Инновационный проект

Тема: ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ *В Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2030 года и Стратегии национальной безопасности России поставлена задача включения в процесс архитектурностроительного проектирования инноваций на основе современных организационно-управленческих решений. * Включение новейших эффективных инновационных разработок в состав архитектурного проекта должно (строительных) организаций. быть решением всех проектных *В соответствии с Федеральным законом от 21.07.2011 N 254-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политике»: «Инновации – это введенный в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях». Инновация подлежит обязательной государственной регистрации, с целью правовой защиты, возможностью применения, распространения, и для законного ведения предпринимательской деятельности, с использованием данной инновационной разработки. Для этого нужно обратиться в Межотраслевое Объединение Наноиндустрии (орган, уполномоченный регистрировать инновации) со следующим пакетом документов: * Заявление по установленной форме о рассмотрении инновационного проекта; * Сам инновационный проект. Оформление должно соответствовать утвержденной МОН форме; * Бизнес-план внедрения инновации (в бумажном и электронном виде); * Копия документов заявителя (если физическое лицо – то копии страниц паспорта и идентификационного номера). * Решение о регистрации инновации принимается на основании вывода экспертов. * При положительном выводе экспертизы, в месячный срок уполномоченный орган МОН признает проект инновационным, или приоритетным инновационным. * В течение пяти дней принимает решение о его регистрации. * После регистрации проект вносят в реестр инновационных проектов. Заявитель получает свидетельство о государственной регистрации инновации, или свидетельство о регистрации приоритетного инновационного проекта. * Копия свидетельства направляется в ГФС (налоговую службу). * Срок действия свидетельства составляет 7 лет с момента его выдачи. * Свойства инновации: научно-техническая новизна; производственная применимость;  коммерческая реализуемость. Направления инновационной деятельности в строительстве Применение инновационных способов организации и технологии строительства, реконструкции и капитального ремонта Создание и эксплуатация зданий с улучшенными объемно- планировочными и конструктивными решениями по сравнению с заменяемыми типами Применение новых маркетинговых решений продвижения товара на рынке Использование инновационных конструкций, материалов Инновационная реструктуризация системы управления предприятием Инновационная деятельность строительного предприятия Снижение себестоимости готовой строительной продукции Повышение качества готовой строительной продукции Создание новых потребительских свойств готовой строительной продукции при неизменной себестоимости и качестве Рост нормы потребительских свойств готовой строительной продукции Эффекты от инновационной деятельности строительного Мотивация к инновационной деятельности предприятия *Инновационная деятельность - деятельность (включая научную, технологическую, организационную, финансовую и коммерческую деятельность), направленная на реализацию инновационных инновационной проектов, а инфраструктуры также и на создание обеспечение ее деятельности (в ред. Федерального закона от 21 июля 2011 г. № 254-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политике»). Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений. !!! Инновационный проект - комплекс направленных на достижение экономического эффекта мероприятий по осуществлению инноваций, в том числе по коммерциализации научных и (или) научно-технических результатов. Инновационный проект характеризуется высоким допустимым уровнем риска, возможностью недостижения запланированного результата, в том числе экономического эффекта от реализации такого проекта. (часть десятая введена Федеральным законом от 21.07.2011 N 254-ФЗ; в ред. Федерального закона от 31.07.2020 N 309-ФЗ) !!! Управление проектами — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. С целью систематизации и выбора наиболее эффективных методов управления множество проектов может быть классифицировано по различным признакам (рис 1.). Рис 1. Классификация проектов Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации принято называть проектным циклом или жизненным циклом проекта. Для каждого проекта, вне зависимости от лежащего в его основе замысла, характерен жизненный цикл определённой продолжительности. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Фазы ограничены по времени, включают в себя те показатели, которые характеризуют достижение поставленных в них целей. Разделение процесса реализации проекта на фазы основывается на выявлении важнейших контрольных точек (вех) проекта. Каждая фаза, в свою очередь, может быть разделена на фазы следующего уровня (подфазы, стадии, этапы) и т. д. Таким образом, жизненным циклом проекта можно обозначить полный набор логически выстроенных последовательных фаз разных уровней проекта. Наиболее общая структура последовательность фаз: проектного цикла имеет следующую Начальная фаза (разработка концепции проекта, определение проекта, оценка альтернатив, апробация предложений, экспертиза, разработка и утверждение концепции) Фаза разработки (разработка основных компонент проекта, формирование команды проекта, структурное планирование, организации и проведение торгов, заключение контрактов и субконтрактов, организация выполнения проектных работ); Фаза реализации (выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения основных целей проекта); Завершающая фаза (достижение конечных целей проекта, подведение итогов, закрытие проекта) !!! В инновационном проекте длительность 1 и 2 фазы может значительно превышать аналогичный показатель традиционного проекта из-за комплекса фундаментальных и прикладных исследований, научно-исследовательских и опытноконструкторских работ, требующих значительных финансовых затрат Успех реализации проекта во многом зависит от организационной формы и организационной структуры управления проектом. Организационная структура проекта это упорядоченная совокупность органов управления проектом и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие наиболее полное и качественное выполнение проекта. Организационная форма — это определённая организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта. Организационная структура проекта во многом определяется системой управления предприятия, на базе которого он реализуется. А организационная форма определяется распределением функций между участниками проекта. Элементами структуры могут являться отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления или команды проекта, а элементами формы являются отдельные участники проекта. Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определённые требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые в отличие от самих организационных структур описывают систему управления с точки зрения взаимодействия участников проекта. Можно обозначить несколько типов схем организационных структур: 1) 2) 3) 4) выделенную, управление по проектам, всеобщее управление проектами, Двойственную. 1. «Выделенная» организационная структура создаётся для разовых проектов и ликвидируется сразу после их реализации. Такая структура использует исключительно ресурсы, выделяемые базовой или «материнской» организацией. Форма «выделения» может быть разной — от структурного подразделения внутри «материнской» организации до независимого предприятия, контролируемого высшим уровнем управления «материнской» организации (рис.2). «выделенная структура» проекта организационная структура «материнской» организации Рис. 2 . Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом 2. Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами возникает глубокая интеграция. «Выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам (рис. 3). Организационная структура проекта Рис. 3. Схема организационной структуры «управления по проектам» 3. При такой схеме структура проекта и организационная структура «материнской» организации представляют единое целое и имеют общую систему управления. Ресурсы для проекта и основной деятельности «материнской» организации являются общими и используются совместно. Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами (рис.4). Рис. 4. Схема «всеобщего управления проектами» 4. В случае, если в управлении проектом принимают равноценное участие две организации, то возникает двойственная организационная структура управления проектом (рис. 5). Равноценность участия может выражаться: • в создании объединённого комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации; • в равноценном участии двух организаций в органах управления третьей организации, созданной специально для реализации проекта; • в работе двух руководителей проекта от обеих организаций, обладающих качеством совместимости и имеющих полномочия по совместному принятию решений. Рис. 5. Схема двойственной организационной структуры управления проектом *Охарактеризуйте понятие «Инновации». *Охарактеризуйте понятие «Проект». *Охарактеризуйте понятие «Управление проектом». *Охарактеризуйте понятие «Инновационный проект». *Охарактеризуйте понятие «Жизненный цикл проекта». *Охарактеризуйте схемы организационных структур управления проектом. Эффективная реализация проекта основана на последовательном выполнении всех процессов управления. Процесс управления проектом можно определить как совокупность действий, приносящую измеримый результат. Обозначить Цели/результаты ИП Управление сроками ИП Управление стоимостью ИП Оценка эффективности ИП Управление рисками ИП Контроль Цели/результаты ИП Завершение ИП Передача конечного результата проекта заказчику Реализация любого проекта направлена на достижение заранее заданных и четко сформулированных целей и связанных с ними конкретных результатов. Цели могут быть структурированы по уровням (иерархия целей: от общих к более конкретным). Цель проекта должна отвечать следующим условиям:  (Конкретная) – цель должна быть конкретной (работники, вовлеченные в процесс её достижения, должны понимать, в чем она состоит);  (Измеримая) – цель должна быть измеримой (работники, вовлеченные в процесс её достижения, должны понимать, достигнута ими цель или нет);  (Достижимая) – цель должна быть достижима (работники, вовлеченные в процесс её достижения, должны обладать соответствующими ресурсами: время, оборудование, бюджет и др.);  (Сопоставимая) – цель должна соотносится с более общей, стратегической целью и работать на её достижение;  (Определена во времени) – для каждой цели должны быть определены временные рамки. * Наблюдение за фактическими показателями и сравнение их с плановыми показателями является одним из инструментов контроля проекта. 23 Оценить степень достижения цели можно только с помощью соответствующего критерия. Критерий должен адекватно отражать степень достижения цели (все основные аспекты) и быть измеримым. В частности, это может быть количественный показатель, характеризующий результаты проекта или критерий, позволяющий использовать для получения количественной оценки качественную оценку состояния результатов проекта. * Рассмотрим несколько моделей оценки степени достижения целей проекта. 24 Степень достижения выражением: С= цели 𝑉факт *100 𝑉план проекта определяется (1) Vфакт - фактическое значение целевого показателя, Vплан - плановое значение целевого показателя. Зависимость С (Vфакт) – имеет линейный характер. Пусть проект имеет N целей. Каждая из целей Vi имеет свою степень достижения цели Ci и свой вес Wi, 𝑁 i=l..N, при условии 𝑖=1 𝑊𝑖 = 1 . Набор целей удобно представить графически в виде дерева целей (рисунок). В этом случае степень достижения цели проекта: С= 𝑁 𝑖=1 𝐶𝑖 ∗ 𝑊𝑖(2) Степень достижения Ci каждой из целей Vi может быть оценена с помощью модели прямой оценки. В некоторых случаях цели могут быть сгруппированы по определенным признакам, тогда дерево целей приобретает иной вид (рисунок). Рисунок В таком случае расчет степени достижения цели происходит «снизу вверх» согласно принципам, изложенным в модели согласования целей. Допустим, что известно плановое время завершения проекта Тплан, значение степени достижения С1 цели 1 проекта на момент t1 и значение степени достижения С2 цели 2 на момент t2. При допущении, что ход проекта (то есть процесс изменения степени достижения цели) подчиняется линейному закону, проект будет завершен в момент времени: (𝑡2−𝑡1)∗(100%−𝐶1) Тпрогн= 𝐶2−𝐶1 + t1 (3) При этом из соотношения планового и прогнозного времени завершения проекта, можно сделать следующие выводы: Вывод: * Таким образом, цели проекта определяются ожиданиями и требованиями ключевых заинтересованных сторон проекта и для определения целей необходимо сформулировать конкретные требования к проекту. 