Информационные технологии в менеджменте.ERP - системы. Внедрение ERP

НВУЗ АНО «Региональный финансово-экономический институт» ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ (Первая лекция) ______________________ http://elearning.rfei.ru Содержание Введение...............................................................................................3 Раздел 1. ERP - системы......................................................................7 Глава 1.1. История возникновения ERP............................................7 Глава 1.2. Функции ERP-систем......................................................12 Глава 1.3. Немного о SAP.................................................................14 Раздел 2. Внедрение ERP..................................................................20 Глава 2.1. История применения информационных технологий..........................................................20 Глава 2.2. Особенности внедрения..................................................22 Глава 2.3. Бизнес-основания.............................................................24 Глава 2.4. Достоинства......................................................................26 Глава 2.5. Недостатки и риски..........................................................32 Глава 2.6. Когда необходимо приобретать ERP-систему?.....................................................................................38 Глава 2.7. Как оценить результат на старте?...................................45 Глава 2.8. Во что обойдется ERP?....................................................46 Глава 2.9. Стоит ли овчинка выделки?............................................48 Глава 2.10. А если вообще не внедрять?.........................................50 Глава 2.11. Советы консультанта......................................................51 2 Введение Курс, который вы держите в руках, познакомит вас с ERP и другими системами планирования и учета ресурсов предприятия. Согласно словарю American Production and Inventory Control Society (Американского общества по управлению произ­ водством и запасами; сейчас называется The Association of Operations Management; организации, которая занимается вопроса­ ми управления операциями для предприятий различных отраслей) термин ERP-система (Enterprise Resource Planning; система плани­ рования ресурсов предприятия) может употребляться в двух значе­ ниях. Во-первых, это информационная система для идентифика­ ции и планирования всех ресурсов предприятия, которые необхо­ димы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более об­ щем контексте), это метод эффективного планирования и управ­ ления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при испол­ нении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг. Ключевым словом в ERP является предприятие (enterprise), и только потом — планирование ресурсов. Истинное предназначение ERP — объединение всех отделов и функций компании в единую компьютерную систему, которая сможет обслу­ жить все запросы отдельных подразделений. Главная задача — построить единую систему, которая об­ служит все запросы сотрудников финансового отдела и в то же время угодит и отделу кадров, и складу, и другим подразделени­ ям. Каждый из этих отделов обычно имеет собственную компью­ терную систему, оптимизированную под свои особенности рабо­ ты. ERP комбинирует их все в рамках одной программы, которая работает с единой базой данных, так что все департаменты могут легче обмениваться информацией и общаться друг с другом. Та­ кой подход обещает обернуться очень большой отдачей, если компании смогут корректно установить систему. 3 Возьмем, к примеру, обработку заказа. Обычно, когда кли­ ент делает заказ, начинается долгое путешествие из одной папки для бумаг в другую. При этом информация по заказу попутно «вбивается» то в одну компьютерную систему, то в другую. Это неспешное путешествие ведет к запаздыванию исполнения заказов и их потере, а также является причиной ошибок при многократном вводе информации в разные системы. Между тем, в нужный мо­ мент никто в компании по-настоящему не может сказать, каково реальное состояние заказа, потому что сотрудник офиса не может заглянуть в компьютеры склада и сказать, отгружен уже товар или нет. И разъяренный заказчик слышит только: «Позвоните, пожа­ луйста, на склад!» ERP заменяет старые разрозненные компьютерные системы по финансам, управлению персоналом, контролю над произ­ водством, логистике, складу единой системой, состоящей из про­ граммных модулей (самостоятельных частей программы, объеди­ няющихся в единое целое), которые повторяют функции старых систем. Программы, обслуживающие финансы, производство или склад теперь связаны вместе, и из одного отдела можно заглянуть в информацию другого. ERP-системы большинства поставщиков до­ статочно гибки и легко настраиваемы, их можно устанавливать ча­ стями, не приобретая сразу весь пакет. Например, многие компа­ нии покупают сначала только финансовые или складские модули, оставляя на будущее автоматизацию других функций. В традиционных системах большое количество информации содержится в бумажном формате, что значительно усложняет к ней доступ. ERP-система автоматизирует процедуры, образующие биз­ нес-процессы, например, выполнение заказа клиента: принятие за­ каза, его размещение, отгрузка со склада, доставка, выставление счета, получение оплаты. ERP-система «подхватывает» заказ кли­ ента и служит своего рода дорожной картой, по которой упроща­ ются различные шаги на пути исполнения заказа. Когда представи­ тель офиса вводит заказ клиента в ERP-систему, у него есть доступ ко всей информации, необходимой для того, чтобы запустить заказ на выполнение. Например, он тут же получает доступ к кредитно­ 4 му рейтингу клиента и истории его заказов из финансового моду­ ля, узнает о наличии товара из складского модуля и о графике от­ грузки товаров из модуля логистики. Сотрудники, работающие в разных подразделениях, видят одну информацию и могут обновлять ее в своей части. Когда один департамент заканчивает работу над заказом, заказ автоматически переадресовывается в другой департамент внутри самой системы. Чтобы узнать, где находился заказ в любой момент времени, необ­ ходимо только войти в систему и отследить прохождение заказа. Поскольку весь процесс теперь прозрачен, заказы клиентов вы­ полняются быстрее и с меньшим числом ошибок, чем раньше. То же самое происходит с другими важными процессами, например, созданием финансовых отчетов, начислением зарплаты и т. д. С внедрением единой компьютерной системы устраняется и проблема географической разрозненности отделений, офисов, представительств и складов. ERP использует всемирную сеть In­ ternet, что значительно упрощает обмен информацией. Такова роль ERP-системы в идеале. Реальность несколько жестче. Вернемся к тем же папкам для бумаг. Этот процесс может быть и не эффективен, но зато он прост и привычен. Бухгалтерия делает свою работу, склад — свою, и если что-нибудь за стенами отдела не так, это чужая проблема. C приходом ERP все меняется: продавец больше не является машинисткой, всего лишь набираю­ щей имя клиента и нажимающей клавишу Enter. Экран ERP-си­ стемы превращает его в бизнесмена. Продавец переходит от кре­ дитной истории клиента к ситуации на складе. Заплатит ли кли­ ент вовремя? Сможем ли мы вовремя отгрузить? Таких решений продавцы никогда раньше не принимали, а от этих решений зави­ сят клиенты и зависят другие отделы компании. И не одним толь­ ко продавцам приходится проснуться — служащие складских по­ мещений, которые раньше держали весь список товаров в голове или на клочках бумаги, теперь должны вводить его в компьютер. Если они не будут делать это регулярно и быстро, продавец ска­ жет клиенту, что товара нет на складе, клиент отправится к друго­ му поставщику, и компания потеряет деньги. 5 Ответственность, отчетность и коммуникации никогда раньше не проверялись так жестко. Люди не любят перемены, а ERP требует изменения их стиля работы. Вот почему так трудно оценить эффект от ERP. Ценно не столько программное обеспече­ ние, сколько изменения, которые компании должны произвести в способах ведения бизнеса. Если вы просто устанавливаете новое программное обеспечение, не изменяя принципов работы, вы мо­ жете не увидеть никакого эффекта вообще. Наоборот, новое про­ граммное обеспечение затормозит вас — вы замените старую программу, которую все знают, новой, неизвестной никому. Но иногда инновации стоят того. ERP значительно упростит жизнь и вам, и вашему предприятию. Но к ее установке следует хорошо подготовиться. Для этого вы и читаете этот курс. Хотим предупредить вас, что в данной лекции присутству­ ют специальные современные термины, и поэтому желателен определенный уровень знаний в области информационных техно­ логий, но мы попытались дать наиболее доступные разъяснения всех используемых терминов. 6 Раздел 1. ERP - системы Глава 1.1. История возникновения ERP Потребность в автоматизации управленческих процессов впервые была осознана в конце 60-х — начале 70-х годов, когда стало ясно, что управление крупной корпорацией подчиняется тем же законам, что и любая бюрократическая структура. Один из законов Паркинсона (эмпирический закон, гласящий, что любая работа увеличивается в объеме, чтобы заполнить все отпущенное на нее время; «Законами Паркинсона» также называют различные законы и наблюдения, производные от исходного закона) гласит: «штат организации никак не связан с объемом выполняемой ею работы». Иными словами, с ростом численности управленческого персонала КПД (коэффициент полезного действия) его работы падает до нуля. В связи с этим родилась идея: организовать труд управлен­ цев при помощи автоматизированной системы примерно так, как конвейер организует труд рабочих. В итоге родилась концепция регулярного менеджмента, опирающегося не на талантливых оди­ ночек, а на формально описанные процедуры, делающие эффек­ тивным труд каждого управленца. ERP является результатом развития управленческих и ин­ формационных технологий. В 60-е годы началось использование вычислительной техники для автоматизации различных областей деятельности предприятий. Тогда же появился класс систем пла­ нирования потребностей в материалах (MRP; Material Requirements Planning). В основе функционирования подобных систем лежало понятие спецификации изделия (BOM; Bill Of Materials) и производственной программы (MPS; Master Production Schedule). Спецификация показывала готовое изделие в разрезе входящих в него компонентов. Производствен­ ная программа содержала информацию о временном промежутке, виде и количестве готовых изделий, запланированных к выпуску 