История предпринимательства. Знаменитые бизнесмены.

АНО ВПО «Региональный финансово-экономический институт» ИСТОРИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА Часть вторая ________________________________ http://elearning.rfei.ru 1 СОДЕРЖАНИЕ Глава 1. Билл Гейтс, и этим все сказано...........................................3 Глава 2. Майкл Делл: все для клиента, все для победы..................8 Глава 3. Мери Кей Эш: мечты сбываются......................................14 Глава 4. Соичиро Хонда: гений «от сохи»......................................20 Глава 5. Стефан Возняк: «Думай иначе»........................................26 Глава 6. Сэм Уолтон: 50 миллиардов и медаль Свободы.............31 Глава 7. Уолт Дисней представляет................................................36 Глава 8. Адольф Дасслер: все для спорта, все для победы...........40 Глава 9. Дональд Трамп и его козырная колода............................45 Глава 10. Ингвар Кампард: идея, которая стала IKEA..................49 Глава 11. Конрад Хилтон: Мсье Отелье..........................................55 Глава 12. Томас Липтон: знак прекрасного вкуса..........................59 2 Глава 1. Билл Гейтс, и этим все сказано «Тарантино решил снять «Убить Билла» после того, как три часа устанавливал Windows». Это один из бесчисленных анекдотов про Билла Гейтса, чей гений и работоспособность сделали его самым молодым миллиардером в истории. По версии журнала Forbes, активы Гейтса составляют 10,58 процентов валового внутреннего продукта США. Уже на ранних этапах карьеры Гейтса газеты писали о нем: «Он расторопнее большинства финансовых магнатов, богаче нескольких малых стран, вместе взятых, и так же могущественен, как малое божество». Корпорация Microsoft в наши дни: генеральный директор Уильям Генри Гейтс III, председатель совета директоров Стивен А. Баллмер. Компания – мировой лидер в производстве компьютерных программ. В 2000 году по решению окружного суда округа Колумбия была разбита на две компании. Одна находится под контролем Windows Operating System, а вторая – под контролем MS Office Productivity Suite, Internet Explorer, Expedia и Microsoft Network. Совместно с компанией NEC Microsoft управляет каналом кабельных новостей MSNBC. Microsoft продолжает экспансию в интерактивное телевидение, электронную коммерцию, кабельное телевидение и системы электронных платежей. 15 процентов акций компании принадлежат основателю компании, председателю совета директоров и главному архитектору программного обеспечения Биллу Гейтсу. Билл Гейтс родился в 1955 году в семье видных общественных деятелей. Среднее образование он получил в частных школах, исходя из родительского расчета, что сын пойдет по пути отца и станет юристом, поступив в Гарвардскую школу права. Но уже к седьмому классу Гейтс вплотную занялся компьютерами и поставил себе цель стать профессором математики. Именно этот фактор во многом и определил его будущий успех. Окончательно его призвание было определено тогда, когда школа приобрела вычислительные машины для обучения. Гейтс и его друг Пол Аллен засиживались в школе до рассвета, составляя программы, – не говоря уже о том, что они проводили перед мо3 нитором все свободное время. Что, однако, не означает, будто Гейтс рос беспросветным тупицей и лентяем. Когда ему приспичило выиграть поездку в ресторан, которая была призом в организованном местным пастором конкурсе, он легко выиграл соревнование, чисто и безупречно выучив наизусть три главы из Библии. Позже Гейтс утверждал: «Я могу сделать все, к чему приложу свой интеллект». По словам журнала People, «Гейтс в сфере программирования значит столько же, сколько Эдисон в отношении к электрической лампочке: отчасти инноватор, отчасти предприниматель, отчасти торговец, но неизменно гений». Как у всякого деятеля, у Гейтса была мечта: сделать так, чтобы персональный компьютер был в каждом доме. И он приступил к осуществлению этой мечты, не откладывая дела в долгий ящик. Написав вместе со своим бессменным товарищем программу для регулирования дорожного движения, Гейтс заработал 10 тысяч долларов (столько же получил и Аллен) и решил, что в школу ему возвращаться нет нужды. Тогда ему было 15 лет. В 17 лет Гейтс получил предложение разработать программный пакет по распределению энергии Бонневильской плотины. За годовую работу над этим проектом он получил 30 тысяч долларов и договорился с руководством школы, что этот проект будет зачтен ему вместо курсовых работ, предусмотренных для ученика выпускного класса. Администрация пошла навстречу, а Гейтс поступил на подготовительный курс в Гарвард, где большую часть времени проводил за игрой в покер. За картами Гейтс мог сидеть часами; отсюда и его слова о том, что время можно тратить на две вещи – работу и игру. А в 1975 году Гейтс и Аллен прочли статью о созданном компанией MITS компьютере «Альтаир» и предложили руководству компании написать для него программу. Гейтс взял академический отпуск. О том времени Пол Аллен говорил, что они «как будто вернулись в прошлое (к школе), и программировали до 3 или 4 часов утра». Он писал программы и одновременно работал над организацией Microsoft, через которую собирался поддерживать дальнейшие контакты с MITS. В конце 1970х программы Гейтса и Аллена стали абсолютными лидерами компьютерных технологий. Журнал «Bite» писал, что со4 трудничество Гейтс/Аллен – MITS станет легендой компьютерной промышленности, когда по этому предмету будут написаны исторические книги, И все же MITS разорилась – но Гейтс и Аллен были здесь совершенно не при чем: такой риск был им виден с самого начала. Они перебрались в Сиэтл, где стали налаживать связи с другими начинающими фирмами, изготовляя для них программы на «Бейсике». Но и эти начинающие фирмы лопались, как воздушные шары. Гейтс и Аллен не имели твердой рыночной опоры вплоть до 1977 года, когда заключили контракт с Apple на изготовление программного обеспечения для их нового компьютера. Когда компания IBM в 1980 году решила вступить на рынок персональных компьютеров, 25-летний Гейтс уже имел репутацию одного из ведущих специалистов по микропроцессорному программированию в США и IBM заключила с Microsoft контракт на проектирование операционной системы MS-DOS. IBM стремились найти и исполнителя, который подрядился бы разработать операционную систему для нового компьютера. И, на счастье Гейтса, он заранее подстраховался, поэтому знал: есть возможность приобрести уже практически готовую операционную систему. Операционную систему под названием Q-DOS создал Тим Патерсон. Применив весь свой дар убеждения, Гейтс уломал Паттерсона продать операционку, естественно, умолчав, что он – всего лишь перекупщик. Патерсон получил несколько десятков тысяч долларов откупных. Созданная Патерсоном система стараниями Гейтса и Аллена была переработана за максимально короткий срок. Друзья получили 6 тысяч долларов за свою работу, на первый взгляд, оказавшись в прямом убытке. Впрочем, этот взгляд действительно был поверхностным: Гейтс уже тогда умел работать на результат. A IBM взяла на себя обязательство продавать компьютеры только с созданной ими системой PG-DOS, отчисляя при этом Microsoft проценты с каждой проданной машины. Что характерно, такое обязательство IBM включила в контракт по настоянию Гейтса, – этот контракт в наше время приводят менеджерам как пример дикой ошибки. Когда Гейтс создал для IBM MS-DOS – промышлен5 ный стандарт операционной системы для ПК, он зарезервировал авторские права, чтобы иметь возможность продать ее кому-нибудь из конкурентов IBM. А поскольку IBM сомневалась, что сможет догнать Apple, и согласилась на копирование, то за заботами насущными просмотрела пиратский рынок, который только и ждал, чтобы ему предоставили возможность копирования любой машины IBM. Между прочим, именно дубликаты или клоны выдвинули Microsoft в лидеры промышленности, устранив IBM как доминирующую силу на мировом рынке компьютеров. Разработанная IBM программа не имела даже малейшего спроса и, таким образом, Microsoft со своей MS-DOS была единственной. Что и определило дальнейшее развитие компании, детально рассказывать об успехе которой просто не имеет смысла: достаточно включить компьютер и увидеть заставку «Microsoft Windows». Доминирование Windows на рынке и агрессивная модель ведения бизнеса спровоцировали один из самых скандальных антимонопольных процессов в США, сравнимый разве что с процессом против Рокфеллера. Гейтс – инноватор. И, как всякий инноватор, он следит за изменениями в своей сфере бизнеса – в этом один из секретов успеха. Гейтс на все имеет собственное мнение. В своей книге «Путь вперед» он говорит о том, каковы будут в скором времени методы общения между людьми: «...Вы сделаете открытой всю свою входящую корреспонденцию. Вы сами будете решать, кому следует разрешить звонить вам по телефону во время обеда, кому – беспокоить вас в автомобиле или даже в отпуске, а чьи звонки настолько ценны и значимы, что на них вы будете отвечать, даже если они поднимут вас среди ночи...». Он уверен, что мир всегда меняется, ему не грозит статичность. И во многом благодаря компьютеру: «При наличии персонального компьютера расстояние перестало быть проблемой. Вы можете жить где угодно, но если у вас есть выход в интернет, вы можете заниматься чем угодно – работать или просто играть в сетевые игры. Я часто играю в сетевой бридж с моими друзьями, живущими в разных уголках Соединенных Штатов. Некоторые из них настолько при6 выкли действовать через интернет, что, когда мы встречаемся лицом к лицу, они теряются и не знают, как себя вести. Они привыкли печатать коротенькие деловые записочки и совсем забыли, как подбирать себе одежду. Я думаю, они предпочитают делать это через интернет. Они уже немного избалованы таким сервисом». 7 Глава 2. Майкл Делл: все для клиента, все для победы В 1973 году в дверь простого дома в городе Хьюстоне постучалась дама. Дама приехала поговорить с мистером Деллом, который подал заявку о получении заочного полного среднего образования. Следовало обсудить вид диплома и способ оплаты. Каково же было удивление дамы, когда оказалось, что подателю заявки всего лишь восемь лет и этот мальчуган абсолютно серьезно объяснил даме, почему он хочет пропустить старшие классы средней школы: в жизни и без того хватает важных дел. Уже тогда Майклу Деллу было свойственно стремление, по его словам, «отбросить ненужное и заняться делом». Другой жизненный принцип Делл выработал также в раннем детстве. Ему было двенадцать, когда семья поехала на рыбалку. Пока двое старших братьев удили рыбу, Майкл плел из лески снасть, способную, по его замыслу, нести сразу десятки крючков. Старшие считали затею блажью, а Майкл настаивал, что ему виднее. Закончив работу к обеду, он сам взялся за удочку. А вечером выяснилось, что он наловил рыбы больше всех остальных, вместе взятых. Тогда появился второй принцип: «Если тебе кажется, что какая-то идея хороша, непременно попробуй ее на практике». Такой жизненный настрой привел к ощутимому результату: тридцатитрехлетний Майкл Делл в 1998-м году стал одним из самых богатых людей планеты. Основанная им корпорация Dell Computer владеет заводами по производству компьютеров, офисами, домами и прочей недвижимостью во многих уголках планеты. Состояние Делла оценивается почти в 12 миллиардов долларов. Сейчас Майкл Делл – глава корпорации Dell Computer, третьей в мировой табели о рангах производителей компьютеров (первые два места занимают IBM и Compaq). Между прочим, этот человек лишний раз подтверждает теорию о том, что диплом о высшем образовании – еще не залог успеха, а отсутствие диплома – вовсе не гарантия провала. Такого диплома у Делла нет. 8 Если бы он его получил, то велика вероятность, что это был бы диплом врача. Родители Делла мечтали, чтобы сын пошел по медицинской части. И это несмотря на то, что Майкл с самого детства проявлял независимость мышления, упорство и предпринимательскую хватку. Хорошим доказательством служит и такой факт: через несколько лет после визита той самой дамы Майкл надумал торговать марками, размещая рекламные объявления в филателистических журналах. Удивительно, но юному бизнесмену затея принесла целых две тысячи долларов (с учетом инфляции в наше время эта сумма была бы в два раза больше). Заработанные деньги Майкл вложил в серьезное приобретение – персональный компьютер. Эта машина стала первой и последней, которую Делл не собрал, а своими же руками... разобрал буквально после покупки. Интересно же, как работает устройство. В старших классах Майкл зарабатывал, продавая подписку на городскую газету Houston Post. К тому времени он уже определился с третьим жизненным принципом: «Не так важно, что ты продаешь, сколько то, как ты это делаешь». Он не стал ходить от двери к двери. Ему пришло в голову, что молодожены – идеальный объект для его прямых продаж. За свои деньги он нанял приятелей, которые доставали для него имена и адреса новобрачных, Майкл заносил данные в свой компьютер и посылал каждой паре персональное, а не типовое письмо предлагая в качестве свадебного подарка бесплатную подписку на две недели. Тогда доход Делла составил 18 тысяч долларов, которые он потратил на BMW, ошарашив продавца, заплатив всю сумму наличными. Постепенно Майкл Делл все ближе подходил к занятию, которому суждено было стать делом всей его жизни. А родители Делла продолжали настаивать на получении сыном медицинского образования. По их настоянию Майкл записался на биологический факультет Техасского государственного университета в городе Остине. В то время активно внедрялась техническая новинка – персональный компьютер, за которые распространители требовали огромные деньги. Как вспоминает Делл, «достаточно простая модель стоила около четырех тысяч долларов. За проданную машину дилер отправлял назад в IBM 2 500. И я подумал – за