1. Каковы критерии формулировки цели. 2. Какие модели оценки степени достижения цели существуют. 3. Сформулируйте условия применимости каждой модели. Управление сроками проекта — это деятельность, направленная на обеспечение целей проекта в необходимые сроки. Задача управления сроками проекта — обеспечение своевременного завершения проекта. Цель подсистемы «Управление сроками»: определение дат начала и окончания работ проекта, ключевых событий, этапов и проекта в целом. В фазе разработки проекта процессы управления сроками проекта включают: - определение взаимосвязи между работами проекта; - проведение оценки длительности работ проекта; - определение и утверждение графика привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; - определение и документирование расписания проекта и его оптимизация; - утверждение базового календарного плана проекта. При этом в перечисленных процессах используется более двадцати инструментов и методов. Проект отображается во временной шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является основным элементом временной продолжительности проекта. Рассмотрим методы, применяемые в процессе «определение и документирование расписания проекта и его оптимизация»: метод критического пути и метод оценки и анализа программ. Метод критического пути В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. !!! критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути. Входные данные метода критического пути: • Перечень и длительность работ. • Последовательность работ. Выходные данные метода критического пути: • Длительность проекта. • Перечень критических работ. Метод критического пути основан на использовании сетевой модели работ. Сетевая модель – это ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество разных типов сетевых моделей. Рисунок 1 — Сетевая диаграмма Параметры сетевого графика и формулы их расчета РН — раннее начало работы, Д — длительность работы, РО — раннее окончание работы, Н — наименование работы, ПН — позднее начало работы, 3 — задержка, ПО — позднее окончание работы. РН Д РО Н ПН 3 ПО Рисунок — Представление работы в сетевой диаграмме При этом параметры РН, Д, РО, ПН, 3, ПО связаны между собой следующими соотношениями: РО = РН + Д (1) ПО=ПН + Д (2) 3 = РО-РН=ПО-ПН (3) РН = max Р0 всех предыдущих работ (4) ПО = min ПН всех последующих работ (5) Алгоритм применения метода: 1. В порядке от первой работы проекта до последней рассчитать РН и РО всех работ. 2. В порядке от последней работы проекта до первой рассчитать ПН, ПО, 3 всех работ. 3. Длительность проекта равна раннему окончанию последней работы. 4. Работы, у которых 3=0, являются критическими. * Основное различие между методом критического пути и методом оценки и анализа программ заключается в различном подходе к длительности операций. * Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности. * Метод ОиАП допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. Входные данные метода: 1. Перечень работ с тремя оценками длительности (оптимистичная, пессимистичная и реалистичная) для каждой из работ. 2. Последовательность работ. 3. Желаемый срок завершения проекта. Выходные данные метода: • Длительность проекта. • Перечень критических работ. • Вероятность завершения проекта к заданному сроку. Алгоритм применения метода 1. Задать плановое время завершения проекта Тр1ап. 2. Дать оценку длительности выполнения каждой работы (t). Оптимистичная оценка t0 - время выполнения работы при самом благоприятном стечении обстоятельств. Пессимистичная оценка tр - время выполнения работы при самом неблагоприятном стечении обстоятельств. Реалистичная оценка tr - наиболее вероятная длительность работы. 𝑡0 +4∗𝑡𝑟 +𝑡𝑝 𝑡= (6) 6 3. Рассчитать длительность проекта Те методом критического пути, используя в качестве длительности работ полученные ранее оценки длительности работ. 4. Рассчитать стандартное отклонение длительности работ, лежащих на критическом пути. 