиям фирмы; 5) необходимость долгосрочного планирования; 6) снижение сопротивления работников инновациям; 7) закрытость для наблюдения со стороны конкурентов; 8) высокий имидж фирмы на рынке труда. Интересный материал дает также сравнительный анализ степени риска, которому подвергаются характеристики деятельности фирмы при выборе того или иного способа обеспечения фирмы кадрами (табл. 8). ТЕМА 7. ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВ Службы управления кадрами и их функции. Кто занимается управлением кадрами? На этот вопрос нет однозначного ответа. Многое зависит от размеров фирмы, ее отраслевой принадлежности, сложившегося опыта разделения обязанностей между функциональными службами, а также между штабными и линейными руководителями. В крупных российских хозяйственных организациях подразделениями, выполняющими задачи по управлению кадрами, традиционно являются следующие: ♦ Отдел кадров (ОК). ♦ Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ). ♦ Отдел технического обучения (ОТО). ♦ Отдел охраны труда (ОТ). ♦ Отдел научной организации труда (НОТ). Как правило, работу по управлению кадрами возглавляет заместитель директора по кадрам и социальным вопросам, однако многие из перечисленных подразделений не находятся в его подчинении (ОТиЗ, ОТ, НОТ). В советское время в кадровую работу и организацию трудового процесса были активно включены политические организации (КПСС и ВЛКСМ) и профсоюзы, которые своей специфической деятельностью также заменяли многие профессиональные обязанности кадровых служб. В ходе рыночных преобразований выявилась потребность перестроить организацию кадровой работы, придать ей целостность. В реорганизующихся российских фирмах стали создаваться Центры оценки персонала (ЦОП), а в более радикальных случаях — кадровые центры с новыми под разделениями. Даже при организации вполне современной структуры кадровых служб не существует ясности в ответе на вопрос о том, кто и за что отвечает в работе с кадрами. Эти сложности объективны, они возникают из-за того, что работу по управлению кадрами выполняют не только специализированные (штабные) подразделения и специалисты по управлению кадрами, но и руководители производственных процессов. В частности, распространенной и не всегда обоснованней ситуацией является приписывание специализированным кадровым службам ответственности за сверхплановую текучесть кадров, высокий уровень прогулов и других нарушений трудовой дисциплины. Такой подход позволяет смягчать ответственность производственных руководителей за плохие условия и организацию труда и отсутствие возможностей у работников реализовать и повысить свою квалификацию. Чтобы обоснованно распределить обязанности и ответственность за работу по управлению кадрами, следует знать, из каких функций состоит эта работа. На рис.9 представлены 6 основных функций управления кадрами, из которых в этой главе будут рассмотрены 1—3 и 6 функции, которые составляют работу кадровых служб по обеспечению фирмы кадрами. Планирование кадров Планирование численности и состава кадров — это сфера внутри фирменного планирования, в ходе которого оцениваются потребности в кадрах и определяются источники и действия для их покрытия. 2. Разработка баланса кадров Баланс кадров представляет собой эффективный инструмент средне срочного (начиная с годового) и долгосрочного планирования, с помощью которого решаются вопросы комплектования кадров. Элементарным покупателем баланса кадров является численность работников той или иной профессиональной группы, а также того или иного подразделения. Разработка баланса кадров включает в себя: 1) оценку проведенных увольнений работников по профессиям и в подразделениях; 2) оценку дополнительной потребности или сокращения численности работников; 3) определение источников покрытия дополнительной потребности работниках или мероприятий по сокращению их численности. В ходе разработки баланса кадров происходит оценка причин увольнения работников, выявляются и оцениваются показатели стабильности и текучести кадров. Кадровые службы совместно с линейными службами и профсоюзной организацией диагностируют трудовую ситуацию в каждом из подразделении фирмы. Важнейшим результатом балансового планирования кадров является определение способов покрытия дополнительной потребности в кадрах. В балансе отражены четыре таких способа. Соотношение между ними оценивается в ходе плановой работы и зависит от определенного руководством типа кадровой политики и возможностей осуществить избранную политику. ТЕМА 8. НАЕМ И УВОЛЬНЕНИЕ РАБОТНИКОВ Изучение внешней среды Первая задача — изучить рынок (или соответствующие рынки) труда. В данном случае следует выяснить: 1) важнейшие показатели и динамику рынка труда; 2) культурную среду той страны или того региона, в которых будет проводиться работа по вербовке, отбору и найму работников; 3) роль профсоюзов; 4) оплату и условия труда работников на других фирмах. Задачи этого этапа работы состоят в том, предоставить информацию для следующего сформулировать преимущества, которые может чтобы, во-первых, этапа; во-вторых, предложить фирма привлекаемым работникам. Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Конкурировать на рынке труда фирма может, предлагая не только более высокую заработную плату, но и следующие условия: ♦ более привлекательное место и время работы; ♦ удобные транспортные возможности; ♦ дополнительные социальные услуги и т.п. Вербовка Вербовка — это совокупность мер, предпринимаемых фирмой для привлечения кандидатов на работу. Вербовка кадров (иногда данную операцию называют набором) — это поведение фирмы во внешней среде, в частности, — на рынке рабочей силы. Именно поэтому необходимо знание данного рынка. Занимаются работой по вербовке отделы кадров. Существует множество методов вербовки кадров: ♦Через знакомых и сотрудников фирмы. (Многие фирмы с большим доверием и эффективностью используют такую форму вербовки, выплачивая работникам гонорары за удачное приглашение специалиста.) ♦Через объявления на предприятии, в специальных изданиях и в средствах массовой информации, а в последнее время — в специализированной телефонной справочной службе и в компьютерной сети. ♦Через частные и муниципальные бюро по трудоустройству. (Возможности в этом случае разные. Через муниципальную службу работников получить быстрее и дешевле, но их квалификация и личные качества не всегда будут отвечать требованиям фирмы. Частное бюро (рекрутская фирма) отвечает за квалификацию присланного кандидата и его личностные качества своим престижем, доходом и т.п., но берет за услугу весьма серьезную плату.) ♦Через учебные заведения. ♦Через использование портфеля кандидатур из прошлого цикла набора. (В портфеле отдела кадров могут оказаться документы на подходящих кандидатов, но, если эти кандидаты действительно обладают высокими профессиональными и личностными качествами, они могли уже подыскать себе работу.) ♦Через инициативные обращения в фирму людей, желающих получить работу. (В данном случае важную роль играет имидж фирмы, в соответствии с которым она притягивает к себе кандидатов с теми или иными качествами и претензиями к будущей работе). Следует иметь в виду, что наем на работу — это своего рода игра двух субъектов — покупателя и продавца. В развитых странах профессионализацию в данной области получают обе стороны, а поэтому весьма поучительна статистика об эффективности способов поиска работы, приводимая американскими учеными Фриденбергом и Бредли в книге «Как найти работу в Америке»1. Эффективность различных способов поиска работы в % ко всем получившим работу 1. Обратившиеся непосредственно к предпринимателю — 34 9. 2. Через друзей и родственников — 26,0. 3. По объявлению в газете — 13,5. 4. Через частные бюро по трудоустройству — 5,6. 5. Через государственные агентства по трудоустройству — 5,.1. 6. Через бюро по трудоустройству в учебных заведениях —3,0. 7. Экзамены на получение государственной службы — 2,1. 