что 9 же мы должны платить такие деньги дилеру, при этом не имея даже возможности заказать именно такую конфигурацию, которая нам нужна? Почему бы не продавать машины с фабрики непосредственно потребителю?» Дело было за малым – рынок ждал человека, который взялся бы за осуществление такой идеи. И Делл решил стать этим человеком. В первую очередь Майкл собрал всю нужную информацию. Он выяснил, что IBM требует с дилеров выполнять месячную норму по продажам ПК, часто превышающую то количество, которое они реально могли продать. Как предприниматель с немалым стажем, Делл был в курсе, что месяцами держать на складе готовую продукцию – удовольствие не из дешевых. Таким образом, он принялся скупать у дилеров складские излишки. Комната Делла в студенческом общежитии превратилась в мастерскую. Там Делл модифицировал готовые машины, присоединяя к ним дополнительные комплектующие, или, наоборот, что-то убирая. На счастье, он знал, чего хочет потребитель, и был намерен удовлетворить эти запросы. Модифицировав машины, Делл помещал в газетах рекламные объявления, предлагавшие оптимизированные под пользователя компьютеры по цене на 15 процентов ниже розничной. Очень скоро его клиентами стали многочисленные юридические и медицинские фирмы, и, конечно, бизнесмены самых разных направлений. Склад расширялся: он уже не вмещался в студенческую каморку, и частично перекочевал в багажник того самого BMW. А что же родители? Они впали в панику. Отец посоветовал сначала получить степень, а затем заниматься бизнесом. Майкл послушно согласился, но уже через месяц снова стал торговать компьютерами. Как он объяснил позже, он просто не мог позволить себе упустить такой шанс. За недолгое время работы ежемесячный объем продаж Делла превысил 50 тысяч долларов. Делл решил, что настало время перемен. Весной первого курса, когда сокурсники начинали вспоминать о грядущей сессии, Делл безжалостно ошеломил отца и мать, признавшись, что продолжает заниматься компьютерным бизнесом и что занятия в университете ему мешают. Честно сказав родителям, что собирается ос10 новать собственную компанию, на вопрос отца: «Чем именно ты будешь заниматься?», Делл ответил: «Я буду конкурировать с IBM ». Родители были против идеи сына. А сын – против их протеста. В результате, семейство нашло компромисс: во время летних каникул Майкл пробует запустить компанию, но если потерпит неудачу, то вернется на факультет. Делл вернулся в Остин и поставил на кон все средства, которыми владел. На заработанные деньги девятнадцатилетний Делл основал компанию Dell Computer Corp. Шел 1984 год. В Остине Делл арендовал однокомнатный офис и нанял своего первого менеджера, который занимался финансами и администрированием. Первый эскиз Dell Computer Майкл сделал на пустой коробке из-под пиццы. Приятель скопировал его на бумагу и отнес в газету – так на первых порах решались вопросы рекламы. Компания размещалась в маленькой комнате, а руководитель делился с друзьями мечтой стать самым большим производителем ПК в мире. Ему отвечали, что он хочет невозможного. Он спрашивал: «Почему люди должны хотеть быть вторыми, третьими или десятыми?» На это ему ответить не могли. По мере формирования заказов Делл искал нужные запчасти для оборудования каждой данной машины. Делл по-прежнему специализировался на прямом маркетинге ПК IBM, модернизируя готовые персональные компьютеры. Это вполне отвечало философии компании и ее основателя: «Продавай клиенту не то, что завалялось на складе, а то, что ему нужно. И дешевле, чем другие». В результате, за первый месяц работы продажи достигли 180 тысяч долларов, за второй – уже 265 тысяч долларов. Как говорит сам Делл: «Мои конкуренты разрабатывали продукты, а потом говорили пользователям, что им нужно, вместо того чтобы сначала понять, что нужно рынку, а затем уже производить». Что характерно, ни один из тех гигантов, против которых нацелил свой крестовый поход Майкл Делл, не обратил внимания на деятельность Делла. Поначалу Делл не представлял в их глаза никакой реальной угрозы – самоучка, маленькие объемы заказов, отсутствие склада. Тем временем Делл через год добился объема 11 продаж в тысячу единиц ПК в месяц, число сотрудников фирмы росло, а детали к компьютерам продолжали по-прежнему заказываться по мере необходимости. Прибыль росла. На американском рынке появилась новая модель эффективного построения производства. Маленькая компания Делла была вынуждена реализовывать принцип симпатии к клиенту – крупные фирмы любить потребителя не обязаны. Так, Делл предоставлял своим покупателям гарантию возврата денег и кроме того, гарантийное обслуживание – причем не какое-нибудь, а немедленное, по требованию. Он внедрил круглосуточную бесплатную линию для пользователей, чтобы они смогли поговорить непосредственно с компьютерными специалистами. Делл был убежден, что 90 процентов неполадок устраняются пользователями самостоятельно после пятиминутной телефонной консультации со знающим человеком. В тот самый день, когда Майкл должен был бы закончить учебное заведение, продажи его компании во всем мире выросли до 70 миллионов долларов в год. Делл перестал торговать компьютерами других производителей и стал продвигать на рынке собственную марку. Делл объяснил свой шаг так: «Мне было совершенно ясно, что нам надо меняться... научиться массе других вещей. Я знал, что надо было менять оборудование, расширять штат, нанять классных, высокооплачиваемых менеджеров. Это было для меня очевидно». Это привело к тому, что на сегодняшний день корпорация Dell владеет дочерними предприятиями в двух десятках стран. Годовой оборот компании достиг 5 миллиардов долларов. Тем не менее и у Делла были проблемы. Его компания постепенно переставала выдерживать собственную тяжесть. Стоимость акций, подскочившая с 23 центов в 1990 году до 40 долларов в 1992-м, упала в несколько раз. Некоторое время Делл был в панике. По его собственным словам: «Каждый день, услышав плохое известие, я ожидал, что следующее будет еще хуже». Тогда Делл собрался с духом и немедленно свернул продажи через магазины, вспомнив когда-то определенный принцип: «Продавать дешевые и качественные компьютеры прямо в руки». После он переманил несколько ведущих менеджеров у титанов мировой компьютерной индустрии, среди которых оказались 12 Apple, Motorola, IBM. Сделав все это, Делл созвал пресс-конференцию и заявил: «Мы собираемся не просто выжить в компьютерных войнах. Мы собираемся процветать». После этого он пояснил, каким образом планирует реализовать свое дерзкое намерение. Все просто: принимать заказы через Интернет и доставлять их клиентам по почте прямо с завода – прямые продажи. Кто-то назвал Делла безумцем. Но он от этого не остановился. И, похоже, что правильно сделал. 13 Глава 3. Мери Кей Эш: мечты сбываются Одна из самых успешных деловых женщин Америки говорила: «Если ожидать великих событий, они обязательно произойдут. Главное – это верить. В успех и в свою мечту. Мечты сбываются». Мэри Кэй, наряду с Линдой Вачнер и Кэтрин Грэхем, входит в тройку выдающихся женщин, возглавлявших фирмы из списка пятисот самых крупных компаний Америки. Ее мать работала по четырнадцать часов в день, чтобы содержать семью – больного мужа и маленькую дочь. Старшие дети выросли и жили отдельно, поэтому уже с семи лет Мэри Кэй была вынуждена уметь делать то, чего от многих детей зачастую и не ожидается. По сути, забота об отце легла на ее плечи. «Я знала, что мама была уверена: у меня все получится, – вспоминает Мэри Кэй, – Ее слова стали девизом моего детства. И они остались со мной на всю жизнь: «Ты это сможешь!» Уверенность, которую вселила в меня моя мама, сослужила мне службу и во взрослой жизни. Без нее Mary Kay Cosmetics потерпела бы фиаско, так и не начав свое существование». Как была основана компания, в 2005 году в очередной раз получившая звание самой продаваемой марки в США? Все началось в 1963 году, когда Мэри Кэй Эш, к тому времени проработавшая двадцать пять лет в области прямых продаж, решила, что ждущее ее пенсионное существование ей не подходит. Это решение было ее первым шагом на пути к опровержению того мнения, что человек, не сделавший карьеру до тридцати лет, не сделает ее никогда. Хотя, когда она вышла на пенсию, у нее не было идеи об открытии собственного бизнеса. Вместо этого у нее были идеи о структуре успешного бизнеса, и о том, как женщины могут решить те проблемы, которые решала она сама, работая в мужском мире бизнеса. Тогда Мэри Кэй задумала написать книгу для женщин, делающих карьеру. Она начала с составления списка всех преимуществ карьерного роста, а также с описания того, что основой бизнеса должно быть Золотое правило. Это правило взято из Библии: относитесь к людям так, как вы хотели бы, чтобы они относились к вам. Список расширялся, и 14 Мэри Кэй стала мечтать о компании, в которой женщинам представилась бы возможность реализовывать свои таланты и получать награды за свои достижения. Сама она так пишет об этом этапе: «Как было бы замечательно, думала я, если кто-нибудь создаст такую компанию! Я бы с удовольствием работала в подобной организаций. Внезапно мне пришло в голову, что не стоит сидеть и мечтать – я сама могла бы создать эту компаниюмечту!». В то время женщинам было гораздо сложнее построить карьеру, чем сейчас. Практически это было невозможно: сотрудникам-мужчинам платили в два раза больше, чем сотрудницам-женщинам. А идеи, которые предлагались женщинами, попросту отклонялись с использованием одного лишь аргумента: «Вы думаете, как женщина». Мэри Кэй хотела, чтобы в ее компании «думать, как женщина» стало не помехой, а преимуществом. На дверях ее компании не должно было быть таблички «Только для мужчин». Дело было за малым – определиться с сегментом рынка, то есть, говоря проще, что продавать. Подсказка пришла из окружающей жизни: несколько лет назад Мэри Кэй познакомилась с женщиной, которая представила ей косметические средства, созданные по семейным рецептам. Средства были уникальны. Мэри Кэй выкупила формулы. Впоследствии, за более чем сорок лет работы, у компании не было ни одного потребительского иска. Безупречная репутация вкупе с идеальными условиями труда обеспечили компании бессрочный международный сертификат качества – такой сертификат имеют только три косметические компании в мире (две другие – Revlon и Yves Sent Laurent). Мэри Кэй разработала стратегию и философию ее собственной компании; она пригласила нескольких продавцов и вложила все свои сбережения – пять тысяч долларов – в дело, которое посчитала шансом всей своей жизни. Согласно плану, муж хозяйки бизнеса, Мэл, должен был заниматься административными вопросами. Коробки с косметикой уже были собраны. В тот самый день, когда до открытия компании оставался ровно месяц, Мэл за завтраком рассуждал о финансовых прогнозах относительно будущей компании. Жена слушала вполуха. И в тот самый 15 момент Мэл умер от инфаркта. Многие ожидали, что Мэри Кэй поддастся тоске и забудет о задуманном деле. Однако, по ее собственному убеждению, работа – это самое лучшее лекарство от любого горя. Поэтому она все же решила не отказываться от идеи открыть компанию, – и более того, сделать это в запланированный срок. Риск, на который она шла, был сам по себе достоин звания легенды. У этой женщины не было навыков административной работы – и невозможно было наработать их за месяц, когда она твердо рассчитывала, что эта часть бизнеса целиком останется в ведении мужа. Юрист, сопровождавший оформление будущей компании, выразился предельно просто: «Ликвидируйте бизнес сию минуту и компенсируйте хоть какие-то вложенные средства. Если вы этого не сделаете, то останетесь без гроша». Ему вторил и бухгалтер: «Вы не сможете этого сделать. Система вознаграждения никогда не будет функционировать. Компания обязательно обанкротится и вы вместе с ней. Когда это случится – лишь вопрос времени». Провал компании означал бы провал для самой Мэри Кэй – вложив все деньги в свою идею, в случае краха она уже не смогла бы вернуться к пенсионной жизни, ей пришлось бы до конца дней работать на кого-то другого. Пятница, 13-е, оказалось для Мэри Кэй счастливым числом. В этот день, в 1963 году, компания Маrу Kay Cosmetics открылась. Наличный состав включал хозяйку бизнеса, ее двадцатилетнего сына Ричарда в должности финансового администратора (вместо отца) и девятерых консультантов. Как она смогла решиться на такую отчаянную затею – неизвестно: Мэри Кэй говорила, что не знала, что у нее все получится, потому что у нее не было хрустального шара: она не могла предугадывать будущее. Утешало то, что такого шара не было и у тех, кто пророчил компании крах. Поэтому она не стала гадать, а просто сделала то, что хотела. Офис компании расположился в небольшом помещении в Далласе. На первых порах Мэри Кэй и ее сын работали по четырнадцать-восемнадцать часов в сутки: им приходилось своими руками упаковывать заказы. При том что эта женщина никогда не считала работу главной жизненной ценностью. Она была убе16 ждена: если вы пожертвовали семьей ради карьеры – вы проиграли. Следование Золотому правилу, четко расставленные приоритеты – сначала вера, затем семья, потом карьера – это непривычные основы для бизнеса в современном мире. Однако эти основы сработали. За первые три с половиной месяца бизнес принес небольшую прибыль с общих продаж в 34 тысячи долларов. Первый год завершился объемом продаж в 198 тысяч долларов, второй год принес и вовсе неожиданную сумму – 800 тысяч долларов. Из забавных историй, связанных с работой компании, Мэри Кэй любила вспоминать такую. Однажды секретарь соединила ее с мужчиной, который требовал «поговорить с кем-нибудь настоящим, если таковой имеется». Этот мужчина сходу затараторил – видимо боясь, что тот самый «настоящий» положит трубку: «Я хочу поблагодарить вас за спасение моего брака. Мы с женой женаты восемь лет. Когда мы