𝑡𝑝 −𝑡0 𝜎= (7) 6 5. Рассчитать стандартное отклонение длительности проекта 𝜎𝑖2 (8) 𝑇𝑝𝑙𝑎𝑛−𝑇𝑒 𝜎𝑝𝑟 (9) 𝜎𝑝𝑟 = 6. Рассчитать 𝑍= 7. С помощью таблицы интегральной функции нормального распределения (таблица 1), либо функции НОРМСТРАСП программы Microsoft Excel, либо функции NORMSDIST программы OpenOffice Calc найти значение вероятности р, соответствующее значению Z. Таблица 1 - Интегральная функция нормального распределения Z 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 F(Z) 0,50 0,69 0,84 0,93 0,98 0,99 1,00 Z -3,0 -2,5 -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 F(Z) 0,00 0,01 0,02 0,07 0,16 0,31 0,50 Из статистического характера метода оценки и анализа программ вытекают следующие свойства метода: 1. При Тplan = Тe p = 0,5. 2. 𝜎𝑝𝑟 , 𝑝 (увеличение неопределенности в длительности работ приводит к снижению вероятности завершения в заданный срок). !!! В фазе реализации осуществляется управление выполнением работ, при этом в рамках данной подсистемы контролируются сроки выполнения работ. По результатам составляются фактические графики выполнения работ, разрабатываются корректирующие и предупредительные мероприятия! Контрольные вопросы 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Для чего предназначен метод критического пути? Какие входные данные используются в методе критического пути? Каков алгоритм расчетов по методу критического пути? Для чего предназначен метод оценки и анализа программ? Какие входные данные используются в методе оценки и анализа программ? Каков алгоритм расчетов в методе оценки и анализа программ? В чем заключаются сходства и отличия между методом критического пути и методом оценки и анализа программ? Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ проекта. Цель подсистемы «управления стоимостью проекта» является определение порядка и объема обеспечения проекта финансовыми ресурсами, разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Предметная область включает: - определение и документирование структуры статей бюджета проекта, позволяющей контролировать затраты на проект в ходе его реализации; - определение плановой стоимости всех ресурсов проекта (материальных и трудовых) с учетом всех известных ограничений на их использование; - определение стоимости выполнения работ проекта; - утверждение базового бюджета проекта; - определение и документирование порядка поступления денежных средств в проект. Управление стоимостью базируется на системе учета затрат на проект, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей. Основа управления стоимостью – контроль расходов и календарного плана реализации проекта. Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел приводят к необходимости создания нового календарного плана и к изменению стоимости и бюджета. 1. Оценка стоимости. Оценка стоимости проекта должна проводиться на разных стадиях жизненного цикла проекта. Разные виды оценок стоимости с указанием допустимой погрешности приведены в таблице. Таблица – Виды оценок стоимости проекта Оценка Допустимая погрешность Концептуальная (начальная). Без использования точных данных. -25% +75% Бюджетная. На основе информации об оборудовании, материалах. Для получения финансовых средств. -10% +25% Точная (тендерная, контрольная). На основе спецификаций. Для договоров, контрактов, контроля. -5% +10% 2. Формирование сметы. Смета – это перечень расходов, структурированный по разделам, но без привязки к календарному плану проекта. Так же, как и оценка стоимости, смета проекта меняется от стадии к стадии. Различают следующие виды смет, составляемых на разных стадиях жизненного цикла проекта. Таблица – Виды смет проекта на разных стадиях Стадии проекта Стадии проекта Вид сметы Назначение сметы Погрешность Инициация Исследование инвестиционных возможностей Предварительная Оценка жизнеспособности проекта 25-40% Первичная или факторная Сравнение планируемых затрат с бюджетными ограничениями 15-25% Начальная стадия рабочего проектирования Приближенная Подготовка плана финансирования проекта 10-15% Разработка рабочего проекта Сводная смета проекта Ценообразование 5-6% Планирование ТЭО 3. Бюджет проекта Бюджет – это директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта (в отличие от сметы привязка ко времени). Бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы). Каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Рассмотрим виды бюджетов, которые используются на разных стадиях жизненного цикла проекта. Таблица – Виды бюджетов проекта Стадии проекта Стадии проекта Инициация Обоснование инвестиций Планирование ТЭО Вид бюджета Назначение бюджета Погрешность Предварительный бюджет Обоснование статей затрат, планирование привлечения финансовых средств 15-20% Обоснование статей затрат, планирование привлечения финансовых средств 8-15% Предварительный бюджет Разработка рабочей документации Базовый бюджет Ограничение использования ресурсов 5-8% Реализация проекта Текущий бюджет Отражение отклонений от плана и их корректировка 3-5% Завершение проекта Бюджет по завершении Управление стоимостью (учет и контроль) 0-3% Как и любой план, бюджет является основой для контроля. 