Инструменты тайм-менеджмента

ИНСТРУМЕНТЫ ТАЙММЕНЕДЖМЕНТА 1. Матрица Эйзенхауэра; 2. График Ганта. Матрица Эйзенхауэра  Составление матрицы Эйзенхауэра. Матрица Эйзенхауэра – один из вариантов тайм-менеджмента, создателем которой является американский военный и политический деятель Дуайт Дэвид Эйзенхауэр. Принцип ее работы заключается в разделении всех дел по четырем группам, в зависимости от степени их важности. Первое, чему нужно научиться в работе с матрицей, – грамотно расставлять приоритеты в делах. Уметь отличать важное от срочного, не очень срочное от неважного.  Матрица времени делится на 4 квадранта, в которых имеются 2 оси важности и столько же осей срочности. В каждый из них вписываются дела и задачи, что помогает наглядно увидеть приоритетность каждого составляющего: что делать в первую очередь, что во вторую и т.д. Схема матрицы А . Срочные и важные     Идеальный тайм-менеджмент подразумевает, что этот квадрант будет пустовать. Это обусловлено тем, что при грамотной расстановке приоритетов и своевременном выполнении дел завала просто не будет. Это может быть нормально лишь время от времени, но постоянный хаос в делах – признак неорганизованности. Чтобы избегать проблем с квадрантом «А», нужно организовать грамотное планирование в других областях и выполнять в точности все пункты. Однако, если необходимость его заполнения все же возникает, то сюда вписывают: Дела, невыполнение которых ставит под угрозу срыва достижение цели. Задачи, невыполнение которых способствует появлению жизненных трудностей и затруднений. Задачи, которые напрямую связаны со здоровьем. В. важно, но не срочно   Самые приоритетные дела и задачи располагаются здесь, поэтому ему нужно уделять максимум внимания. Это повседневные занятия, срочность которых не так высока, но они все же важны. Специалистами было замечено, что люди, которые работают именно с квадрантом «В», достигают в жизни большего успеха и добиваются намеченных целей. Они зарабатывают больше денег и занимаются любимым делом, от чего и счастливы. Так как срочность в делах отсутствует – нет паники, что делает подход к их выполнению взвешенным и разумным. Это в свою очередь способствует высокой эффективности и продуктивности. Однако не стоит забывать, что несвоевременное исполнение дел из квадранта «В» перемещает их в квадрант «А». Итак, в эту зону вписываются все текущие занятия, которые связаны с ежедневными делами: основная деятельность, спортивные занятия, планы на день и т.п. С. Срочно, но не важно  Занятия, которые «лежат» в основе этого квадранта, как правило, являются отвлекающим фактором. Их выполнение не несет в себе никакой полезности в плане достижения целей и не приводит ни к каким результатам. Зачастую они только мешают сосредотачиваться на по-настоящему важных делах и снижают общую эффективность. При работе с матрицей главное – не спутать дела из квадрантов «А» и «С», в противном случае создастся неразбериха в приоритетности дел. В область «C» можно относить дела, связанные с переговорами и встречами, которые навязаны кем-то, с празднованием дней рождения людей не очень близкого круга, домашние хлопоты, которые возникают внезапно. Так как дела из этого квадранта только тормозят и «крадут» время, то им нужно уделять минимум времени. D. Не важно и не срочно  От дел, которые помещаются в этот квадрант, нет абсолютно никакой пользы. Ими нужно заниматься в самую последнюю очередь. Даже если вы не будете ими заниматься вовсе, то от этого будет только лучше. Однако учитывать такие дела необходимо, как говорится, врага надо знать в лицо. Это самые что ни на есть «пожиратели» полезного времени, от которых стоит избавляться.  Но самое интересное, что дела именно из этого квадранта очень привлекают людей. Здесь самое приятное и простое, над чем не нужно трудиться. Они расслабляют и приносят удовольствие  Приятное времяпрепровождение делает проблематичным отказ от них. Сюда вписываются разговоры по телефону с друзьями и родственниками, просиживание в социальных сетях, интернет-серфинг, компьютерные игры, просмотр телепередач, тусовки в клубах. Конечно, отдых для продуктивной работы важен, как и кислород для человека, но он тоже должен быть полезным. Если планируешь на год вперед – сажай рис, Если планируешь на десятилетие вперед – сажай дерево, Если планируешь на жизнь вперед – обучай людей Китайская пословица Дорогу осилит только эффективная личность «Я мчусь туда, где шайба будет, а не туда, где она уже была» – девиз Стива Джобса, взятый у канадского хоккеиста Уэйна Гретцки ДИАГРАММА ГАНТА 20.05.1861-23.11.1919 История диаграммы  Диаграмма Ганта (также ленточная диаграмма, график Ганта) — это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами.  Первый формат диаграммы был разработан Генри Л. Гантом в 1910 году. Гант был нанят, чтобы управлять Строительством судов для использования в первой мировой войне, и разработал график для того, чтобы управлять несколькими инженерами и их задачами, которые должны быть выполнены в течение определенного периода времени. Он начал с перечисления всех необходимых задач по проекту и планирование их в соответствии с ресурсами. Пример ПРИМЕНЕНИЕ Диаграмма Ганта была использована в частности при строительстве гигантских инженерных сооружений, таких как плотина Гувера в Лас-Вегасе в 1939 году и система Эйзенхауэр шоссе, которое обслуживает большинство крупных городов в США. По сути, диаграмма Ганта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи ), метка текущего момента времени «Cегодня» и др. Ключевым понятием диаграммы Ганта является «Веха» — метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач . Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами . Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Социальная от вет ст венност ь бизнеса Гант считал, что предприятия имеют обязательства перед обществом и должны быть ответственны за использование различных ресурсов, и в частности своего персонала. Диаграмма Ганта оказалась таким мощным аналитическим инструментом , что в течение почти ста лет не претерпевала изменений . И лишь в начале 1990-х для более подробного описания взаимосвязей в нее были добавлены линии связи между задачами. Достоинства и недостатки Диаграммы Ганта Достоинст ва Недостатки ⚫ 1. Граф ический обзор - преимущество  диаграммы Гант а является ее граф ическое предст авление. Бизнесмены стали хорошо знакомы с граф ическим предст авлением диаграммы Гант а проекта сроками и эт апам, и им нравится то, что они могут чет ко вы делит ь эт апы проект а. Так как задачи часто предст авляют собой ряд различны х цветовы х полос, члены команды по управлению проект ами могут определит ь свои задачи с первого взгляда. ⚫ 2. Приоритет ы - диаграммы Гант а является хорошим презентационны м инст рументом, которы й показы вает основны е приоритеты проект а. Когда руководители проектов вы деляют и распределяют каж ды й ресурс, вся команда узнает об этом и следует указаниям. Эт а способност ь, чтобы проиллюст рироват ь эт апы т акж е является полезны м инст рументом для руководителей вы сшего звена, при подготовке от четов о состоянии проекта. Диаграмма Ганта дает им способ вы работ ат ь критический пут ь.  1. Зависимости - недостатком диаграммы Ганта относится к зависимости задач. Часто при презентации проекта, руководители хотят показать, какие задачи зависят друг от друга. К сожалению, формат диаграммы Ганта не позволяет этого сделать. Чтобы смягчить такие проблемы, менеджеры проектов могут проиллюстрировать ограничения, связанные с задачами, добавив вертикальные линии, но это временное решение, не предоставляющее достаточно информации о ключевых зависимостях, и это не позволяет менеджерам проектов проверять их. 2. Негибкость - проекты не являются статичными: они постоянно меняются. Тем не менее, диаграмма Ганта не является гибкой, она не может учесть такие изменения. Руководители проектов должны оценить все, прежде чем они смогут построить график, так что если изменяется оценка, то они диаграмму надо перерисовывать. Кроме того, диаграмма Ганта не может проиллюстрировать несколько возможностей планирования в том же графике. Шаг 1. Определите объем работ Прежде чем приступить к составлению календарного плана проекта, вам нужно четко знать, что включают в себя отчетные материалы. Это поможет вам в планировании, а также позволит проинформировать всех участников проектной группы. Для начала составьте краткое описание объема проекта. Оно может быть простым или сложным в зависимости от самого проекта. Но описание должно включать в себя следующую информацию: •Цель. Укажите контекстные данные о том, почему выполняется этот проект и какая цель должна быть достигнута. •Отчетные материалы. Перечислите основные отчетные материалы, которые будут указаны в графике работ по проекту. •Требования заказчика. Опишите критерии, которые должны быть соблюдены, чтобы отчетные материалы были признаны приемлемыми. Шаг 2. Создайте иерархическую структуру работ Теперь, когда вы выяснили, какими будут ваши отчетные материалы, пора разбить их на еще более мелкие фрагменты. Процесс создания иерархической структуры работ может показаться вам сложным или даже пугающим, но на самом деле это не так. В ходе этого процесса нужно всего лишь подумать о том, какие вехи постепенно приведут к завершению проекта. Не путайте их с отдельными задачами и обязанностями — это должны быть реальные, существенные материалы, связанные с вашим проектом. Шаг 3. Создать сетевую диаграмму Сетевая диаграмма позволяет в графическом виде установить взаимосвязь между отдельными операциями/рабочими пакетами по всей области проекта. Отношения и последовательность между операциями может варьироваться от проекта к проекту, в зависимости от системы, которую вы используете в своей работе, наличия средств, работников и т.д. Обычно действия планируют в последовательном порядке. В зависимости от отношения между началами/окончаниями предшествующих и последующих операций различают четыре вида зависимости: •Финиш-Старт – новая операция начинается непосредственно после окончания предыдущей. •Старт-Старт – старт последующей операции связан со стартом предыдущей, т.е. фактически две операции начинаются одновременно. •Финиш-Финиш – финиш последующей зависит и связан с окончанием последующей, т.е. две операции завершаются одновременно. •Старт-Финиш – начало предшествующей операции связано с окончанием последующей, т.е. финиш последующей связан с началом предшествующей. Пример различных типов отношений операций Шаг 4. Разработка диаграммы Ганта Имея в своем распоряжении иерархичную структуру работ и временную диаграмму, можно переходить к обобщению имеющихся данных в виде диаграммы Ганта. Чтобы максимально полно воспользоваться возможностями, которые предоставляет расписание в виде диаграммы Ганта, лучше воспользоваться одной из программных разработок, чем самостоятельно составлять её вручную. Для этого придется потратить слишком много времени, в то время как компьютерная программа позволит выполнить все необходимые работы в течение нескольких минут. Чаще всего в строительной отрасли используют Microsoft Project, но можно пользоваться и другими программными средами, среди которых можно найти и бесплатные версии. Спасибо за внимание!