История развития УП

ВВЕДЕНИЕ История развития УП История развития управления персоналом (УП), как специализации в области человеческой деятельности начинается с 1900 года. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал на своей фир­ме первое бюро по найму работников, тем самым передав часть функций по управлению персоналом (наем и учет рабочего времени) отдельному подразделению. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который обычно до 80% своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками. В 1910 г. фирма «Плимнтон пресс» создала отдел кадров. 1912 г. считается приблизительной датой, когда отдел кадров впервые возник в современном значении этого слова. В 20-х годах подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы. Работники этих подразделений занимались налаживанием от­ношений между работодателями и наемными работниками, выяс­няли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и пре­данность организации, устраивали совместные празднества. Они же ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работни­ков, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию. В 30-е годы работа отдела кадров была сориентирована на веде­ние переговоров о заключении трудовых договоров, общий конт­роль за деятельностью в области управления персоналом на пред­приятиях. В 30—40-х годах принимались законы, корректирующие прак­тику управления персоналом. Принятые в эти годы законодатель­ные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов. В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по тех­нике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и тру­довым отношениям и т.п. В 50 - 60-е годы развитие новых и модернизация старых отрас­лей, глубокая технологическая реконструкция производства, рас­пространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новыми отношениями к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению темы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутрифирменных нормативных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. На предприятиях создавался бюрократический административный механизм. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом. Начинается применение коллективных форм организации труда. Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдается отход от жесткого нормирования труда, начинается исчисление размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности предприятия в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве. К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть кадров и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократ управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностями развития научно-технического прогресса, усилилась отчужденность персонала в производстве. У части работников возник интерес к участию в управлении, начался процесс его демократизации. В середине 70-х годов широкий круг мыслящих руководителей убедился, что управление персоналом является важнейшим фактором повышения эффективности предприятия, а его значение быстро возрастает. В 70—80-е годы кадровые службы, наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегии управления предприятия становится ключевым и необходимым. Практика управления персоналом 90-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала коллектива. В настоящее время научно-технический прогресс стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. Традици­онная технология постепенно уступает место гибким производ­ственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения со­кращается численность персонала, повышается удельный вес спе­циалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Воз­растает стоимостный объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления пер­соналом) — главная отличительная черта современности. Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом па­дает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических данных. Приобретают особое значение внимательность и ответствен­ность, навыки общения, устной и письменной коммуникации. Современное производство все больше требует от работников ка­честв, которые не только не формировались в условиях поточно-мас­сового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и снизить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся: высокое профессиональное мастер­ство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой про­дукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчерки­вая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом отмечается тенденция к повышению роли аналитических фун­кций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Ха­рактерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях — стремление кадровых служб, к интеграции всех аспек­тов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Все это требует роста численности кадровых служб. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компаний, в Японии — на 38 человек. В табл. 1.1. приводится характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира. Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира Период Основной объект управления Доминирующие потребности персонала Ведущие направления управ­ления персоналом 1 2 3 4 До 1900 г. Технология производства Интересы персонала практически не учитывались Поддержание дисциплины труда 1900-1910 гг. Безопасность и условия труда персонала Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы Обеспечение безопасных условий труда, организация труда 1910-1920 гг. Эффективность производства Повышение заработ­ков на основе более высокой производи­тельности труда Мотивация и обуче­ние, стимулирова­ние высокой произ­водительности 1920-1930 гг. Индивидуальные особенности работников Учет индивидуаль­ных особенностей при проектировании работ Разработка психоло­гических тестов, опросы, учет пред­ложений работников при проектировании работ 1930-1940 гг. Профсоюзы, социальное партнерство Сглаживание глубо­ких противоречий между работниками и работодателями Организация взаимодействия и сотрудничества на производстве 1940-1950 гг. Экономические гарантии и социаль­ная поддержка Гарантии экономи­ческой и социальной безопасности Организация пенсионного обеспечения 1950-1960 гг. Человеческие отношения Возможность проявления инициа­тивы, развитие самодисциплины Подготовка управ­ленческого персо­нала с учетом изме­нения его роли в организации, кол­лективные формы организации труда 1960-1970 гг. Сотрудничество, развитие и углубление партнерства Расширение участия в обсуждении и принятии управлен­ческих решений Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности 1970-1980 гг. Перемена труда Соответствие содер­жания работы изме­нениям способнос­тей и запросов, устранение моно­тонности и одно­образия в работе Чередование работ, развитие коллективных форм организа ции труда 1980-1990 гг. Движение персонала Надежная гарантия занятости в период экономического спада Перераспределе-ние рабочей силы, переподготовка, содействие в поисках работы 1990-2000 гг. Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифи­цированного персонала Расширение воз­можностей для адаптации к посто­янно меняющимся условиям и потреб­ностям производ­ства Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждений, участие в доходах и капитале ТЕМА 1. ПЕРСОНАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ План: 1.1. Анализ развития концепции УП; 1.2. Школы управления персоналом; 1.3. Современная концепция УП; 1.4. Сущность и содержание УП. Цели и задачи УП; 1.5. Зарубежный опыт управления персоналом; 1.6. Философия управления персоналом организации. 1.1. Анализ развития концепции УП Более чем за столетие (пе­риод промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ре­сурсов. Видные представители классических теорий — Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отно­шений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теории человеческих ресурсов являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Краткая информация, включаю­щая основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реа­лизации этих теорий, приведена в табл. 1.2. Как известно, клас­сические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х годов. Теории человеческих ресурсов являются современными. Из представленных данных видно, что по мере своего развития тео­рии становятся все более гуманными. Таблица 1.2 Теории управления о роли человека в организации № п/п Наиме­нование теорий. Постулаты теорий Задачи руководите­лей организации Ожидаемые результаты 1 2 3 4 5 1 Класси­ческие теории Труд для большин­ства индивидов не приносит удовлетво­рения. То, что они делают, менее важ­но для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Ин­дивидов, которые хотят или могут де­лать работу, требу­ющую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля, не­много Главной задачей ру­ководителя является строгий контроль и наблюдение за под­чиненными. Он дол­жен разложить зада­чи на легко усваива­емые, простые и повторяющиеся опе­рации, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику Индивиды могут пе­ренести свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, а инди­виды будут находить­ся под строгим кон­тролем, то они в со­стоянии выполнить фиксированные нор­мы производства 2 Теории челове­ческих отноше­ний Индивиды стремят­ся быть полезными и значимыми, они испытывают жела­ние быть интегриро­ванными в общее дело и признан­ными как личности. Эти потребности яв­ляются более важ­ными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы Главная задача ру­ководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувство­вал себя полезным и нужным. Он дол­жен информировать своих подчиненных, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение планов деятельности орга­низации. Руководи- тель должен предо­ставлять своим под­чиненным опреде­ленную самостоя­тельность, что предполагает лич­ный самоконтроль над исполнением рутинных операций Факт обмена инфор­мацией с подчинен­ными и их участие в рутинных решениях позволяет руководи­телю удовлетворить их основные потреб­ности во взаимодей­ствии и в чувстве собственной значи­мости. Возможность удовлетворения этих потребностей под­нимает дух подчиненных и уменьшает желание противо­действовать офици­альным властям, т.е. подчиненные охот­нее будут общаться с руководителями 3 Теории челове­ческих ресур­сов Труд для большинст­ва индивидов доста­вляет удовлетворе­ние. Индивиды стре­мятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участ­вуют сами. Боль­шинство индивидов ответственно, спо­собно к самостоя­тельности, к твор­честву, к личному самоконтролю даже большему, чем это­го требует занимае­мое индивидом по иерархии место Главной задачей ру­ководителя является более рациональное использование че­ловеческих ресур­сов. Он должен в коллективе создать такую обстановку, в которой каждый че­ловек может макси­мально проявить свои способности. Руководитель спо­собствует участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных Расширение влияния на ход производст­ва, самостоятель­ность и самоконт­роль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности про­изводства. Вследст­вие этого получен­ное удовлетворение трудом может повы­ситься, поскольку подчиненные наибо­лее полно исполь­зуют собственные возможности 1.2. Школы управления персоналом Приведем примеры известных школ управления персоналом: Школа научного управления. Ее основатель Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915 г.), исследования и разработ­ки которого позволили создать концепцию управления персоналом, основанную на следующих принципах: • индивидуальной ответственности работника за вы­полнение служебных обязанностей и заданий; • разделении сфер деятельности; • приоритете индивидуальных форм организации и стимулирования труда; • использовании рациональных приемов и методов труда по критерию минимума времени на их выпол­нение; • нормировании труда; • преобладании экономического стимулирования над всеми другими его видами; • авторитарном стиле руководства. Школа административного менеджмента. Огромный вклад в развитие ее основных направлений внес Анри Файоль (1841—1925 г.), разработавший пятнадцать принципов, применимых, по его мнению, к любой административной деятельности. Среди них: разделение труда; власть (пол­номочия) и ответственность; дисциплина; единство распо­рядительства, или единоначалие; единство руководства; подчинение частных, личных интересов общим; возна­граждение; централизация; иерархия; скалярная цепь; порядок; справедливость; стабильный состав персонала; ини­циатива; единение персонала и корпоративный дух. А. Файоль разработал основы функционального управ­ления, разделив весь комплекс работ по руководству про­мышленной компанией на следующие группы: • административную деятельность управленческого аппарата, включающую планирование, организацию, руководство и координацию; • коммерческую деятельность, предполагающую по­купку, продажу и обмен; • технико-производственную деятельность по произ­водству, отделке, опробованию и контролю; • финансовую деятельность по осуществлению фи­нансового контроля; • деятельность по охране труда и технике безопасности; • деятельность по учету положения дел на производстве. А. Файоль разработал процессную концепцию управ­ления, выдвинув шесть управленческих функций — пред­сказание, планирование, организацию, распределение, ко­ординацию и контроль. Школа человеческих отношений. Ее основоположник — Элтон Мейо (1880—1949 г.) считал, что предприятие об­ладает единой социальной структурой, и задача менедж­мента состоит в том, чтобы формальные зависимости между членами предприятия дополнять неформальными. На основе результатов Хоуторнских экспериментов, про­веденных в 1924—1936 гг. в рабочих группах на Хоуторн-ском заводе предприятия «Вестерн Электрик Ко» (Чика­го), Э. Мейо пришел к следующим выводам: • выработка одного рабочего определяется скорее груп­повыми нормами, чем его физическими возможно­стями; • значение неформальных лидеров для достижения целей группы, установления и поддержания груп­повых норм весьма высоко. В рамках школы человеческих отношений был сфор­мулирован ряд теорий, таких как теория «X» и теория «У» Д. МакГрегора, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория мотивационной гигиены Ф. Герцберга и многие другие. Математическая школа управления. Эта школа предпо­лагает использование математических инструментов в не­которых областях менеджмента, т.