8. Другие способы — 9,8. Перехвалить или недохвалить? Работники, осуществляющую вербовку кадров, заинтересованы привлечь как можно больше кандидатов на работу. От этого зависит их репутация и вознаграждение. Они склонны поэтому перехвалить условия, которые предлагает фирма. Отсюда возможны два отрицательных последствия: ♦ отделу кадров придется переработать больший объем кандидатов, отсеяв в том числе и тех из них, чьи ожидания они заведомо не могут удовлетворить; ♦ если такие кандидаты не будут отсеяны в ходе отбора, то велика вероятность, что они уволятся, столкнувшись с тем, что фирма не может удовлетворить их ожиданий. Объявления о работе должны содержать следующие виды информации: 1) информация о фирме, предлагающей работу; 2) информация о работе; 3) информация о важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату; 4) информация о льготах и поощрениях, 5) фактическая информация (куда и к кому обратиться). Отбор Отбор — это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы. Начиная эту работу, необходимо: 1) сформулировать цели отбора кадров (в частности, определить, какие именно качества необходимо выявить у нанимающихся кандидатов); 2) сопоставить издержки на проведение отбора кадров с хозяйственной выгодой. Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ряде случаев имеет смысл обдумать вопрос о целенаправленном применении трудоемких методик отбора (например, использовать такие методики только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга или применять их эпизодически). Цели отбора кадров. В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям — честность, трудолюбие, образованность, квалифицированность и т.п. Для любой фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками: 1) способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии; 2) вероятностью его закрепления на данной работе; 3) готовностью к сотрудничеству; 4) способностью и готовностью изменить профиль работы. Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобраны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму. Экономисты говорят в данном случае о том, что функцией отбора кадров является выявление работников с определенной функцией полезности (или, что то же самое, с определенной системой предпочтений). Собственно работа по отбору кадров может быть разделена на четыре основных этапа: 1) анализ документов; 2) собеседование; 3) предварительное испытание; 4) испытательный срок. 1) Анализ документов Российское законодательство предусматривает при приеме на работу обязательный характер предъявления трех документов: паспорта (удостоверения личности), трудовой книжки (после приема на работу она хранится в фирме), диплома об образовании. Использование других документов возможно с согласия кандидата на работу. В частности, в практике приема на работу применяются характеристики с прежнего места работы, самохарактеристики кандидата и характеристики, формирующиеся в ходе приема. Для опытного специалиста по кадрам сопоставление данных всего перечисленного набора документов дает объем информации, достаточный для того, чтобы составить гипотезы и план собеседования и испытания. Такой специалист всегда помнит, что высказываемые устно, а тем более фиксируемые письменно, вопросы, характеристики, заключения (в астности, форма отказа о приеме на работу) затрагивают гражданские права поступающих на работу, и использует их максимально корректно. Язык характеристик - это особый профессиональный язык специалистов по кадрам. 2) Собеседование Строго говоря, собеседование — не одноразовый акт. Первая встреча новичка и менеджера, их взаимодействие в ходе получения анкет и заполнения необходимых документов и другие контакты представляют собой элементы собеседования и используются обеими сторонами для достижения целей. Тем не менее собеседование существует как отдельная и самостоятельная процедура. Цели собеседования: 1. Если ситуация с приемом достаточно уяснена при изучении документов и первичном знакомстве с кандидатом, то цель собеседования заключается в том, чтобы стороны высказали, приняли или отклонили (предварительно или окончательно) основные условия трудового найма. 2. Собеседование является частью селективной работы. В данном случае желательно сформулировать план и гипотезы собеседования. При этом беседа по форме может быть как свободной, так и дополняться процедурами заполнения анкет, опросников и т.п. Важен результат — оценка того или иного набора качеств претендента. При возникновении в фирме вакансии в каждом конкретном случае требуется конкретизация характеристик работника, претендующего на эту вакансию. Выделяются четыре группы характеристик работников (ко второй, третьей и четвертой из них, как правило, применяют 5-, 10- или 100 балльную шкалу): 1. Формальные качества (подтверждаемые документами) — возраст, пол, семейное положение, профессия, квалификация в рамках профессии, гражданство и др. 2. Профессиональные качества — уровень квалификации, профессиональная динамика, опыт (стаж) работы по данной профессии, владение смежными и другими профессиями, тип акцентуации в трудовом поведении (пунктуальность, аккуратность, стремление довести дело до конца и т.п.), способность осваивать новшества и др. 3. Личностные качества — целеустремленность, преданность, открытость, дружелюбие, контактность и т.д. 4. Интеллектуальные качества — уровень развития, способность к обучению и пр. Персональная оценка работников, проходящих отбор, производится по разным параметрам. Для организации отбора и оценки работников получили распространение две схемы — план Роджера из семи пунктов и пятиступенчатая система Мунро—Фрейзера. План «семи пунктов» включает следующие характеристики: 1) физические данные (здоровье, психика, внешний вид); 2) достижения (образование, квалификация, опыт); 3) интеллект (способность быстро схватывать суть проблем); 4) особые способности (к физическому труду, устной речи, счету); 5) интересы (хобби, которое может характеризовать личность кандидата); 6) наклонности (чувство ответственности, общительность, лидерство); 7) личные обстоятельства (связь работы с личной жизнь о, например, возможность ездить в командировку, работать в неурочное время). Пятиступенчатая система оценок включает следующие характеристики: 1) воздействие на других (физические данные, внешний вид, речь); 2) приобретенная квалификация (образование, подготовка, опыт) ; 3) врожденные способности; 4) мотивация (характер и сложность целей, установленных индивидуумом); 5) изменчивость (эмоциональная стабильность, механизм совладания со стрессом). Для идентификации необходимых качеств работника применяются различные типы собеседования, каждое из которых призвано решить особую задачу (отсеивающую, отборочную, групповую, серийную, разведочную) или применить разную технику (групповая работа, серийная работа, индивидуальная работа). 3) Предварительные испытания Испытание работника-исполнителя, труд которого регламентирован, — дело достаточно очевидное. Но испытание специалистов высокой квалификации и руководящих работников — мероприятие дорогое, которое может состоять из ряда процедур — деловых игр, имитационных ситуаций, психологических многоэтапных тестов и т.п. 4) Испытательный срок В российском трудовом законодательстве предусматривается испытание (сроком до 3 месяцев) как одна из форм трудового найма. При этом условия испытания и его сроки должны быть оформлены в приказе (распоряжении) о приеме на работу. По истечении испытательного срока работник либо освобождается от работы (при неудовлетворительном результате), либо продолжает ее. В последнем случае он считается выдержавшим испытание. Испытательный срок целесообразно использовать не только для выявления соответствия работника поручаемой ему работе, но и для его адаптации к новым условиям, а также для подготовки обеих сторон (если было предусмотрено) к заключению трудового договора. В ходе отбора на работника заводится карточка или личное дело, в котором отражаются все исходные данные о работнике, а в будущем — изменения, характеризующие его трудовую жизнь. Адаптация новых работников После приема нового работника следует провести специальную работу по включению его в новую для него трудовую ситуацию. Этот первый период заботы о новичке и помощи ему называется периодом адаптации и совпадает с периодом испытательного срока. Период адаптации включает следующие действия: Общий инструктаж, который содержит информацию о фирме (ее целях, ценностях, культуре), об условиях труда и отдыха. Производственный инструктаж. Подготовку рабочей группы к приходу нового работника. Закрепление наставника. Подведение итогов испытательного срока, в ходе которого принимается решение о форме найма работника и определяется его статус. Насколько важны задачи адаптации нового работника в фирме, доказывают частые увольнения в начальный период работы. Особенно высока доля увольнений за первый месяц работы. Высвобождение и увольнение работников Высвобождение работников (не следует сводить к увольнению) означает сокращение их численности за счет целенаправленных структурных и организационных мероприятий. Оно является необходимой и эффективной мерой в обеспечении количественного и качественного соответствия состава работающих потребностям фирмы. Возможные причины высвобождения работников следующие; 1. Сокращение производства, вызванное конъюнктурными или конкурентными причинами. 