4. Контроль затрат. Метод освоенного объема Метод освоенного объема (Earned Value Method) предназначен для контроля сроков и стоимости проектов. Используется в процессе «Управление стоимостью проекта». В методе освоенного объема используются следующие основные показатели: 1. Плановый объем (PV - Planned Value). Также имеет наименование «базовая стоимость выполненных работ» (BCWS - Budgeted Cost of Work Scheduled). РV = Кпл * Цпл Кпл - плановое количество, Цпл - плановая цена. (1) 2. Освоенный объем (EV - Earned Value). Также имеет наименование «плановая стоимость выполненных работ» (BCWP - Budgeted Cost of Work Perfonned). ЕV= Кф * Цпл (2) где Кф - фактическое количество. 3. Фактическая стоимость (АС - Actual Cost). Также имеет наименование «фактическая стоимость выполненных работ» (ACWP - Actual Cost of Work Performed) АС = Кф * Цф, где Цф - фактическая цена. (3) 4. Отклонение по стоимости (CV - Cost Variance). CV=EV - AC (4) 5. Отклонение по срокам (SV - Schedule Variance). SV = EV - PV (5) 6. Индекс выполнения стоимости (CPI - Cost Performance Index). CPI = EV / AC (6) 7. Индекс выполнения сроков (SPI - Schedule Performance Index). SPI = EV / PV (7) Показатель PV рассчитывается на этапе планирования проекта, все остальные показатели — на этапе выполнения проекта. В случае, если проект выполняется с экономией средств, то CV > 0, CPI > 1; если с перерасходом средств, то CV < 0, CPI < 1. В случае, если проект выполняется быстрее графика, то SV>0, SPI > 1; если с задержкой относительно графика, то SV< 0, SPI<1. В случае, если данные планового объема, освоенного объема и фактической стоимости приведены в графической форме (рисунок 1), также можно сделать выводы о ходе работ. д.ед. АС2 PV1 EV2 PV2 EV1 АС1 Годы Рисунок 1— Графический анализ В приведенном примере (рисунок 1) 1/ В момент времени t1, EV>AC, ЕV0, SV<0. Это означает, что на данный момент времени проект выполняется с экономией средств и с отставанием от графика 2/ В момент времени t2, EV = AC, ЕV > PV, следовательно СV = 0, SV> 0. Это означает, что на данный момент времени проект выполняется в точном соответствии с бюджетом и с опережением графика. Контрольные вопросы 1. Охарактеризуйте цели системы «Управление стоимостью проекта». 2. Назовите этапы предметной области «Управление стоимостью проекта». 3. Для чего предназначен метод освоенного объема? 4. Какие входные данные используются в методе освоенного объема? 5. Каков алгоритм расчетов по методу освоенного объема? Подсистема 4. Оценка эффективности проекта Эффективность инновационного проекта в целом оценивается для определения потенциальной привлекательности проекта для возможных его участников и обоснования источников финансирования. Эффективность участия в инновационном проекте определяется для проверки значимости проекта и заинтересованности в нем его участников. Таким образом, эффективность инновационного проекта - это категория, которая отображает соответствие проекта целям и интересам его участников. Эффективность - это относительная величина, которая может измеряться такими показателями: индекс рентабельности инноваций; внутренняя норма доходности; эффективность использования собственного и заимствованного капитала. Методы оценки эффективности ИП учетные динамические окупаемость (ОИ) чистый дисконтируемый доход (ЧДД) срок окупаемости индекс рентабельности (ИР) (Ток) рентабельность (Ри) внутренняя норма доходности (ВНД) срок окупаемости (Ток) 1) Идентификация инновационного проекта 2) Определение срока реализации ИП Краткосрочный Учетные методы ЧДД>0 Среднесрочный Долгосрочный Динамические методы 3)Определение ставки дисконтирования 4) Расчет ЧДД ЧДД≤ 0 расчет ИР, Ток, ВНД 5) Определена высокая степень неопределенности и риска 