е. применяет количест­венные методы при решении управленческих задач. Отли­чительной особенностью учений данной школы является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Формирование и развитие школы связано с именами Р. Акоффа, С. Бира, Д. Форрестера и др. В результате сформировались четыре основные концепции УП: 1. НОТ (1905-1940г.г.) - (родоначальник Фредерик Уинслоу Тейлор). Человек- «винтик» в производственной системе. Повышение эффективности - за счет более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. За работника все решают, его задача - соблюдать инструкции. Несмотря на положительные (отсутствие лишних движений и т.д.), есть и отрицательные стороны - «винтик» не проявляет инициативы. До 30-40-х г.г. эта концепция преобладала. 2. Доктрина «Человеческих отношений» (основоположник Элтон Мейо) (преобладала в 1940-50-х г.г.): гуманизация человеческих отношений; вовлечение работников в управление, в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности; диалог с профсоюзами (необходимость массового высвобождения низкоквалифицивованных рабочих, чему, по доктрине «Человеческих отношений», мешали профсоюзы). (В США - роль АФТ). 3. Доктрина «Индивидуальной ответственности» (с 1960-70-х г.г.). Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизма личной заинтересованности и персональной ответственности. Конечная цель - повысить предпринимательскую активность и конкурентоспособность фирмы. Минусы этой доктрины - ориентация на потребительскую мотивацию, только на зарплату, преувеличение эгоцентрической морали. Это вело к ухудшению морально-психологического климата в коллективе. 4. Доктрина « командного менеджмента». (1980-90-е г.г.) Корпорация - это одна команда, с общими целями и задачами: взаимоконтроль, взаимопомощь, взаимозаменяемость, коллективная ответственность за результаты работы, широкое внедрение бригадной ОТ, творческих коллективов отвечающих за конечные результаты работы, воспитание духа единой команды, корпоративной культуры. Последняя доктрина впитала все плюсы предыдущих. 1.3. Современная концепция УП Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к фор­мированию механизма ее реализации в конкретных условиях функ­ционирования организации. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления пер­соналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала как объекта управления, процесса формиро­вания поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование це­лей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснова­ния, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом включает: организацию най­ма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориента­цию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организа­цию труда; управление конфликтами и стрессами; обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководи­телей организации с профсоюзами и службами занятости, управ­ления безопасностью персонала. Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Современная концепция УП «персонал – главный потенциал предприятия». 1.4. Сущность и содержание УП. Цели и задачи УП Управление персоналом — целенаправленная деятельность руко­водящего состава организации, а также руководителей и специ­алистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Сущность и содержание УП Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении марке­тинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфлик­тами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалифи­кации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; вы­свобождение персонала. Управление персоналом организации пред­усматривает информационное, техническое, нормативно-методичес­кое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управ­ления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда ру­ководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом. Персонал предприятия - это личный состав предпри­ятия, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с ра­ботодателем. Объект управления персоналом - работники предпри­ятия, на которых направлено воздействие функций управ­ления персоналом, т.е. все работники предприятия, вклю­чая носителей функций управления. Цели и задачи УП Цель УП - Обеспечение организации кадрами, их эффек­тивное использование, профессиональное и социальное развитие, т.е. УП имеет две основные цели: 1) экономическую – обеспечение кадрами в нужном количестве и качестве, увеличение рабочих объемов при заданной и меньшей численности персонала, снижение издержек на оплату труда; 2) социальную – выполнение ожиданий, потребностей и интересов работников: интересная работа, благоприятные условия труда, хорошая оплата. Для достижения вышеуказанных целей необходимо решение следующих задач: 1) разработка стратегии управления персона­лом с учетом приме­нения новых технологий; 2) прогнозирование и перспективное планирование кадров; 3) построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспе­чения; 4) анализ требований но­вых технологий к спе­циалистам, рабочим местам; 5) разработка перечня новых специальностей, должностей; 6) анализ динамики развития персонала; 7) анализ индивиду­альных планов раз­вития персонала; 8) планирование пер­сонала и его карьеры; 9) анализ трудовых процессов; 10) анализ качества жизни; 11) планирование соци­ального развития. 1.5. Зарубежный опыт управления персоналом Во всем мире идет поиск наиболее рациональных моделей управления. Опыт многих фирм показал, что инвестиции в новое оборудование не приводят к повышению производительности труда, если не учитывается « человеческий фактор». Опыт США Американская система основана на рассмотрении деятельности по управлению как самостоятельной профессии и наличии самой развитой в мире сети учебных заведений, других учебных центров и специальных программ, обеспечивающих широкую подготовку, переподготовку и повышение квалификации управляющих. Она приспособлена к условиям высокой мобильности руководящего состава в промышленности США, осложняющей проблему формирования резерва кадров. ( Согласно данным, проводимых в США выборочных обследований, срок пребывания главного руководителя (председателя совета директоров, президента) в его должности для основной массы средних корпораций составляет примерно 10 лет, а следующих по уровню высших руководителей (вице- президент и др.)- около 6 лет; руководители средних уровней и специалисты меняют место работы примерно раз в пять лет. Нередко это отрицательно сказывается на выработке хозяйственных стратегий, и многие фирмы принимают меры по закреплению руководящих кадров в своем штате на более длительные сроки). В американском управлении значительно выше прослойка «дженералистов», т.е. выполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, которые должны быть компетентны и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т.п. Широко используются программно-целевые, матричные структуры управления, требующие развития особых навыков гибкости, приспособляемости в деловом поведении руководителей высшего и среднего уровней. Системы отбора, оценки, стимулирования, продвижения персонала в США намного больше основаны на индивидуальном подходе к каждому руководителю и специалисту, чем в других странах. Они развиваются как под влиянием объективных требований, так и на почве традиционной американской психологии индивидуализма, достижения личного успеха, победы в конкуренции и т.п. Высших руководителей собственники фирм рассматривают как полномочных представителей своих интересов, фактически получающих не только зарплату, но и полновесную долю от прибыли предприятия. Отбор, оценка и продвижение каждого из них осуществляется индивидуально, эта работа возлагается непосредственно на членов совета директоров компании. Формы повышения их квалификации и подготовки к занятию новой должности построены так, чтобы, минимально используя время руководителя, дать ему максимум полезных сведений и навыков. Управляющие среднего уровня составляют наиболее многочисленный слой в административно-управленческом аппарате производственной и непроизводственной сфер США, они чаще перемещаются с одних должностей на другие, из них формируется резерв кадров на высшие руководящие должности. Именно для руководителей этого уровня в крупных организациях создаются комплексные системы кадровой работы, охватывающие: Планирование обеспечения фирмы руководящими кадрами, их «карьеры» и продвижения; Конкурсный отбор кандидатов на замещение вакантных руководящих должностей; Формальную (основанную на четких критериях) оценку результатов труда работников, а также их профессиональных, деловых и личных качеств; Регулярную процедуру оценки всех управляющих среднего уровня при непосредственном участии в ней высших руководителей; Активное проведение переподготовки и повышения квалификации управляющих с учетом перспектив их продвижения. Руководители низшего звена управления набираются из числа рабочих или молодых специалистов, большинство из которых впервые вступают в должность, предусматривающую руководство людьми. При формировании резерва кадров на эти должности ставятся такие главные задачи, как отбор работников, способных к руководству, освоение ими элементарных знаний по управлению, а также эффективный ввод в должность. При формировании резерва руководящих кадров многие американские корпорации применяют пятилетнее и текущее планирование обеспечения фирм руководящими кадрами. Такие планы оформляются в виде так называемых программ «управления карьерой руководителей» и программ «управления человеческими ресурсами». Очень большое значение в американской практике придается отбору и проверке (тестированию) кандидатов на руководящие должности на всех уровнях руководства. При замещении должностей высших руководителей это заключается, как правило, в тщательной, сугубо индивидуальной проверке и оценке каждого кандидата на должность. Руководство компаний держит процесс подбора руководителей высшего и частично среднего звена под контролем. С этой целью в большинстве крупных и средних корпораций созданы комитеты по назначениям как постоянные секции совета директоров, в который включаются члены совета директоров, обладающие наибольшим опытом и авторитетом. Если возникает необходимость в поиске кандидата на ту или иную руководящую должность вне корпорации (примерно 1/3 американских фирм прибегает к этому), то руководство фирмы часто обращается к помощи консультативных фирм. Последние отыскивают кандидатов на вакантные должности и выступают гарантами их соответствия выдвигаемым требованиям. Подбор персонала. Главное внимание обращается на образование и практический опыт работы. При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование. Каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора. Но часть фирм обращается в « Центр оценки персонала». Это не биржа, фирмы при найме обращаются в «Центр оценки персонала» в целях страховки от случайностей. Будущие работники сдают тест, портрет личности. При приеме кандидата направляют в «Центр оценки персонала», там подключают СИТО (сведения о кандидате, хранящиеся в базах данных). Затем, кандидат беседует с психологом, графологом (характер - по почерку), психолог, который раскрывает характер по портрету, игротехником (когда на видео моделируются определенные ситуации). Через «Центр оценки персонала» подбирают в основном служащих, а не рабочих. Некоторые фирмы выбирают специалистов до 4 месяцев. Если специалист подвел фирму, то «Центр оценки персонала» материально возмещает часть потерь. В США принцип: сразу нужен профессионал. Осуществляется отслеживание способностей детей к будущей профессии. Особое внимание обращается на набор и отбор квалифицированных рабочих кадров: - наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал и т.д. Другая особенность: - объединение инженеров, ученых и производственников в творческие коллективы -проектно-целевые группы (ОМКБ, Дрофа). Это соответствует концепции командного менеджмента. Адаптация персонала. На сред­них и крупных фирмах США применяются углубленные программы адаптации работников. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менед­жеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсо­юза, используются самые различные программы - от программ, предусматривающих в основном устную информацию, до форма­лизованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных про­граммах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотогра­фии. Программы подразделяются на общие и специализированные. Как правило, вопросы общей программы касаются информации о предприятии в целом. Вот некоторые вопросы, затрагиваемые этой программой: 1) общее представление о компании, приветственная речь, цели, приоритеты, традиции, нормы, продукция, виды дея­тельности, данные о руководстве, внутренние отношения; 2) ключе­вая политика; 3) оплата труда; 4) дополнительные льготы; 5) охрана труда и техника безопасности; 6) работник и его отношения с проф­союзом; 7) служба быта; 8) экономические факторы: прибыль, сто­имость рабочей силы, стоимость оборудования, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев. Расстановка, планирование карьеры. Фирмы опираются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, специалисты в узкой области знаний, и поэтому продвижение по их иерархии происходит только по вертикали. Это ограничивает возможность продвижения в данной фирме, увеличивает текучесть кадров. Оценка, увольнение персонала. В американских фирмах увольнение персонала всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (прогул, воровство и т.д.) Оценка персонала (ОЦ) проводится 1 или 2 раза в год. Результаты ОЦ обсуждается работником и его начальником и подписывается ими. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении принимает руководитель на 2-3 уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый - член профсоюза - обсуждают с профсоюзом. Работник может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне или через суд. Опыт Японии. Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов / функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем: • Широкой сети консультативных и других органов, позволяющих вести подготовку и принимать решения (по некоторым оценкам, каждый управляющий в японской компании участвует в работе 60-80 формальных и неформальных рабочих групп, тесно сотрудничающих между собой; • Специально разработанной и постоянно действующей системы перемещения руководителей на различные должности внутри фирмы для выработки у них универсализма; • Постоянного процесса повышения квалификации кадров в рамках различных семинаров, рабочих групп и т. п., в который включаются представители различных функциональных служб и уровней управления. Стиль управления компании воздействует на формирование организационной структуры. Так, в автомобилестроении Японии мастер подчинен руководителю предприятия, а в США над ним еще три дополнительных уровня руководителей: в фирме « Форд», например, между рабочим и председателем совета директоров 11 уровней, а в фирме «Тойота» - 6. Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: «кан бан» («точно вовремя») и «комплексное управление качеством» («нуль дефектов»), в соответствии, с которыми строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и оформление резервов. В отличие от методов, применяемых американскими фирмами (эффективные системы зарплаты, анализ организации труда и рабочих мест, аттестация служащих), японские корпорации в большей степени используют преданность служащих компании. Достигается это путем отождествления интересов служащих с интересами корпораций, что создает здоровую моральную обстановку в коллективах и позволяет повысить эффективность их работы. Кроме того, значительное место отводится системе пожизненного найма рабочих и служащих. Эта система возникла после второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эф­фективность. Суть системы в том, что человек, получив образова­ние, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест работы, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система созда­ет уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения фи­нансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных до­кументах. Японская система пожизненного найма — это одна из форм гарантиро­ванной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к га­рантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных, причины: • страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает про­изводительность труда; • страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства; • большая текучесть кадров обходится организации дорого, особен­но в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном пер­сонале. Большое значение в Японии имеет система учета трудового стажа и связанной с ней зарплате, активному общению и поощрению частных и прямых связей, продвижению и ротации кадров, упору на обучение работников. Ключевой идеей системы является уважение к людям. В Японии и высшие должностные лица, и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. И те и другие организационные решения (система льгот, премии при получении компанией большой прибыли, оплата большей части больничных расходов, продажа и сдача в аренду жилы домов работникам по более низкой цене, займы на покупку жилых домов по более низкому проценту (около 4-6%) чем у коммерческих банков) позволяют обеспечивать уникальный психологический климат на всех уровнях больших иерархически организованных систем и, главное, не допустить апатии и безответственности. Система подготовки кадров в Японии отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если и не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессио­нальная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской систе­мы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что от­сутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о не испорчен­ности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять прави­ла поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух меся­цев. Основной смысл начального обучения — знакомство новичков с компанией, принципами взаимоотношений сотрудников, традициями, обычаями, ритуалами, т.е. в моральной подготовке к работе. Типовая схема служебно-профессионального продвижения в японской компании: - испытательный срок (1-3 года), в течение которого сотрудник, при­шедший после окончания вуза, сдает дополнительный экзамен, что­бы можно было определить реальную ценность вузовского дипло­ма. - далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится и ряд проверок, в том числе на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную ра­боту, и в течение 8—10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и загра­ничные командировки. Действует также система ответственных по­ручений, все более усложняющихся со временем. К 36-ти годам работник уже хорошо известен компании, и она может ре­шать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе дви­жения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что через определенное время произойдет его продвижение по служебной лестнице и поэтому нужно подо­брать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение. Иногда ротация происходит в той же рабочей группе, но для кандидата на руководящую должность характерен перевод на другой вид работы. Нередко ротация происходит с продвижением по службе. Руководители, в том числе и высшие, часто обучаются вместе со служащими на производстве. Обычно управляющий обращается к работникам с изложением политики компании или этики бизнеса. Часто проводятся утренние "митинги", цеховые собрания, собрания различных групп работников, на которых говорится о задачах компании и даётся информация, необходимая для работы. Мастера, как правило, подают пример устранения имеющихся недостатков. Японские корпорации часто проводят празднования открытия новых производств, Нового года, отмечают дни рождения служащих, выдающиеся рекорды, проводят совместные завтраки и обеды и т.п., организуют спортивные встречи, групповые туристические поездки, половину расходов, на которые оплачивает компания, поощряют неформальные связи между руководителями и служащими. Опыт европейских стран Германия Приведем пример процесса найма на работу из практики немецких предприятий. Специалисты по персоналу немецких предприятий - это особый род служащих, их методы работы обычно скрыты от непосвященных. Именно от этих людей в основном зависит, кто будет принят на вакантное место или перемещен на другую должность, а кому придет­ся искать другое место для дальнейшей деятельности. Среди специалистов по персоналу немецких организаций бытует мне­ние, что персонал следует отсеивать, отбирать тогда, когда он еще в дверях и не успел войти. Что касается практики приема на престижную работу, следует отметить наличие особого феномена или парадокса оценки потенциального персонала, впрочем, достаточно характерного и для швейцарских, австрийских, а также голландских предприятий. Феномен состоит главным образом в том, что теоретически самый лучший в профес­сиональном отношении претендент на вакансию имеет практически очень высокий шанс даже не попасть на собеседование, не говоря уже о последующем тестировании, из-за самой, казалось бы на пер­вый взгляд, незначительной детали, например прически и выбран­ной позы или выражения лица на обязательно прилагаемой к авто­биографии фотографии, а также ее размера, или из-за «не понра­вившегося» кадровому работнику шрифта заявления, либо подписи, цвета и вида папки с документами, качества бумаги и т.п. В этом случае документы будут просто отложены в сторону без их дальней­шего изучения. Формально могут быть выделены четыре этапа оценки претендента на должность, предшествующие заключению с ним контракта: ана­лиз документов, собеседование, тестирование, испытательный тре­нинг. Анализ документов включает в себя анализ: письменного заявления на работу, автобиографии, подписей, оценок, полученных в учебных заведениях и местах профессиональной практики, фотографии и характеристики. Сюда может быть добавлен и анализ вопросника, который заполняют лишь претенденты на вакансию, приглашенные на собеседование. Заявление должно содержать: • данные об отправителе заявления: фамилию, имя, адрес, телефон, факс, адрес электронной почты; • место пребывания и дату составления заявления. Необходимо учи­тывать, чтобы дата на заявлении не слишком расходилась с датой отправки письма по почте и датой составления автобиографии; • данные адресата. Должны быть точно указаны все параметры полу­чателя письма. Считается хорошим тоном написать титул, ученое и другие звания, занимаемую должность и полное имя и фамилию руководителя по кадрам, затем название подразделения по управ­лению персоналом, предприятия и почтового адреса; указание на цель заявления, причины и обстоятельства написания заявления. Обычно это одно предложение в одной строке, макси­мум в двух, выделенное жирным, а еще лучше и наклонным шриф­том. Эта запись, как заголовок, является очень важной. По ее содер­жанию специалист по кадрам решает, читать ли ему дальше или нет; указание на источник информации о вакансии и идеи данного заяв­ления. Здесь неплохо также привести и краткое оригинальное умо­заключение, выделяющее данное заявление из массы других; приветствие. В случае когда фамилия адресата известна, следует обратиться так: «Многоуважаемые дамы и господа...». Но большую ценность имеют обращения по фамилии (с титулом и званиями). Если известно, что заявление будут обрабатывать несколько чело век, необходимо перечислить их фамилии и занимаемые должнос­ти при приветствии; • заключительное приветствие. Обычно это: «... с дружеским приве­том...» В случае заранее известной особой консервативности чинов ников по персоналу (чаще в министерствах и других учреждениях и ведомствах): «... с высоким (или высочайшим) вниманием...»; • подпись. Собственноручная подпись в заявлении также играет роль. Конечно, это дело личного вкуса, как расписываться: разборчиво, неразборчиво, с указанием имени и фамилии или только фамилии. Обязательно указывать имя и фамилию требуется только при под­писи автобиографии. Общая рекомендация - подпись не должна быть выполнена дрожащей рукой, не следует также медленно выво­дить буквы. В случае неразборчивой подписи под ней нужно подпи­саться разборчиво; • указание на состав прилагаемых документов и справок или их копий. Например: автобиография, фотография, нотариальная ко­пия о присуждении ученой степени, нотариальная копия диплома о высшем профессиональном образовании, копия сертификата об окончании компьютерных курсов, характеристика о прохождении практики, характеристика с последнего места работы. Письменное заявление можно в целом охарактеризовать как саморек­ламу, убедительно доказывающую специалисту по персоналу, что претендент на вакантную должность представляет собой совокупность неограниченных творческих способностей, прекрасных деловых ка­честв, высокого профессионального мастерства, выдающихся лич­ностных черт характера, многогранного опыта и таланта. Главное, чтобы в заявлении не повторялось в простой форме то, о чем напи­сано в автобиографии. В Германии нет трудовых книжек. Функции этого документа выполняет автобиография. Она может быть составлена в виде таблицы или графика, написана собственноручно, на пишущей машинке или на компьютере. Автобиография играет решающее значение в конкурсе на получение приглашения на собеседование, причем дипломы и характеристики выполняют вспомогательную роль, т.е. они скорее призваны просто подтверждать написанное в заявлении и авто­биографии. Действуют два фундаментальных требования к биогра­фиям: не должно быть временных промежутков между двумя запи­сями, сведения должны соответствовать действительности. Временные промежутки провоцируют догадку, что умышленно скрыва­ется нечто важное. Во время собеседования, если до него еще дой­дет дело, кандидат получит ряд целенаправленных и, возможно, провокационных вопросов по биографии. По всем сомнительным случаям будут запрошены официальные справки. Цели автобиографии те же, что и заявления: создать рекламу собствен­ной квалификации и профессионального опыта, пробудить интерес к своей персоне, показать свое полное соответствие предъявляемым к вакантной должности требованиям. В автобиографии должны быть указаны: • сведения о личности. Сюда относятся имя, фамилия, полный почто­вый адрес, дата и место рождения; • посещение школы. Указывается название, тип, местонахождение шко­лы или школ, время посещения, результат окончания (например, свидетельство об окончании школы, гимназии); • служба в армии или альтернативная гражданская служба. Указыва­лся вид деятельности в армии или на гражданской службе, длительность службы и название армейской или гражданской организации (род войск или службы); • профессиональное обучение. Следует указать виды профессионального образования, название обучающего учреждения или организации и его местонахождение, время обучения, название полученной профессии. Здесь могут быть указаны и предприятия, где проходила практика, а также полученные там квалификации; • обучение в высших учебных заведениях. Необходимо назвать учебные заведения и приобретенные специальности, их адреса, период обучения. Сюда вписываются также даты получения ученых степеней; • профессиональная деятельность. Этот раздел особенно интересен для кадровика. Сюда пунктуально заносятся все виды выполняемых работ, занимаемые должности, названия фирм, местонахождение работодателей, количество рабочих часов в месяц, даты поступления и увольнения; • повышение профессиональной квалификации. Записываются название, виды (курсы, семинары), формы (с отрывом и без отрыва от производства) обучения, название мест проведения мероприятий и их длительность; • особые знания и способности. Здесь следует перечислить названия языков и уровень их знания, владение стенографией, скорочтением, машинописью и др. Указывается степень компьютерного профессионализма: перечисляются названия компьютерных программ, языков программирования и т.д. и опыт работы с ними; • место, дата, подпись. Как отмечалось выше, подпись в автобиографии должна быть полной, т.