2. Технические усовершенствования производства. 3. Диспропорции в численности персонала из-за управленческих ошибок. Существует несколько способов высвобождения работников: ♦прекращение приема новых работников, рассчитанное на естественную убыль численности; ♦внутренние перемещения, в ходе которых работники с трудоизбыточных подразделений перемещаются в трудонедостаточные подразделения; ♦отмена сверхурочных работ; ♦переход на неполный рабочий день, сокращенную рабочую неделю, использование неоплачиваемых отпусков; ♦увольнения. Различают частичное (внутреннее) и абсолютное высвобождение работников. В первом случае численность работников сохраняется, но происходит их перевод на неполную занятость (вынужденные отпуска, не полная рабочая неделя, сокращенный рабочий день и т.п.). Во втором случае численность работников сокращается. Важной мерой, позволяющей смягчить ситуацию высвобождения работников, является освоение фирмой работ, ранее выполняемых для нее по договору другими фирмами. (Такие договоры уже на плановой стадии могут рассматриваться как важный элемент, обеспечивающий гибкость кадровой политики фирмы). . Увольнение работников означает прекращение трудовых отношений по инициативе администрации фирмы. Увольнение является экономическим и психологическим бременем как для фирмы, так и для работников. Вопреки расхожему мнению, страх увольнения является плохим мотиватором эффективного труда, требует от фирмы дополнительных издержек (на разрешение конфликтных ситуаций, потерю эффективности, снижение имиджа, на набор и обучение работников в период расширения). Увольнение может использоваться фирмой, во-первых, как инструмент освобождения от работников: 1) несоответствующих своей должности или выполняемой работе, 2) плохо исполняющих свои обязанности, 3) нарушающих трудовую дисциплину; во-вторых, как инструмент сокращения численности работников. Правила увольнения Законодательство предусматривает правила, по которым происходит увольнение в случаях сокращения численности или штата работников. В частности, преимущество имеют более квалифицированные работники и работники, имеющие право на дополнительную социальную защиту. Увольнение должно быть согласовано с профсоюзной организацией. Увольняемый, как правило, получает компенсацию в размере двухнедельной заработной платы. Массовые: единовременные увольнения работников регулируются специальными законодательными требованиями, которые, в частности, предполагают, что администрация обязана предупредить работников, профсоюзы и районные службы занятости о намечаемом увольнении не менее, чем за 3 месяца. Закон определяет в качестве массового увольнения увольнение 50 и более работников. (Региональные законодательные органы могут корректировать эту величину в меньшую сторону. Так, для Санкт-Петербурга это 20 человек). Формы увольнения Временное увольнение. В странах с развитой экономикой широкое распространение получило временное увольнение работников («Лэй-оф»). Оно применяется: 1) в период временного сокращения объема работ (проблемы с поставками комплектующих, сезонные неблагоприятные изменения в погоде); 2) в качестве наказания работника, нарушившего трудовые нормы или инструкции. Ранний уход на пенсию. В данном случае предполагается уход работника на пенсию ранее законодательно установленного пенсионного возраста. Государство в некоторых случаях предусматривает такую возможность. Со своей стороны и фирмы могут материально стимулировать ранний выход на пенсию, смягчая тем самым бремя безработицы. Добровольное увольнение. В современных фирмах, проводящих активную и планомерную кадровую работу, получила распространение выплата денежной компенсации за добровольный уход работников с фирмы. Размер такой денежной компенсации зависит от налоговой системы, а также от обязательных и добровольных выплат фирмы по статьям социального страхования. Предложение о такой компенсации может быть сделано как всем работникам фирмы, так и только тем, чьи рабочие места подлежат сокращению. Недостаток первого варианта состоит в том, что работники, уже за планировавшие уволиться, теперь сделают это по плану компенсированного увольнения. Недостаток второго варианта в том, что руководство прибегает к подобной мере прежде всего по отношению к наиболее слабым и непроизводительным работникам. Но такие работники осознают свои слабости, боятся увольнения и могут не согласиться на него. Работа с увольняющимися Практика управления предусматривают меры, позволяющие смягчить ситуацию увольнения. К таким мерам относятся: ♦ предоставление увольняемому возможности другой работы; ♦ «аутплэйсмент» («Outplacement») — психологические и профориентационные занятия с увольняемыми, проводимые сотрудниками фирмы и специальными консультационными фирмами и службами. ТЕМА 9. ПОДГОТОВКА И ПРОДВИЖЕНИЕ РАБОТНИКОВ ВНУТРИ ФИРМЫ 1. Подготовка работников внутри фирмы Подготовка работников внутри фирмы представляет собой мероприятия, направленные на развитие знаний, навыков и способов поведения работников с целью повышения их трудовой отдачи, должностного и квалификационного роста. Внутрифирменная подготовка с позиции фирмы — это развитие профессиональных знаний и умений работников применительно к особенностям работы в условиях фирмы. С этой точки зрения, подготовка работников является стратегическим инструментом решения проблемы интеграции интересов и целей работников в интересы и цели фирмы. Принимая решение о внутренней организации подготовки работни ков, фирма должна: 1) оценить издержки на организацию подготовки, сопоставив их с издержками на альтернативные варианты решения кадровых задач; 2) оценить возможности закрепления подготовленных в фирме работников и запланировать меры такого закрепления (система продвижения, страхования, дополнительных льгот и т.п.). С организационной точки зрения фирма использует внутрифирменную подготовку работников: 1) как меру их адаптации при поступлении на работу; 2) как меру, компенсирующую недостаток профессиональных знаний и навыков (например, при использовании новой техники); 3) как меру, предваряющую изменение их должностного или профессионального роста в ходе «вертикального» передвижения работни ков; 4) как меру ротации работников, их «горизонтального» передвижения. Внутрифирменная подготовка с позиции работника у является способом достижения им целей профессионального развития, которые могут быть реализованы как в фирме, так и вне ее. Учитывая последнее обстоятельство, фирма должна обеспечить не только методическую программу подготовки работников, но и условия, способствующие их заинтересованности в использовании полученных в процессе обучения знаний и навыков в фирме, а не вне ее. При этом не обходимо учитывать, что заинтересованность работника в обучении определяется не только будущим денежным вознаграждением. Важными мотиваторами заинтересованности работника являются возможности должностного роста, творческой самореализации и т.