6) Гибкость принятия управленческих решений Динамические методы Расчет основных показателей эффективности Пусть Дt- доходы, полученные в t-м периоде, Рt – расходы полученные в t-м периоде, Иt – инвестиции, сделанные в t -м периоде, t – порядковый номер периода проекта, t=1,T – длительность проекта, Тр - расчетный период (год); q – ставка дисконтирования. Дисконтированный доход: 1 ДДt  Дt * Tр (1  q) Дисконтированный расход: 1 ДРt  Рt * (1  q)Tр Дисконтированные инвестиции: 1 ДИt  Иt * (1  q)Tр1 Суммарный дисконтированный доход, суммарный суммарные дисконтированные инвестиции: Т дисконтированный Т СДР   ДРt СДД   ДДt t 1 t 1 ПД  СДД  СДР ЧДД  СДИ  ПД Т расход, СДИ   ДИt - Приведенный доход - Чистый дисконтированный доход Если ЧДД >0, то проект следует принять. Если ЧДД < 0, то проект следует отвергнуть. Критерий безубыточности проекта: если ЧДД>0 t 1 2. Срок окупаемости показывает за какой срок могут окупиться инвестиции по инновационному проекту и учитывает первоначальные капитальные вложения. На практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости: Т ОК НДД (t )  (t )  НДД (t )  НДД (t ) где (t –) последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных расходов принимает отрицательное значение; НДД (t-)- последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированного расхода; НДД (t+) - первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированного расхода. * Критерий безубыточности проекта: инвестиции целесообразны в том случае, если период окупаемости не выходит за рамки жизненного цикла проекта 3. Индекс рентабельности – это отношение суммарного приведенного дохода к суммарным дисконтированным инвестициям: ПД ИР  СДИ * Если ИР >1, то проект следует принять. * Если ИР < 1, то проект следует отвергнуть. * При ИР =1 проект не является ни прибыльным, ни убыточным. Критерий безубыточности проекта: если ИР>1 Метод расчета ставки дисконтирования – Куммулятивный метод основан на суммировании безрисковой ставки дохода и надбавок за риск инвестирования в проект. q = Rf + Rn +С, где: Где Rf — безрисковая ставка дохода; Rn — рисковые премии по различным факторам риска. C - страновой риск (инфляция). Безрисковая ставка – это процент доходности, который можно получить при работе с тем или иным финансовым инструментом. Основное условие – наличие нулевого кредитного риска. Для оценки безрисковой процентной ставки в России принято использовать следующие инструменты: - облигации РФ государственного образца; - ставку рефинансирования Банка Росcии (ключевая ставка); - депозитные вклады наиболее надежных банков России. * Контрольные вопросы 1.Какие методы (показатели) эффективности проектов наиболее распространены? 2. Какие входные данные используются для расчета показателей эффективности проекта? 3. Каков алгоритм расчета показателей эффективности проекта? 4. Как категория проекта влияет на выбор премии за риск проекта? 5. Каким образом можно оценить величину ставки дисконтирования? 6. Какое влияние ставка дисконтирования оказывает на показатели эффективности проекта. Подсистема 5. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА * Понятие риска связано с вероятностью. Существует вероятность Р(риск< риска заданного), Р( риск>риска заданного), Р( затраты>затрат заданных). Принципы: * любое снижение риска требует дополнительных затрат; * ресурсы, необходимые для снижения рисков ограничены; * риск нельзя снизить до «0», даже при бесконечном вложении затрат; * нельзя рисковать многим, ради малого; * нельзя рисковать больше чем может позволить капитал собственный; * чем выше риск, тем выше доходность; * чем выше риск, тем ниже ликвидность; * чем больше времени, тем выше риск. * 1. Технические риски инновационного проекта. 1.1. Вероятность отрицательных результатов научно-исследовательских работ, включаемых в инновационный проект и составляющих его основу. 1.2. Вероятность недостижения запланированных технических параметров в ходе конструкторских и технологических разработок инноваций. 1.3. Вероятность опережения нововведением технического уровня и технологических возможностей производства его освоить. 1.4. Вероятность того же применительно к сфере потребления (эксплуатации) новых продуктов. 