е. с официальным написанием имени и фамилии; • фотография. Этому документу придается особое значение. Одна из | целей фотографии — вызвать спонтанную симпатию к своей персоне. Только в этом случае кандидат может надеяться на приглашение к собеседованию. Поэтому он должен обратить особое внимание на одежду, прическу, выражение лица, позу, а также качество самого снимка и его формат. На фотографии экономить деньги не рекомендуется, т.е. лучше обратиться к известному газетному или журнальному фотографу-профессионалу. На обратной Стороне фото, на тот случай, если она случайно отклеится от листка с автобиографией, следует карандашом написать свою фамилию и адрес. Чего не следует указывать в автобиографии? Не нужно писать о болезнях, несчастных случаях, штрафных санкциях, беременности и сексуальной жизни, о проведении свободного времени, о наличии или | отсутствии жилищной или иной собственности и общем финансо­вом положении своей семьи. Кандидаты на вакантную должность, если они уже работали в какой-либо организации или проходили где-то практику, обычно имеют на руках характеристику. Если таковой не оказалось, то специалист по персоналу запрашивает ее у своих коллег соответствующего пред­приятия до назначения даты собеседования с интересующим его лицом. Хотя характеристика и является субъективно составленным документом, она, тем не менее, дает специалисту по кадрам инфор­мацию и может сыграть определенную роль в принятии им даль­нейшего решения. Собеседование имеет целью: установление отсутствующих требова­ний; получение точного впечатления о кандидате на должность. Можно выделить следующие этапы проведения собеседования: • приветствие. Выражение радости по поводу прибытия кандидата, а также благодарности за интерес к должности, поздравление с его продвижением до этапа собеседования, официальное заверение, что все сведения и любая информация, услышанные во время беседы, останутся в тайне. Обоснование приглашения на собеседование; • переключение беседы на личность кандидата: еще раз проверяет­ся, откуда тот прибыл, кто родители, где он сейчас проживает, воп­росы о семье, друзьях, партийности, увлечениях и т.п.; • подробное обсуждение всех этапов учебы, получения всех видов об­разования, начиная от школы; • уточнение профессионального продвижения кандидата на вакантную должность. Выясняется уровень его профессионального мастерства и взгляды на собственную карьеру, планы по дальнейшему росту; • проверка информированности о фирме, ее отделах, группах, потен­циальной должности и других рабочих местах; • обсуждение пунктов возможного трудового договора. Все высказывания претендента скрупулезно сравниваются с данными в заявлении, автобиографии и других документах. С помощью воп­росов-ловушек определяется степень достоверности информации, имеющейся в документах. Выясняются ожидания и представления о целях подразделений и организации в целом, проверяется зна­ние должностной инструкции и других регламентирующих докумен­тов. Формируются впечатления от компетентности кандидата на дол­жность в области финансов и развития деятельности предприятия. Ответы на вопросы, мимика, паузы и другие манеры его поведения на собеседовании способствуют формированию объективного мне­ния о претенденте у комиссии. На некоторых крупных фирмах для получения наибольшей объективности оценки кандидата на собесе­дование приглашаются известные специалисты по персоналу и уче­ные в этой области. Для кандидатов на особо ответственные должности кроме тестирова­ния иногда устраивается испытательный тренинг, который про­водится в течение двух-трех дней. Заранее, тайно от окружающих, разрабатываются возможные на практике трудные производствен­ные и управленческие игровые ситуации и персональные задания. Для каждого претендента на вакансию также устраиваются и груп­повые дискуссии по решению актуальных проблем. Отборочная ко­миссия за два-три дня на основе использования различных оценоч­ных методик устанавливает победителя. В Великобритании действует сложная на первый взгляд схоластическая процедура, призванная выявить степень пригодности человека для работы в фирме. Как правило, чтобы избежать влияния субъективных факторов, фирма обращается в бюро по найму. Претенденты обращаются на биржу труда или в бюро по найму и заполняют анкеты, составляют свое жизнеописание (CV), к анкетам прикладываются рекомендации с последнего места работы или от известных лиц. В банке данных бюро по найму ежедневно проводится сопоставление заявок и характеристик претендентов. Бюро рекомендует фирме на одно вакантное место нескольких претендентов. Каждый претендент приглашается на собеседование, выбранному претенденту направляется письмо с извещением, его кандидатура принята и что он приглашается для согласования договора о найме. Всем претендентам, кандидатуры которых были отклонены фирмой, высылаются письма с отказом (благодарностью за их усилия. В Великобритании приняты законы, направленные против дискриминации по отношению к наемным работникам по половому (1975 г.), расовому (1976 г.), семейному признакам. Запрещена дискриминация при наборе персонала. Фирма в которой работает 20 и более человек должна по закону иметь как минимум 3 % зарегистрированных инвалидов от общего числа работников. Центр по труду регистрирует инвалидов, которые ищут работу. Существует множество льгот, которые применяются, если фирма нанимает зарегистрированных инвалидов. Работодатель получает 45 фунтов стерлингов в неделю (1990 г.), если нанимает инвалида на испытательный срок. Единовременное компенсация в 6 000 фунтов стерлингов (1990 г.) может быть выдано работодателю, который приспособил свои помещения и оборудование для инвалидов. Если нарушаются законы о дискриминации полов, закон о расовых отношениях, закон о равной оплате труда (все работники при равных обстоятельствах имеют право на равную заработную плату и одинаковые условия труда) или закон о найме инвалидов фирму могут привлечь к ответственности (промышленный суд). С 1974 г. в Великобритании принят закон о здоровье и безопасности труда. Во время болезни работника он получает пособие по болезни, выплачиваемое в соответствии с законом (SSP). Многие бизнесмены устанавливают свои схемы оплаты больничных, основанные как правило на продолжительности службы работников. Например, в случае заболевания работник со стажем от одного года имеет право на полную заработную плату в течение 4-х недель и на 50 % от полной заработной платы в течение следующих 4-х недель. Далее работник будет получать только SSP (до 28 недель болезни). Фирма в случае полных выплат имеет право на возмещение в размере SSP. Некоторые работодатели проводят частное страхование здоровья своих работников. Страхователь платит работникам заработную плату за время их отсутствия на работе по причине болезни. Отпуска – скользящая шкала от 18-дневного оплачиваемого отпуска до 30-дней (в зависимости от достижений, должности и т.д.) Ссуды – некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Фирма предоставляет своим сотрудникам скидки на производимые товары и услуги от 10 % и выше, компенсирует расходы на проезд, мобильную связь, предоставляет служебный транспорт (общественный и персональный). Увольнение – при наличии конкретных оснований (неспособность сотрудника выполнять работу, нарушение дисциплины и т.д.) Извещение об увольнении должно быть предъявлено работнику в определенные сроки, не менее чем за одну неделю до даты увольнения (при трудовом стаже на данной фирме от одного месяца до двух лет) Дополнительная неделя дается за каждый отработанный год (максимум до 12 недель). Работник, увольняющийся по собственному желанию, должен известить об этом руководство фирмы не менее чем за неделю. 1.6. Философия управления персоналом организации Философия организации как совокупность целей и правил по­ведения сотрудников возникла в Японии в крупных компани­ях «Митсубиси», «Тойота», «Сони», а затем получила широкое распростра­нение в США в компаниях «ИБМ», «Дженерал Моторс», «Мак Дональдс». А. Морита, президент корпорации Сони, так сформулировал фило­софские принципы предприятия нового типа: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твер­дым намерением совместно трудиться и использовать свои техни­ческие способности для осуществления своих сокровенных жела­ний, то такая организация могла бы принести огромное наслажде­ние и пользу» Вот эти принципы. 1. Выбор крупных целей и постановка амбициозных научно-технических задач (транзисторный приемник, домашний ви­деомагнитофон, портативный плеер, лазерная звукозаписы­вающая установка). 2. Патернализм — воспитание у занятых на фирме чувства, что они члены одной семьи (пожизненный наем сотрудников, неординарные формы общения с руководством, планирова­ние служебной карьеры, фирменная одежда). 3. Развитие творческой инициативы и сознательный отказ от со­ставления жестких планов (параллельные исследовательские группы, выявление и поддержка энтузиастов, «человек на сво­ем месте»). Отметим, что философия управления персоналом, а значит и философия организации, в различных странах имеет свои особен­ности (табл. 1.3). Таблица 1.3 Характеристика разновидностей философии управления персоналом Критерии организации работы Философия управления персоналом Японская Американская Российская Основа организации Гармония Эффективность Смешанная Отношение к работе Главное - выполне­ние обязанностей Главное - реализа­ция заданий Главное - реализа­ция заданий Конкуренция Практически нет Сильная Практически нет Гарантии для работника Высокие (пожизненный наем) Низкие Средние между вы­сокими и низкими Принятие решений Снизу вверх Сверху вниз Сверху вниз Делегирова­ние власти В редких случаях Распространено Распространено Отношения с подчиненными Семейные Формальные Чаще семейные, чем формальные Метод найма После окончания учебы По деловым качествам По деловым качествам Оплата труда В зависимости от стажа В зависимости от результатов Смешанная Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение дости­жений, обеспечение высокого качества работ и услуг, возможность систематического повышения квалификации, гарантии достойно­го заработка. Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников и четко ориентирована на прибыль компании, от величины кото­рой зависит личный доход работника. Для нее характерны: четкая по­становка целей и задач, высокая оплата труда персонала, поощре­ние потребительских ценностей. Она отражает высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии. Японская философия управления персоналом основывается на тра­дициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Здесь преобладает теория человеческих отношений. Ей присущи: преданность идеалам фирмы, пожизнен­ный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда. Российская философия управления персоналом весьма многооб­разна и зависит от формы собственности, региональных и отрас­левых особенностей и размера организации. Крупные акционерные организации, созданные на базе государственных, сохраняют прежние традиции и характеризуются четкой дисциплиной, кол­лективизмом и хозяйственностью, предусматривают повышение уровня жизни работников и сохранение социальных благ и гаран­тий в новых условиях хозяйствования. Организации малого предпринимательства работают при отсут­ствии четко сформированной философии управления персоналом, в условиях достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к работникам со стороны собственника и минимальной демокра­тизации управления. В заключение приведем важнейшие элементы философии управления персоналом ОАО «Заволжский моторный завод» (ЗМЗ), которая мо­жет служить образцом передового опыта. 1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям города Заволжска, хотя завод привлекает трудовые ресур­сы трех административных районов. 2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений ра­ботают на заводе. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии. 3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой ин­формации, в администрации области и на российском рынке. 4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что весьма невелико для России. 5. Начаты переход на международные стандарты 15О-9000 и ориента­ция на повышение качества продукции, работ и услуг (ежегодные конференции, ежемесячно - дни качества). 6. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессиональ­ного мастерства работников. 7. Формирование требований к таким деловым и нравственным ка­чествам работников завода, как дисциплинированность, организо­ванность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, добро­желательность, преданность, честность, скромность, их отражение в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профилактического медицинско­го обследования, наличия собственной спортивной базы (стадион, турбаза, бассейн, сауна, клуб, теннисные корты). 8. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное бла­госостояние работников. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а средняя заработная плата выше прожиточного минимума в регионе. Для служащих применя­ется повременно-премиальная система оплаты труда, а для рабо­чих — сдельно-премиальная система. 9. Превращение работников в собственников организации началось после акционирования завода в 1992 г. Практически все работаю­щие и пенсионеры стали акционерами. 10. Предоставление социальных благ для работников завода: матери­альная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплат­ное пользование спортивно-оздоровительными учреждениями, по­дарки ко дню рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление до сих пор бесплатного жилья. 11. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законо­дательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополни­тельные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др. 12. Поддержание культурных и производственных традиций завода. На заводе функционируют дом культуры, музей, совет ветеранов, женсовет, профком. Все это обеспечивает заводу квалифицированные кадры (многие ра­ботают на заводе семьями почти 40 лет) и свидетельствует о даль­новидном руководстве, на протяжении 10 лет формировавшем кад­ровую политику. ТЕМА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ План: 2.1. Принципы УП; 2.2. Методы управления персоналом; 2.3. Система управления персоналом организации; 2.4. Службы УП, их цели и функции; 2.5. Основные подходы к оценке деятельности служб УП; 2.6. Организационные структуры (модели) системы управления персоналом; 2.7. Стратегии УП. 2.1. Принципы УП Принципы управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают закономерности. ПУП отражают требования объек­тивно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными. ПУП — множество, но при всех условиях управление персона­лом осуществляется на основе следующих традиционно утвердив­шихся в отечественных организациях принципов: научности, демо­кратического централизма, плановости, первого-лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочета­ния единоначалия и коллегиальности, централизации и децентра­лизации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и япон­ских корпораций широко используют и другие принципы управ­ления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников. Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объек­тивно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности. ППСУП следует отличать от методов построения системы уп­равления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип по­зволяет формировать систему методов и каждый метод в отдель­ности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен. Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом орга­низации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 2.1.). Таблица 2.1. Принципы построения системы управления персоналом организации Наименование принципа Содержание принципа ПРИНЦИПЫ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Обусловленности функций управления персоналом целям производства Функции управления персоналом формируются и изме­няются не произвольно, а в соответствии с потребнос­тями и целями производства Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам службы управления персоналом и их численность зави­сят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом Оптимальности со­отношения интра- и инфрафункций управ­ления персоналом Принцип определяет пропорции между функциями, на­правленными на организацию системы управления пер­соналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций) Оптимального соот­ношения управлен­ческих ориентации Диктует необходимость опережения ориентации функ­ций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспе­чение функционирования производства Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, сниже­ние доли затрат на систему управления в общих затра­тах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после ме­роприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате осуществления мероприятий Прогрессивности Означает соответствие системы управления персона­лом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.) Оперативности Предполагает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимальности Должны осуществляться многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает, упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое вза­имодействие между звеньями управления (структурны­ми подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является не­симметричная передача информации «вниз» (дезагреги­рование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах сис­темы управления персоналом необходимо обеспечить рациональную автономность структурных подразделе­ний или отдельных руководителей Согласованности Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автоном­ными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования систе­мы управления персоналом необходимо предусматри­вать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др. Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна стро­иться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономичес­кому содержанию процессов управления персо­налом ПРИНЦИПЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Концентрации Концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персо­налом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении сис­темы управления персоналом, что устраняет дубли­рование Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления пер­соналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьше­ние времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные про­межутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по обоснованию, выработке, принятию и реализации определенного решения. Бывает горизон­тальная и вертикальная (взаимосвязи между функцио­нальными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления) Все принципы построения системы управления персоналом ре­ализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. 2.2. Методы управления персоналом Методы управления персоналом — способы воздействия на кол­лективы и отдельных работников в целях осуществления координа­ции их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как метод кнута. Экономи­ческие методы основываются на правильном использовании эко­номических законов и по способам воздействия известны как метод пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и извест­ны как методы убеждения. Административные 1. Установление госзаказов 2. Формирование структуры органов управления 3. Утверждение администра­тивных норм и норма­тивов 4. Правовое регулирование 5. Издание приказов, указа­ний и распоряжений 6. Инструктирование 7. Отбор, подбор и расста­новка кадров 8. Утверждение методик и рекомендаций 9. Разработка положений, должностных инструк­ций, стандартов орга­низации 10. Разработка другой регла­ментирующей докумен­тации 11. Установление админис­тративных санкций и поощрений Экономические 1. Технико-экономический анализ 2. Технико-экономическое обоснование 3. Технико-экономическое планирование 4. Экономическое стимули­рование 5. Мотивация трудовой деятельности 6. Оплата труда 7. Капиталовложения 8. Кредитование 9. Ценообразование 10. Участие в прибылях и капитале 11. Участие в собственности 12. Налогообложение 13. Установление экономи­ческих норм и норма­тивов 14. Страхование 15. Установление материаль­ных санкций и поощре­ний Социально-психологические 1. Социально-психологичес­кий анализ 2. Социально-психологичес­кое планирование 3. Создание творческой атмосферы 4. Участие работников в управлении 5. Социальное и моральное стимулирование 6. Удовлетворение культур­ных и духовных потреб­ностей 7. Формирование коллекти­вов, групп, создание нормального психоло­гического климата 8. Установление социальных норм поведения 9. Развитие у работников инициативы и ответст­венности 10. Установление моральных санкций и поощрений Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отли­чает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие пра­вовым нормам, действующим на определенном уровне управле­ния, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов уп­равления. Управленческое воздействие экономических и социально-пси­хологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно опреде­лить силу их воздействия на конечный эффект. Административные методы управления основываются на отно­шениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществля­ются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию про­цесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организаци­онно-методическое инструктирование. Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб орга­низации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его по­вседневная деятельность. Применение положений позволяет оце­нивать результаты деятельности структурного подразделения, при­нимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников. Организационное нормирование в организациях предусматри­вает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты органи­зации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разря­ды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормати­вы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормати­вы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под по­грузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформле­ния найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормати­вы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как се поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организу­ются массивы норм и нормативов на информационных носите­лях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ) орга­низации. Организационно-методическое инструктирование осуществля­ется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструкти­рования даются рекомендации для применения тех или иных со­временных средств управления, учитывается ценный опыт, кото­рым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования от­носят: • должностные инструкции, устанавливающие права и функци­ональные обязанности управленческого персонала; • методические указания (рекомендации), описывающие выпол­нение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения; • методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-эко­номической задачи; • рабочие инструкции, определяющие последовательность дей­ствий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления. Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нор­мативными. Они издаются руководителем организации, а в слу­чаях, предусмотренных действующим законодательством, — совме­стно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должно­стных лиц и работников, которым они адресованы. Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми акта­ми ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законода­тельства и других нормативных актов, а также для придания юри­дической силы управленческим решениям. Приказы издаются ли­нейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производ­ственной единицы, подразделения, службы организации, началь­ником функционального подразделения. Приказ - это письмен­ное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдель­ные вопросы, связанные с решением задачи или задания. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, тре­бует контроля и проверки исполнения, которые должны быть чет­ко организованы. С этой целью оно устанавливает единый поря­док учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, рас­поряжений и указаний. Экономические методы управления — это элементы экономичес­кого механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессив­ное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельно­сти организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каж­дое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Например, мастер участка еже­дневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на вы­пускаемую продукцию, которые влияют на размер прибыли орга­низации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост при­были обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему ма­териального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направ­лении. Огромное значение в системе материального стимулирова­ния имеет эффективная организация заработной платы в соответ­ствии с количеством и качеством труда. При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убыт­ков, спроса и предложения усиливается роль экономических ме­тодов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономи­кой организации. Плановое ведение хозяйства является главным законом функ­ционирования любой организации, которая имеет четко разрабо­танные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике появление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного пла­нирования утверждается, что организация - свободный товаропро­изводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План эко­номического развития является основной формой обеспечения ба­ланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресур­сами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спро­са и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирую­щего значения. Для достижения поставленных целей необходимо четко опре­делить критерии эффективности и конечные результаты производ­ства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на дости­жение конечных результатов. Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаи­моотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Спе­цифика этих методов заключается в значительной доле использо­вания неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы - это способы осуществле­ния управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объ­ектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические мето­ды, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолиро­ванно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффек­тивное управление человеческими ресурсами, состоящими из со­вокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотруд­ников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производ­ства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение кон­фликтов в коллективе. Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных резуль­татов. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучение персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специально подобранных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем, в ходе диалога с собеседником, получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем — требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при ана­лизе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочти­тельных контактов между людьми, которая также показывает и не­формальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуа­циях (авария, столкновение, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в нефор­мальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. Психологические методы играют важную роль в работе с пер­соналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индиви­дуальны. Главной их особенностью является обращение к внутрен­нему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведе­нию с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологи­ческого состояния коллектива организации. Оно исходит из необ­ходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части тру­дового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологичес­кого климата и достижения конечных результатов. К наиболее важ­ным результатам психологического планирования следует отнести: • формирование подразделений (команд) на основе психологи­ческого соответствия сотрудников; • комфортный психологический климат в коллективе; • формирование личной мотивации людей исходя из филосо­фии организации; • минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); • разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; • рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности; • формирование корпоративной культуры на основе норм по­ведения и образов идеальных сотрудников. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполня­ла профессиональная психологическая служба организации, состо­ящая из социальных психологов. Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: ме­тоды нормирования, организации, планирования, координации, ре­гулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета. Более подробная классификация данных методов по призна­ку принадлежности к конкретной функции управления персона­лом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются мето­ды: найма, отбора и приема Персонала, деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации систе­мы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персона­ла, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала и его высвобождения. 2.3. Система управления персоналом организации Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении од­нородных функций (рис. 2.1). Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональны­ми и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделе­ний, их заместители, мастера, бригадиры. Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются от­дельные функциональные подразделения и должностные лица: ру­ководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделе­ние может выполнять функции нескольких подсистем, а в круп­ных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдель­ное подразделение (служба). СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Подсистема линейного руководства Управление организацией Функциональные подсистемы в целом Подсистема планирования и маркетинга персонала Подсистема найма и учета персонала Подсистема трудовых отношений Управление Подсистема условий труда отдельными Подсистема развития персонала производст- Подсистема мотивации и стимулирования персонала венными Подсистема социального развития Подсистема развития оргструктур управления ни Подсистема правового обеспечения управления организации персоналом Подсистема информационного обеспечения управления персоналом Рис. 2.1. Состав подсистем системы управления персоналом организации 2.4. Службы УП, их цели и функции Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы уп­равления персоналом многих отечественных организаций входят сле­дующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безо­пасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей сре­ды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства. Раскроем цели и функции основных подразделений службы уп­равления персоналом. Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работ­ников в условиях нестабильного производства и наем новых ра­ботников. Функции отдела кадров: обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); вести кадровое делопроизводство; анализировать текучесть кадров и дисциплину труда; учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др. Цель отдела обучения - обучение руководителей, специалистов, рабочих. Функции отдела обучения: • организовывать обучение руководителей, специалистов, рабо­чих основам рыночной экономики по отдельным программам; • организовывать проведение обучения и аттестации руководи­телей, специалистов, рабочих по правилам техники безопас­ности и охраны труда; • организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; • организовывать подготовку преподавателей из числа руково­дителей и специалистов организации; • осуществлять учебно-методическое руководство производст­венно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку; • изучать и обобщать опыт работы лучших работников; • организовывать производственную практику студентов и уча­щихся. Цель отдела труда и заработной платы — объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эф­фективной мотивации его труда. Функции отдела оценки персонала и оплаты труда: • разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на ос­нове утвержденной организационной структуры, согласовы­вать штатные расписания структурных подразделений; • систематически отслеживать численность по структурным под­разделениям; • внедрять современные системы оплаты труда, ориентирован1 ные на конечный результат; разрабатывать и совершенство­вать системы оценки труда персонала; формировать и внед­рять системы премирования; • внедрять контрактную форму найма персонала; • формировать коллективный договор и организовывать кон­троль за ходом его выполнения; • осуществлять контроль за соблюдением Трудового Кодекса РФ в части нор­мирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка; • организовывать работу по аттестации рабочих мест; • разрабатывать графики работы организации (одно-, двух- и трехсменный режим) и согласовывать графики работы струк­турных подразделений; • анализировать технико-экономические показатели структур­ных подразделений по труду; • составлять статистическую отчетность по трудовым показателям. Цель отдела социального развития — осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника. Функции отдела социальной защиты: разрабатывать формы со­циальной защиты работающих; планировать и использовать сред­ства социального страхования; организовывать фонды материаль­ной помощи; оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды стра­хования работающих; организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно- курортными путевками, соци­альную защиту молодежи, организовывать общественные меро­приятия для работников и ветеранов организации. Цель отдела охраны труда и техники безопасности — Обеспе­чение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте. Функции отдела охраны труда и техники безопасности: • организовывать и координировать работу по охране труда в организации; • контролировать соблюдение законодательных и иных норма­тивно-правовых актов по охране труда работников; • совершенствовать работу по предупреждению производствен­ного травматизма, профессиональных заболеваний и улучше­нию условий труда; • консультировать работодателей и работников по вопросам ох­раны труда; • проводить анализ производственного травматизма и профес­сиональных заболеваний; • согласовывать разрабатываемую на предприятии проектную документацию в части соблюдения в ней требований по ох­ране труда; . • анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда; • составлять отчетность по охране труда. Цель социологической лаборатории — формирование корпоратив­ной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. Функции социологической лаборатории: • изучать социологические и психологические проблемы орга­низации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения; • повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность; • повышать эффективность системы социального управления; • пропагандировать социологические и психологические зна­ния; • разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в органи­зации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повы­шению удовлетворенности трудом. Сформулируем функции заместителя директора по управлению персоналом организации. Заместитель директора по управлению персоналом утверждает: • штатные расписания служб и структурных подразделений; • положения по оплате труда; • графики работы подразделений организации; • заявки на выпускников вузов, техникумов и других учебных заведений; • заявки на обучение, составленные отделом обучения кадров с учетом предложений структурных подразделений организации; учебные программы по обучению кадров, графики проведе­ния обучения; • графики проверки знаний руководителей и специалистов, эк­заменационные билеты для проверки знаний руководителей и специалистов; • положение по оценке деятельности сотрудников; • инструкции по технике безопасности, разработанные отделом охраны труда и техники безопасности; • акты о расследовании несчастных случаев; • сметы расходов отделов службы управления персоналом; • должностные инструкции персонала кадровой службы; • графики очередности отпусков работников кадровой службы. Заместитель директора по управлению персоналом подписывает: • приказы о назначении, перемещении и увольнении руково­дителей и специалистов, кроме директоров филиалов и за­местителей директоров организации; • приказы об увольнении за нарушение трудовой и производ­ственной дисциплины по статьям, предусмотренным ТК РФ; • приказы о назначении пособий женщинам, имеющим детей в возрасте до 3 лет, в пределах утвержденных смет; документа­цию на выплату ежемесячного пособия неработающим мате­рям при воспитании детей в возрасте от рождения до 6 лет, а также семьям, имеющим детей в возрасте до 16 лет; • приказы о материальном поощрении юбиляров в пределах ут­вержденных смет; • приказы о предоставлении отпусков с сохранением (и без со­хранения) заработной платы; • поручения и документацию при оформлении пенсий; прика­зы о выделении единовременного вознаграждения при выхо­де на пенсию; • приказы об обучении работников организации, подготовлен­ные отделом обучения; приказы об организации практичес­кого обучения студентов вузов, учащихся техникумов и ПТУ, подготовленные отделом обучения; договоры с институтами повышения квалификации, учебными комбинатами, высши­ми и средними учебными заведениями и другими обучающи­ми организациями в пределах утвержденных смет; • приказы о присвоении квалификационных разрядов, подго­товленные отделом обучения на основании протоколов ква­лификационных комиссий; • договоры с научно-исследовательскими институтами и орга­низациями на проведение НИР своей службы; • приказы о сокращении штатов, согласованные с соответству­- ющими службами и подразделениями; • положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих службы управления персоналом; расчетные ведомо­сти социального страхования, справки, относящиеся к зара­ботной плате и социальному страхованию; • исходящую служебную корреспонденцию и телеграммы; ста­тистические отчеты и различные справки, исходящие из служ­бы; заявки на приобретение наглядных пособий, методичес­кой, информационной литературы, технических средств по охране труда и пожарной безопасности; • договоры о санитарной обработке подразделений организации; комплексный план улучшения условий охраны труда и санитарно-оздоровительных мероприятий; • другие приказы, подготовленные отделами службы управле­ния персоналом, относящиеся к их компетенции. Заместитель директора по управлению персоналом согласовы­вает: • с директором назначение директоров филиалов и заместите­лей директоров организации, организацию обучения и стажи­ровки работников организации за границей, сроки и програм­мы обучения руководителей высшего уровня; • с заместителем директора по экономическим вопросам сметы доходов и расходов, использование средств фонда потребления, заключение договоров и использование денежных средств; • с заместителем директора по коммерческим вопросам обеспе­чение службы управления персоналом оргтехникой; • с директорами филиалов мероприятия по коллективному до­говору, штатные расписания, планы перспективного развития численности сотрудников и уровня оплаты труда, структур­ные изменения. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб — отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопас­ности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению человечес­кими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают рас­ширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов перехо­дят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Безусловно, функциональная структура службы управления пер­соналом во многом определяется характером и размерами органи­зации, особенностями выпускаемой продукции. 2.5. Основные подходы к оценке деятельности служб УП Единство функционального и стоимостного подходов при по­вышении эффективности систем управления, в том числе систе­мы управления персоналом, достигается посредством применения метода функционально-стоимостного анализа (ФСА). Функциональный подход имеет большое значение для пони­мания системы. Именно функции определяют структуру, содержа­ние системы управления, распределение прав, полномочий и от­ветственности отдельных органов и должностных лиц. Соотнесение функций органа управления с управляемым объек­том дает информацию о том, насколько необходим этот орган. Соответствие функций системы управления функциям производ­ственной системы — необходимое условие эффективного построе­ния систем управления организацией, так как система управления существует не сама по себе, не для себя, а для обеспечения эффек­тивного функционирования производственной системы. Кроме того, ФСА позволя­ет выявить затраты, необходимые для осуществления функций сис­темы при заданном уровне их качества. Определение затрат (стоимости) на осуществление функций сис­темы управления имеет свои сложности и большую специфику. Что же такое стоимость функций управления? Это прежде все­го, затраты, связанные с содержанием носителя функций (система управления, подразделение, работник, аппарат управления). Она включает заработную плату управленческих работников с отчис­лениями на социальное страхование, стоимость технических средств управления (амортизацию), стоимость канцелярских при­надлежностей и т.