7 предприятием. На основании этих показателей происходило фор­ мирование заказов на закупку материалов и производство гото­ вых изделий. Использование систем MRP позволило компаниям достичь следующих результатов:  снизить уровень запасов сырья и материалов на складах;  снизить уровень запасов в незавершенном производстве;  повысить эффективность производственного цикла;  сократить сроки выполнения заказов. Несмотря на высокую эффективность систем MRP, в них был один существенный недостаток, а именно, они не учитывали в своей работе производственные мощности предприятия. Это привело к расширению функциональности MRP-систем модулем планирования потребностей в мощностях (CRP; Capacity Requirements Planning; планирование потребностей в произ­ водственных мощностях и других ресурсах). Связь между CRP и MPS позволяла учитывать наличие необходимых мощностей для производства определенного количества готовых изделий. Систе­ мы MRP, имеющие в своем составе модуль CRP, стали называться системами планирования потребностей в материалах замкну­ того цикла (Closed Loop MRP). Эволюция MRP. Переход от MRP к MRPII Системы планирования производства постоянно находятся в процессе эволюции. Первоначально MRP-системы фактически просто формировали на основе утвержденной производственной программы план заказов на определенный период, что не удовле­ творяло вполне возрастающие потребности. С целью увеличить эффективность планирования в конце 70-х годов Оливер Уайт и Джордж Плосл предложили идею вос­ произведения замкнутого цикла (closed loop) в MRP-системах. Идея заключалась в том, чтобы ввести в рассмотрение более ши­ рокий спектр факторов при проведении планирования путем вве­ дения дополнительных функций. К базовым функциям планиро­ вания производственных мощностей и планирования потребно­ стей в материалах было предложено добавить ряд дополнитель­ ных, таких как контроль соответствия количества произведенной 8 продукции количеству использованных в процессе сборки комплектующих, составление регулярных отчетов о задержках за­ казов, об объемах и динамике продаж продукции, о поставщиках и т. д. Термин «замкнутый цикл» отражает основную особенность модифицированной системы, заключающуюся в том, что создан­ ные в процессе ее работы отчеты анализируются и учитываются на дальнейших этапах планирования, изменяя при необходимости программу производства, а следовательно, и план заказов. Други­ ми словами, дополнительные функции осуществляют обратную связь в системе, обеспечивающую гибкость планирования по от­ ношению к внешним факторам, таким как уровень спроса, состо­ яние дел у поставщиков и т. п. В дальнейшем усовершенствование системы привело к трансформации системы MRP с замкнутым циклом в расширен­ ную модификацию, которую впоследствии назвали MRPII (Manufactory Resource Planning; системы планирования произ­ водственных ресурсов предприятия), ввиду идентичности аббре­ виатур. Эта система была создана для эффективного планирова­ ния всех ресурсов производственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых. Кроме того, система класса MRPII способна адаптироваться к изменениям внешней ситуации и ими­ тировать ответ на вопрос «Что если?». MRPII представляет собой интеграцию большого количества отдельных модулей, таких как планирование бизнес-процессов, потребностей в материалах, производственных мощностей, финансов, управление инвестици­ ями и т. д. Результаты работы каждого из модулей анализируются всей системой в целом, что собственно и обеспечивает ее гиб­ кость по отношению к внешним факторам. Именно это свойство является краеугольным камнем современных систем планирова­ ния, поскольку большое количество производителей выпускают продукцию с заведомо коротким жизненным циклом, требующую регулярных доработок. В таком случае появляется необходимость в автоматизированной системе, которая позволяет оптимизиро­ вать объемы и характеристики выпускаемой продукции, анализи­ руя текущий спрос и положение на рынке в целом. 9 Рисунок 1.1. Логическая структура системы планирования ресурсов производственного предприятия В последние годы системы планирования класса MRPII в ин­ теграции с модулем финансового планирования FRP (Finance Requirements Planning) получили название систем биз­ нес-планирования ERP (Enterprise Requirements Planning), которые позволяют наиболее эффективно планировать всю коммерческую 10 деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новой линейки изделий. В российской практике, целе­ сообразность применения систем подобного класса обуславливает­ ся, кроме того, необходимостью управлять бизнес-процессами в условиях инфляции, а также жесткого налогового нажима. На пре­ дыдущей странице представлена логическая схема системы плани­ рования ресурсов производственного предприятия (рисунок 1.1). Термин ERP был введен независимой исследователь­ ско-аналитической компанией Gartner Group в начале 90-х го­ дов. ERP-системы предназначены не только для производствен­ ных предприятий, они также эффективно позволяют автоматизи­ ровать деятельность компаний, предоставляющих услуги. Основными отличиями ERP-систем от MRPII систем можно считать:  обслуживание большего количества типов производств и видов деятельности предприятий и организаций;  планирование ресурсов по различным направлениям дея­ тельности;  возможность управления группой автономно работающих предприятий, корпоративными структурами;  уделение большего внимания подсистемам финансового планирования и управления;  наличие функций управления транснациональными корпо­ рациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета;  большее внимание созданию информационной инфраструк­ туры предприятия, гибкости, надежности, совместимости с различными программными платформами;  внедряемость с приложениями и другими системами, ис­ пользующимися предприятием, такими как системы авто­ матизированного проектирования, автоматизации управле­ ния технологическими процессами, электронного докумен­ тооборота, электронной коммерции; 11  наличие в системе внедрения с программными средствами поддержки принятия решений;  наличие развитых средств настройки аппаратных и про­ граммных средств. Глава 1.2. Функции ERP-систем Системы планирования ресурсов предприятия стали еди­ ным хранилищем данных, содержащим всю корпоративную биз­ нес-информацию и обеспечивающим одновременный доступ к ней любого необходимого числа сотрудников предприятия, наде­ ленных соответствующими полномочиями. Это должно не только повысить эффективность производственной деятельности пред­ приятия, но и сократить внутренние информационные потоки, уменьшив тем самым затраты на их обеспечение. Главным же, безусловно, является набор функций ERP-систем, основные из которых следующие:  введение единой стандартизации;  формирование планов продаж и производства;  планирование потребностей в материалах и комплектую­ щих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции;  управление запасами и закупками: ведение договоров, реа­ лизация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов;  планирование производственных мощностей от укрупнен­ ного планирования до использования отдельных станков и оборудования;  оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполне­ ния, финансовый и управленческий учет;  управление проектами, включая планирование этапов и ре­ сурсов, необходимых для их реализации. В последнее десятилетие успешно развивались Internet-технологии, позволяющие предприятиям через инфор­ мационную сеть обмениваться данными и документами с поку ­ 12 пателями и агентами. Новые функции работы с Internet, появив­ шиеся во взаимосвязанных системах управления, уже выходят за традиционные рамки ERP, замкнутой внутри производствен­ ного цикла предприятия. Сочетание традиционной ERP-систе­ мы предприятия с Internet-решениями для электронного бизне­ са привели к созданию новой организационной и управленче­ ской среды и нового качества системы. Результатом этого яви­ лась концепция систем нового поколения — ERPII (Enterprise Resource and Relationship Processing; управление ресурсами и внешними отношениями предприятия), имеющих как бы два контура управления: традиционный внутренний, управляющий внутренними бизнес-процессами предприятия, и внешний — управляющий взаимодействиями с агентами и покупателями продукции. При этом традиционный внутренний контур управ­ ления принято называть back-office (бэк- офис) — внутренняя система, а функции взаимодействия с агентами и заказчика­ ми — front-office (фронт- офис) — внешняя система. Таким об­ разом, ERPII-система — это методологии ERP-системы с воз­ можностью более тесного взаимодействия предприятия с кли­ ентами и агентами с помощью информационных каналов, предоставляемых Internet-технологиями. В том числе on-de­ mand. On-demand (он-деманд) — термин, обозначающий про­ граммное обеспечение, распространяющееся на условиях арен­ ды. То есть это ПО (программное обеспечение) размещено на серверах производителя с возможностью удаленного доступа (обычно через Internet, с помощью веб-браузера). После под­ писки на услугу клиент получает возможность использовать ПО в течение оговоренного периода времени. Данная модель распространения ПО начала использоваться в западных странах в 1997–1998 годах. Доля ПО, распространяе­ мого на условиях аренды, постоянно растет. Эту модель продаж активно используют производители бизнес-систем. В первую оче­ редь это CRM-системы (Customer Relationship Management; 13 управление взаимоотношениями с клиентами) и системы управ­ ления проектами, поскольку данная модель доступа к ПО позво­ ляет контролировать территориально распределенных продавцов, консультантов и агентов без каких-либо затрат на организацию единого рабочего пространства. Также серьезным преимуществом On-demand систем яв­ ляется отсутствие IT-затрат. Так как система размещается на сто­ роне поставщика услуг, все работы, связанные с поддержкой обо­ рудования и программного обеспечения в рабочем состоянии, вы­ полняются поставщиком услуг. Также исчезают затраты на сер­ верное оборудование и сопутствующее программное обеспече­ ние. Одним из серьезных факторов, значительно снижающих за­ траты на сопровождение, является бесплатное автоматическое об­ новление On-demand систем. Ежегодные затраты на обновление версий обычных систем составляют в среднем не менее 15-40 процентов от стоимости системы. Глава 1.3. Немного о SAP В настоящее время более 32000 компаний, расположенных в более чем 120 странах мира, используют в своей работе про­ граммное обеспечение SAP — начиная от решений, отвечающих потребностям предприятий среднего и малого бизнеса, и заканчи­ вая комплексными решениями для глобальных корпораций. Компания SAP была основана в Мангейме, Германия. Это были времена, когда к «новейшей технологии» относились кар­ манные калькуляторы, а компьютеры имели емкость памяти 500 Kb. Прошло не очень много времени, и SAP была готова запу­ стить на рынок систему RF-System, которая позднее была названа R/1 — программа автоматического учета и автоматической обра­ ботки транзакций, которая отличалась тем, что представляла со­ бой стандартное программное обеспечение и осуществляла обра­ ботку данных в реальном времени. Первыми ее клиентами были Rothhaendle и Knoll, которые использовали решения SAP для фи­ нансового учета. 