п. Кроме того, при организации подготовки работников необходимо обеспечить следующие принципы: ♦Ясность цели. Работник должен уметь формулировать цели своего обучения. ♦Мотивация к обучению. Работник должен считать эти цели значимыми для себя. ♦Достижимость цели. Работник должен представлять цели своего обучения как реально достижимые. ♦Внутренний интерес. Работник должен испытывать эмоциональную заинтересованность в содержании учебного материала и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы. Вложение в подготовку Современные фирмы ищут способы, с помощью которых они могут обезопасить свои вложения в подготовку работников. Вот некоторые из способов: 1. Разделение издержек. Фирма стремиться различными методами распределить издержки и риск от вложений, создавая совместные программы обучения, договариваясь с профсоюзами о частичной компенсации издержек из фонда оплаты труда, получая в том или ином объеме поддержку со стороны правительственных или муниципальных органов власти. 2. Специфичность профессии. Обучение работников трудовым навыкам, характерным только для данной фирмы, делает в перспективе и фирму, и работников экономически заинтересованными в продлении трудовых отношений. 3. Социальное страхование. Включение работников в различные системы страхования и льгот, привлекательность которых связана со стажем работы фирмы, делает работников заинтересованными в продлении трудовых отношений. 4. Ступенчатая подготовка, карьера. Важным способом страхования вложений фирмы в обучение работников является ступенчатая система их подготовки и органично связанная с ней система продвижения работников, использование модели индивидуальной карьеры. 2. Формы подготовки Использование фирмой исходной образовательной базы Современные фирмы активно участвуют в базовой подготовке специалистов. Для этого они используют следующие возможности: а) собственные учебные заведения; б) договора с автономными учебными заведениями; в) полную или частичную компенсацию платы за образование. По всей видимости, небольшая фирма в случаях, когда ей нужны работники, не станет распространять объявления или обращаться к услугам бирж труда, а прибегнет к поиску работников через знакомых или деловых партнеров. Но, как показывает мировой опыт, у таких фирм тоже есть возможности обучать своих работников. Они могут: ♦ осуществлять совместное с другими фирмами стационарное обучение работников (как правило, такое обучение финансируется на основе постоянных паевых взносов); ♦ использовать муниципальные и государственные программы по обучению и переобучению работников; ♦ прибегнуть к самостоятельному обучению работников, ориентируясь на их личную инициативу. ♦Обучение без отрыва от текущих трудовых обязанностей Эта форма подготовки обладает тем преимуществом, что она доступна для любого работника и не прерывает текущий трудовой процесс. Однако эффективность такой формы подготовки зависит от ряда условий: ♦ личной активности работника; ♦ соответствующих стимулов, поддержки и (в ряде случаев) контроля со стороны руководства; ♦ наличия наставника; ♦ учебно-методической поддержки в виде консультирования, семинаров, экспертизы знаний, использования отраслевых выставок и т.п. Формы обучения с отрывом от текущих трудовых обязанностей Повышение квалификации (тренинг). Эта форма подготовки применяется в ситуациях повышения в должности или квалификационного разряда работника, а также освоения новой техники, технологии, организации труда. Целевые программы. Как правило, целевые программы применяются для - переобучения конкретных групп работников, по отношению к которым будет применена та или реорганизация, обусловленная освоением новой техники, технологии, организации труда. Ступенчатая подготовка — это плановая поэтапная форма обучения, сопряженная с квалификационным или должностным ростом и больше других форм ориентированная на использование модели индивидуальной карьеры. Программно-модульная подготовка. Эта форма обучения проводится на основе общих целей фирмы, ее производственной и рыночной стратегии. Существует две схемы организации таких программ - вертикальная и горизонтальная. Программа состоит из фрагментов — модулей, которые должны обладать чертами относительной самостоятельности и заменимости. Четыре принципа политики обучения кадров в корпорации ЗМ Принцип 1. Высшее руководство активно вовлечено в процесс обучения. Руководитель несет ответственность за рост квалификации подчиненных. Если работника посылают на переподготовку, руководитель принимает непосредственное участие в определении целей обучения, контролирует процесс и результаты обучения, принимает решение о целесообразности продолжения обучения. Принцип 2. Учебные программы приводятся в соответствие с корпоративными задачами, производственной и рыночной стратегией. Существует две схемы организации таких программ — горизонтальная и вертикальная. В обоих случаях инициатива организации обучения идет от высшего руководства. Горизонтальная схема предполагает, что в учебную программу включается какой-либо горизонтальный слой сотрудников, осваивающих в ходе учебы реализацию новых задач и функций хозяйственной деятельности. Примером горизонтального обучения могут служить курсы по организации сбыта, которые преподаются всем сотрудникам сбытовых подразделений. Вертикальная схема предполагает, что в образовательную программу включаются все сотрудники какого-либо подразделения (например, отдела), учитывая руководство данного подразделения. Принцип 3. Обучение может быть успешным, если оно увязано с другими составляющими кадровой работы. На практике это означает, что в начале года работники составляют индивидуальные планы работы. Руководители оценивают эти планы, в частности, те цели, которые ставит работник для своего развития и карьеры (реалистичность, достижимость). На основе агрегирования данных составляется своеобразный «рейтинг», который увязывается с планом перемещений в организации. Личный план каждого сотрудника соотносится с общим «рейтингом» и программами повышения квалификации. Принцип 4. Результаты обучения подвергаются тщательной оценке. В них учитываются как субъективные оценки сотрудников, прошедших обучение (было ли оно для них интересным), так и объективные изменения (полезность полученных знаний). В ходе оценивания работники корректируют свои рабочие планы1. 3. Продвижение работников в фирме, карьера и внутрифирменный рынок труда Традиционно продвижение работников осуществляется по формализованным ступеням квалификационного роста для работников исполнителей и иерархической лестнице для работников-руководителей. Продвижение работников в фирме может быть как результатом активной кадровой политики фирмы, так и компенсацией несовершенства методов отбора работников при найме. (Любая диагностика не может выявить всех тех качеств работника, которые он сумеет показать в реальных трудовых условиях.) В первом случае продвижение работников оказывается средством соединения интересов работников с интересами фирмы, а также доверия фирмы и работников к намерениям друг друга. В частности, если руководство правильно рассчитывает свои возможности в обеспечении профессионального и должностного роста своих работников, фирма может быть спокойна за вложения в их подготовку. Наиболее развитой формой организации продвижения работников в современной фирме является модель карьеры. Она позволяет сформировать наиболее устойчивые отношения между работниками и фирмой. Карьера Сегодня эффективно действующая фирма не только учитывает интересы своих работников, но и строит индивидуальный подход к их возможностям. Как элемент сознательных действий руководства по управлению кадрами карьера включает следующие элементы: ♦ планирование, ♦ консультирование, ♦ поддержку, ♦ перемещение. Планирование карьеры означает соединение индивидуальных планов с планами фирмы по обеспечению кадрами, начинающееся с момента приема работника, в ходе которого он должен получить полную и достоверную информацию о возможностях работы в фирме. Планирование выражается также в формулировке стандартных образцов карьеры и средств их достижения, в планировании вакансий и своевременном информировании об их появлении. Консультирование является постоянно действующем звеном в управлении кадрами. Консультирование подразделяют на неформальное и формальное. Неформальное консультирование является работой непосредственных руководителей и специалистов, которые могут провести консультирование с использованием инструментов тестирования. Формальное