встретились, она выглядела как модель с обложки Voque. Ее лицо было прекрасным, а фигура – идеальной. Потом она забеременела и потеряла всякий интерес к своему внешнему виду. У нас родился второй ребенок, и все повторилось. Она никогда не делала ни прическу, ни макияж. Когда я вечером возвращался домой, то находил единственное изменение – все приходило в еще больший упадок! Примерно два месяца назад она посетила класс по красоте Маrу Kay и купила этих ваших штук на сумму в 28 долларов. Жена, наверное, думала, что я рассержусь за то, что она потратила такие деньги на косметику, поэтому, вернувшись домой, она сделала себе прическу и приоделась. Когда вечером я вернулся домой, она была великолепна! Я так давно не видел ее такой, что забыл, какая она у меня красавица. Но что лучше всего: теперь она каждое утро приводит себя в порядок – наносит макияж, делает прическу и наряжается. У меня вновь появилась красавица-жена. Я снова в нее влюбился, и все это из-за вас!» С этими словами он повесил трубку, – а компания продолжала работать ради таких маленьких чудес. В своей автобиографии «Мечты сбываются» Мэри Кэй говорит о качествах и способностях, которые свойственны всем успешным людям. Эти слагаемые успеха: дисциплина, энтузиазм, желание (работать, помогать, учиться), решительность, умение 17 выражать признательность другим людям. Плюс – умение планировать: «Планируйте жизнь так, как вы планируете отпуск. Почему вы не можете отнестись к каждому дню вашей профессиональной жизни с тем же энтузиазмом и духом приключенческого азарта, с которым вы относитесь к отпуску и подготовке к нему? Для этого необходимы всего лишь условия: по-настоящему любить свою работу, детально планировать рабочий день, и смотреть на карьеру с ожиданием от нее радости и удовольствия». Кроме того, хорошим мотивирующим фактором она признает соревнование. Но не то соревнование, когда побеждает один, – такое может мотивировать только некоторых людей, – а то, в котором у каждого есть шанс победить. Рекомендации для женщин, стремящихся к успеху, просты: - Не хнычьте, не плачьте и не дуйтесь, чтобы доказать свою правоту. - Не опаздывайте. - Не бойтесь отвечать за свои слова. - Никогда не теряйте контроль над собой и ясность ума. По мнению Мэри Кэй, нет ничего, что помешало бы женщине добиться успеха в бизнесе, если у нее есть: - интуиция; - предусмотрительность; - знание продукта; - знание рынка; - сила воли; - губная помада; - рассудительность; - упрямая жилка; - компьютер. Успеха, которого достигла Мэри Кэй, не ждал никто. Время действительно показало – но совершенно не то, о чем когда-то предупреждал бухгалтер. Компания не обанкротилась – на сегодняшний день годовой оборот компании составляет миллиарды долларов. Mary Kay Cosmetics постоянно входит в список ста 18 лучших компаний для работы женщин и имеет отделения более чем в тридцати странах мира. Маркетинг компании Mary Kay Cosmetics изучается в Гарвардской школе бизнеса. А офис компании – точнее, ее главный штаб, – теперь занимает тринадцатиэтажное здание. По словам основательницы, «сегодня Маrу Kay Cosmetics – это больше, чем послепенсионная идея, выдающая желаемое за действительное. Идея стала реальностью, а для меня – мечта воплотилась в жизнь. И самое прекрасное: каждый день я вижу, что сбывается мечта других женщин». 19 Глава 4. Соичиро Хонда: гений «от сохи» «Мистер Гром» – прозвище этого упорного и целеустремленного человека. «Бунтарь и нонконформист» – его другой титул. Так японцы назвали только своих соотечественников: «отца» Sony Акио Морита и основателя концерна Honda. Кстати, даже деревня, в которой в нищей семье родился Хонда, находится недалеко от родной деревни Мориты. Только Морита выходец из богатой семьи, которая могла дать ему практически все, что пожелает душа, а в семье Хонды пятеро детей умерли от голода еще во младенчестве. А первенец, сын кузнеца, Соичиро Хонда мечтал о невозможном – собственном автомобиле. Впоследствии Хонда рассказывал, как он впервые увидел автомобиль: «Забыв обо всем на свете, я бежал за машиной... Я был глубоко взволнован... Я думаю, что именно тогда, хотя я был совсем маленьким, у меня родилась идея, что когда-нибудь я сделаю машину сам». Хонда-отец ремонтировал велосипеды и даже не мог мечтать, что его сыну суждено вписать семейную фамилию в историю, став одним из величайших деятелей мирового автопрома – если не самым великим. Ведь именно Хонда впоследствии кардинально изменил не только автомобиль как продукт производства, но и сам автомобильный рынок. Не говоря уж о том, что Хонде, а не кому-то другому, принадлежит заслуга создания мотоцикла, образовавшего принципиально новый сегмент рынка. И наконец, продукция, выпускаемая компанией Хонды, предназначалась не только для сильного пола, но и для прекрасной половины человечества, и была рассчитана на средний класс, который производители ранее не принимали в расчет. Не говоря уже о том, что автомобили Хонды были просто красивы, а их создатель обладал потрясающим деловым чутьем. Джордж Гилдер считает Хонду «уникальным, самым блестящим и успешным предпринимателем в автомобильной промышленности после Генри Форда». Авторитетное британское издание Sunday times в автообзоре в 80-х годах писало: «Точность технических решений 20 Хонды, похожих на работу ювелира, изумляла каждого инженера, с которым мне доводилось говорить». Этот человек окончил восемь классов начальной школы, прогуляв немалую часть занятий. Единственные и самые ценные уроки, которые он получал, давал ему собственный отец. Соичиро не имел специальной инженерной подготовки, не имел представления о финансах, маркетинге, экспорте, системах распространения и сбыта. У него просто не было иного выбора, кроме как идти дорогой, подсказываемой внутренним голосом, и успех строить методом проб и ошибок. В 1922 году шестнадцатилетний Хонда уехал в Токио и поступил учеником в авторемонтную мастерскую. За шесть лет ему удалось скопить сумму, достаточную для открытия собственной ремонтной мастерской. В 1928 году он получил свой первый патент – в дальнейшем их будут сотни, – утверждавший его право заменять деревянные спицы автомобильного колеса на металлические. Он был первым, кто додумался до этого решения. И в дальнейшем Хонда славился своим умением находить простой и очевидный выход из сложной и запутанной ситуации. В этом заключался его талант изобретателя и его гений бизнесмена. Другим важным изобретением Хонды стало поршневое кольцо. Открытая Хондой фирма производила кольца для Toyota вплоть до 1945 года, когда фабрика Хонды была разрушена во время бомбежки. Этот удар на долгое время выбил Соичиро из колеи. Он продал дело и пошел работать на полставки. И кто знает, что бы случилось дальше, если бы в один прекрасный день у Хонды не закончился бензин для его машины. Очевидно, время поджимало, как и средства, поэтому Хонда от безысходности сделал еще один из своих простых и гениальных шагов в истории. Второпях он приделал к своему велосипеду мотор. Двигатель работал на керосине. Так в мире появился мопед. Друзья Хонды мгновенно оценили все удобство такого транспорта, и добрый Соичиро безотказно мастерил мопеды по просьбам своих приятелей. Уже на десятом заказе Хонда решил, что их может быть гораздо больше – настолько, что можно подумать об отдельном сегменте рынка. И в 1948 году была основана Honda Motor Company, зани21 мающаяся разработкой и производством мопедов. За следующие пять лет подготовленный, набивший за долгие годы шишек, привыкший рассчитывать только на себя, Хонда уложил на лопатки своих конкурентов. Любопытно, что Хонда, которого подчиненные любили и боялись, свою компанию превратил в некую площадку для разрушения костных устоев. Специалисты, получившие университетское образование, на работу в Honda не принимались: Соичиро утверждал, что их догматическое мышление будет мешать им искать новые пути и делать неожиданные открытия. Он обвинял формальное образование в том, что оно готовит специалистов, избегающих риска, и считал, что академическое образование наделяет специалистов недоверием к интуиции и к использованию новых методов решения проблем. Самого Хонду нельзя было упрекнуть в боязливости. Еще раньше, в середине 30-х годов, он чудом остался в живых: участвуя в автомобильной гонке, он выиграл заезд, и уже на финише вдребезги разбил свою машину. После проведенных в больнице трех месяцев он получил официальный запрет на участие автогонках. Но прошло тридцать лет, и тяга к автомобилям оправдала себя. А пока что Хонда осваивал рынок мотоциклов. Первый мопед Хонды был оснащен мотором D (dream – «мечта»). Шел 1951 год. Через несколько лет появилась еще одна модель от Хонды – Super Cub, покорившая даже видавшие виды Штаты. Модель рекламировалась под безапелляционным лозунгом: «Лучшие люди ездят на Honda». Маркетинговое исследование показало, что этот мотоцикл стал технологическим прорывом, совмещая качество, дизайн и доступную цену. К началу 60-х Honda безраздельно властвовала на всемирном рынке мотоциклов, производя по 100 тысяч мотоциклов в месяц и отправив в нокаут даже такого признанного титана, как «Харлей-Дэвидсон». Надо отметить, что потенциального потребителя у «Хонды» в принципе было больше: «Харлей» продвигал байкерский стиль, с кожаными косухами и крутыми физиономиями, а Хонда ориентировался на семью среднего класса, – семью, которая нуждается в недорогом и удобном средстве передвижения. В результате идеи Хонды на22 шли продолжение и у других производителей, а рынок мотоциклов со временем смог хвастаться годовым оборотом в 3 миллиарда долларов. Хонда задумался об освоении автомобильного рынка. Следуя примеру многих своих современников, Хонда поставил на гоночные машины. В 1962 году он выпустил первый гоночный автомобиль, и, хотя японское правительство утверждало, что еще один производитель машин стране не нужен, его ждет провал, Хонда поступил по-своему. После подготовки, занявшей несколько лет, он вступил в автомобильный рынок. В то время на рынке одновременно царили и конкуренция, и отсутствие успешных «новичков». Причем такая ситуация для вновь пришедших на рынок автопрома длилась с 1925 года, а именно со времени Уолтера Крайслера. В этот период – между Крайслером и Хондой – многие производители потерпели неудачу. В их числе были «Кайзер», «Уиллис», «Такер», «Студебеккер», «Кросли» и др. А Соичиро Хонда не только в очередной раз нарушил традицию, заняв место на рынке, но и решительно подвинул конкурентов. Немалую роль в этом сыграла введенная им техническая новинка. Дело касалось стандартов чистоты выхлопных газов и было огромной проблемой даже для таких гигантов, как японские Toyota и Nissan, немецкие BMW, Porshe, Mersedes и американские GMC, Krysler, Ford. Хонда был первым, кому удалось решить проблему, создав первый автомобильный двигатель с низким уровнем загрязнения. Производство двигателя было поставлено на поток и мгновенно вознесло своего производителя на вершину бизнеса. Первый автомобиль с этим двигателем, «Сивик», появился в 1970 году. Хонда не отпускал вожжи, продолжая удивлять потребителей и конкурентов все новыми техническими решениями. При этом было бы неверным сказать, что Хонда никогда не ошибался. Ничто человеческое было ему не чуждо, и он с готовностью признавал свои ошибки, говоря о них: «Оглядываясь на мою работу, я чувствую, что делал не что иное, как ошибки, серии промахов, серьезные упущения. Но я горжусь и достижениями. Хотя я делал 23 одну ошибку за другой, мои ошибки и неудачи никогда не возникали по одним и тем же поводам». В 1986 году вышла автобиография Акио Мориты «Сделано в Японии», в которой легендарный основатель компании Sony рассказывает о несгибаемом, рискованном, азартном характере Хонды. Для примера Морита приводит такую историю: когда Honda задумалась о выходе на автомобильный рынок, то главный конкурент, созданная компанией Мориты «Yamaha», решил отобрать рынок у Хонды. Морита ориентировался на финансовую уязвимость Honda и разработал множество новых моделей мотоциклов, одновременно сильно снизив цены. Морита рассчитывал на то, что поглощенный автомобилями Хонда просто не успеет ответить. И тут гений Мориты потерпел поражение – Хонда нанес ответный удар. Морита писал: «Руководство Honda ответило моментально, несмотря на сложное финансовое положение. Они боролись, выпуская новые модели каждую неделю в течение года. «Yamahа» не смогла этого выдержать и в конечном итоге вынуждена была пойти на серьезные замены руководящего состава». В 1974 году Хонда в очередной раз подтвердил славу бунтаря, эпатировав общественность самым возмутительным образом. В Японии грянул нефтяной кризис; производители единогласно приняли решение сократить объем производства и поднять цены. Впрочем, одного голоса для полной гармонии не хватало: голоса Хонды. Экономическая модель Галбрайтиана, доказывавшая, что производство должно сокращаться, Хондой была отвергнута. Он удвоил производство и снизил цены. Это выглядело самоубийством. Хотя примерно так же полвека назад поступил Генри Форд. Но только по размеру «скидки» Хонда пошел гораздо дальше. И – оказался в выигрыше. Пока продажи Toyota и Nissan падали на 40 процентов, продажи Honda успели вырасти на 76 процентов – и это еще был не предел. К середине 80-х Honda держала 60 процентов мирового рынка, а к 1987 году стала самой быстрорастущей компанией в мире. В марте 1988 г. журнал «Motor trend» составил рейтинг самых популярных машин в мире. Первые три позиции занимали 24 машины фирмы Honda. Журнал «Car & driver» назвал «Honda Accord» одной из десяти самых популярных машин в США, и на намерение Хонды переоборудовать модель ответил: «Это все равно, что небольшая доработка Сикстинской капеллы или Акрополя, мы не можем представить себе более глупого предприятия». А Хонда стал первым японским руководителем, отмеченным в Зале славы американской автомобильной промышленности. В историю вошла его фраза: «Многие люди мечтают об успехе. Я считаю, что успех может быть достигнут только через повторяющиеся неудачи и самоанализ. Фактически успех – это только 1% вашей работы, а остальные 99% – это неудачи». Эти слова Соичиро Хонда произнес в 1974 году при получении почетной докторской степени. 