14 В 1976 году SAP укрепила свою базу тем, что создала кор­ порацию с ограниченной ответственностью (Systems, Applications and Products in Data Processing), а в следующем году перевела свою штаб-квартиру в Вальдорф, Германия (рисунок 1.2). Рисунок 1.2. Головной офис. Вальдорф, Германия С тех пор SAP развивается очень быстро и стремительно. В 1979 году SAP вывела на рынок систему R/2, предназначенную для работы на больших ЭВМ. В 1988 году SAP впервые выстави­ ла на продажу свои акции на фондовых биржах во Франкфурте и Штутгарте. В 1992 году была выпущена R/3, система программ­ ного обеспечения с архитектурой клиент-сервер, что, как оказа­ лось, стало одним из наиболее значительных событий в истории SAP, вызвавшим ее рекордный рост, который даже наиболее опти­ мистично настроенные аналитики не могли спрогнозировать. Даже конкуренты SAP стали обращать внимание на решения компании и использовать их для управления своим собственным бизнесом. Такие транснациональные гиганты, как IBM и Microsoft, стали партнерами SAP в разработке программного обеспечения. В 1993 году открытие в городе Фостере, Калифорния, лабо­ ратории для проведения исследований и разработок приблизило SAP к «Силиконовой долине». Цель создания лабораторий SAP Labs заключалась в том, чтобы сконцентрировать внимание исключительно на разработке программного обеспечения и 15 предоставлять открытые и гибкие решения, поддерживающие базы данных, приложения, операционные системы и аппаратные платформы, предоставляемые наиболее крупными поставщиками. Решения SAP спроектированы таким образом, что отвечают са­ мым высоким стандартам и обеспечивают беспримерные уровни эффективности для любой организации, от глобального предпри­ ятия до среднего и малого бизнеса. В 1996 году компания вывела на рынок новейшую версию системы R/3, в которой был представлен первый полный Internet-пакет бизнес-приложений, после чего, три года спустя, появилась платформа mySAP.com. Продукты фирмы отображают все внутренние процессы предприятия: бухгалтерский учет, торговлю, производство, фи­ нансы, управление персоналом и складами (Warehouse Management System; WMS). Приложения обычно можно адапти­ ровать под правовой контекст определенной страны. Говоря «SAP», в большинстве случаев подразумевают дру­ гую аббревиатуру: «SAP R/3», здесь «R/3» — краткое обобщен­ ное название системы управления, которая и является, по сути, основным продаваемым продуктом этой фирмы. Известно, что до R/3 была система R/2 и R/1. Однако широкую известность приоб­ рела именно система R/3, поэтому именно эта аббревиатура и применяется наиболее широко. Буква R из R/3 является начальной буквой слова «Realtime (в реальном времени)» и означает немедленную проводку и актуа­ лизацию данных, которые в рамках интеграции немедленно до­ ступны всем заинтересованным отделам предприятия. Цифра 3 означает, что в системе реализована архитектура «клиент-сер­ вер/приложения/ система» управления базами данных (трехзвен­ ная модель), в отличие от R/2, которая работала на мейн­ фреймах (большая универсальная ЭВМ — высокопроизводитель­ ный компьютер со значительным объемом оперативной и внеш­ ней памяти, предназначенный для организации централизован­ ных хранилищ данных большой емкости и выполнения интенсив­ ных вычислительных работ). 16 В конце 2001 года SAP сделала важный стратегический шаг, объявив о выводе на рынок открытой технологической платфор­ мы mySAP Technology. Эта платформа впервые обеспечивала тес­ ную связь портала со структурой обмена информацией, что поз­ воляло соединить пользователей и бизнес-процессы. В течение 2002 года при проведении работ, связанных с разработкой прило­ жений xApps, SAP пришла к выводу, что эта платформа имеет огромный потенциал для удовлетворения растущих потребностей клиентов в таких областях, как открытость, объединение суще­ ствующих приложений, а также расширение гибкости. Наиболее важным решающим шагом после перехода с архитектуры больших ЭВМ к 3-уровневой архитектуре клиент-сервер явился переход к архитектуре Enterprise Services Architecture, реализуе­ мой на базе платформы SAP NetWeaver (SAP NetWeaver является развитием платформы mySAP Technology). В 2004 году SAP представила новую программную плат­ форму SAP NetWeaver 2004. В нее вошли такие продукты, как:  SAP Enterprise Portal (платформа для портальных решений уровня предприятия);  SAP Process Integration (бывшая Exchange Infrastucture) — интеграционное решение уровня предприятия;  SAP Mobile Infrastructure (бывшая Mobile Engine) — плат­ форма для реализации приложений для мобильных устройств;  SAP Business Intelligence (бывшая Business Warehouse) — платформа для создания корпоративных хранилищ данных и бизнес–аналитики;  SAP Knowledge Management — платформа управления зна­ ниями;  SAP Master Data Management — система ведения норма­ тивно-справочной информации уровня предприятия;  SAP Application Server — платформа для функционирова­ ния всех остальных продуктов SAP NetWeaver и других продуктов SAP (таких как SAP ERP — R/3). 17 SAP NetWeaver позволяет компаниям интегрировать челове­ ческие ресурсы, информацию и бизнес–процессы вне зависимо­ сти от технологических и организационных рамок. Используя технологию высокого уровня, SAP создала платформу SAP NetWeaver (таблица 1.1), обеспечивающую полное взаимо­ действие с Microsoft.NET и IBM WebSphere (J2EE), предоставляя клиентам гибкие возможности управления неоднородными ин­ фраструктурами, минимизируя сложность и снижая общую стои­ мость владения. На осень 2008 года последней актуальной версией SAP NetWeaver является версия SAP NetWeaver 7.0 Наиболее современным является комплекс решений, осно­ ванный на SAP ERP 6, использующий платформу SAP NetWeaver 7.0 Из 27 тысяч клиентов подавляющее большинство состав­ ляют средние и крупные предприятия. По подсчетам, продукты SAP используют около 12 миллионов пользователей, работающие на существующих 91500 установленных копиях. В 2007 году более 39400 компаний, расположенных в более чем 120 странах мира, использовали решения SAP. На 2008 год фирма насчитывала порядка 43,8 тыс. сотрудников. Таблица 1.1. Платформа SAP NetWiever Анали­ тика Управ­ ление финан­ сами Стратеги­ ческое управле­ ние пред­ приятием Управле­ ние фи­ нансовы­ ми цепоч­ ками Финан­ совая аналити­ ка Аналитика по Аналитика по пер­ оперативной дея­ соналу тельности Бухгал­ терский учет Управленческий учет 18 Корпоративное управление Базовые Управ­ Управле­ процессы ление Планирование и расстановка кадровых ние та­ управле­ персона­ ресурсов лантами ния пер­ лом соналом Закупки и логи­ стика снабже­ ния Разра­ ботка и произ­ водство продук­ тов Управ­ Взаимо­ Управление Управление ление действия входящими и Закупки запасами и транс­ с постав­ исходящими складами порти­ щиками поставками ровкой Управ­ Управление Планиро­ Выпол­ ление жизненным вание нение Разработка данны­ циклом произ­ произ­ продуктов ми о основных водства водства продук­ фондов тах Управ­ ление После­ комис­ Предостав­ продаж­ сионны­ Управле­ ление про­ ное об­ ми и по­ Сбыт и ние зака­ фессио­ Международ­ служива­ ощри­ сервис зами кли­ нальных ная торговля ние и тельны­ ентов сервисных сервис ми воз­ услуг клиентов награ­ ждения­ ми Управле­ Обще­ Управле­ Охрана труда, Управ­ ние не­ Управление корпора­ ние порт­ здоровья и за­ ление движи­ команди­ тивные фелем щита окружа­ каче­ мым иму­ ровками службы проектов ющей среды ством ществом 19 Раздел 2. Внедрение ERP Глава 2.1. История применения информационных технологий История применения информационных технологий (далее IT) даже в России уже достаточно обширна, что позволяет отсле­ дить определенные результаты. Возвратимся на 15 лет назад и по­ смотрим, как выглядело рабочее место типичного бухгалтера и его типичные действия в повседневной работе, скажем, при жур­ нально-ордерной системе учета. Как правило, это стол со счета­ ми, в продвинутых случаях с калькулятором, кипой бумаг и тол­ стых гроссбухов. Типичные действия при регистрации некой хозяйственной операции: по первичному документу определить счета, задейство­ ванные в проводках, занести проводки в журнал-ордер, затем раз­ нести суммы по регистрам, перенести в главную книгу и оборот­ ную ведомость. Подготовка любого отчета требовала кропотли­ вой работы и времени. Сегодня при приеме на работу бухгалтера в подавляющем большинстве случаев предполагается, что он будет работать с компьютером. А типичная последовательность регистрации хо­ зяйственной операции сводится к ее вводу в виде первичного до­ кумента в некую программу, которая автоматически разнесет, за­ полнит и подготовит всю необходимую информацию. Время по­ лучения отчета сводится к ожиданию распечатки результата. Другой пример — работа инженеров-конструкторов. При­ мерно в то же время, когда появились компьютеры на столах бух­ галтеров, они появились и на столах инженеров-конструкторов и сначала существовали параллельно с чертежными досками, а за­ тем и заменили их. Теперь при приеме на работу инженераконструктора работодателя интересует умение работать с систе­ мами CAD (сomputer-aided design; компьютерная поддержка 20 проектирования; CAD-системы предназначены для решения конструкторских задач и оформления конструкторской докумен­ тации) и другими средствами автоматизации. Можно привести массу других примеров — системы АСУТП (автоматическая система управления техническими про­ цессами), технологическая подготовка производства и прочее. По прошествии 15 лет выросло поколение бухгалтеров, которое даже может не знать, как правильно заполнить журнал-ордер. То же можно сказать и про инженеров. Развитие IT оказало существен­ ное влияние на эти отрасли деятельности. Что же другие участники производства, и в первую очередь, управление? Компьютеры появились на столах менеджеров и ру­ ководителей всех рангов чуть ли не раньше, чем у подчиненных, но, как правило, в виде модного дополнения к антуражу кабинета владельца. Причем нельзя списать простаивание этой техники на отсутствие адекватного программного обеспечения или заня­ тость. Управленческие системы и системы документооборота по­ явились и стали доступны задолго до начала IT-революции в России. Что же до занятости, компьютер как раз и призван облег­ чить и позволить выполнить больше работы за то же время. Однако важнейшее звено производства продолжает оста­ ваться за бортом, несмотря на то, что количество информации (благодаря развитию IT), которое необходимо «переварить» IT специалисту, увеличилось в разы, а методы обработки этой ин­ формации и принятия решений руководителями остаются преж­ ними. Здесь нас ждет парадоксальный вывод — дело в недостатке дисциплины и организованности у руководящего звена произ­ водства. Люди, по своему положению устанавливающие правила для подчиненных, не имеют четко прописанных правил для себя. Возьмите бухгалтера — в своей повседневной деятельности он скован правилами ведения бухгалтерского учета, внутренними положениями, сроками и т. д., что вкупе представляет собой до­ статочно жестко регламентированный технологический процесс. То же касается и другого нашего примера, инженеров-конструкто­ ров. Они ограничены ГОСТами, ОСТами (отраслевые стандарты) 21 и другими установленными правилами и процедурами. И инже­ нер-конструктор, и бухгалтер «приняли» автоматизацию как из­ менение технологии. Заметьте, изменение, а не появление чего-то абсолютно нового. Нельзя сказать, что процесс прошел (и еще проходит) безболезненно, но нельзя отрицать и значительного прогресса. Эти категории уже были подготовлены психологиче­ ски, поэтому должны подчиняться и принимать правила. С другой стороны, управление. Сколько предприятий име­ ют четко прописанные правила, процедуры и процессы управле­ ния? А сколько руководителей им следуют? Это не обвинение, а простая констатация факта. Здесь нас ждет важный вывод: авто­ матизация управления — это абсолютно новая вещь для ру­ ководителей предприятий без формализованной культуры ве­ дения бизнеса, и проблема внедрения такой системы — это в большей степени психологическая и организационная проблема руководящего звена, чем проблема технологическая или проблема обучения и мотивации персонала. Отступление. Чтобы снять некоторые возможные возра­ жения на тему невозможности формализовать и унифициро­ вать процессы управления и на тему уникальности каждого отдельного предприятия, скажем что IT не делают всех одина­ ковыми, а наоборот, подчеркивают индивидуальность. Возьми­ те инженеров. Очень многие пользуются AutoCAD, но даже в од­ ной отрасли разрабатываются изделия разного уровня, несмот­ ря на применение одних и тех же автоматизированных техноло­ гий. Решение и творчество всегда остается за конкретным че­ ловеком. То же самое касается и IT для управления предприяти­ ем — это только средство унификации, ускорения процессов сбо­ ра информации для принятия решений. А вот будет ли это реше­ ние во благо бизнеса или во вред — зависит только от конкрет­ ного руководителя. Глава 2.2. Особенности внедрения Классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к катего­ 22 рии «тяжелых» программных продуктов, требующих достаточ­ но длительной настройки, для того чтобы начать ими пользо­ ваться. Выбор ERP, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнерской компании — поставщика или консультанта. Поскольку ERP строятся по модульному принци­ пу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограничен­ ный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как пра­ вило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей. Как проходит проект по внедрению ERP-системы и какие результаты принесет ее использование? Первым этапом проекта называют проведение консалтингового исследования предприя­ тия. В рамках исследования анализируются организационная структура и документооборот предприятия-заказчика, формиру­ ются рекомендации для совершенствования системы управления с использованием информационных технологий. Вне зависимости от размеров бизнеса, будь то малое предприятие или холдинг, спе­ циалисты помогают правильно определить необходимый пред­ приятию функциональный состав ERP-системы с учетом его по­ требностей, особенностей деятельности и ресурсов. Затем на основе полученных данных специалисты выполня­ ют ввод ERP-системы в эксплуатацию. В рамках этого этапа происходит настройка параметров системы на специфику дея­ тельности предприятия, оказываются необходимые консультации специалистам заказчика. Большое значение для успеха проекта и последующего эф­ фективного использования ERP-системы имеет проведение обу­ чения будущих пользователей (руководителей и специалистов предприятия-заказчика). Для этого, например, может быть открыт собственный учебный центр. После начала эксплуатации ERP-си­ стемы специалисты оказывают услуги по технической поддержке, развитию и расширению использования функциональных средств системы с учетом возникающих потребностей предприятия. 23 Внедрение ERP-системы дает предприятию, прежде всего, эффективный инструмент для управления всеми аспектами своей деятельности. Так, ERP-система поддерживает выполнение основ­ ных функций предприятия: производственное планирование и управление, снабжение, сбыт, финансовое планирование и управ­ ление, бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом. Таким образом, ее использование позволяет значительно сократить время выполнения заказов, лучше управлять оборотными сред­ ствами и запасами, оптимизировать производственные операции. Реализация проекта позволит повысить управляемость предприя­ тий и обеспечит прозрачность бизнеса для собственников. В зависимости от задач предприятия могут различаться, и каждое из них получает конкретные преимущества от использова­ ния ERP-системы. Но почти в каждом случае, характеризуя ре­ зультаты применения ERP-системы, предприятия используют та­ кие категории, как сокращение издержек, повышение качества об­ служивания клиентов, рост производительности труда, повыше­ ние прозрачности и контролируемости бизнеса, рост конкуренто­ способности. А значит, на вопрос, нужна ли ERP-система совре­ менному предприятию, можно однозначно ответить «да». Глава 2.3. Бизнес-основания Бизнес-основания для принятия решения о внедрении ERP-системы можно объединить в четыре категории: технология, бизнес-процессы, стратегия и конкуренция. Каждая из этих кате­ горий имеет свои ограничения. Выбор бизнес-оснований важен, по крайней мере, по трем причинам. Во-первых, тщательный анализ необходим для того, чтобы гарантировать, что фирма принимает правильное решение относительно ERP-системы. В конечном счете этот анализ может породить различные основания или доводы, используемые для доказательства необходимости внедрения ERP-системы. Во-вто­ рых, в некоторых случаях основания для выбора могут помочь при разработке «конструкции» ERP-системы, обеспечивая ее спе­ 24 цифичность. Например, если целью является улучшение опреде­ ленного процесса, степень этого улучшения может быть измере­ на. В-третьих, основа для выбора может облегчить оценку успеш­ ности внедрения в зависимости от достигнутой степени соответ­ ствия бизнес-основаниям. Организации могут использовать несколько оснований со стороны бизнес-процессов для оправдания выбора ERP-системы. Например, организация могла бы назвать потенциальной причи­ ной перехода к ERP-системе сокращение незавершенного произ­ водства на 40 процентов. В исследовании, проведенном De­ loitte and Touché (консалтинговая фирма), фирмы также спраши­ вали, какие изменения в бизнес-процессах помогают определить необходимость внедрения ERP-системы. Основания со стороны бизнес-процессов, по большей части, состоят в улучшении про­ дуктивности организации или снижении расходов. Завершение финансового цикла1 Чтобы обеспечить качество управленческих решений, необ­ ходима своевременная информация. Одним из основных средств в этом направлении является количество времени, необходимого на завершение финансового цикла. Таким образом, сокращение времени на завершение финансового цикла может стать важной причиной внедрения ERP-системы. Например, компания X хотела при внедрении ERP-системы сократить ежемесячный процесс за­ вершения финансового цикла с 24 до 6 дней. Оценка оснований со стороны бизнес-процессов В отличие от технических оснований, основания со сторо­ ны бизнес-процессов могут потребовать специальной оценки для определения того, принесет ERP-система пользу или нет. Прогнозирование при оценке, возможно, будет зависеть от того, какой метод реинжиниринга использовался: «с чистого ли­ ста» или «запускаемый технологией». Если был осуществлен ре­ инжиниринг «с чистого листа», результаты будет определить 1 Финансовый цикл — это период оборота средств, который равен интервалу между притоком и оттоком оборотного капитала. 25 трудно. Однако если проводился реинжиниринг, «запускаемый технологией» ERP, для определения результатов может быть ис­ пользован опыт других фирм. Чтобы вы понимали разницу между реинжинирингом с «чи­ стого листа» и «запускаемым технологией», мы поместили допол­ нительный материал во второй части данного курса. Советуем ознакомиться с ним, прежде чем продолжать чтение. Стратегические основания Системы планирования ресурсов предприятий предостав­ ляют возможность внедрения различных стратегий, которые су­ ществующее ПО не поддерживает. Эти стратегии выходят за рам­ ки улучшения конкретных бизнес-процессов. Стратегические основания позволяют сфокусироваться на целях улучшения уров­ ня обслуживания клиентов или качества вообще — вопросах, обычно не связываемых с системами обработки деловых опера­ ций. Стратегические основания могут привести к внедрению ERP-системы как информационной магистрали, которая может быть использована в качестве основы электронной коммерции. Примеры. Чтобы повысить уровень обслуживания клиен­ тов, компания Quantum выбрала Oracle Applications. Решение о внедрении ERP-системы было основано на том, что система мог­ ла выполнить эту клиенто-ориентированную стратегию, и на конкретных возможностях системы. Глава 2.4. Достоинства Существует 5 основных причин, из-за которых компании берутся за внедрение ERP-систем. Интегрировать финансовую информацию Когда руководитель пытается оценить работу компании, он может увидеть много разных «версий правды». Финансовый отдел предоставляет одну версию отчета о доходах, отдел про­ даж — другую. Остальные подразделения могут показывать свои варианты того, каков их вклад в бизнес. ERP-система создает один окончательный вариант правды, который не может никем оспариваться, поскольку все используют одну систему. 