1.5. Вероятность возникновения при использовании нововведений побочных или отсроченных по времени появления проблем, которые не могут быть решены при современном уровне науки и техники. 2. Коммерческие риски инновационного проекта. 2.1. Риски неправильного выбора экономических целей проекта; 2.2. Риски необеспечения инновационного проекта финансированием; 2.3. Риски невыдерживания сроков проекта; 2.4. Маркетинговые риски капитальных закупок и текущего снабжения по проекту; 2.5. Маркетинговые риски сбыта по инновационному проекту; 2.6. Риски взаимодействия с контрагентами и партнерами; 2.7. Риски непредвиденных расходов и превышения сметы проекта; 2.8. Риски, связанные с обеспечением прав собственности по инновационному проекту (все рассматриваемые риски касаются патентов, других способов оформления исключительных прав не только на собственно интеллектуальную - на изобретения, издания, программные продукты, но и на прочую промышленную собственность - на промышленные образцы – дизайновые решения, на товарные знаки, рекламные формы - маркетинговые решения); 2.9. Риски непредвиденной конкуренции; 2.10. Риск конфликтов с законодательством и общественностью; 2.11. Риски конфликтов с интересами поддержания текущей деятельности фирмы и других ее проектов. * Количественная оценка уровня риска Для описания риска используют два показателя: * степень риска (вероятность возникновения неблагоприятного события) * и мера риска (возможные потери при возникновении неблагоприятного события). Математическая оценка степени риска осуществляется на основе законов нормального распределения (распределение Гаусса). Для оценки вероятности соответствия фактических результатов инновационной деятельности плановым показателям используют статистические таблицы стандартного нормального распределения. По показателю Z — коэффициента нормального распределения из статистических таблиц находят вероятность (P) того, что результат инновационной деятельности будет не хуже заданного критического уровня. где r — критический уровень результата инновации; rе — наиболее ожидаемый результат инновации, рассчитывается по формуле математического ожидания, σ — показатель среднеквадратичного отклонения. * Вторая характеристика риска — мера риска определяется капиталоёмкостью проекта и может быть рассчитана как сумма непосредственных убытков и/или косвенных потерь компании, осуществляющей инновационную деятельность. * Прямые убытки определяются по затратам на создание и продвижение нововведения, а косвенные убытки выражаются в форме упущенной выгоды при коммерциализации новшества. Контрольные вопросы: 1. 2. 3. 4. Сущность риска, схема управления риском Виды рисков инновационного проекта В чем суть количественной оценки риска Охарактеризуйте области риска Тема: Управление портфелем инновационных проектов В результате глубокого анализа и тщательной оценки в СО формируется один или несколько портфелей, состоящих из наиболее перспективных и осуществимых проектов. Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких, близких к завершению и начинающихся. Однако каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоёмкости и т.п.). * Управление портфелем — действия, направленные на получение максимального эффекта от портфеля. Цель процесса — сформировать портфель проектов, то есть выбрать проекты из заданного набора по каким-либо принципам (правилам). Модель портфеля максимальной доходности Задача — сформировать портфель максимальной доходности при бюджетном ограничении. Входные данные: 1.Набор проектов, характеризующихся денежными доходами и расходами. 2.Бюджетное ограничение. Выходные данные: 1. Выбранные проекты. 2. Доходность портфеля. Пусть имеется набор из С проектов, *Рi- расходы на i -й проект, *Дi- доходы i -го проекта, *Б - бюджет портфеля. Алгоритм формирования портфеля аналитическим методом 1. Рассчитать доходность каждого проекта: di=(Дi–Рi)/ Рi (1) 2. Упорядочить список проектов в порядке убывания доходности. 3. Наращенным итогом вычислить сумму расходов до наступления бюджетного ограничения: СР= (2) (т. е. К тах при <Б) 4. Проекты с 1-го по K-й включить в портфель. 5. Наращенным итогом вычислить сумму доходов по проектам, включенным в портфель: СД = (3) 6. Рассчитать доходность портфеля: D=(CД–CP)/ CP (4) * 1.Охарактеризуйте понятие «Управление портфелем». 2. Охарактеризуйте модель максимальной доходности.