25 Глава 5. Стефан Возняк: «Думай иначе» Стефан Возняк – создатель первого в истории персонального компьютера и, наряду со Стивом Джобсом, основатель легендарной компании Apple. Трудно представить более странного союза двух противоположностей. Но история показала, что противоположности не только притягиваются: они способны привести к оглушительному успеху. Стефан Возняк, известный всему миру как просто Воз, познакомился со Стивом Джобсом еще в школе. Воз был старше Джобса на четыре года, что не мешало, однако, приятелям вместе устраивать маленькие и порой небезобидные шалости. Но если Джобс, приемный ребенок в семье, активно хипповал и искал себя то в йоге, то в марихуане, то причины буйства Воза так и остаются неизвестными. Вероятно, сказывалась страсть к инноваторству и поиску нетрадиционных путей. Воз был одним из тех детей, про которых говорят, что они не похожи на остальных. Только его непохожесть иногда приобретала самые сомнительные формы. Можно сказать, что маленький Стефан был мелкий пакостник. Причем, пакостил он не ради того, чтобы сделать окружающим неприятно, а ради искусства. Видимо, уже тогда будущий девиз компании Apple – «Думай иначе» – был девизом Возняка. Прийти в школу за час до уроков и поменять таблички на дверях; сконструировать ложную бомбу, которая тикала, как настоящая, приводя людей в ужас, – все это было для Воза милым делом. Настолько милым, что старшие стали сомневаться в его психическом здоровье. Особенно после случая с бомбой, когда всю школу пришлось эвакуировать, а самого Воза направить на принудительное психиатрическое обследование. Врачи однозначно заявили, что Воз совершенно нормален. Вряд ли в это поверили его учителя... В одиннадцать лет Возняк получил лицензию на любительское радиовещание, и понял важный закон: современные технологии помогают людям в чрезвычайных ситуациях, но они же могут приносить им массу нового, полезного и развлекательного. 26 Вскоре Воз развлекся по-своему, сконструировав прибор, который позволял блокировать регистрацию междугородних звонков. Неизвестно, какие убытки понесла телефонная компания, но Воз и Джобс, взявший на себя функции дистрибьютора, получили с мошеннического изобретения вполне достаточный для карманных денег доход. К тому времени Джобс был учеником старших классов, а Воз учился в колледже. Кстати, именно там он и получил свое знаменитое прозвище, до того будучи просто Стефаном или Стивом – как и его школьный приятель. В технологическом институте Воз отметился тем, что сконструировал прибор, создававший помехи в работе телевизора. Прибор, само собой, использовался для осуществления мелких пакостей: Воз запускал конструкцию во время бейсбольного матча, и телевизионная картинка пропадала в самый ответственный момент. Зритель, недобрым словом поминая телебашню, метался по комнате, тормоша антенну, а Воз тихо радовался. На этом подвиги Стефана в институте закончились, и он бросил учебное заведение, даже не дождавшись получения диплома инженера. Воз женился и устроился на работу в компанию «Хьюлетт-Паккард» под руководством Билла Хьюлетта, впоследствии вылившего на Воза ушат критики. До того славного времени оставалось всего два года. А пока Воз являл собой мирного служащего, медленно и верно осуществлявшего свою мечту – стать инженером, как и его отец. В «Хьюлетт-Паккард» Возняк занимался проектированием аппаратной и программной частей, продолжая вынашивать планы о детской фантазии – собственном персональном компьютере. Еще в шестнадцать лет он заявил отцу, что личный компьютер – его самая большая мечта. Отец охладил пыл сына, сказав, что такая машина стоила бы столько же, сколько весь их дом. На что сообразительный Стефан не замедлил с ответом: «Значит, придется мне жить в комнате, а не в доме». Со временем Воз понял, что на такие жертвы идти не обязательно. Не проще ли создать собственный компьютер? Еще во время учебы в институте Возняк создал около полусотни моделей персональных компьютеров. Часть была сооружена из запчастей, взятых в невозвратный долг у сокурсников, часть 27 так и осталась на бумаге. При этом сокурсники и сами помышляли о создании ПК и честно приносили Возу свои идеи. Воз браковал схемы и руководства один за другим: идеи сокурсников не выдерживали никакой критики. А вот собственные наметки Воза уже походили на правду, что и подтвердилось в дальнейшем. Как рассказывает сам Возняк: «Я помню, что все удивлялись: зачем я это делаю? Какая польза от моих чертежей? Какая выгода? Никто не понимал, что результат, выгода и польза сосредоточены в моей голове». Набрав на базе «Хьюлетт-Паккард» необходимых знаний, Возняк решился на отважный поступок, и в 1976 году миру предстал первый персональный компьютер – Apple I. Машина была небольшого размера, 20 х 35 см, состояла из тридцати микросхем, и работал на ней язык программирования Basic, который, в свою очередь, был также написан лично Возняком. Воз решил, что изделие вполне можно продать, и был готов расстаться с авторским правом. Но тут в дело вмешались уже другие законы. А точнее, одним из этих законов оказались технические гуру во главе с IBM, объявившие саму идею персонального компьютера пустой затеей, годной разве что для хиппи. Вторым законом стал Стив Джобс – сам хиппи со стажем. И если промышленные гиганты отказались покупать у Воза его проект, то Джобс подлил масла в огонь, применив всю силу своего авторитарного темперамента, и отговорил-таки Воза от самой идеи продажи. Джобс предложил взаимовыгодное сотрудничество: Воз разрабатывает модели и совершенствует свои разработки, Джобс, в ту пору парень девятнадцати лет, продвигает их на рынок. Коммерческий энтузиазм Воза, и без того похороненный где-то очень глубоко, на такое предложение ответил с сомнением. Джобсу пришлось идти на следующий круг психологической атаки, и Воз сдался. В итоге он принял на себя всю техническую часть, а Джобс – часть коммерческую. Джобс отдался новому проекту со всей энергией, переоборудовав родительский дом в мастерскую, а стартовый капитал создавая из личных денег. Никаких вкладчиков компания Apple на заре своего существования не имела. Кроме Джобса, в проект «вложился» только Возняк, продав свой ми28 кроавтобус. Несложно догадаться, что и это он сделал по настоянию Джобса. Сам Возняк, при этом, отнюдь не был безвольным и скучным ботаником: у этого человека хватало и темперамента, и решимости, и настойчивости, и уверенности, но единственное, чего у него не было, – это деловой хватки. И эту проблему целиком и полностью восполнял Джобс, предприимчивости которого хватило бы на сотню дельцов. Первые успехи не вдохновляли: Джобс с трудом продал пилотные экземпляры машины. Торговцы не верили в изобретение, а работать с каждым индивидуально, заставляя поверить, было мелко и бесперспективно: покупатель все равно был розничным. О том, что нужно наладить дистрибьюторскую сеть, Джобс и Воз, как ни удивительно звучит, просто не знали. Никто из вышестоящих рыночных гигантов не верил, что такой гиблый, по их мнению, проект, как персональный компьютер, можно поднять на голом знтузиазме: его и архимедовым рычагом-то не сдвинешь. Но Воз создал Apple II – первый персональный компьютер, функционально соответствовавший современным компьютерным стандартам. Качество изображения было значительно улучшено благодаря паре добавленных микросхем; программа для Apple II была написана лично Возом, который сделал удивительную по тем временам вещь, а именно все на том же Basic написал первую в истории компьютерную игру «Breakout». Еще три долгих года Воз и Джобс терпели неудачу за неудачей. Главным образом, благодаря антирекламе, которую так настойчиво создавали крупные компании во главе со все той же IBM, которую поддерживали «Хьюлетт-Паккард», «Алтари» и «Интел». Но на стороне Apple была сама историческая справедливость. В 1980 году IBM взялась за производство персональных компьютеров, тем самым признав исключительный гений Стефана Возняка. Еще через два года журнал «Таймс», ежегодно вручающий премию «Человек года», назвал победителем в этой номинации... персональный компьютер. Это был триумф Воза – награда за легкость характера и свободомыслие. И, возможно, именно эта легкость позволила борцу за идею спокойно оставить компанию Apple. 29 Сейчас Возняк работает учителем в самой обычной школе – не получая за это ни цента, потому что не имеет педагогического диплома. Воз ведет компьютерные классы, сам же и спонсируя их. Он может позволить себе меценатство: в 80-х годах ежегодный доход Воза составлял прямо-таки неприличные суммы, исчисляясь несколькими сотнями миллионов долларов. Неплохо для человека, который утверждает: «Я безразличен к деньгам, потому что они меня не любят». 30 Глава 6. Сэм Уолтон: 50 миллиардов и медаль Свободы По версии журнала «Forbes», Сэм Уолтон занимает одиннадцатое место в списке самых богатых американцев за всю историю США. Вдова и четверо детей недавно скончавшегося Уолтона – самая богатая семья Штатов: их состояние оценивается почти в 50 миллиардов долларов. Сэм Уолтон родился в 1918 году в городке Кингфишер (Оклахома). Городок ничем не отличался от других провинций: центральная улица с мэрией, полицейским участком, больницей, театром, церковью и магазином, а от нее – бесчисленные переулки с мелкими лавочками. Вскоре Уолтоны перебрались в другой город, отличавшийся от Кингфишера разве что названием и расположением (штат Миссури), но не обстановкой. Единственным реальным отличием обстановки оказалось то, что Дом скаутов (нечто вроде нашего Дома культуры) располагался не в центре города, а на окраине. А поскольку жили Уолтоны ближе к периферии, то и Дом сей Сэм мог посещать сколь угодно часто. Тем более, что там давались весьма полезные уроки ораторского мастерства. О том, что происходило с Уолтоном до 1940 года, история умалчивает, а сам вспоминать детство, прошедшее под аккомпанемент ссор между родителями, он не любил. В двадцать два года Уолтон окончил университет, получив степень бакалавра бизнеса. Его первым местом работы стала торговая компания «J.C. Penney», где некоторое время Сэм трудился торговым агентом. От компании его отвратили низкие заработки и несложившиеся отношения с коллективом. Он перешел в другую торговую компанию – «Claremore», где с корпоративной жизнью было получше, а заработками – все так же туго. На новом месте Сэм встретил Хелену Робсон, на которой и женился, составив хорошую партию: отец Хелены, в отличие от самого Уолтона, был пусть не миллионером, но вполне обеспеченным гражданином. А дальше США открыли второй фронт, и Уолтона мобилизовали. Но здесь судьба оказалась к нему благосклонна: Уолтон имел заболевание сердца 31 и опыт в торговле. Первое избавило его от участия в боевых действиях, второе послужило лучшей рекомендацией на место интенданта авиачасти. Только там Уолтон, до сих пор не озабоченный вопросами жизненного предназначения, осознал, что дело всей его жизни – торговля. Вернувшись из армии, Сэм созвал семейный совет. Кроме него участвовали жена и тесть. Тесть был поставлен перед выбором: или его любимая дочь остается супругой торгового агента, или зять получает подъемные на открытие собственного бизнеса. В этой семье с родственными отношениями обстояло лучше, нежели в семье Уолтона, и тесть без колебаний предоставил ему кредит на 20 тысяч долларов. Супруги открыли в Ньюпорте (Арканзас) магазин с громким названием и броской вывеской – «Ben Franklin». И только особые умы знали, что это – не дань президенту США, изображенному на стодолларовой банкноте, а торговая марка одноименной франчайзинговой компании. Пяти лет хватило Уолтону, чтобы сделать из лавочки самый прибыльный магазин сети Ben Franklin. Владелец компании настолько не хотел верить в одаренность Сэма, что заявил, будто дело не в том, кто магазином управляет, а в том, как магазин называется. Мол, покупатель идет на прославленное президентское имя. Под эту марку хозяин отказался продлевать с Уолтоном контракт и сам взялся за дело. Не прошло и года, как сноб осознал свою ошибку: продолжая следить за новым бизнесом Сэма, он поразился, насколько быстро у того пошли дела. Новый магазин Уолтона находился все в том же Арканзасе, в городе Бентонвилл, и назывался «Five & Ten Cents» («Пять и десять центов»). Как явствует из названия, лавка торговала товарами стоимостью 5 и 10 центов. Кстати, сейчас в этом здании находится музей. Воссоздана обстановка первого кабинета Уолтона: деревянный стол, стул, телефон. Среди экспонатов – термометр, который один покупатель вернул Уолтону, заявив, что тот «неправильно показывает время». Жена Уолтона рассказывала об интересе к исследованию чужих магазинов: «В Сэме всегда боролись две страсти. Одна – к разбросанным по городским окраинам лавочкам типа «Mom & 32 Pop» («Мама и папа», где мама – бухгалтер и продавец, а папа – директор и грузчик). Другая – к располагавшимся в центре города супермаркетам. Он очень часто бывал в центре и изучал их работу: «Где бы мы ни были, – вспоминает Хелена, – если на нашем пути попадался магазин, мы останавливались, и Сэм рассматривал его, а то и заходил внутрь». За следующие десять лет Уолтон на практике изучил торговое дело, придумал и отработал принципы управления и открыл еще десять магазинов, разбросанных по Миссури и Арканзасу. Все эти точки действовали по описанному принципу «Mom & Pop». Торговое кредо Уолтона практически сформировалось, и он всерьез подумывал об открытии супермаркета. Он знал четыре главных «Р» маркетинга: product (продукт), price (цена), promotion (продвижение), place (место). Вот это последнее и являлось проблемой. Где открывать супермаркет? Мелкие лавочники ночами мечтают открыть супермаркет в центре города. Но Уолтон решил создать собственную традицию и обратиться к окраине города. Практика размещения супермаркета на окраине, столь активно используемая в наше время, была заведена в 1962 году Сэмом Уолтоном. Он открыл свой первый крупный магазин на окраине Роджерса (Арканзас), дал точке название «Waltons Five & Dime», а управляющим назначил своего брата Бадди. С этого магазина берет начало всемирно известная империя Wal Mart Stores, которая насчитывает более трех тысяч супермаркетов в США, Канаде, Мексике, Бразилии, Аргентине, Пуэрто-Рико, Китае, Германии и, конечно же, в Интернете (где представлены десятки тысяч товаров). За последние годы компания тратит от 3 миллиардов долларов в год на открытие новых магазинов. А главный принцип остается неизменным: все супермаркеты располагаются в спальных районах, а не в центре города. В начале 90-х, когда ежегодный объем продаж сети Wal Mart достиг 50 миллиардов долларов, Уолтон написал биографию, в которой рассказал, как создавалась самая крупная сеть розничной торговли в мире. Книга называлась «Made in America: My Story» («Сделано в Америке: моя история»). Что характерно, за мемуары Уолтон сел не из тщеславия, и уж тем паче не от безделья. Он просто вынужден был принести объяснения публике, 33 которая все чаще обвиняла его в неблаговидном поступке. Какникак, он разорил владельцев десятков тысяч мелких лавочек: покупатели начинали посещать один большой «Mom & Pop» – его. Более того, Уолтона обвиняли в том, что он разрушил устои Америки, ее концепцию «центральной улицы», обрек провинциальные города на вымирание, стерев своими супермаркетами неповторимое американское очарование. Оказывается, располагая свои магазины по окраинам, Уолтон даже и не думал разрушать устои Америки. Он всего лишь... строил их там, где дешевле земля и ниже налоги. А заодно «предлагал низкие цены и сберегал миллиарды долларов в кошельках местных жителей, не говоря уже о создании сотен рабочих мест». Если особое местоположение было первым изобретением Сэма Уолтона, то второе сводится к простой закономерности. Каждый его магазин, по сути, представляет собой все тот же «Mom & Pop», но только очень большой: «Чем больше становятся универмаги Wall Mart, тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика». Покупатель идет не только на низкие цены и широкий ассортимент, но и в не меньшей, а то и в большей степени, на дружелюбную атмосферу магазина. Там можно перекинуться словечком с продавцом, с кассиршей перемыть косточки соседям, а заодно и сделать покупку. Сегодня, благодаря множеству социологических опросов, такая закономерность уже не в новинку, но в 60-х годах она вовсе не была закономерностью. И до такого принципа еще нужно было додуматься – что и сделал Сэм Уолтон. Он всегда говорил сотрудникам: «Есть один босс – покупатель. Он может сместить любого в компании, от директора до грузчика, – тем, что просто потратит деньги в другом месте». Уолтон и сам, в пример покупателю, не чуждался общаться с обслуживающим персоналом. Того же он в приказном порядке требовал и от высшего звена компании. По его собственным словам, «самые лучшие идеи поступали к нам от клерков и складских рабочих (среди них – бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю). Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах». Впрочем, клиентов 34 Уолтон подчас мог привлечь совершенно неожиданным для самого себя способом. Например, однажды он проспорил что-то своему приятелю, а в качестве «оплаты» сплясал на Уолл Стрит гавайский народный танец, будучи облачен в травяную набедренную повязку. После этого случая покупатель буквально сносил прилавки его супермаркетов. Секретами своего успеха Сэм Уолтон не стесняется делиться с публикой. И таких секретов, по его мнению, ровно десять. 1. Будьте преданны бизнесу. 2. Делитесь прибылью с партнерами (персоналом магазина). 3. Мотивируйте партнеров. 4. Обсуждайте с партнёрами проблемы. 5. Цените то, что делают партнеры. 6. Празднуйте успех. 7. Выслушивайте каждого партнера. 8. Предвосхищайте ожидания клиентов. 9. Контролируйте расходы. 10. Плывите над течением. Памятуя о своем прошлом простого торгового агента, богач Уолтон так и не сменил пикап на престижную машину. Не от скупости, а скорее, ради памяти о том, кем был человек и кем он может стать. Доказательством отсутствия у Уолтона скупердяйства служит тот факт, что он активно занимался благотворительностью. Но предпочитал добрые дела не афишировать, просто делать. Он хорошо знал проблемы провинциальных городов, поэтому, открывая новый магазин, он узнавал адреса местных благотворительных фондов. После открытия каждый супермаркет учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Также деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным. И еще, Уолтон учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают глав провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих городах долгосрочные проекты. А сам Уолтон в 1992 году получил из рук Джорджа Буша медаль Свободы. 35 Глава 7. Уолт Дисней представляет... До избрания актера Рейгана президентом США, а Шварценеггера – губернатором Калифорнии, Уолт Дисней получил предложение баллотироваться в мэры Лос-Анджелеса. Ответ мультипликатора поразил всех: «Зачем? Я и так уже король». Не удивительно: на каждых без исключения президентских выборах в Штатах в урнах оказываются бюллетени, в которых вычеркнуты все кандидаты и добавлен один – Микки Маус. За рисованного мышонка голосуют до 1 процента избирателей. А начиналась легенда в 1923 году, когда двадцатидвухлетний художник попросил у своего дяди в долг 500 долларов, чтобы начать собственный бизнес. Начинающий предприниматель предложил вернуть долг в виде контрольного пакета акций будущего предприятия. Дядя предрек провал и потребовал вернуть деньги наличными. Остается только представлять, что чувствовал дядя, смотря на легендарный кинобрэнд «Уолт Дисней представляет» – брэнд, совладельцем которого он мог стать всего за полсотни долларов. Уолт Дисней, один из самых влиятельных бизнесменов прошлого века, считается одним из тех, кто оказал самое большое влияние на жизнь людей в XX столетии. Основанная им кинокомпания регулярно входит в список журнала «Fortune» как одна из лучших компаний, работающих в области развлечений. Достаточно сказать, что в 1925 году на холмах Лос-Анджелеса Диснея осенила новая идея: стать актером. Актерская карьера началась ролью в массовке, которая даже не вошла в фильм, и этой же ролью закончилась. Других вариантов, кроме возврата к мультипликации, у Диснея не было. Дядя отдал ему в аренду гараж, Дисней доработал несколько серий «Алисы в Стране Чудес», которые моментально купила кино-дистрибьютор мадам Винклер. За шесть серий Дисней получил рекордные для себя деньги – 9 тысяч долларов. Тогда-то и была основана фирма «Disney Brothers Studio», где компаньоном Уолтера стал его брат Рой. Уставный капитал фирмы составил 3 200 долларов, причем основную сумму дали 36 родители, которые, поверив в сына, ради осуществления его идеи заложили дом. Работая на бэушной кинокамере и снимая крохотную квартирку, братья наняли двух сотрудников. На одной из них, Лилиан, Дисней вскоре женился. В 1927 году Дисней закрыл проект «Алиса в Стране Чудес» и принялся за создание нового героя – кролика Освальда. За год кролик побил все рекорды популярности, а его создатель в результате скрупулезно продуманной аферы оказался за бортом успеха: права на мультяшного героя ему больше не принадлежали, как и права на киностудию Walt Disney Brorthers. «Благодарить» следовало мужа упомянутой госпожи Винклер, которая переоформила на него заключенный дилерский договор с Диснеем. Мужа звали Чарльз Минц, это был тот самый человек, благодаря которому обрела жизнь кинокомпания Universal Pictures, под каблуком коей и оказался Дисней со всеми своими проектами. Минц переманил Диснеевских сотрудников, а самому Уолтеру предложил или работать на его студии менеджером, или выметаться. Уолт выбрал второй путь. Эта история сделала Диснея более осторожным, а на волне отчаяния появился самый знаменитый мультяшный герой всех времен – Микки Маус. Успех мышонка был оглушительным, причем и в прямом смысле тоже: Микки стал первым героем звукового мультфильма. А озвучивал его сам Дисней. Через несколько лет после выходки Минца, а именно в 1932 году, последнему оставалось сгрызть ногти на обеих руках: Уолт Дисней получил своего первого «Оскара». Такой награды удостоился мультфильм «Ландышевая симфония». В течение следующих восьми лет ни одна Церемония вручения наград Американской Киноакадемии не обходилась без Диснея, получавшего очередную награду. Всего в активе его компании – 29 золотых статуэток. Как и Сэм Уолтон, Уолт Дисней охотно делится десятью секретами успеха. 1. Предоставьте каждому члену вашей организации возможность мечтать и творчески развиваться, чтобы осуществлять свои мечты. 37 2. Относитесь к своим клиентам как к гостям. 3. Твердо придерживайтесь своих убеждений и принципов. 4. Поддерживайте своих сотрудников, делегируйте им полномочия и вознаграждайте. 5. Выстраивайте долговременные отношения с ключевыми поставщиками и партнерами. 6. Используйте технику раскадровки (story-boarding) для решения проблем планирования и коммуникаций. Интенсивные постоянные тренинги укрепляют корпоративную культуру. 7. Уделяйте пристальное внимание деталям, 8. Имейте смелость принимать просчитанные риски, для того чтобы добиться осуществления новых идей. 9. Сочетайте долгосрочное видение с краткосрочным исполнением. «Великая депрессия» подняла Диснея на волну еще большего коммерческого успеха. Именно в эти годы Дисней смог создать штат из отличных специалистов, а также наладить выпуск галстуков, маек, часов, шапок и пр. с изображением героев своих мультфильмов. Большие проблемы сделали из Диснея большого бизнесмена в годы Второй мировой войны. Потеря европейского рынка пошатнула устои компании, а вдобавок устроили забастовку собственные сотрудники. Поняв, что рассчитывать он может только на себя, Дисней отказался от мечты создать единую и равноправную команду и ужесточил методы руководства. Тем не менее война принесла ему правительственные заказы на производство пропагандистских и учебных военных фильмов. Эти проекты помогли Диснею исправить финансовое положение. Таким образом компания была спасена от разорения. А вскоре Дисней основал штаб-квартиру компании в городе Бербанк, штат Калифорния, и тогда же оснастил производство новейшей техникой. В эти же годы у него появилась идея создания грандиозного проекта – семейного парка развлечений. Десять лет Дисней искал спонсоров, готовых вложить деньги в проект, стоимость которого оценивалась в 17 миллионов долларов, и в результате 1958 год ознаменовался покупкой участка в часе езды от 38 Лос-Анджелеса. Площадь участка превышала площадь Манхэттена. Здесь он планировал разместить новый «Мир Диснея»: развлечения, курорты, гостиницы, мотели, индустриальные комплексы, аэропорт и др. Еще через год на экраны вышла телепрограмма «Диснейленд», рассказывавшая о строительстве одноименного парка. Зрители чувствовали себя участниками строительства, а Дисней знал, что определяет его ошеломляющую удачу: точное знание рынка и подготовка аудитории. Он первым додумался объединить парк развлечений, кино и телевидение. Выпуск еженедельного сериала на канале «Эй-Би-Си» определил дальнейший путь сосуществования Голливуда и телевидения, а зрители всей Америки следили за появлением сказочной страны. Сам Дисней, обвиненный в отступлении от искусства в пользу бизнеса, говорил: «Я никогда не называл это искусством. Это шоу-бизнес». В 1955 году на открытие «Диснейленда» приехали около тридцати тысяч человек. Еще девяносто миллионов наблюдали за церемонией открытия по телевизору. Следующим серьезным проектом Диснея стал Калифорнийский Институт Искусств, который был основан в 1961 году, недалеко от Лос-Анджелеса. Здесь изучались музыка, живопись, театр, скульптура, кинематография, мода. Несколько лет Дисней тяжело болел раком легких и умер от этой болезни в 1966 году, на 65-м году жизни. После его смерти мультфильмы основанной им компании продолжают получать «Оскаров», а «Диснейленды» существуют и за пределами его родной страны. Так Дисней утвердил свою миссию человека, чье призвание – дарить людям счастье, и который сам говорил о себе: «Делать деньги всегда наводило на меня тоску. Я не знаю, что такое плохое настроение. Я – счастливый человек». 