26 Интегрировать информацию о заказах В ERP-системе заказ проживает всю свою жизнь — от мо­ мента появления во front-office до той минуты, когда товар отгру­ жается клиенту, а бухгалтерия выписывает ему счет. Имея инфор­ мацию в одной системе, а не «размазанной» по множеству раз­ личных приложений, компании легче отслеживать заказ и коорди­ нировать производство, складирование и отгрузку по всем подразделениям одновременно. Стандартизировать и ускорить процесс производства Производственные компании, особенно обладающие аппе­ титом приобретать и сливаться, часто обнаруживают, что много­ численные подразделения компании делают одно и то же, исполь­ зуя разные методы и разные компьютерные системы. ERP-систе­ мы приходят со стандартными методами автоматизации опреде­ ленных шагов производственного процесса. Стандартизация этих процессов и использование единой интегрированной системы экономит время, увеличивает производительность и уменьшает головную боль. Уменьшить складские запасы ERP-системы способствуют тому, что производственный процесс протекает более гладко, улучшается процесс исполнения заказа внутри компании. Компания теперь может запасать меньше сырья, необходимого для производства продукта, и хранить мень­ ше готовой продукции на складах. Для того чтобы радикально улучшить всю цепочку поставок, вам может потребоваться специ­ альный модуль SCM (Supply Chain Management; управление це­ почками поставок), который сегодня входит в стандартную конфи­ гурацию большинства ERP-систем. Стандартизировать информацию по персоналу В компаниях с большим количеством различных биз­ нес-единиц отделы кадров часто не имеют единой унифицирован­ ной методики отслеживания рабочего времени персонала и рабо­ ты с ним. Это положение может исправить ERP. Спеша сделать это, компании часто упускают из виду, что ERP дает не более чем общее представление того, как некая типичная компания делает 27 свой бизнес. Реальность же намного сложнее, и каждая отрасль имеет «фишки», делающие бизнес компании уникальным. Так, большинство ERP-систем изначально разрабатывалось для ис­ пользования компаниями, производящими вещи, которые можно пересчитать или потрогать, т. е. для дискретного производства (тип производства, которое включает в себя поточное (массовое) производство, мелкосерийное производство и заказное или штуч­ ное производство). Сейчас ERP-поставщики предлагают также решения для непрерывного производства и отраслевые решения для компаний, чьим продуктом являются различные процессы (нефтяные, химические или сервисные компании, которые оцени­ вают свои продукты скорее в потоках, чем в отдельных единицах). Рисунок 2.1. Преимущества ERPII Каждая отрасль промышленности имеет свои особенности, поэтому разработчики систем ориентируют их на использование 28 в различных сферах, где их возможности будут выявлены макси­ мально. Вот почему потребители соответствующей отрасли про­ мышленности требуют от разработчиков максимального удовле­ творения их потребностей. В развитых странах большинство кор­ пораций внедрили у себя системы, которые отвечают такой кон­ цепции. Авторитетная исследовательская компания Gartner Group заявила о завершении эпохи ERP-систем в 1999 году. На смену была предложена концепция ERPII — Enterprise Resource and Relationship Processing (рисунок 2.1), управление внутренними ресурсами и внешними связями предприятия. Что может дать предприятию внедрение ERP-системы или современной MRPII-системы? Системы класса MRPII/ERP представляют собой интегри­ рованные информационные системы управления. Это означает, что:  системы не связаны с производственным процессом непо­ средственно, они не являются автоматизированными систе­ мами управления технологическими процессами, но имеют дело с моделью технологического процесса;  их работа состоит в улучшении деятельности предприятия, оптимизации материальных и финансовых потоков на осно­ ве вводимой на рабочих местах необходимой информации;  в одной системе охватывается планирование и управление всей деятельностью производственного предприятия, начи­ ная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потре­ бителю;  информация вводится в систему только один раз в том подразделении, где она возникает, хранится в одном месте и многократно используется всеми заинтересованными подразделениями. Как следствие, MRPII/ERP-системы позволяют достичь со­ гласованности работы различных подразделений, снижая при 29 этом административные издержки и устраняя проблему интегра­ ции данных для разных приложений. Эти системы являются инструментом повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе своевременной и достоверной информации, выдаваемой компью­ тером. Использование MRPII/ERP-систем позволяет достичь кон­ курентных преимуществ за счет оптимизации бизнес-процессов предприятия и снижения издержек. Эти системы создавались как раз для управления себестои­ мостью продукции и достижения за счет этого конкурентных вы­ год. Поэтому системы реализуют методы планирования и управ­ ления, позволяющие:  регулировать количество запасов, устраняя их дефицит и залеживание, и тем самым значительно снизить омертвлен­ ные в запасах затраты и складские издержки;  сократить незавершенное производство, поскольку произ­ водство планируется только на основе спроса на конечную продукцию, при этом производственные работы иницииру­ ются исходя из срока, к которому должен быть исполнен клиентский заказ;  оценивать выполнимость поступивших заказов с точки зре­ ния имеющихся на предприятии мощностей;  сократить расходы и время, затрачиваемые на изготовление продукции за счет оптимизации бизнес-процессов;  отслеживать фактическую производительность каждой производственной единицы и, сравнивая ее с плановой производительностью, оперативно вносить корректировки в производственные планы;  в результате уменьшения цикла производства и цикла вы­ полнения заказа более гибко реагировать на спрос;  улучшить обслуживание клиентов и заказчиков за счет своевременного исполнения поставок. Реализованные в MRPII/ERP-системах возможности гибко­ го управления себестоимостью продукции позволяют получать 30 более высокую прибыль. Кроме этого, снижение себестоимости означает возможность варьировать рыночную цену продукции (в сторону понижения), что является мощным преимуществом в конкурентной борьбе. Остается заметить, что внедрение MRPII/ERP-системы кон­ курентом — это сигнал для принятия такого же решения, по­ скольку автоматизированные системы управления являются дей­ ствительно мощным инструментом бизнеса и средством выжива­ ния в нелегких рыночных условиях. Внедренная MRPII/ERP-система может помочь компании привлечь инвестиции. MRPII/ERP-системы делают бизнес компа­ нии более прозрачным, что повышает доверие к нему со стороны инвесторов. Это особенно актуально в российских условиях. Следует добавить, что существуют российские разработки MRPII-систем («Галактика», «Парус», «Босс»), однако часто вы­ бор отечественных предприятий падает на аналогичные западные системы. Мотивом такого решения, как правило, является жела­ ние привлечь западные инвестиции: обычно иностранные акцио­ неры, инвесторы, консультанты требуют, чтобы на предприятии была установлена знакомая им система. Сейчас формируется новая экономика, основным инфра­ структурным элементом которой является сеть Internet. Выводя часть своего бизнеса в Internet, компании преследуют одновре­ менно несколько целей: от сокращения издержек до улучшения обслуживания клиентов и организации нового онлайнового кана­ ла сбыта. Существует много схем электронной коммерции как в секторе B2C (business-to-consumers; бизнес для клиентов; напри­ мер, создание Web-витрины или Internet-магазина), так и в секто­ ре B2B (business-to-business; бизнес для бизнеса), к примеру, ор­ ганизация корпоративного портала или участие в работе вирту­ альной торговой площадки — e-marketplaces (виртуальные торго­ вые площадки). Однако нужно четко понимать, что использова­ ние любой из этих схем не будет эффективным, если компания за­ ранее не позаботилась о наведении порядка внутри своего бизне­ са, о создании надежного back-office. 31 В качестве основы построения Internet-решений практиче­ ски всегда рассматриваются MRPII/ERP-системы, обеспечиваю­ щие ресурсное планирование и интегрированное управление все­ ми бизнес-процессами компании. Грубо говоря, MRPII/ERP-си­ стемы — это хребет, к которому монтируются Internet-решения. Отсутствие четкой и надежной системы внутреннего планирова­ ния и контроля, интегрированной с внешним Internet-решением, обрекает компанию в новой экономике на неудачу. Глава 2.5. Недостатки и риски Основные сложности на этапе внедрения ERP-систем воз­ никают по следующим причинам:  недоверие владельцев компаний к высокотехнологичным решениям, в итоге — слабая поддержка проекта с их сторо­ ны, что делает осуществление проекта труднореализуемым;  сопротивление департаментов в предоставлении конфиден­ циальной информации уменьшает эффективность системы. Множество проблем, связанных с функционированием ERP, возникают из-за недостаточного инвестирования в обучение пер­ сонала, а также в связи с недоработанностью политики занесения и поддержки актуальности данных в ERP. Ограничения:  небольшие компании не могут позволить себе инвестиро­ вать достаточно денег в ERP и адекватно обучить всех со­ трудников;  внедрение является достаточно дорогим;  система может страдать от проблемы «слабого звена» — эффективность всей системы может быть нарушена одним департаментом или партнером;  проблема совместимости с прежними системами. Существует заблуждение, что иногда ERP сложно или не­ возможно адаптировать под документооборот компании и ее спе­ цифические бизнес-процессы. В действительности, любому вне­ 32 дрению ERP-системы предшествует этап описания бизнес-про­ цессов компании. По сути ERP-система являет собой виртуаль­ ную проекцию компании. Два самых больших бизнес-риска состоят в том, что внедре­ ние займет больше времени, и будет стоить больше, чем предпо­ лагалось. Например, объясняя тот факт, что доходы были на 10 процентов меньше плана, служащие Hershey (шоколадная фа­ брика) заметили, что сроки внедрения SAP-Siebel-Manugistics превысили плановые на три месяца. Из-за задержки были нару­ шены прием заказов и дистрибьюция. Подразделением прави­ тельства США были названы несколько факторов неудачи внедре­ ния SAP, включая перерасход средств. Недостаточные ресурсы — большой риск, влияющий на при­ нятие решения о внедрении ERP-системы, и основания, использо­ ванные для этого решения, могут также вылиться в бизнес-риск. Не внедрить ERP-систему — значит отказаться от инфраструктуры, ко­ торая могла бы быть использована для интеграции звеньев цепочки поставок и для поддержания конкурентоспособности. Наличие достаточных ресурсов — одно из самых важных требований. При их отсутствии ERP-система создает огромный бизнес-риск. Системы планирования ресурсов предприятий могут потребовать большого расхода ресурсов — обычно это миллионы, а иногда и сотни миллионов долларов. Например, компания FoxMeyer планировала потратить на внедрение SAP 65 млн. долла­ ров. Однако, принимая решение о внедрении ERP-системы, фирмы могут идти на несообразный расход ресурсов. Фирмы, внедряю­ щие ERP-системы, могут обанкротиться или (отчасти) из-за проек­ та, или совершенно независимо от него. Компания FoxMeyer заявила в суде, что внедрение SAP было одной из причин ее банкротства, и сейчас FoxMeyer судится и с SAP, и с Andersen Con­ sulting. В конечном итоге, SAP была внедрена фирмой, которая приняла на себя руководство FoxMeyer. Компания Geneva Steel объявила о банкротстве через день после того, как система SAP, стоившая компании 8 млн. долларов, была внедрена. 