п. Но так как готовая продукция, которая ста­новится товаром и реализуется на рынке, создается не только трудом управленцев, то эти затраты являются частью себестои­мости продукции и входят в состав соответствующих статей за­трат. Поэтому правомерно говорить не о стоимости функций управления, а о затратах на их осуществление. Эти затраты возме­щаются предприятию вместе с продажей товара — готовой продук­ции, в себестоимости которой они заложены. Поэтому и оценку степени их общественной необходимости дает рынок, судя по това­ру в целом в процессе реализации его потребительной стоимости. Самостоятельно же в общественные отношения при реализации готовой продукции носители функций управления не вступают, а значит, не могут иметь потребительную стоимость в этом смысле. Тогда выражение «потребительная стоимость функций управле­ния» является неточным. Ведь ни функции управления, ни их носители не являются товаром, а значит, и не реализуются на рын­ке. Функции управления влияют на себестоимость товара, участву­ют в ее формировании, влияют на потребительные свойства това­ра, участвуют в формировании его потребительной стоимости, имея некую промежуточную потребительную стоимость, которую лучше называть потребительными свойствами, а еще точнее — качеством функций управления, уровень которого оценивается при помощи системы показателей. Таким образом, ФСА позволяет посмотреть на систему управ­ления или ее часть (как на товар: со стороны потребительной сто­имости и стоимости) с двух сторон: одна сторона — состав и каче­ство осуществления функций управления и вторая — затраты на осуществление функций. В процессе ФСА осуществляются: формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, определяются затраты на выполнение функций. Здесь оценивается степень значимости функций, определяются уровень и причины несоответствия между значимостью функций и уровнем затрат на их реализацию, качеством выполнения функций. Для определения степени значимости функций подразделения созда­ется экспертная группа. В ее состав входят начальник подразделения, руководители и специалисты служб. Каждый из членов экспертной группы заполняет матрицу по­парных сравнений функций. В табл. 2.2 приведена матрица попар­ных сравнений для основных функций, заполненная начальником подразделения. По строкам и столбцам матрицы записываются соответствующие наименования или номера управленческих функций. Каждый член экспертной группы заполняет одну матрицу следующим образом. Например, в табл. 2.2., при сравнении функций 1 и 3 предпочтение отдается функции 3. В строке соответствующей функции 1 в стол­бце 3, соответствующем функции 3, выставляется 2 балла. Анало­гично в строке 3 и столбце 1 выставляется 0. Если эксперт затруд­няется отдать предпочтение какой-либо функции, то в соответству­ющих строке и столбце он проставляет по одному баллу. После заполнения всей матрицы баллы суммируются по строкам. Таблица 2.2 Матрица попарных сравнений для основных функций подразделения № № Функция Номер функции С 11 2 2 3 3 44 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 1 10 1 1 Определять потребности в комплектующих изделиях - - 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 115 2 2 Составлять заявки на комплектующие изделия 1 1 -- 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 112 3 3 Подавать заявки на комплектующие изделия 11 - - 1 1 22 11 11 11 22 9 9 4 4 Получать средства на комплектующие изделия 1 1 1 1 =- 11 2 2 2 2 22 22 111 55 Заключать договора на поставку 00 11 00 11 -- 22 11 22 22 00 99 66 Составлять спецификации на комплектующие изделия 00 11 00 00 -- 22 22 22 00 77 77 Акцептовать счета на комплектующие изделия 00 00 11 00 11 00 -- 22 11 00 55 88 Руководить работой складов 00 00 11 00 00 00 00 -- 22 11 44 9 9 Разрабатывать лимиты на комплектующие изделия 11 1 1 1 1 - - 1 1 4 4 110 Снабжать цеха комплектую­щими изделиями 11 11 22 2 2 2 2 2 2 2 2 11 1 1 -- 114 Затем полученные значения эксперты заносят в сводную мат­рицу (табл. 2.3). Для снижения субъективного фактора при определении значи­мости управленческих функций экспертные ряды проверяются по формуле К = З1 / З2, где К — коэффициент устойчивости экспертного ряда; З1 — максимальная значимость в экспертном ряду; З2 — минимальная значимость в экспертном ряду. Затем коэффициент устойчивости экспертного ряда сравнива­ется с нормативным значением этого коэффициента (Кн), который равен 2,0. Если значение К > Кн, то необходимо одно из значений ряда вычеркнуть. После этого еще раз проверяется значение К и рассчитываются среднеарифметические значения значимости каж­дой функции. Сводная матрица позволяет проранжировать все функции отде­ла по степени их значимости с учетом мнений всех экспертов. Ко­личество экспертов может быть больше шести (см. табл. 2.3). Таблица 2.3 Сводная матрица попарных сравнений основных функций подразделения № № Функция Номер эксперта Средне арифметическое значение в баллах Ранг функции 11 2 2 3 3 44 5 5 6 6 1 1 Определять потребности в комплектующих изделиях - 15 1 14 2 13 2 16 15 14 14,5 1 2 2 Составлять заявки на комплектующие изделия 1 12 -13 1 10 1 12 1 11 2 12 11,8 4 3 3 Подавать заявки на комплектующие изделия 9 113 - 10 1 12 211 112 10,5 5 4 4 Получать средства на комплектующие изделия 11 1 10 1 15 113 116 2 12 13,0 3 55 Заключать договора на поставку 09 47 08 16 -9 210 8,0 6 66 Составлять спецификации на комплектующие изделия 7 8 8 19 7 05 -8 7,3 7 77 Акцептовать счета на комплектующие изделия 05 5 5 13 06 13 03 4,6 8 88 Руководить работой складов 04 4 4 14 04 05 2 4,0 9 9 9 Разрабатывать лимиты на комплектующие изделия 14 4 3 2 3 3 3,2 10 110 Снабжать цеха комплектую­щими изделиями 114 112 115 14 13 15 14,0 2 Затраты на осуществление функций «Руководить работой складов», «Акцептовать счета на комплекту­ющие изделия» и «Разрабатывать лимиты на комплектующие из­делия» не сбалансированы с их значимостью, поэтому в первую очередь необходимо совершенствовать процессы выполнения этих функций. Достаточно трудоемки также функции «Определять потребнос­ти в комплектующих изделиях», «Снабжать цеха комплектующи­ми изделиями» и «Составлять спецификации на комплектующие изделия». Анализ деятельности подразделения позволил выявить низкий уро­вень качества выполнения отдельных функций (например, «Опре­делять потребности в комплектующих изделиях»). Уровень качества осуществления функций определяется по формуле К к.ф.у. = (К1 + К2 +К3 + К4 + К5 + К6) /6, где К к.ф.у. — коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления. Расчетные формулы определения коэффициентов К1, К2, К3, К4, К5, К6 приведены в табл. 2.4. Определение показателей качества функций управления Таблица 2.4 Показатель Обозначе­ние пока­зателя Формула расчета показателя Наименование показателей, состав­ляющих формулу Коэффициент использования технических средств управле­ния при выпол­нении функции К1 Тф / Тр Тф - суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, ч; Тр - суммарное расчетное время использования технических средств управления в год, ч Коэффициент организации рабочих мест исполнителей функций К2 Кт.п. / Ко К т.п. - количество рабочих мест, отвечающих требованиям типовых проектов; Ко - общее количество рабочих мест Коэффициент нормирования труда исполни­телей функций К3 В1 / В2 В1 - время, затраченное на выпол­нение нормированных работ в год, ч В2 - общее время работы в год, ч Показатель Обозначе­ние пока­зателя Формула расчета показателя Наименование показателей, состав­ляющих формулу Коэффициент регламентации функций управ­ления К4 КР / Ко КР - количество функций (процедур), обеспеченных регламентирую­щей документацией; Ко - общее количество функций (процедур) Коэффициент дублирования функций управ­ления К5 Кд / К0 Кд - количество функций (процедур), дублируемых подразделени­ями аппарата управления, а также излишних функций Коэффициент использования рабочего вре­мени в произ­водственных подразделениях, зависящих от работы аппара­та управления К6 - потери рабочего времени в производственных подразде­лениях за год из-за несвое­временного или некачествен­ного выполнения соответст­вующих управленческих функций, ч, т - число функций (подсистем) управления; - годовой фонд времени в соответствующих производст­венных подразделениях, ч; п - число подразделений Диаграмма значимости функций и уровня их качества - совмещенная диаграмма для оценки соответствия значимости функций управления и уровня качества функций. В верхней части диаграммы функции управления располагаются по степени их значимос­ти, а в нижней — дастся оценка уровню их качества. Строится по подобию диаграммы значимости функций и затрат на их осуще­ствление. Анализируя диаграммы можно выявить недостатки в работе подразделения и провести соответствующие мероприятия. Например: 1.Сократить затраты на функции уровень значимости которых низок, 2. Избавиться от излишних функций, 3. Повысить качество значимых функций. Оценить эффективность проведенных мероприятий можно сравнивая затраты на выполнение функций до мероприятий и после них. Эффективность – это отношение результатов к затратам на осуществление функций. Для повышения эффективности работы служб УП необходимо снижать долю затрат на осуществление функций УП в общих затратах на единицу выпускаемой продукции. 2.6. Организационные структуру (модели) системы управления персоналом Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разде­ление прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объ­единение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (кос­тяком) оргструктуры управления организации. Это — совокупность специализированных функциональных под­разделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней сре­ды существуют различные организационные структуры управле­ния. Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подраз­деляются на несколько типов, каждый из которых отражает под­ход, заложенный в построении оргструктуры управления органи­зации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры. Элементарная организационная структура управления персона­лом отражает двухуровневое руководство, которое может существо­вать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и ниж­ний уровень (исполнитель) (рис. 2.3). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оператив­но реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать не­формальный подход к мотивированию и контролю за деятельнос­тью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открыва­ют простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься ре­шением стратегических вопросов. Руководство центрального управления (отдела) кадров Руководство по кадровой политике Руководство по трудовому праву Руководство по планированию и развитию кадров Рис. 2.3. Схема элементарной организационной структуры управления персоналом Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только верти­кальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она ши­роко используется при организации работ в нижних производ­ственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве (рис. 2.4). Такой подход к группированию работников применяется в слу­чае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не диффе­ренцируются по специальностям. В средних и больших организа­циях линейное деление даёт эффект, как правило, на нижних уров­нях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехо­да к другим типам организационных структур. Высшее руководство Начальник отдела Начальник отдела Начальник отдела Руководитель сектора (группы) Руководитель сектора (группы) Руководитель сектора (группы) Рис. 2.4. Схема линейной организационной структуры управления персоналом Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональ­ная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип орга­низационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное за­крепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения (рис. 2.5). Функциональные организационные структуры управления пер­соналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стра­тегических вопросах, создают благоприятные условия для дости­жения высокой эффективности за счет специализации, К их не­достаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппирован­ными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координиру­ющих органов. Управляющий по кадрам (член правления) Отдел кадров и обучения Отдел труда и заработной платы Отдел социального развития Сектор планирования и развития кадров Сектор разработки системы оплаты труда Сектор планирования социаль­ного развития предприятия Сектор анализа информации о кадрах Сектор координации тарифов и зарплаты Сектор планирования социаль­ных услуг Сектор подготовки и переподготовки кадров Сектор экономики и социологии труда Сектор медицинского обслужи­вания персонала Рис. 2.5. Схема функциональной организационной структуры управления персоналом Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рын­ка (рис. 2.6). Высшее руководство Менеджер по управлению проектами Руководи­тель отдела Руководи­тель отдела Руководи­тель отдела Руководи­тель отдела Руководитель проекта Руководитель проекта Руководитель проекта Руководитель проекта Матричные ячейки и группы Рис. 2.6. Схема матричной организационной структуры управления персоналом Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как эле­мента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются ус­тойчивыми образованиями, а их интенсивное использование прак­тически лишает членов группы своего постоянного рабочего мес­та. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля. Выбор той или иной организационной структуры управления пер­соналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; техноло­гия; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудни­ков; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом. 2.7. Стратегии УП Стратегия управления персоналом предприятия - генеральное направление действий руководства по отноше­нию к персоналу, включающее совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, нацеленных на воплощение в жизнь стратегии развития предприятия. Стратегия управления персоналом — главный ключ к успеху. Стратегия деятельности предприятия в области управления персоналом показывает, к чему стремится предприятие в дальней перспективе. Существуют решения трех уровней: - стратегические (от 3 до 10 лет); - тактические (от 1 года до 3 лет); - оперативные (до 1 года). Дейст­вия предприятия, связанные с регулированием и реали­зацией стратегических решений в каждом из трех перио­дов, предпринимаются для достижения желаемых конеч­ных результатов — таких как конкурентоспособные про­дукты и услуги. Хорошо разработанный стратегический план дает воз­можность службе управления персоналом лучше подго­товиться к изменениям во внутренней и внешней обста­новке. Согласно современной концепции управле­ния персоналом предприятия существуют следующие ти­пы стратегий. 