39 Глава 8. Адольф Дасслер: все для спорта, все для победы Аdidas – лидер европейского рынка спортивных товаров. Это – больше чем просто бизнес, это – символ успеха и победы. А в числе «лиц» компании такие звезды мирового спорта, как Зинедин Зидан, Марат Сафин, Дэвид Бэкхем, Анна Курникова, Мартина Хингис, Кобе Брайнт и многие другие. Спонсорскую поддержку компании имеют Союзы биатлонистов, гандболистов, бобслеистов и лыжных гонщиков России. А начиналась история империи в 1920 году, в баварском городке Герцогенаурах, где обычная семья Дасслер организовала скромный бизнес – пошив обуви. Предприятие с самого начала было семейным. Первым товаром, выпущенным безымянной фирмой, были спальные тапочки, пошитые из списанного военного обмундирования и старых автопокрышек. Как это часто бывает, легенда создавалась на полутемной кухне, без электричества, где денно и нощно мать и дочери кроили, а отец и сыновья шили. Сыновей звали Рудольф и Адольф. Предприятие было маленьким, а маленький бизнес – значит, маленький доход. Вероятно, дело так бы и не сдвинулось с мертвой точки, если бы не одно «но». Стремиться к успеху и знать, зачем тебе надо быть успешным – одно из непременных слагаемых процветания. Дасслеры стремились к успеху, и он был им очень нужен. Благодаря их упорству и настойчивости им всего лишь за четыре года удалось расширить производство. Теперь оно даже имело собственное название – «Обувная фабрика братьев Дасслер» – и персонал в количестве двенадцати человек. Производство достигало до пятидесяти пар обуви в день. Фирма нацелилась на производство обуви, которая помогала бы спортсменам улучшать показываемые результаты. Согласно идее Дасслера, каждый спортсмен должен иметь экипировку, созданную специально для того, чтобы помогать в достижении новых вершин. Мысль, такая привычная в наше время, по тем временам была новаторской: спортивная экипировка воспринималась как удобная и практичная одежда, и не более того. Дас40 слеру не пришлось ждать долго: очень скоро предложенная им концепция оправдала себя. В соответствии с прославленной немецкой аккуратностью и дисциплиной, обязанности братьев были строго разграничены. Разграничением занимался семейный совет, учитывая склонности и темперамент каждого брата. Старший брат, Рудольф, или просто Руди, обладал темпераментом бурным, взрывным, активным. Он был фанатом бокса. Ему поставили задачу отвечать за сбыт продукции. Младший брат, Адольф, или Ади, был тихим интеллектуалом, из тех, что на отдыхе предпочитает рыбалку рубке дров. Он был футбольным болельщиком. В фирме Ади отвечал за разработку новых моделей. Именно его руками в 1925 году была совершена революция в самом знаменитом виде спорта. Хотя Ади тогда не знал, что совершает переворот в спорте. Он просто изобрел и своими руками сшил первые футбольные бутсы с шипами. В то время не существовало спортивной шипованной обуви, и предложенная Дасслером модель стала забавной новинкой. Как бы то ни было, изобретение быстро прижилось в футбольных кругах, и через три года на Олимпийских играх в Голландии фавориты выступали в бутсах «от Дасслера». Дело пошло в гору так стремительно, что уже скоро бутсы стали основной продукцией фирмы. Дасслерам даже не нужно было тратиться на рекламу: их «раскручивали» сами спортсмены. А лучшей рекламой стал триумф американского легкоатлета Дж. Оуэна, который в обуви фирмы «Дасслер» завоевал четыре золотых медали и установил пять мировых рекордов. Случилось это в 1936 году. «Дасслер» мгновенно была признана мировым эталоном спортивной обуви. Фирма, которая когда-то была организована как маленький семейный бизнес, стала известна на всей планете. Объемы производства возросли до тысячи пар обуви в день. В 1938 году братья открыли вторую фабрику. Дальнейшее развитие компании было приостановлено Второй мировой войной. Фактически фирма стояла на грани краха. После 1945 года компанию пришлось восстанавливать практически с нуля. И хотя дело опять пошло на лад, отношения между компаньонами были испорчены бесповоротно. В 1948 году разрыв был оформлен официально, а бизнес – разделен. Свою фир41 мы Руд и назвал «Ruda» – именно она впоследствии преобразилась в «Puma». Ади также не стал особо оригинальничать и дал своему детищу имя «Adidas» – сокращенный вариант собственного имени. Через год Ади сделал символом своей фирмы три полосы. К слову, знаменитые полосы Adidas, украшавшие обувь, служили не только эстетическим идеалом, но и несли самую практическую функцию, поддерживая свод стопы. Символ оказался безусловным талисманом фирмы, в обуви которой сборная Германии выиграла чемпионат мира по футболу. Для Адольфа это был триумф не только бизнесмена. Это было счастье спортивного болельщика, которое поймет каждый, кто не мыслит жизни без футбола. Стоит только представить, как любимая команда становится Номером Один в мире – а ты лично принимал участие в этой победе, В начале 60-х годов фирма взялась за производство спортивной одежды и мячей. Еще через десять лет мир увидел эмблему, которая по сей день является одним из самых узнаваемых брэндов: опять-таки личное изобретение Ади Дасcлера – трилистник, символизирующий олимпийский дух на трех континентах. Эмблема была создана по случаю: компания Дасcлера стала официальным спонсором Олимпийских игр в Мюнхене. Тогда же немецкая футбольная сборная порадовала своего персонального болельщика очередным успехом, завоевав чемпионский титул на европейском первенстве. И, конечно, футболисты были экипированы в продукцию фирмы Adidas. Дасслеру удалось даже то, о чем многие европейские бизнесмены могли только мечтать: перед ним поднялся «железный занавес». В 70-х годах прошлого века Adidas стала поставщиком формы для советских футболистов, борцов, баскетболистов, легкоатлетов и боксеров. Как водится, экипировка «от Дасслера» была для наших атлетов счастливой: с этим не поспорит никто, хотя бы примерно знающий историю мирового спорта и той великой спортивной державы, которой был Советский Союз. Сейчас в нашей стране Adidas сотрудничает с семью фабриками, производя футбольную форму – куртки, обувь, спортивную одежду и аксессуары. 42 В 1978 году Адольф Дасслер скончался. Фирму возглавила вдова Дасслера, которая вскоре уступила президентское кресло сыну Хоросту. Со смертью Дасслepa в компании начался новый кризис – пусть и не такой тяжелый, как во время Второй мировой. Adidas, сосредоточив внимание исключительно на европейском рынке, катастрофически упускал возможности, которые предоставлял рынок американский. Кризис привел к тому, чему всю свою жизнь противился Ади Дасслер: созданная им фирма перестала быть семейным предприятием и была преобразована в акционерное общество. Сложное решение пошло на пользу компании. В конце 90-х фирма приобрела группу Salomon, и название концерна изменилось третий раз за его историю. С 1997 года основанная Дасслером» компания носит название «Adidas–Salomon AG». Сегодня доля компании составляет около 15 процентов мирового рынка спортивных товаров. Adidas владеет не только собственным брэндом, но и торговыми марками Taylor Made (все для гольфа), Salomon (экипировка и аксессуары для горнолыжных видов спорта, роликовые коньки, обувь для туризма), Cliche (одежда и аксессуары для скейтбординга), Mavic (детали для велосипедов), Bonfire (экипировка для сноубординга), ArcТеrух (одежда и снаряжение для альпинизма). Три подразделения Adidas – Originals, Forever Sport, Adidas Equipment – обеспечивают около 80 процентов объема продаж фирмы, Конкуренты имеют все основания завидовать: еще в 2001 году общий оборот компании Adidas-Salomon AG составил более пяти миллиардов долларов, а чистая прибыль – около ста девяносто миллионов. С тех пор цифры только растут: Adidas «держит» порядка 15 процентов мирового рынка спортивных товаров. «Adidas–Salomon AG» работает через сеть из более чем ста филиалов, совместных предприятий и представительств, расположенных в разных странах мира. Дистрибьюторская политика компании построена на основе деления мира на семь регионов: Европа, Ближний Восток, Африка, Северная Америка, Азия, Тихоокеанский регион, Латинская Америка. Товары компании можно купить более чем в 160 странах мира. 43 Исследовательские подразделения компании расположены в городах Портленд (США) и Шейнфилд (Германия), где группы дизайнеров, инженеров и экспертов в области биомеханики занимаются разработкой новых моделей обуви и экипировки, а также их испытаниями. А штаб-квартиры непримиримых врагов, Puma и Adidas, до сих пор находятся в родном для Дасслеров городе Герцогенаурахе. Что послужило причиной ссоры, так и осталось неизвестным: братья хранили произошедшее в тайне. 44 Глава 9. Дональд Трамп и его козырная колода История американского магната Дональда Трампа – это история успеха и крушений, и снова успеха, еще более ошеломительного. Иные бизнесмены пишут книги «Как заработать сто тысяч», «Как заработать миллион». Наш герой в своем бестселлере «Как стать богатым» замахивается сразу на планку в миллиард американских денег и, что характерно, рассказывает о том, как сколотить первый миллиард, подразумевая, что это только начало. Ему ли не знать – человеку, чья фамилия переводится как «козырь»... Сегодняшний Дональд Трамп – владелец гигантской империи недвижимости, зданий в центре Нью-Йорка, Атлантик-Сити, Чикаго, всемирно известных отелей «Ритц Карлтон» и «Плаза». А заодно – игорного бизнеса и конкурсов красоты «Мисс Вселенная» и «Мисс Америка». А еще Трамп – шоумен, писатель, телеведущий и провокатор, режущий правду-матку в глаза, называющий посредственностью Дж. Картера и обещавший уволить Дж. Буша за несогласие с его внешней политикой. А давным-давно Трамп являл собой не слишком эффектное зрелище: сын ничем не выдающегося отца, делающего потуги в сфере недвижимости, в свои двадцать лет на своих двоих бродивший по «Большому Яблоку», мечтая застроить самые выгодные участки Манхэттена. Осуществление мечты, которой суждено было превысить честолюбивые мечтания, Трамп начал с постройки жилого комплекса на нерентабельном клочке земли, от которого уже успели отказаться местные риэлтеры. Трамп шел напролом, умело накаляя обстановку вокруг ничем не примечательного комплекса и создав такую бурю в пустыне, что сам удивился, получив за него более чем приемлемую сумму. Уже тогда Трамп учился самому великому умению: найти выгоду там, где ее никто даже не видит. По словам самого магната, только самые трудные сделки приносят самые выгодные результаты. Следование проторенной дорожкой, стандартные ходы – не черта фирменного стиля Трампа. При строительстве на легендарной 5-й авеню своей легендарной Трамп-тауэр циник и прагматик 45 заложил в смету два миллиона долларов на оплату услуг консультантов по фэн-шуй, мотивируя это предельно просто: «Они верят – так почему бы и мне не поверить?». Если методика работает – она достойна применения, даже если кажется необычной и совсем, на первый взгляд, неделовой. Поэтому Трамп не ищет традиционных путей и в кадровой работе. Переманивание ведущих менеджеров всегда было отличительной чертой кадровой политики Трампа. По его собственным словам, переманить лучшего сотрудника у конкурента – благое дело: и высококлассная работа гарантирована, и человек, которому обещаны более высокие гонорары, премии и бонусы, доволен. Жесткий, своенравный, хваткий, агрессивный, самоуверенный Трамп умудрялся неоднократно заслужить народное звание национального героя. Как, например, в нашумевшей истории с телекомпанией NBC, которую Трамп буквально удержал в Нью-Йорке, когда при застройке Вестсайда городская компания государственного значения собирала чемоданы для переезда в соседний штат. Тогда Трампу удалось выгрызть тендер на застройку района, спасший телекомпанию от перепродажи, а самому спасателю принесший раскидистый комплекс с бизнес-центрами, торговыми залами и жилыми домами. Плюс, конечно, энную копейку да лишний актив в копилку героического статуса. Впрочем, история, как известно, циклична. Не увернулся от этого закона и тот, кто, казалось, сам был хозяином своей жизни. Статус героя пошатнулся во время постройки уже упомянутой Трамп-тауэр, для освобождения участка под которую Трамп приказал снести здание, обладающее историческим значением. Неизвестно, что происходит в Нью-Йорке с охраной культурных памятников, но здание было снесено. Скандал был грандиозный. На Трампа обрушился девятый вал народной ненависти. А верный себе предприниматель заявил: «Лучше всего – благожелательное паблисити, но, с точки зрения общего результата, негативная известность все же лучше, чем вообще никакая, а конфликт и осуждение тоже являются стимулом продаж». 46 По сравнению с дальнейшим этот скандал был легкой разминкой. В конце 90-х годов рынок недвижимости в Штатах дал резкий крен; этот обвал опустошил карман Трампа до самого дна. В то время он сказал о себе: «Беднее любого нищего на девять миллиардов долларов», после чего за несколько лет вернул потерянные деньги. Своенравная деловая Фортуна вернула долг с процентами, и вряд ли кто поспорит, что 5 миллиардов сверху потерянных и восстановленных девяти – это не щедрый процент. Насколько известно, в критической ситуации Трамп сделал ставку прежде всего на свои личностные и деловые качества. Среди них – деловая хватка, умение не отступать, стратегия и тактика позиционной борьбы, нестандартность подхода, стремление к совершенству, внимание к деталям, нежелание сдаваться, дерзость, масштабность мышления – кладезь жизненной силы, – и, конечно, имидж борца и победителя. В своей книге «Трамп. Как стать богатым» наш герой делится проверенными на практике рецептами успеха. 1. Прислушивайтесь к своим инстинктам. Предпринимательство – это не групповое занятие. Вы должны доверять себе. У вас могут быть солидные академические дипломы, но без инстинктов вам трудно будет подняться наверх и удержаться там. Это одна из тех серых зон, которые остаются загадкой даже для тех, кто обладает утонченными деловыми инстинктами. Есть неуловимые признаки, которые могут сигнализировать о том, надо или не надо заключать ту или иную сделку, вступать в контакты с теми или иными людьми. 2. Всегда одевайтесь в соответствии со своим культурным уровнем. Одежда многое говорит о нас еще до того, как мы откроем рот. 3. Умышленно вредите своей репутации. Выдавайте тщательно отобранные крупицы информации, высказывайте продуманные провокационные мнения, чтобы посмотреть, какой будет реакция. Сказав нечто неожиданное, вы можете получить разоблачающий отклик. Я мог сделать возмутительное замечание на совещании, чтобы посмотреть, станут ли дру47 4. 5. 6. 7. 