33 Организационные риски Организационные риски связаны с людьми, структурой ор­ ганизации и средой, в которой система выбирается и внедряется. При использовании ERP-систем ввод данных происходит ближе к источнику информации. В некоторых случаях это означа­ ет, что данные будут вводить служащие, не знакомые с этой зада­ чей. Например, при использовании ERP-системы ввод данных мо­ жет осуществляться персоналом погрузочной площадки. Но если эти люди не знают, как пользоваться системой, задача выполнена не будет. Следовательно, особенное внимание должно быть уделе­ но тому, чтобы служащие получили достаточное образование для правильного использования системы. Однако основной организационный риск, связанный с обуче­ нием и персоналом, в том, что может не оказаться адекватно обу­ ченных людей после внедрения системы. Например, как отметил Ферранти (Ferranti Computer Sistems): «Если проект терпит неуда­ чу, то распространенная причина этого состоит в том, что основ­ ной проектный персонал переманивается конкурентами компании, а управлять внедрением остаются люди, не знакомые с ним». Та­ ким образом, необходимо обеспечить соответствующие карьерные возможности для проектной команды с тем, чтобы эти люди после внедрения системы продолжили работать на компанию. При обучении пользователи должны получать информацию о процессах и системе. Хотя обучение часто недооценивают, оно может повлечь за собой ряд других бизнес-рисков (слишком ран­ нее, слишком позднее, недостаточно детальное обучение и т. д.) Аспекты корпоративной культуры относятся к самому важ­ ному организационному риску, связанному с запуском системы. Если ERP-система не соответствует корпоративной культуре, она может быть отвергнута. Сама по себе технология планирования ресурсов предприятий не способна изменить корпоративную культуру; необходимы также значительные усилия со стороны ме­ неджмента. Например, участник конференции Томас Девенпорт заметил: «Фирмы предполагают, что система SAP более или ме­ нее самостоятельно изменит культуру организации. Если бы 34 компания SAP твердо заявила, что ни один пакет программного обеспечения не может изменить культуру без согласованных дей­ ствий менеджеров, то мы, возможно, имели бы более высокий процент успешных внедрений. Возможно, компания уже заявляет об этом, но многие ее клиенты этого не понимают». Если система после запуска не работает должным образом, могут возникнуть проблемы как с клиентами, так и с поставщика­ ми. Например, как сказал Коч (Koch Industries — одна из самых больших частных компаний в США): «Клиенты получали не то количество или не ту продукцию». Фирмам необходимо как мож­ но быстрее решать такого рода проблемы, характерные для стаби­ лизационного периода. В противном случае фирма может поте­ рять клиентов и поставщиков или столкнуться с увеличением рас­ ходов на доставку задержанных заказов. Общие технические виды рисков Чтобы использовать ERP-системы, необходимы изменения в технологиях. Когда фирмы внедряют ERP-системы, они перехо­ дят к новым технологиям — другим операционным системам, ба­ зам данных, технологии клиент-сервер, сетевым системам — и, соответственно, к другим процессам. Однако новые технологии порождают новые виды рисков. Большинство их являются общи­ ми для этапов жизненного цикла. Операционные системы Операционные системы имеют различные возможности и средства управления, они требуют различных знаний. Таким об­ разом, при внедрении ERP-систем фирмам необходимо выбрать операционную систему и нанять людей, которые умеют с ней ра­ ботать. Первоначально ERP-системы были разработаны для сре­ ды UNIX и внедрены в нее. Однако после того как Microsoft вне­ дрила SAP в среду Windows NT, другие фирмы могли последовать ее примеру. До этого времени использование операционной си­ стемы Windows NT ограничивалось небольшими внедрениями. Выбор операционной системы — это еще одно решение, которое может повлиять на знания и персонал, необходимые для внедре­ ния и обслуживания ERP-системы. 35 Клиент-серверные вычисления Клиент-сервер — это доминирующая модель взаимодей­ ствия, используемая для ERP-систем (рисунок 2.2). Однако во многих случаях традиционные системы функционируют в вычис­ лительной среде мейнфрейма. В результате, знания фирмы и ее опыт могут основываться на другой форме обработки данных, и, следовательно, может возникнуть недостаток знаний и персонала для новой вычислительной среды, особенно если клиент-сервер имеет одну из более новых конфигураций, таких как web-доступ к клиенту с разделением времени. Кроме того, в средах клиентсервера могут существовать другие структуры управления. В сре­ дах мейнфрейма фактически вся обработка данных происходит на мейнфрейме. В результате прикладываются значительные усилия для обеспечения «непробиваемости» мейнфрейма. Например, доступ ограничен и физически, и виртуально, для этого также используются вспомогательные устройства. Од­ нако в среде клиент-сервер такие средства управления доступом могут быть или ограничены, или не используемы в той же степе­ ни. Хотя сервер и мейнфрейм должны управляться аналогичными средствами, недостаточное знание среды клиент-сервера или вни­ мания к ней иногда делало сервер уязвимым. Кроме того, в среде клиент-сервера распределенная между клиентом и сервером обра­ ботка данных означает, что общая вычислительная среда более доступна и уязвима. Таким образом, существуют новые виды рис­ ков, связанных с внедрением технологии клиент-сервер. Возможности сети Системы планирования ресурсов предприятий в большой степени зависят от лежащей в их основе сети, обеспечивающей широкий доступ пользователей к распределенным клиент-сервер­ ным системам, особенно если доступ предоставляется через Ин­ тернет, intranet (внутренняя частная ceть организации) или ex­ tranet (защищенная паролем информационная Интернет-зона). В этих условиях сеть, в конечном итоге, влияет и на защиту систе­ мы, и на ее возможности. 36 Рисунок 2.2. Клиент-серверная модель Пропускная способность сети должна быть достаточной для предоставления доступа к ERP-системе и любым другим при­ ложениям, поддерживаемым сетью. В противном случае система будет работать слишком медленно или не так, как предполага­ лось. Связи с другими системами и независимость вычислительной среды Существуют две другие переменные, определяющие техни­ ческие риски. Во-первых, ERP-системы могут быть установлены либо как независимые системы, либо они могут быть соединены с другими системами. Во-вторых, ERP-система может либо иметь собственную независимую сеть и вычислительную среду, либо она может делить эту среду с другими приложениями. При соединении ERP-системы с другими системами увели­ чивается сложность и, соответственно, степень риска, приводя­ щая в некоторых случаях к большим потерям. Например, «прова­ лом» внедрения SAP, о котором много писали, было внедрение в компании FoxMeyer. Это внедрение было не просто внедрением ERP-системы. Как сказал Джеситус (Jesitus), это было внедрение SAP и ПО для управления складами, и при этом требовалось их объединение. Кроме того, в это же самое время осуществлялся переход к использованию робототехники на основном складе. В результате проект был чрезвычайно сложным и, в конечном итоге, потерпел неудачу. 37 Относительно второй переменной: если система внедряется в среде с несколькими приложениями, то риск, связанный с этими другими приложениями, станет также относиться и к ERP-систе­ ме. Если ERP-система имеет свою собственную среду, то ее про­ ще контролировать. Кроме того, эта среда может быть переделана под конкретные нужды ERP приложения. Преимущества ERP-системы лучше всего реализуются, если она интегрирована и связана с другими приложениями. Глава 2.6. Когда необходимо приобретать ERP-систему? Перед тем, как вкладывать средства, необходимо принять во внимание следующее:  может ли компания расширить бизнес, используя уже име­ ющиеся инструменты и методы?  может ли компания делать больше при меньших затратах?  какую проблему вашего бизнеса вы пытаетесь решить?  делают ли это ваши конкуренты? Когда вы ответите на эти вопросы, возможно, вам будет лучше обратиться к разработчикам систем автоматизации. Здесь важно понимание сути бизнеса, так как поставщики систем не смогут внедрить эффективное решение, если не ясна конечная цель. Поставщики систем автоматизации могут помочь наилуч­ шим образом определить проблемы вашего бизнеса, но для этого их сотрудники–консультанты должны иметь опыт работы в вашей отрасли или сфере бизнеса. Как правило, в ходе презентаций персонал, ведущий пред­ продажную подготовку, охватывает общие проблемы ведения биз­ неса, после чего вникает в специфические проблемы, присущие вашему бизнесу. Не удивляйтесь, что консультанты пожелают по­ говорить с максимальным количеством сотрудников вашей компа­ нии, чтобы подобрать варианты более успешного применения си­ стемы. Плюс состоит в том, что они, как правило, делают это бес­ платно, показывая свои возможности и квалификацию, что избав­ 38 ляет вас от необходимости приглашать других консультантов, ис­ следовать и документировать проблемы и недостатки в вашей компании. Что необходимо принять во внимание при выборе ERP-системы? Традиционно внедрение системы управления предприя­ тием (ERP) требует значительного времени. В больших корпора­ циях этот процесс может занять несколько лет с участием сотен экспертов. Это не подходит для малых и средних предприятий, поэтому многие поставщики продвигают универсальное решение с возможностью последующей адаптации для соответствия по­ требностям вашей организации. Такая заготовка должна умень­ шить время, необходимое на внедрение, и предотвратить распол­ зание границ проекта, которое приводит к увеличению стоимости многих проектов. В зависимости от потребностей вашей организации, а