консультирование является плановым мероприятием, в ходе которого специализированные подразделения осуществляют мониторинг успешно про двигающихся по службе групп работников. Поддержка карьеры включает разработку и осуществление программ обучения и поддержки; программ, противодействующим кризисам карьеры; психологическое (психоаналитическое) консультирование. Перемещение как элемент карьеры осуществляется в трех направлениях: вверх по служебной лестнице; горизонтальное (ротация) для приобретения необходимого опыта и связей; вниз — как форма возрастной реабилитации. Внутрифирменный рынок труда При использовании продвижения работников как компенсации несовершенства методов отбора возможности для продвижения работников определяются условиями конкуренции между ними, которая и становится механизмом надежной проверки их профессиональных и личностных качеств. Поступая в фирму, работник получает малоквалифицированную работу, но, проявляя свои способности, повышая квалификацию и доказывая свое преимущество по сравнению с другими работниками, имеет возможности продвигаться по службе. Условия, которые фирма создает для продвижения работников на основе конкуренции их профессиональных способностей, получили название внутрифирменного рынка труда. Преимущества внутрифирменного рынка труда состоят в том, что: во-первых, снижаются издержки по найму работников; во-вторых, облегчается задача получения малоквалифицированных работников; в-третьих, происходит естественная селекция работников; в-четвертых, фирма страхует вложения в подготовку работников. Недостатком внутрифирменного рынка труда специалисты признают то обстоятельство, что резко сужается круг претендентов на занятие высококвалифицированных должностей. ТЕМА 10. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ И ПОВЕДЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА Понятие и этапы деловой карьеры Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбран ному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работ ник в ходе своей профессиональной деятельности проходит вес стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Такая карьера может быть специализированной и неспециализированной. Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной. Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров воз награждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает. Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях. Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда). Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Карьера ступенчатая — вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вил карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Управление деловой карьерой Управление деловой карьерой — это комплекс мероприятии, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры — это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования. Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: • Не теряйте времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или станет) вакантной. • Познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов семьи, друзей). • Составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий. • Помните, что все в жизни меняется: вы, ваши занятия и навыки, рынок, организация, окружающая среда; оценить эти изменения — важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации. • Никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь. • Не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо. Думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда; не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя. Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. На рисунке приведена примерная структура личного плана карьеры руководителя. Содержание личного плана карьеры руководителя состоит их трех основных разделов: оценки жизненной ситуации, постановки личных конечных целей карьеры; частных целей и плана деятельности. ОЦЕНКА ЖИЗНЕННОЙ СИТУАЦИИ 1.1. Работа Имею ли я четкое представление о своей работе и ее целях? Помогает ли моя работа в достижении других жизненных целей? Каковы цели моего развития и продвижения в работе? Какую работу я хочу выполнять через 10 лет? Есть ли у меня воодушевление и мотивация? Что является для меня мотиватором сейчас? Через пять лет? Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации? К каким мероприятиям я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа будет в ближайшие годы отвечать моим личным потребностям? 1.2. Экономическое положение Каково мое экономическое положение? Есть ли у меня личный бюджет - каков он, и придерживаюсь ли я его рамок? Какие меры я могу принять в случае необходимости для улучшения своего экономического положения? 1.3. Физическое состояние В какой я сейчас форме? На чем основана моя оценка? (собственное представление, тесты и т.д.) Бываю ли я регулярно на осмотре у врача? В каком лечебном заведении необходимо подлечиться? 1.4. Социальный статус (человеческие отношения) Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других? Как я их учитываю? Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы? Интересует ли других мое мнение? Навязываю ли другим свои мысли и мнения? Умею ли я слушать? Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь? Как это проявляется на практике? Стремлюсь ли я развивать людей, с которыми общаюсь? Как я сохраняю дружеские отношения? Как я могу усилить обратную связь в своих отношениях с окружающими? 1.5. Психологическое состояние Каково мое психологическое состояние? На чем основана моя оценка? (собственное представление, тесты, результат медицинского обследования) Какие стрессоры беспокоят меня в настоящий момент? Не следует ли мне в настоящее время поменять работу? Какие стрессоры могут ожидать меня в ближайшем будущем? Следует ли поменять образ жизни, круг общения, хобби? Нуждаюсь ли я в помощи психиатра? 1.6. Семейная жизнь Имеются ли у меня условия для создания семьи? Следует ли нам завести еще одного ребенка? Уделяю ли я достаточно внимания родителям, жене, детям? Как лучше проводить досуг в кругу семьи? Куда поехать на отдых? Куда пойти учиться детям? Как помочь детям, имеющим свою семью? ПОСТАНОВКА ЛИЧНЫХ КОНЕЧНЫХ ЦЕЛЕЙ КАРЬЕРЫ 2.1. Целями моей карьеры являются: А.________________________________________________________ __________________________________________________________ Б._________________________________________________________ __________________________________________________________ В.________________________________________________________ __________________________________________________________ 2.2. Мои планы должны осуществиться до____ г., самое позднее __________________________________________________________ 2.3. Какие факторы способствуют достижению моей карьеры? __________________________________________________________ Какие препятствуют?________________________________________ __________________________________________________________ 2.4. Каковы наиболее критические пункты в достижении мoeй карьеры? Что я могу сделать в этом плане?____________________________ __________________________________________________________ 2.5. Что мне нужно задействовать для достижения моей карьеры: время, деньги, здоровье и т.д.? ______________________________________ __________________________________________________________ Готов ли я задействовать эти факторы или мне нужно изменить свои цели?_______________________________________________________ __________________________________________________________ ЧАСТНЫЕ ЦЕЛИ И ПЛАН ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ДОСТИЖЕНИЮ МОЕЙ КАРЬЕРЫ Для достижения поставленных жизненных целей мне нужно Мероприятия Время решить следующие частные задачи: 3.1. В плане развития служебной деятельности 3 2. В области экономического положения 3.3. В области здоровья и физического воспитания 3.4. В области, социального взаимовлияния, дружеских отношений и увлечений 3.5. В области моральной мотивации и психического состояния 3.6. В семейной жизни Приведем пример организации процесса управления деловой карьерой в нашей стране. В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры. Система служебно-профессионального продвижения Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Служебно-профессиональное продвижение - это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Первый термин является наиболее привычным для нас, так как второй в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени практически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем, правилом. Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов. Первый этап — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдастся характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь. Работа со студентами старших курсов Работа с молодыми специалистами Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А) Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В) Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С) Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. Третий этап — работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2—3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения. Четвертый этап — работа с линейными руководителями сред него звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместителе. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов. Управление кадровым резервом Структура, принципы и порядок формирования резерва Складывающаяся политическая и экономическая структура в России приводит к созданию новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления. В связи с этим основные усилия в кадровой поливке сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой. Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников. Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение — группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Резерв руководителей — группа сотрудников организации, обладающих потенциалом, для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей. Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки. Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов. 1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение. 3. Определение кандидатов в резерв. 4. Принятие решения о включении в резерв. 5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями. Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Постоянно действующая комиссия по работе с резервом должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В состав комиссии включаются: • руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) — председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом; • руководитель кадровой службы — секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; • председатель профсоюзной организации; • представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности. Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: • обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; • формирование резерва кадров для выдвижения; • анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; • подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; • работа с руководителями структурных подразделений. Планирование и организация работы с резервом кадров Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне. Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности. Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований. В систему этой работы входят: • учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; • стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; • временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; • выезды в другие организации в целях изучения положительногоопыта; • участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; • участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений; • участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала. В табл. 16 приведены требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв. Соблюдать лично, и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Контроль за работой с резервом Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех организациях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п. Мотивация и стимулирование трудового поведения Теории мотивации персонала Мотивация — процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п. Различают две категории теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга, Скиннера Бернарда. Процессуальные теории мотивации (более современные) основаны на моделях поведения людей с учетом их восприятия и по знания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера— Лоулера). Перечисленные категории теорий мотивации не являются взаимоисключающими, а имеют определенные области применения. Чтобы лучше вникнуть в их смысл, нужно понять сущность основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Потребности. Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище и воде, потребности дышать и спать, в продолжении рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде людей. Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накапливанием жизненного опыта. По своему разнообразию они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности. Потребности невозможно пощупать или измерить. О них можно лишь судить по поведению и поступкам (делам) людей. Потребности служат мотивом (побуждением) к действию. О том, какие мотивы и в какой степени побуждают людей более продуктивно и напряженно трудиться, можно судить, в частности, по результатам опроса немецких менеджеров. Связь между поведением людей и мотивами их поступков можно описать различными моделями. Одна из таких моделей может быть представлена следующим образом. Важной категорией в теории мотивации является понятие «вознаграждение» (это все, что человек считает ценным для себя). Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознание общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, т.е. с другими людьми. Внешнее вознаграждение дается организацией, где работает сотрудник. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению). Как мы уже отмечали, теории мотивации поведения человека могут быть классифицированы на содержательные и процессуальные. Приведем в кратком виде наиболее известные из них. Остановимся более подробно на характеристике некоторых из этих теорий. Теория потребностей Д. Мак Клелланда особый акцент делает на потребностях высших уровней по иерархии А. Маслоу. Мак Клелланд полагал, что людям в наибольшей степени присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Организация представляет собой систему взаимозависимых действий лиц-сотрудников организации. На сотрудников организация воздействует посредством стимулов, а за это стимулы они вносят требуемый от них вклад. Сотрудники храняют необходимое отношение к работе при условии: стимулы соответствуют или превышают их вклады Теория А.Маслоу Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Теория Д.Мак Клелланда Существуют три основные потребности, мотивирующие человека: потребности власти, успеха и причастности (социальная потребность). Сегодня особенно важны и действенны потребности высшего уровня иерархии, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. Теория Ф. Герцберга Потребности делятся на гигиенические и фактор-мотиваторы. Наличие гигиенических потребностей рассматривается как само собой разумеющееся. Они не имеют стимулирующего потенциала и лишь не дают развиться неудовлетворенности работой (не мотивируют повышение ее эффективности). Факторы-мотиваторы, которые соответствуют высшим уровням иерархии по А.Маслоу и Мак Клелланду, активно воздействуют на поведение человека (стимулируют повышение эффективности труда). Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В этом смысле управление привлекает к себе возможностью попользоваться властью, проявить и реализовать свои замыслы, чувства и желания. Люди с потребностью власти — это энергичные, оперативные и решительные личности, не боящиеся конфронтации, отстаивающие свои позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до позитивного завершения (получилось то, что задумывалось), а не только занятием какой-то желаемой должности (хотя и это бывает часто). Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, берут на себя инициативу и личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Потребность причастности испытывают люди, которые заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Руководители должны таким людям уделять много времени и периодически собирать их отдельной группой для общения, обмена мнениями. Двухфакторная модель Ф. Герцберга удовлетворенности работой предусматривает деление всех факторов мотивации на две группы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы-мотиваторы — с самим характером и сущностью работы. Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не может мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов-мотиваторов. Чтобы использовать эту теорию эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают. Недостатки теории Ф. Герцберга — один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно. Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во взаимной связи. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только потребностями. Оно обусловлено также его восприятием и ожиданием (в данной ситуации) и возможными последствиями выбранного им типа поведения. Рассмотрим сущность процессуальных теорий мотивации. Теория ожиданий Виктора Врума. Наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также быть убежденным в том, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Теория базируется на трех взаимосвязях: затраты труда — результат (з — р); результат — вознаграждение (р — в); валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении з — р - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Оптимизация в отношении р - в - это ожидания вознаграждения за уровень полученных результатов. Валентность — третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — предполагаемая степень удовлетворения или не удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Например, за выполненную работу служащий получил надбавку к зарплате, а он рассчитывал на продвижение по службе. Мотивы в этом случае ослаблены. Теория справедливости. Люди субъективно определяют (оценивают) соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем сравнивают с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку). Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения вознаграждения). Работники, которые считают, что им переплачивают, будут работать тем же напряжением или даже увеличат его. Некоторые организации сохраняют суммы выплат в тайне. Это зачастую вызывает подозрение о существовании несправедливости, причем там, где ее нет. Кроме того, полностью сохранить в тайне размеры выплат, технически сложно. Модель Портера—Лоулера. Модель Лаймана Портера и Эдвардa Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Как видно из схемы, в модели Портера—Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждений и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты (генеральная связь модели). ТЕМА 11. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУД ПЕРСОНАЛА Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если: • в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; • для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника; • трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. Мотивы труда различаются: • по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; • по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; • по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Приведем пример комплексной системы мотивации персонала, разработанной в одной из отечественных организаций. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и до статочным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Однако грань между контролируемым и мотивированным по ведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. ТЕМА 12. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Сущность и структура затрат на персонал Затраты на персонал организации - интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонала. Расходы на персонал в практике учета подразделяют на основанные и дополнительные. В условиях действующей системы учета затрат на производство и оказание услуг в отечественных организациях осуществить оценку затрат на персонал весьма не просто, так как для этого следует произвести выборку данных из многочисленных форм бухгалтерской отчетности и других документов первичного учета. Часть затрат на персонал относится на себестоимость продукции (работ, услуг), часть затрат осуществляется за счет прибыли организации. Положение о составе затрат по производству и реализации продукции, работ, услуг, включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, утвержденное постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 г. № 552, позволяет указать основные статьи затрат на персонал организации. 1. Расходы на оплату труда работников, занятых производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг, включая премии рабочим и служащим за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством, компенсации, выплачиваемые в установленных законодательством размерах женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком до достижения им определенного законодательством возраста, а также затраты на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, занятых в основной деятельности. 2. Расходы на выплаты авторских вознаграждений за изобретательскую и рационализаторскую деятельность. 3. Затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований. 4. Затраты по обеспечению нормальных условий труда и техникибезопасности. 5. Затраты на содержание работников аппарата управления организации и ее структурных подразделений, материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности, включая затраты на содержание служебного автомобильного транспорта и компенсацию за использование для служебных поездок личных легковых автомобилей. 6. Затраты на командировки, связанные с производственной деятельностью, включая расходы по оформлению заграничных паспортов и других выездных документов. 7. Расходы по оплате услуг связи, вычислительных центров, а также услуг, осуществляемых сторонними организациями по управлению организацией, в тех случаях, когда штатным расписанием или должностными инструкциями не предусмотрено выполнение каких-либо функций управления производством. 8. Расходы по оплате консультационных, информационных и аудиторских услуг. 9. Расходы по содержанию и обслуживанию технических средств управления: вычислительных центров, местных АТС, узлов связи, средств сигнализации и др. 10. Затраты организации по приему и обслуживанию представителей других организаций (включая иностранные), прибывших для переговоров в целях установления и поддержания взаимного сотрудничества, а также участников, прибывших на заседания совета (правления) и ревизионной комиссии организации. 11. Затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров. 12. Затраты, связанные с набором рабочей силы, включая оплату выпускникам средних профессионально-технических учреждений и молодым специалистам, окончившим высшее или среднее специальное учебное учреждение, проезда к месту работы, а также отпуска перед началом работы. 13. Затраты по транспортировке работников к месту работы и обратно. 14. Выплаты за не проработанное на производстве (неявочное) время - очередные, дополнительные отпуска и т.д. 15. Единый социальный налог (взнос), зачисляемый в государственные внебюджетные фонды - пенсионный фонд, фонд социального страхования, фонды обязательного медицинского страхования, который направлен на мобилизацию средств для реализации права граждан на государственное пенсионное и социальное обеспечение и медицинскую помощь, в настоящее время заменяет собой страховые взносы, уплачиваемые во внебюджетные фонды. 16. Платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию гражданской ответственности перевозчиков, профессиональной ответственности, а также платежи по заключенным в пользу своих работников договорам страхования от несчастных случаев и болезней медицинского страхования, а также договорам с негосударственными пенсионными фондами, имеющими государственную лицензию 17. Начисления на заработную плату и гонорар творческих работников перечисляемые творческим союзом в их фонды. 