8. гие участники поддакивать или сопротивляться. Это хороший способ оценить тех, с кем сидишь за столом. Станьте своим собственным финансовым консультантом. Я не раз видел, как консультанты приводили людей к краху. Выбирая советника, полагайтесь на собственные суждения, сделанные на основе прочитанного на бизнес-страницах уважаемых изданий. Читая их, вы начинаете чувствовать, что происходит на рынке, в том числе, какие консультанты лучше. Держитесь победителей. Давайте сдачи. Если на вас давят, отвечайте тем же. Обращайте внимание на детали. Если вы не знаете всех аспектов того, что делаете, то обрекаете себя на неприятные сюрпризы. Заключайте брачные контракты. Если бы я не заключил брачный контракт, эту книгу писал бы человек, который многое потерял. Сохраняйте оптимизм, но будьте готовы к неудачам. Есть взлеты и падения, но вы можете пережить их, если окажетесь к ним готовы. Умение ожидать проблемы спасло меня от неразумных трат энергии и спасет вас от неприятных сюрпризов. Взлеты и падения неизбежны. 48 Глава 10. Ингвар Кампард: идея, которая стала IKEA Любители подсчитывать чужие состояния давно гадают, кто богаче – Билл Гейтс или все-таки швед Ингвар Кампард. Сложность состоит в том, что точных данных так и не получено: по разным оценкам, состояние Кампарда оценивается от 18 до 53 миллиардов долларов. Так или иначе, деньги немалые. Этот человек в школе действовал на нервы учителям, которые долго не могли научить его читать. Он не имел высшего образования и никогда даже близко не подходил к университету. Стратегию бизнеса, которую он применил в своей компании IKEA, изучают во многих высших учебных заведениях Европы. Иногда о Кампарде говорят, что его жизнь похожа на судьбу персонажей из сказок братьев Гримм. Биографы Кампарда считают, что увлечение торговлей передалось Ингвару по наследству. Хотя в 1897 году фирма, которой владел дед будущего миллиардера, оказалась на грани банкротства. Дед не смог заплатить по закладной и покончил жизнь самоубийством. Спасти ситуацию смогла бабушка Ингвара (к слову, убежденная национал-социалистка) – именно ее пример научил Кампарда побеждать обстоятельства, используя основной капитал человека – труд и силу воли. Первые торговые сделки молодой Кампард совершил еще в раннем детстве. Когда Ингвару было пять лет, его задел за живое и поразил рассказ о жизни шведского «спичечного короля» Ивара Крюгера, сделавшего свое состояние на производстве знаменитых шведских спичек. Ингвар уговорил отца привезти ему из Стокгольма сотню спичечных коробков и с прибылью продал их в близлежащей деревне, в которую он ездил на велосипеде. Потом он поставил торговлю на регулярную основу и расширил ассортимент за счет пасхальных открыток, пойманной им самим рыбы и собранной в лесу брусники. Продолжение предпринимательской деятельности шло уже в школе. Начинающий предприниматель приобретал оптом карандаши и спички, которые затем в несколько раз дороже перепродавал одноклассникам. Что характерно, его первым покупателем стала бабушка. После ее 49 смерти среди ее вещей обнаружились десятки карандашей, точилок, стирательных резинок и коробок со спичками, купленных у Ингвара. Поощряемый на своем предпринимательском пути, Ингвар открыл свою первую фирму, когда ему было пятнадцать лет. На открытие собственной фирмы пошли деньги, которые когда-то подарил Ингвару отец: эти средства должны были обеспечить университетское образование Кампарда. Фирма торговала по каталогам различной мелочью. Дело пошло успешно, и Ингвар стал подумывать о том, что фирме пора иметь название. В ее названии Ингвар зашифровал заглавные буквы своего имени, фамилии, фермы, где он родился (Ельмтарюд), и деревни, в которой вырос (Агуннарюд). Так родилось известное на весь мир название IKEA. Сейчас эта империя состоит из почти двухсот магазинов более чем в тридцати странах мира. А на заре существования IKEA продавала ручки, кошельки, рамки для картин, часы, бижутерию и нейлоновые чулки в ближайшие деревни. Как только появлялся спрос на какой-то товар, Кампард сразу же стремился предложить такой же, но по более низкой цене. Это имело успех. Денег от фирмы хватило, чтобы продолжить учебу. Отказавшись от затеи поступить в университет, в 1945 году Кампард окончилВысшую коммерческую школу в Гетеборге. Число клиентов Кампарда и ассортимент продукции за короткий срок расширились до такой степени, что Кампард уже не мог лично развозить товары. Тогда он решил попробовать доставку по почте. Заказы он собирал, публикуя в местных газетах рекламные объявления. Первым автомобилем Кампарда стал подержанный молочный фургон. На нем Ингвар доставлял заказы на ближайшую железнодорожную станцию, оттуда они отправлялись покупателям. В конце 1940-х послевоенная Европа восстанавливала дома сотнями и тысячами, и покупка мебели была одной из основных тем всех уличных разговоров. Именно этот фактор во многом и определил дальнейший успех мебельного бизнеса Кампрада. В 1947 году Кампард решил расширить ассортимент за счет посылочной торговли мебелью. Вскоре Ингвар приобрел старый завод, где стал выпускать дешевую мебель. Такая торговая поли50 тика стала причиной бойкота, который в конце 50-х годов объявила Кампарду шведская национальная ассоциация продавцов мебели, возмущенная низкими ценами на продукцию IKEA. Молодой финансист нашел выход: он приобрел часть компонентов, необходимых для сборки мебели, у польских поставщиков по весьма скромной цене. Надо отметить, что в те времена в Швеции так бизнес не делался. Но Кампард – сделал, тем самым заложив основы всей структуры своего бизнеса: размещать заказы на товар в тех странах, где это стоит дешевле. В начале 60-х годов Кампард побывал в Соединенных Штатах, где в то время набирали обороты огромные магазины самообслуживания. Глядя на весь этот размах, владелец мебельной компании представил, как может выглядеть подобный мебельный супермаркет, где покупатели сами складывают товары в тележку и везут их к своим автомобилям. Подумано – сказано, сказано – сделано. В 1963 году в Стокгольме открылся Kungens Kurva, первый подобный магазин IKEA (и ее первый магазин за пределами Швеции!), площадью 45 800 квадратных метров. При строительстве Кампард проявил и эстетический вкус – круглая форма магазина была «снята» с Музея современного искусства Гуггенхайма в Нью-Йорке. Начиная подобное предприятие, Кампард сам не мог предугадать, насколько успешным оно окажется. Покупатели буквально валом валили в новый магазин, Ежедневно в двери IKEA входило до тридцати тысяч человек. Клиенты не помещались в торговом зале, а персонал не успевал выкладывать товар. И тогда Кампард пошел на беспрецедентный шаг. Он приказал... открыть покупателям доступ на склад. Опыт оказался столь удачным, что с тех пор такой формат торговли стал фирменным стилем IKEA, В 1951 году IKEA выпустила свой первый каталог. Сейчас фирменные каталоги регулярно получают жители многих городов мира, а их общий тираж по всему миру достигает 120 миллионов экземпляров в год. Еще через четыре года произошло другое знаменательное событие. Кампард читал претензию клиента, в которой тот жаловался, что заказанная им тумба была доставлена с переломанны51 ми ножками. Тогда-то Ингвару и пришла в голову идея поставлять мебель в разобранном виде. Вместе с инженерами он принялся за поиск простой и посильной каждому клиенту самостоятельной сборки мебели, что в свою очередь закономерно привело к разработке собственных моделей мебели. В 1956 году IKEA впервые разместила заказ на выпуск мебели своей разработки, которую покупатели собирали сами. И эта новинка пришлась клиентам по вкусу. Бизнес все больше расширялся, и в 1958 году Кампард решил перейти в розничную торговлю. Первый магазин IKEA открылся в шведском городе Эльмхульт. Для реализации этого проекта число сотрудников компании пришлось увеличить до ста человек. Чтобы привлечь покупателей, в магазине по бросовым ценам продавали багажники для крыш автомобилей. Тем более, что эти багажники просто идеально подходили для перевозки разобранной мебели – ну, а где такую мебель можно купить, покупатель и не сомневался. Через год продажи IKEA выросли вдвое, и Кампард так прокомментировал успех: «Продажа шестисот стульев по доступной цене дает больше прибыли, чем продажа шестидесяти дорогих». Но во всей этой истории есть одно «но». Это – тот камень преткновения, на который натыкались многие крупные предприниматели, – тот самый, который в свое время остановил победное шествие Рокфеллера. Естественно, это демпинг. Чем больше магазинов открывала IKEA, тем ниже становились в них цены. И конкуренты предъявили Кампарду обвинение в демпинговой политике. В начале 60-х годов мебельные фабрики Швеции начали настоящий «крестовый поход» против монополизма IKEA. К участникам похода присоединились и некоторые газеты, выступающие против «порочной практики». Стремясь заставить IKEA взвинтить цены, поставщики отпускали компании материалы по более высоким ценам. Кампард держал оборону, но понимал, что долго он не продержится. Не учли конкуренты одного: кроме Швеции, существуют и другие страны. В 1880-х годах предки Кампарда в поисках лучшей доли переселилась из Судетской области Германии на юг Швеции, в провинцию Смоланд, – поэтому 52 ростков патриотизма Кампард в себе не сильно ощущал. Через несколько месяцев после начала «крестового похода» он нашел замену шведским поставщикам в лице социалистической Польши. Поляки были рады делать мебель такого же качества, как и шведы, но по более низкой цене. Этот шаг спас IKEA, более того – поднял еще выше. Заказы размещались по всему миру, а критериями отбора поставщиков стали качество и низкие цены. Вместе с тем такая ценовая политика привела к тому, что во многих странах мебель IKEA стала ассоциироваться с чем-то дешевым и непрестижным. А руководство компании отвечает просто: «Результаты социологических исследований в любой стране одинаковы: наша мебель никому не нравится. А когда открывается новый магазин, от покупателей нет отбоя». Среди характерных черт личности Кампарда выделяется его скупость. Впрочем, это же качество можно рассматривать как экономность. «Каждая крона – это крона», – говаривал Кампард, подтверждая это на практике. Его основное средство передвижения в заграничных поездках – не такси или арендованный автомобиль, а общественный транспорт. В поездах – только билеты во второй класс. Никаких носильщиков. В командировках он выбирает трехзвездочные отели; если завтрак входит в стоимость, он наедается до отвала, чтобы хватило до конца дня. Дорогим ресторанам он всегда предпочитал дешевые забегаловки, а дорогой одежде в фешенебельных бутиках – дешевые распродажи. Так что же это – скупость, жизненное кредо или все тот же личный пример? Возможно, что и последнее. По словам самого Кампарда: «Как я могу требовать бережливости от людей, которые на меня работают, если буду проводить время в роскоши и комфорте?» Бережливость Кампарда передалась его сыновьям. Младший, Матиас, рассказывал, как в студенческие годы корчевал на каникулах лес в усадьбе собственных родителей, – а отец платил ему меньше, чем наемным рабочим. После учебы Матиас на общих основаниях поступил на работу в один из торговых центров IKEA. «Моя первоначальная зарплата была настолько маленькой, 53 что иногда мы с женой еле сводили концы с концами. Выручали только дешевые обеды в кафе IKEA». Предметом большой гордости стало для Кампарда сравнение его с Генри Фордом. Сам Ингвар считает, что, он, как и Форд, «сделал доступными для большинства населения товары, которые раньше относились к предметам роскоши». 54 Глава 11. Конрад Хилтон: Мсье Отелье Свой талант финансиста Конрад Хилтон проявил еще в раннем детстве. Семья Хилтонов в конце XIX века жила в захолустном городе Сан-Антонио, и мальчик с юных лет начал помогать отцу в бакалейной лавке. Стоило Конраду взяться за дело, бизнес отца стал приносить большую прибыль, чем раньше. Как только Конрад Хилтон получил диплом инженера, он сразу решил, что по специальности работать не станет. Его больше манили финансовые авантюры, нежели технические разработки. Хилтон открывал один бизнес за другим и каждый раз терпел поражение. Но он продолжал мечтать, как однажды станет владельцем банка и знаменитым финансистом, который ворочает миллионами. Однако звезды сложились так, что его мечтам суждено было сбыться лишь частично. Владельцем банка Хилтон не стал. А вот миллионов и известности получил более чем достаточно. Каждый волен сам решать, рано это или поздно – обрести действительно свое дело в тридцать один год. Как бы то ни было, именно в таком возрасте, в 1919 году, Хилтон потерпел очередное фиаско и лихорадочно соображал, как сколотить стартовый капитал для очередной авантюры. Выбор пал на стоявший без дела отель Моblеу в техасском городке Сиско. Справедливости ради стоит сказать, что отелем эта постройка могла называться лишь чисто номинально: гостиница представляла собой нелепый и обшарпанный постоялый двор. Самое лучшее место для применения предпринимательской фантазии Хилтона. В отличие от всех предыдущих попыток, дело пошло. Отель стал приносить прибыль. И даже главное уродство гостиницы – нелепые колонны на фасаде – Хилтон умудрился превратить в дополнительный инструмент для добывания денег. Колонны он окружил стеклянными витринами с необходимыми в любой гостинице товарами: газетами, журналами, бритвенными лезвиями, зубными щетками и многим другим. Через некоторое время было подсчитано, что каждая колонна принесла дополнительно по 8 тысяч долларов. 