1. Активная стратегия управления персоналом — на­правляет на изменение активов человеческого капитала за счет средств предприятия. 2. Активно-пассивная стратегия управления персона­лом — нацеливает на изменение активов человеческого капитала в меньшей степени за счет средств предприятия и в большей — за счет других источников инвестиций. 3. Пассивная стратегия управления персоналом — не способствует изменению активов человеческого капитала за счет своих средств. В результате реализации той или иной стратегии управ­ления персоналом к врожденным способностям работни­ков прибавляются приобретенные знания, и человеческий капитал превращается в трудовой. Так реализуется один (или несколько) активов человеческого капитала. Все инвестиции в человеческий капитал делятся на три основные группы, тем самым выделяются три основные актива человеческого капитала. К первой группе относятся затраты на образование. Они включают стоимость общего и специального образования, формальное и неформальное образование, явное и скрытое обучение по месту работы. Вторую группу составляют затраты на здравоохранение — физическое и эмоциональное здоровье человека. Они скла­дываются из затрат на профилактику заболеваний, меди­цинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий. Третью группу формируют затраты на мобильность, благодаря которым осуществляется миграция работника из мест с низкой продуктивностью труда в места с относительно высокой продуктивностью, тем самым пре­одолевается безработица. Основным активом человеческого капитала является об­разование, которое рассматривается в двух разрезах — об­щее и специальное. Общее образование применимо к широ­кому спектру специальностей и рабочих мест и способству­ет повышению продуктивности труда вообще. Специальное образование содействует повышению продуктивности труда в ограниченном хозяйственном пространстве (только на данном предприятии или в отрасли). Базовая модель накопления человеческого капитала ос­новывается на рациональности экономического поведе­ния человека. Предполагается, что при выборе вида, ка­чества и длительности обучения индивидуум ориентиро­ван на максимизацию своего дохода в течение всей жиз­ни. Простейшая модель рассматривает выгоды от допол­нительного года общего обучения, поднимающего про­дуктивность труда на любом рабочем месте. Основная стоимость обучения складывается из прямых затрат, включающих плату за обучение, затрат на приобретение учебников и пособий, на смену места жительства (по месту учебы), и «упущенных заработков», т.е. доходов, не полу­ченных учащимися в течение периода обучения. Общее образование может быть получено по месту работы с инвестированием его как самим индивидуумом, так и предприятием. Такое обучение повышает предельный продукт работника не только на конкретном предприятии, но и в целом на рынке труда, поэтому в нем больше заинтересован сам работник. Если предпри­ятие проводит общее обучение, повышая тем самым «цен­ность» работника для рынка труда и выплачивая при этом заработную плату, то, повысив квалифика­цию, работник может уволиться, не возместив предпри­ятию издержки на обучение. Если предприятие проводит специальное обучение, то «ценность» работника увеличивается только для самого предприятия, так как повышается продуктивность труда работника. ТЕМА 3. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И ЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ План: 3.1. Понятие и содержание кадровой политики; 3.2. Тенденции развития кадровой политики в рыночных условиях РФ; 3.3. Кадровое планирование; 3.4. Этапы и методы планирования персонала; 3.5. Анализ трудового потенциала; 3.6. Сущность и виды профориентации и адаптации персонала; 3.7. Обучение персонала; 3.8. Сущность и структура затрат на персонал. 3.1. Понятие и содержание кадровой политики Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата различают виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствием мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала. Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической. При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами се реализации. При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом. В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику. Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры. Цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности: • разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; • планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров; • создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга; • формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда; • обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров; • анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. Не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается с организациях все в большей степени. Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл. 3.1. Таблица 3.1 Характеристики важнейших принципов формирования кадровой политики организации Основные направления Принцип Характеристика 1 2 3 1. Управление персоналом организации одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации 2. Подбор и расстановка кадров соответствия Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека профессиональной компетенции Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности практических достижений Необходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных) индивидуальности Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиям конкурсности Отбор кандидатов производится на конкурсной основе 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности конкурсности Конкурсный отбор кандидатов ротации Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали индивидуализации подготовки Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе проверки делом Эффективная стажировка на руководящих должностях соответствия должности Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п. 4. Оценка и аттестация персонала отбора показателей оценки Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту оценки квалификации Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности оценки осуществления заданий Оценка результатов деятельности 5. Развитие персонала повышения квалификации Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала самовыражения Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения саморазвития Способность и возможность саморазвития 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Эффективная система оплаты труда равномерного сочетания стимулов и санкций Конкретность описания задач, обязанностей и показателей мотивации Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда 3.2. Тенденции развития кадровой политики в рыночных условиях РФ • организация планирования потребностей в персонале и управления им с учетом влияния внешних и внутренних факторов, обусловливающих качественное и количественное состояние трудовых ресурсов региона (государства) и собственного персонала, необходимого для реализации стратегии организации на конкретном этапе; • выбор наиболее оптимальных и эффективных методов организации работы с персоналом, обусловленных текущей ситуацией развития организации на основе прогнозирования и учета социально-демографических, политических, экономических, правовых и других изменений внешней среды и их влияния на персонал организации; • создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса; • достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом; • реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл; • формирование, единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих задач, как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений; • достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося, кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации; • постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом. 3.3. Кадровое планирование Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: • Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы'? • Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба! • Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями! • Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства! • Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Цели и задачи кадрового планирования можно представить в виде схемы, представленной на рис. 3.1. Цели организации Кадровое планирование в организации Кадровые стратегии Кадровые цели Кадровые задачи Кадровые мероприятия Разработка основ будущей кадровой политики организации. Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников. Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям деятельности Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников Обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения ее целей Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей' организации и каждого работника. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий Рис. 3.1. Цели и задачи кадрового планирования организации Основные виды и стадии кадрового планирования Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. При стратегическом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (на период от 3 до 10 лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о политике организации и долгосрочной производственной программе. Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого, руководящими решениями, поэтому они являются носителями политической системы организации. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане, по сравнению со стратегическим кадровым планированием, значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах (их вид, количество и время предоставления). Оперативные планы отличаются сильной дифференциацией и детальной проработкой подробностей во многих частных планах, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению. На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликого планирования, который гласит, что краткосрочно все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (доминанта слабого звена), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна полная интеграция плановых областей. Скорее преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам). При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить передачу их, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с персоналом, ставит вопрос об их охране и защите. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. 3.4. Этапы и методы планирования персонала Этапы планирования потребности предприятия в кадрах приведена на рис. 3.2. I этап. Определение прогноза общей потребности в кадрах в плановом периоде. Сначала разрабатывается прогноз состава рабочих мест с описанием режима труда и отдыха на каждом из них. При этом учитываются возможности рационализации рабочих мест с точки зрения их соответствия передовым достижениям НТП, сокращения совокупных удельных затрат на единицу конечного продукта. Поэтому основой для составления прогноза рабочих мест являются планы материально-технического снабжения, финансовый, инвестиционный, организационный, производственный, маркетинговый планы, планы научно-технических мероприятий по освоению нового производства, по совершенствованию техники и технологии, организационной структуры предприятия, организации труда и рабочих мест. Затем на основе прогноза рабочих мест определяется качественная потребность в персонале. При этом принимаются во внимание структура исполнительного органа предприятия, которая видна из устава и может быть предъявлена единоличным или коллегиальным органом управления, профессионально-квалификационное деление работ, зафиксированных в документации по технологическому процессу, и требования к должностям и рабочим местам. Так, качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих документов: I этап Определение общей потребности в кадрах в плановом периоде II этап Прогноз наличного обеспечения кадров в плановом периоде Планы предприятия: материально-технического снабжения, финансовый, инвестиционный, организационный, производственный, маркетинговый и др. Качественные и количественные характеристики имеющегося в наличии персонала Прогнозы количественной и качественной потребности в персонале в плановом периоде Прогнозы количественного и качественного состава наличного персонала в плановом периоде III этап Определение дополнительной потребности в персонале путем сравнения оптимального прогноза общей потребности в персонале и прогноза его наличия в плановом периоде IV этап Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов) Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала) Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания) Рис. 3.2. Этапы планирования потребности предприятия в кадрах • структуры управления предприятием; • системы целей как основы организационно-технологической • общей организационно-технологической структуры предприятия; • штатного расписания предприятия и его подразделений; • должностных инструкций специалистов и руководителей. Известно, что организационно-технологическая структура и штатное расписание определяются самим предприятием по нормам загрузки, трудоемкости работ и другим показателям в зависимости от особенностей производства и его финансовых условий. Профессионально-квалификационный состав рабочих определяется путем проведения расчетов количественной потребности в них по профессиональным видам работ, а внутри профессий – по разрядам квалификационной сложности работ. Прогнозные значения количественных показателей потребности предприятия в персонале той или иной категории рассчитываются с помощью одного из многочисленных методов. Наиболее широко применяются расчетно-аналитические (на основе нормативов времени и формализованных математических зависимостей), балансовый, рыночный, опытно-статистический (метод аналогий), аналитически-исследовательские методы (на основе непосредственного изучения затрат рабочего времени и измерения объемов информации). Задача сводится к выбору метода расчета, установлению исходных данных и непосредственному расчету численно