также от бюджета, возможно, вы захотите для начала приобрести основ­ ные модули, а затем, с течением времени, добавлять другие. Как правило, основной модуль представляет собой систему показа­ телей учета, а также модули, характерные для данной индустрии: управление инвентаризацией для дистрибьюторов, торговые точ­ ки для компаний, занимающихся розничной торговлей, планиро­ вание производственных ресурсов для производителей и расчет стоимости проектов для компаний, оказывающих профессиональ­ ные услуги. Поставщики, которые говорят, что этот метод имеет преимущества по сравнению с интегрированными системами, правы, однако вам потребуется научиться использовать систему наилучшим образом, что также потребует времени. Единственно правильного решения не существует, однако есть несколько общих моментов, которые необходимо принять во внимание при выборе. Функциональность — это сердце любой системы. На ней же основана ваша конкурентоспособность, поэтому убедитесь, 39 что предлагаемое решение имеет все необходимые вам сейчас функции, а также функции, которые вы бы внедрили, если бы у вас было на это время. Конечно, вам следует также принять во внимание практич­ ность. Например, подумайте перед тем, как приобретать решение, которое требуется адаптировать к вашим потребностям на 40 про­ центов, — необходимость написания функций для вас усложняет систему и увеличивает ее стоимость, а также осложняет возмож­ ность внедрения. Ведите переговоры еще более усердно, если разработчик предлагает вам последнюю «разработку отдела ис­ следований и новаций». В этом случае вам придется испытывать функции, которые они хотят использовать в продукции на самом деле. Не ошибитесь — такое решение может показаться более де­ шевым, однако в этом случае вы будете играть роль подопытного кролика, со всеми рисками и трудозатратами, которые из этого последуют. Решение должно быть модульным, чтобы вы могли иметь возможность расширить его со временем, и в то же время полно­ стью интегрированным, чтобы все модули могли соединяться в режиме реального времени. Таким образом, вы можете быть уве­ рены, что система, по крайней мере, будет быстрее доставлять ин­ формацию и координировать процессы ведения бизнеса. Она так­ же должна обслуживать процессы ведения бизнеса, не мешая реа­ лизации начальных функций. Разработчики будут продвигать вне­ дрение своих наработок, однако нет смысла перенимать модель ведения бизнеса, присущую вашим конкурентам, если вы в насто­ ящее время опережаете их, ведя торговлю более инновационными методами. В частности, будьте очень осторожны с разработчиками, же­ лающими продать вам «промышленный шаблон» своего программ­ ного обеспечения. На первый взгляд ценность этих шаблонов очень велика, так как их предлагают как решение, позволяющее сократить расходы и упростить процесс внедрения, а также уменьшить риски для вашего бизнеса. Однако, как правило, такие 40 шаблоны основаны на принципах работы больших предприятий, а не малых и средних компаний, и отвечают интересам разработчи­ ка, а не клиента. Ведь крупным IT-поставщикам традиционно при­ суще большое количество крупных сделок. Опыт показывает, что небольшим компаниям значительно проще перейти к более круп­ ным проектам, чем большим — к более мелким. Единый источник данных. Оптимально, если разработчик будет заниматься всеми аспектами решения — большинство реше­ ний для малых и средних компаний позиционируют как «интегри­ рованные», но на самом деле вы фактически покупаете модули раз­ личных третьих производителей, объединенных в одно целое по­ ставщиком. Таким образом, часто продают решения для сферы роз­ ничной торговли, с подключением к системе управления логисти­ кой и инансами. Будьте очень внимательны с решением подобного типа, так как риск возникновения проблем, связанных с поддерж­ кой, увеличивается по мере увеличения круга разработчиков. Рекомендации разработчика. За последние годы на рынке корпоративных систем произошло значительное укрупнение, ко­ личество случаев слияния или приобретения компаний не сокра­ щается. Попросите предполагаемых разработчиков предоставить вам контактную информацию, по крайней мере, трех клиентов, работающих в вашей индустрии и использующих систему в тече­ ние хотя бы двух лет. Затем найдите в Internet-сети клиентов, о ко­ торых вам не рассказали, и свяжитесь с ними. Еще лучше, если вы обратитесь за консультацией к специалистам из независимого информационного агентства. Запросите сведения о финансовом положении разработчика и спросите, не ведется ли против них судебный иск. Если вы име­ ете доступ к ресурсам, показывающим рейтинг IT-компаний, например, РИА ERPNEWS, используйте эту информацию для того, чтобы понять, чего стоит разработчик. Не беспокойтесь, если название понравившихся компаний-разработчиков не на слу­ ху, — как правило, разработчики, которые специализируются на малых и средних компаниях, не выделяют средств на рекламу, по­ говорите с партнерами и компаниями, работающими в вашей ин­ 41 дустрии. Идеальным разработчиком с большей вероятностью ока­ жется небольшая местная компания, специализирующаяся в ва­ шей индустрии и имеющая опыт обслуживания малых и средних компаний. Поддержка. Персонал разработчика, как оказывается на практике, постарается предоставить вам «поддержку на месте», предусматривающую работу консультантов с персоналом вашей компании с целью оптимизации системы: обучение и/или помощь в поисках причин, по которым система работает неправильно (си­ стема может работать неправильно не только из-за ошибок в про­ граммном обеспечении). Ваш персонал может нечаянно создать хаос, записывая информацию в базу данных или изменив на­ стройки администратора в процессе работы. Убедитесь, что опла­ та данных услуг взимается по местным расценкам. Если только вы не находитесь за пределами больших городов, не согла­ шайтесь оплачивать авиа-перелет или гостиницу для этих «экс­ пертов», так как транспортные расходы должны нести они, а не вы. В соглашение часто бывает включена поддержка по общим вопросам по телефону, электронной почте или по сети, и в этом случае, возможно, вам потребуется назначить ограниченное коли­ чество сотрудников, которые могут обратиться к разработчику с вопросом. Не удивляйтесь, если разработчик ограничит количе­ ство обращений в месяц или количество часов поддержки по телефону. Наконец, справочная служба редко является способом бесплатного обучения, и разработчики нередко отказывают со­ трудникам, если видят, что те пытаются злоупотребить бесплат­ ным консультированием. Наконец, уточните, каким образом разработчик будет пла­ нировать и производить обновления оборудования, соответствую­ щие потребностям вашего бизнеса. Вам вряд ли удастся убедить международного разработчика обновить исходный код, но рос­ сийские разработчики с большей вероятностью прислушаются к вам, особенно если они увидят, что добавление функции позволит увеличить продажи. 42 Экспертиза внедрения. Говорят, что на большом количестве проектов используется метод «локомотива», когда несколько опыт­ ных (и с высокой оплатой труда) руководителей группы управляют большой группой менее опытных (с оплатой труда, ненамного ниже первой) молодых специалистов. При работе с малыми и средними компаниями это встречается реже, однако при покупке системы стоит попросить резюме и соотнести их с людьми, кото­ рые будут заниматься вашей работой. Убедитесь, что не будете оплачивать обучение стажеров, и, если вы сомневаетесь в квали­ фикации сотрудников, незамедлительно обсудите это с разработчи­ ком, чтобы высказать опасения еще до завершения проекта. Стоимость инвестиций. Вашей целью является макси­ мально недорогой проект. Хорошей отправной точкой для начала переговоров с разработчиками по общей стоимости проекта мо­ жет стать сумма не менее одного процента дохода компании. В проекте для малых и средних компаний стоимость про­ граммного обеспечения, нового оборудования/базы данных, а так­ же услуг по внедрению может составить около трети общей стои­ мости. Обслуживание программного обеспечения и/или поддерж­ ка являются отдельными позициями, их стоимость составляет примерно 20 процентов от стоимости лицензии. Убедитесь, что в предложение включены все пункты, обсужденные с поставщиком, и если вы решите исключить какой-либо из пунктов с целью эко­ номии, например, решите использовать ваших сотрудников для перенесения данных из существующей системы, убедитесь, что поставщик обеспечит письменное подтверждение, и все возмож­ ные осложнения будут четко обозначены. Говоря о возврате инвестиций, необходимо отметить, что в реальной жизни мало проектов соответствует контрольному пла­ ну по возврату инвестиций. Для получения ясной картины вам лучше уточнить у других заказчиков, как система изменила их бизнес, чем изучать написанную разработчиком документацию по возврату инвестиций. Тип решения. В бизнес-кругах долгие годы идет спор о лучших в своем классе или полностью взаимосвязанных решени­ 43 ях. При выборе лучшего решения в своем классе вы покупаете специализированный продукт для каждой функции и соединяете их, получая готовое решение. Полностью интегрированные систе­ мы не имеют такого количества функций в одной области, но они изготовлены одним поставщиком, поэтому, как правило, имеют более низкую стоимость, а также стоимость поддержки. Малые и средние компании должны относиться к лучшим в своем классе решениям со здоровым скептицизмом, так как они редко обладают навыками, временем и деньгами, которые требу­ ются на объединение продуктов и поддержание стабильности си­ стемы в свете изменчивых бизнес-процессов, потребностей инду­ стрии и требований клиентов. Обновление. Перед тем, как вы заплатите за обслуживание программного обеспечения, расспросите разработчика о его опы­ те такой работы в прошлом. Лишь небольшое количество обнов­ лений проходит безболезненно, поэтому необходимо знать, обес­ печивает ли поставщик ценность системы при ее обслуживании (т. е. увеличивают ли новые функции, включаемые в каждый но­ вый релиз, ценность бизнеса) и требуется ли для ежегодного об­ новления привлекать команду консультантов за отдельную плату. Технология. Без сомнения, технология может организовать ведение процессов вашего бизнеса, сохранить клиентов и уве­ личить прибыль, однако технология ради технологии является пустой тратой денег. Это именно тот участок, на котором по­ ставщики любят пускать пыль в глаза, чтобы спрятать нелицепри­ ятные функции программного обеспечения, или обещать, что но­ вый выпуск окажется курицей, несущей золотые яйца для вашего бизнеса. В частности, убедитесь, что поставщик не предлагает вам продукт, который будет в будущем обновлен до другого