55 Можно было пускаться с головой в очередные банковские аферы. Но неожиданно для самого себя Хилтон увлекся новым, только что опробованным бизнесом – гостиничным. При ближайшем рассмотрении Хилтон разглядел в нем хорошие перспективы. И вскоре, в 1925 году, в Далласе был открыт первый отель под фирменным названием Hilton. Позже сеть отелей Hilton стала мировой империей, – а начиналась империя с той самой гостиницы в Далласе, постепенно расширяясь и набирая вес. Стараниями руководителя Hilton умудрился пережить «Великую депрессию» с минимальными потерями. Ради сохранения бизнеса Хилтон был готов жертвовать всем, включая даже собственную зарплату. Ровно двадцать один год прошел с момента открытия первого отеля, когда была учреждена и стала публичной корпорация Hilton Hotels. К тому времени Хилтон уже распространил свой бизнес далеко за пределы Техаса; после покупки и приобретения в лизинг нескольких фешенебельных отелей гостиничная сеть превратилась в крупнейшую на территории Соединенных Штатов. Еще через три года, в 1949-м, Хилтон вышел за пределы США, открыв первый отель за рубежом. Гостиница называлась «Caribe Hilton» и находилась в Пуэрто-Рико. Хилтон серьезно нацелился на освоение заграничного рынка и специально для этой цели учредил новую компанию. Компания Hilton International действовала параллельно с первой и занималась продвижением брэнда за пределами США. Более чем успешная деятельность компании привела к очевидному результату: на сегодняшний день почти в каждой стране мира существует отель Hilton. В том числе, за последнюю четверть XX века сеть отелей Хилтона пополнилась рядом отелей класса люкс во главе со старейшим и одним из самых знаменитых отелей Нью-Йорка «Waldorf Astoria». Эту роскошь компания Hilton Hotels приобрела в 1977 году за 35 миллионов долларов. В состав корпорации также вошли трех- и четырехзвездочные гостиницы британской сети Stakis и скандинавской Scandic Hotels AB. Девизом компании стал принцип: «Гарантия элитарной роскоши при доступном сервисе высокого стандартного качества». 56 Такой подход привел к тому, что отели сети Hilton по нраву самым разным клиентам – звездам шоу-бизнеса, особам королевской крови, тем самым финансовым воротилам, одним из которых в детстве мечтал стать Хилтон, – а наряду с ними и представителям среднего класса. Американские журналисты уверяли, что Конрад Хилтон был первым, кто понял простую истину индустрии услуг: в настоящем комфорте и ненавязчивом, но вездесущем Сервисе одинаково нуждаются и миллионеры, и люди со средними доходами, причем и те, и другие готовы ради этого останавливаться вместе в одних и тех же гостиницах. Другим слагаемым успеха стали инновационные разработки в области сервиса и маркетинга. Сеть отелей Hilton была первой, где появились специализированные киоски сувениров и подарков (торговая сеть «Hilton Country Store”) – то есть то, без чего отель в наши дни не имеет права претендовать на статус выше «трех звезд». Впервые все номера были укомплектованы такими общепринятыми сегодня устройствами, как кондиционер, телефон с режимом прямого набора, многофункциональные программируемые будильники. Большинство из этих факторов сейчас имеются в любом отеле, а банальный кондиционер найдешь и в трех звездах, и в пяти – но первым до такого очевидного решения додумался Конрад Хилтон. Расширяя рынок, с 1959 года компания стала открывать специализированные отели в аэропортах, которые предлагали соответствующий пакет услуг для авиапассажиров и летного состава авиакомпаний. Пришлось по душе публике и такое ноу-хау, как система поощрения постоянных клиентов, или так называемая программа «Hilton Honors». Имела высокий спрос и система общенационального клубного курортного отдыха. Затем революцию на рынке гостиничных услуг произвел совместный проект морского круизного отдыха с компанией «Festival Cruise». Компания Хилтона первой в своем секторе бизнеса внедрила и широко распространила систему франчайзинга, для чего в 1965 году была создана дочерняя фирма «Hilton Inns». Co временем эту систему приняли все конкуренты Hilton, сама же компания Конрада Хилтона сегодня работает по договорам фран57 чайзинга с 1352 отелями. Но, пожалуй, самой неожиданной и спорной новацией стала активная и планомерная интеграция гостиничного бизнеса Hilton в соседнюю сферу – игорную индустрию. Начало было положено еще в конце 60-х годов, когда в игорной столице США, Лас-Вегасе, были построены два необычных отеля – «Las Vegas Hilton» и «Flamingo Hilton». В отличие от всех прочих, построенных ранее, они были одновременно игорными заведениями. До этого в Лас-Вегасе гостиницы строили отдельно, казино – отдельно. И только Конраду Хилтону пришло в голову соединить проживание в «городе-рулетке» с главным местным времяпрепровождением – игрой. Это предполагало дополнительную систему сервиса и различных бонусов для клиентов. Например, рестораны и бары размещали прямо в игорных залах, а каждому новому постояльцу вручали бесплатные игорные фишки на определенную сумму. Как следствие, в 1987 году в результате серии сделок Hilton International слилась с британской индустриальной группой Ladbroke Group, чьим основным направлением деятельности были как раз казино, букмекерские конторы, лотереи и тотализаторы. Позднее объединение получило название Hilton Group. Конрад Хилтон получил массу прозвищ, из которых особенно любил выдуманное французами hotelier – гибрид «отеля» и «ателье». Конрад Хилтон наслаждался успехом вплоть до своей смерти в 1979 году. Он до последнего дня сохранял за собой пост председателя совета директоров. За тринадцать лет до того, в возрасте семидесяти восьми лет, он передал пост президента компании своему сыну Баронну. К слову, по сей день в мире живут и здравствуют восемь детей и почти сто внуков и правнуков мсье Отелье. А автобиография Конрада Хилтона «Будьте моим гостем» стала настольной книгой для тысяч владельцев отелей во многих странах мира. Педантичный, въедливый, упорный Хилтон, унаследовавший эти качества от отца-норвежца и матери-немки, написал настоящее практическое руководство о том, как извлечь максимум прибыли с минимума площади или объема. Кому-кому, а ему это удавалось. 58 Глава 12. Томас Липтон: знак прекрасного вкуса Томас Джонстон Липтон родился в 1850 году, в Шотландии, в ирландской семье. Кроме Томаса, у Липтонов было пятеро детей, двое из которых умерли во младенчестве, а двое других – когда младшему, Томасу, не было и десяти. В пять лет Томас впервые встал за прилавок в бакалейной лавке отца, которая одновременно вмещала не более пяти покупателей. Как это часто бывает, учебой пришлось пожертвовать ради работы, поэтому в школу Томас не ходил. Зато родители были рады: Томас быстро постигал торговое дело, и Липтоны уже мечтали, как со временем, при таком помощнике, откроют магазин побольше. Они не учли одного: перспектива провести жизнь за прилавком Томаса не прельщала. А живя в портовом городе Глазго, он вдоволь насмотрелся на грузовые и пассажирские суда, отправлявшиеся в Америку. И каждый час из проведенных за прилавком он думал о тех счастливцах, которые в этот момент пересекают Атлантику навстречу приключениям. Больше всего на свете Томас мечтал стать одним из них. И в пятнадцать лет он им стал. Приехав в Америку в 1865 году, Липтон за три года основательно исколесил западные штаты, пытаясь найти мало-мальски приличную работу. А это было практически невозможно: штаты совсем недавно пережили Гражданскую войну, и страна переживала тяжелую затяжную депрессию. Липтону не приходилось выбирать: он искал не роскоши, как другие искатели счастья, а выживания. Чем он только ни занимался: и обрабатывал табак в Вирджинии, и выращивал рис в Южной Каролине, и в итоге вернулся к тому, от чего когда-то сбежал, – к бакалейной лавке. Это случилось в 1868 году, когда Липтон нанялся продавцом в бакалейный отдел нью-йоркского универмага. Универмаги тогда были в новинку: они возникли совсем недавно, в Филадельфии, и активно завоевывали позиции в больших городах. Впрочем, эта работа пошла Липтону лишь на пользу. Став пусть и мельчайшей частью большой системы, он на практике изучил принципы ее работы. В поле его внимания попадали организация торговых залов, расположение товаров, обслуживание покупателей и прочее, из чего складывается успех крупной торговой точки. Там же 59 Липтон узнал девиз американских торговцев, первая часть которого печатается на банкнотах США: «In God we trust, all others pay cash» (буквально: «Богу мы доверяем, все остальные – платите наличными»). Со временем эти слова сформировали его кредо. А пока впереди его ждало еще одно возвращение. Помытарив в Штатах, в 1871 году Липтон вернулся в Глазго, где и решил открыть свой бизнес, основой которого стали знания, опыт и весь его капитал – 100 фунтов стерлингов. Бизнес представлял собой бакалейный магазин, где Липтон совмещал обязанности управляющего, продавца, закупщика, кассира и посыльного. Владелец лавки лично привозил в тележке товар с причала, доставлял покупки клиентам, наносил визиты поставщикам, минуя посредников, закупал товар непосредственно у производителей и размышлял над важнейшим вопросом. А именно – как добиться того, чтобы покупатель: а) зашел в его магазин; б) стал постоянным клиентом. Эффект, который дает хорошо проведенная рекламная акция, Липтон имел возможность оценить еще в Штатах. Правда, было одно «но» – и, разумеется, оно сводилось к наличию денег, точнее, их отсутствию. Можно было поднять цены на товары, но, подумав, Липтон от этой идеи отказался. Оставалось использовать два самых главных актива любого успешного человека – интеллект и фантазию. А они дополнялись у Липтона явным оформительским талантом. В результате в витрине его бакалейной лавки красовались разложенные по всем правилам дизайнерского искусства и неизвестного тогда мерчандайзинга товары, витрины украшались красочными плакатами. Плакаты, приглашающие клиентов, менялись еженедельно, и выходили изпод умелой руки карикатуриста Вилли Локхарта. И клиент пошел. Зеваки останавливались перед витринами, глазея на такое диво часами, даже ночью, когда витрины подсвечивались газовыми горелками и являли особо эффектное зрелище. Со временем щедрый на идеи Липтон придумывал все новые детали. К Рождеству 1881 года он по спецзаказу получил из Штатов самый большой в мире кусок сыра, и прохожим оставалось только удивляться, какими же тяжеловозами эту махину доставили в магазин. А за сыром выстроилась длиннейшая очередь, и вся гора была распродана за два часа. 60 Через одиннадцать лет за Липтоном числилось уже двадцать торговых точек, разбросанных по всей Шотландии. А еще через три года, в 1885-м, он приобрел фабрику по упаковке продуктов и продовольственные склады в Чикаго. Еще некоторое время спустя он открыл несколько магазинов в Штатах. Разменяв четвертый десяток, Липтон получил наконец возможность отдохнуть. Он выбрал морской круиз. Десятки лет спустя другой поклонник морских путешествий, Аристотель Онассис, скажет: «Даже отдыхать ты должен с пользой для дела». Липтона такой способ путешествий устраивал, и в итоге привел к судьбоносному решению человека, который, казалось, уже достиг желанной финансовой независимости. Липтон решил взяться за чайный бизнес. А в то время, в 1890-м, кофе был дефицитным товаром: сказалась поразившая кофейные плантации на Цейлоне (главном поставщике) болезнь. Огромная часть кофейных плантаций разорившихся владельцев была продана или вновь засажена чаем. Цены на землю упали до рекордно низкой отметки. Липтон быстро понял, насколько успешно чай может конкурировать с кофе. Не откладывая дела в долгий ящик, он запудрил конкурентам мозги рассказами о том, что собирается открывать магазины в Австралии, и в конспиративном порядке отправился на Цейлон. Там он приобрел пять плантаций чая общей площадью 5 500 акров. За покорение чайного рынка Липтон взялся с усердием, достойным полководца. Да и стратегия, и тактика его борьбы строилась вполне по военной логике, правда, без кровопролития. Свои плантации он сделал полигоном для испытания всех появлявшихся в то время технических новшеств. Когда он заметил, что доставка чая с плантаций до места переработки занимает слишком много времени, то придумал канатные дороги для транспортировки корзин с листьями. Липтон обзавелся собственным флотом, в который входили клипперы, легкие парусники, способные развивать огромную по тем временам скорость, а затем пароходы, более вместительные и менее зависимые от погоды. Прибытие корабля с чаем и разгрузка в порту сопровождались настоящим парадом с оркестром; участники парада танцевали, играли на экзотических инструментах и следовали за ящиками с чаем. 61 В британских поездах и автобусах по заказу Липтона были расклеены рекламные плакаты, гласившие: «В чашку – прямо с плантации». А сам Липтон считал, что чай должен стать доступным по цене и при этом не потерять в качестве. Что и было реализовано: будучи крупным плантатором, Липтон мог позволить себе отказаться от многочисленных посредников, а это автоматически вело к снижению цен на его товар. Но парадокс заключался в одном: как раз в низкой цене чая. Негативное отношение к недорогому продукту появилось еще тогда, когда находчивые дельцы подмешивали в чай овечий помет. С этим мнением Липтону пришлось бороться серьезней, чем с конкурентами: если последних можно задавить, то общественное мнение просто так не изменишь. Стремясь завоевать доверие потребителя, Липтон изменил механизм торговли – отказался от продажи чая на вес и предлагал товар расфасованным. Раньше так не делалось. Над дизайном пачки Липтон работал особо, стремясь к тому, чтобы каждый покупатель, однажды увидев пачку, уже не спутал ее ни с чем другим. Наконец, он нанял лучших специалистов, составляющих чайную смесь (они назывались блендерами), которые должны были учитывать даже жесткость воды, в которой заваривается чай, потому что от этого фактора его вкус тоже зависит. И вот, фирменный чай Липтона, упакованный в аккуратные пачки с изображением сингалезской красавицы с корзиной на голове, стал тем, что сейчас называется брэндом. То есть, не просто товаром, а тем, с чем ассоциируется сама эпоха. Может, это сказано громко, но верно. Липтон даже вошел в массовую культуру того времени – про него слагались частушки, с него рисовались карикатуры, его имя фигурировало в театральных постановках. Королева Виктория, любительница чая, была уверена, что вклад Томаса Липтона в дело формирования «английского образа жизни» невозможно переоценить. Звездный час Липтона наступил в 1897 году: он был посвящен в рыцари. Конец курса Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru 62