18. Затраты по возмещению вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей. 19. Выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов. Госкомстат РФ в 1999 г. принял решение о проведении выборочного статистического наблюдения состава затрат на рабочую силу в организациях. Цель наблюдения — получение репрезентативной информации об уровне, структуре и динамике затрат, производимых организациями в пользу работников по субъектам РФ, отраслям экономики и промышленности, формам собственности. Обследование должно проводиться один раз в два года по следующим показателям, характеризующим затраты организаций на рабочую силу, сгруппированным в 10 групп по направлениям затрат, соответствующих международной классификации затрат, рекомендованной Международной организацией труда (МОТ): оплата труда за отработанное время; оплата за неотработанное время; единовременные поощрительные выплаты; выплаты на питание, жилье, топливо, включаемые в заработную плату; расходы на обеспечение работников жильем; расходы организации на социальную защиту работников; расходы на профессиональное обучение; расходы на культурно-бытовое обслуживание; налоги, связанные с использованием рабочей силы; расходы, не отнесенные к ранее приведенным классификационным группам. Анализ результатов обследования позволит выявить особенности социальной политики в зависимости от отрасли экономики, размера организации, территории, формы собственности. Данная классификация расходов на персонал представляется нам компактной и способной охватить все статьи расходов, сложившиеся в отечественной бухгалтерской и статистической отчетности. Основным источником покрытия затрат на персонал в рыночных условиях являются соответствующие расходы работодателей. На практических примерах мы показали, насколько важен анализ и определение структуры затрат на персонал с точки зрения выявления направлений совершенствования работы с кадрами. Путем улучшения структуры таких расходов можно управлять кадровым потенциалом не только отдельной организации, но и экономики в целом. Оценка затрат, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом. Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (Ку) включают составляющие: Ку1 — предпроизводственные затраты; Ку2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий; Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий; Ку4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий. и равны Ку =Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4 (3) Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно- исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле n Ку1 = (3i • Мi) • Кд• Кс + Зр, (4) i 1 где 3i- - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.; Мi- — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта; п — количество работников, занятых разработкой оргпроекта; Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование; Зр — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п). Предпроизводственные затраты можно рассчитать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического обоснования, разработка задания на оргпроектирование, разработка организационного общего проекта, разработка организационного рабочего проекта, внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации. Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле Ку2 = Кт.с.у. + Кт.м.н. + Ки + Кс.р.з. + Кп.к. + Ко.с. -Кв (5) где Кт.с.у — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам); Кт.м.н. — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов); Ки - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам); К числу позитивных можно отнести следующие изменения: • обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.); • создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников; • достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.); • создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.). К числу предотвращенных отрицательных изменений можно от нести: • ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.); • ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.). Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.). Характеристику социальных результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом представим в разрезе отдельных подсистем системы управления персоналом. Подсистема планирования и маркетинга персонала: • наиболее полное использование потенциала работников организации; • обеспечение соответствия содержания труда индивидуальным способностям и интересам работников; • снижение негативных последствий высвобождения работников; • обеспечение стабильности персонала; • формирование благоприятного имиджа организации. Подсистема найма и учета персонала: • обеспечение найма персонала, способного быстро адаптироваться к организации; • использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями; • повышение обоснованности кадровых решений по перемещению персонала. Подсистема условий труда: • соблюдение требований психофизиологии, эргономики и технической эстетики; • реализация требований стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; • повышение уровня гуманизации труда; • уменьшение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы. Подсистема трудовых отношений: • своевременное выявление проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях; • соблюдение этических норм взаимоотношений; • формирование механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений. Подсистема развития персонала: • всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации; • повышение содержательности труда; • развитие индивидуальных способностей работников; • повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала; . • обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой; • овладение социокультурными нормами организации. Подсистема мотивации и стимулирования персонала: • обеспечение связи между результативностью и оплатой труда; • создание условий личного развития работников; • формирование чувства-причастности работника к делам организации; • формирование современной системы мотивации стимулирования труда. Подсистема социального развития: • удовлетворение потребностей персонала; • создание благоприятного социально-психологического климата; • формирование механизма обратной связи с работниками исходя из их желания и нужд; • создание возможностей для общения вне работы и участия в общественной жизни; • улучшение условий быта работников. Подсистема развития оргструктур управления: • развитие способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения внешней среды; • обеспечение условий для принятия руководящих решений с ясным и четким изложением целей и задач; • четкое определение прав и обязанностей работников. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом: • соответствие кадровых решений требованиям трудового законодательства; • повышение обоснованности кадровых решений; • обеспечение правовой защиты работающих. Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом: • обеспечение подразделений и должностных лиц управления персоналом необходимой информацией; • повышение качества, оперативности и обоснованности информации; • обеспечение подразделений и должностных лиц персональными ЭВМ и оргтехникой. Следует обратить внимание на взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом, которая объясняется следующим. С одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. С другой стороны, экономической эффективности можно до биться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что возможно при наличии у организации определенных социальных благ, а значит, и определенного уровня социальной эффективности. Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска или повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала; уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом; сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав экономических результатов совершенствования системы и технологии управления персоналом. При комплексной оценке экономической и социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом возможны следующие подходы: • экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера; • рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;- • вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.