продукта. Например, одна большая международная компания, занимающая­ ся ERP-системами, которая специализируется скорее на произ­ водстве программного обеспечения для потребителей, а не на 44 критичных внедрениях для бизнеса, предлагает четыре варианта продукции (четыре различных приложения от различных произ­ водителей), которые выпускаются под одним общим названием. Если ваш бизнес вырастет, вполне возможно, что вам при­ дется «обновить» систему, перейдя на другой продукт, представ­ ляющий практически новую установку, хотя и с тем же названи­ ем, что и приобретенный вами продукт. Другой крупный между­ народный разработчик, который специализируется на работе с ба­ зами данных и должен бы понимать специфику, планирует в буду­ щем обновить продукцию до «новой технологии». Доступ к этой новой технологии может быть включен в стоимость обслужива­ ния, но опять-таки это фактически новая установка, и достаточно рискованное предприятие. Маловероятно, что «новая техноло­ гия» будет включать в себя оплаченные вами функции, по крайней мере, в первом выпуске. Решение малой или средней компании о внедрении системы представляет собой крупную инвестицию, влияющую на работу всей организации. Хорошо разработанная и внедренная система позволит изменить способ ведения бизнеса и значительно уве­ личить прибыль, но помните, что она же может оказаться и запад­ ней — при недостаточной подготовке. Убедитесь, что вы подгото­ вились должным образом: четко представляете себе цель, опреде­ лили ожидаемые результаты и решения, тщательно проверили по­ тенциальных разработчиков и задали нужные вопросы о вашей организации. Возможно, это займет больше времени, но обеспе­ чит долгую и успешную работу вашей интегрированной системы управления предприятием. Глава 2.7. Как оценить результат на старте? Внедрение ERP должно вести к повышению прибыльности компании. Но как оценить эффект от внедрения ERP на уровне проектирования, в процессе развертки и по окончании проекта? Существует большое количество разных методов, использовать которые следует с большой осторожностью. 45 Во время недавнего бума, когда ERP стремились внедрить все, у кого была возможность, вопрос об эффективности просто не поднимался. Считалось, что если компания приобретает самые последние IТ-разработки, то это автоматически гарантирует ей успех на рынке. Однако, по мере того как спадает ажиотаж, стати­ стика становится все более красноречивой: по различным подсче­ там, успешными можно назвать в лучшем случае не более поло­ вины внедряемых ERP-систем. А потому все больше компаний стремятся оценить перспективы внедрения. Говорят, семь раз от­ мерь — один отрежь. Только что мерить? И как? Существует множество методик оценки ERP на основе са­ мых разных подходов: расчет финансовых показателей, вероят­ ностные методы, методы с использованием менеджмента проек­ тов и другие. Все они еще не до конца сформированы, не адапти­ рованы к российским условиям. А потому, по мнению многих экспертов, оценка эффективности ERP в настоящее время являет­ ся своего рода искусством. Но что делать, если компания вплот­ ную подошла к решению о внедрении ERP? Самый простой вы­ ход — сначала просчитать целесообразность данного шага с по­ мощью наиболее очевидных методов. Глава 2.8. Во что обойдется ERP? Итак, на предприятии есть разработанная стратегия, пропи­ саны направления дальнейшего развития, существует понимание того, что и как должна делать ERP (без этого все дальнейшие шаги становятся бессмысленными). Нужна сама система. Зачастую фи­ нансовое руководство если не в первую, то во вторую очередь бу­ дет интересовать стоимость реализации проекта. И здесь велико искушение назвать величину расходов на программное и аппарат­ ное обеспечение, однако, как показывают исследования, затраты на них составляют примерно 30 процентов от общего бюджета. Чтобы получить представление о полных расходах, исполь­ зуются затратные методы, среди которых можно назвать определе­ ние совокупной стоимости владения (TCO; total cost 46 of ownership), под которым понимается сумма всех затрат на вне­ дрение и обеспечение функционирования системы до момента ее замены. Существует две основных модели расчета совокупной стоимости владения: концепция, предложенная Gartner Group, и результат совместных усилий Microsoft и Interpose. Gartner в своей методике акцентирует внимание на том, что, помимо первоначальных затрат на собственно внедрение системы, необходимы расходы (причем довольно значительные) на то, что­ бы система работала. Gartner делит все IТ-затраты на фиксирован­ ные и текущие. Фиксированные осуществляются на этапе внедре­ ния системы, как правило, один раз в самом начале. К ним отно­ сят: стоимость разработки и внедрения проекта, первоначальные закупки основного и дополнительного ПО, первоначальные закуп­ ки аппаратного обеспечения, привлечение внешних консультантов. Текущие затраты — расходы, обеспечивающие функциони­ рование системы, — требуются постоянно, пока система работает. Они состоят из трех основных статей: обновление и модернизация системы; управление системой в целом (администрирование, обу­ чение администрации и конечных пользователей, заработная пла­ та, привлечение внешних ресурсов); «активность пользователя» (разработка приложений и дополнительные настройки, формаль­ ное и неформальное обучение, работа с данными, последствия не­ компетентных действий пользователя — futz-фактор). Казалось бы, остается только вычислить размер затрат по каждой статье. Однако далеко не все затраты легко подсчитать. По некоторым данным, основные факторы, влияющие на сово­ купную стоимость владения (TCO), на 75 процентов обусловле­ ны проблемами конечных пользователей. Причем значительная часть затрат не только не закладывается заранее, но даже нигде не учитывается. Именно на них акцентируется внимание в модели подсчета совокупной стоимости владения (TCO), разработан­ ной Microsoft и Interpose. Согласно этой методике, затраты делят­ ся на прямые и косвенные. Прямые затраты предусматриваются бюджетом и планиру­ ются. К ним относятся расходы на аппаратное и программное 47 обеспечение, управление (администрирование и проектирование), поддержку, разработку. При этом, согласно исследованиям Interpose, более 50 процентов средних расходов на IТ составляют косвенные затраты, которые не поддаются планированию и часто вообще не регистрируются. К ним относятся прежде всего поль­ зовательские затраты (неформальное обучение, персональная поддержка, ошибки и просчеты) и простои (из-за выхода оборудо­ вания из строя или плановых профилактических остановок). В связи с резким повышением сложности информационных систем зачастую происходит непрогнозируемый рост дополнительных затрат. Однако в настоящий момент существует ряд методик управления TCO, которые при грамотном подходе позволят удер­ жать расходы на ERP в приемлемых рамках. Глава 2.9. Стоит ли овчинка выделки? Размер совокупной стоимости владения (TCO) дает пред­ ставление о стоимости проекта, но ничего не говорит о выгодах, следующих за его внедрением. А ведь так важно знать, ради чего все затевается, и любимый вопрос финансового директора звучит так: «Что это нам даст?». Отвечать лучше всего на языке инвести­ ционного менеджмента. Проще всего оценить выгоды IТ-проекта, подсчитав наиболее важные показатели: норму возврата инвестиций (ROI), чистую текущую стоимость (NPV), внутреннюю норму доходности (IRR), срок окупаемости проекта (payback period) и другие. Все показатели позволяют сопоставить выгоды от внедрения системы с совокупными затратами, при необходимости их список может быть расширен. Наиболее популярным из них, безусловно, является нор­ ма возврата инвестиций (ROI; Return On Investment), показываю­ щая, будет ли эффективным внедрение данной системы, то есть в какой степени окупятся затраты на внедрение проекта. При расчете приведенных показателей приоритет отдается количественному выражению результатов внедрения ERP. Однако многие выгоды, особенно на стадии принятия решения о выборе системы, нельзя оценить в количественном выражении. В таких 48 случаях обычно применяется Cost Benefit Analysis (CBA; анализ затрат и выгод), сравниваются количественные и качественные выгоды от проекта с затратами на его реализацию. При этом рассматривается несколько альтернативных вариантов. Для этого определяются критические факторы успеха (Critical Success Factors; CSF) в ключевых областях, влияющих на эффективность компании. Рассматривается состояние этих факто­ ров до и после реализации проекта, а также необходимые для это­ го затраты. Учитываются как количественные, так и качественные (нематериальные) показатели. К таким показателям могут отно­ ситься, например, улучшение доступа к информации, возмож­ ность своевременно реагировать на изменения рынка, улучшение взаимодействия с поставщиками и повышение удовлетворенно­ сти клиентов. Оценить такие показатели в материальном выраже­ нии, как правило, достаточно сложно. Помимо соотношения выгод и затрат, альтернативные ва­ рианты отличаются степенью риска и факторами, которые эти риски определяют. Причем на разных этапах внедрения на пер­ вый план выходят различные группы рисков и, соответственно, критерии их оценки. Дмитрий Чурсин, исполнительный дирек­ тор «РБК-Софт» (один из крупнейших разработчиков программ­ ного обеспечения в России), выделил наиболее распространен­ ные критерии оценки рисков, относящихся к двум ключевым мо­ ментам. 1. К выбору поставщика: надежен ли поставщик, насколько соответствуют требованиям возможности программного продукта и цена внедрения, стоимость поддержки, условия договора с поставщиком. 2. На этапе внедрения: состав рабочей команды по проекту со стороны заказчика и актуальность данных в системе. При оценке рисков, по словам Дмитрия Чурсина, важно учи­ тывать, что надежность поставщика страхует инвестиции от риска, что придется искать нового подрядчика на сопровождение системы и таким образом вложить дополнительно до 100 процентов стоимо­ 49 сти решения. А также то, что выбор распространенного программ­ ного решения избавит от риска монопольной зависимости от испол­ нителя. Несомненно, чтобы система реально работала, очень важна легкость восприятия интерфейса, иначе придется увеличивать рас­ ходы на обучение и мотивацию. Наконец, невнимание топ-менедже­ ров к стадии проектирования может привести к катастрофическим последствиям. Если на этапе внедрения придется переделывать практически готовую систему, потери могут составить около 30 процентов стоимости работ. И все же главным риском является неактуальность данных в системе. Это комплексный риск, который наступает как итог сочетания многих рисков. Если в бухгалтерском и налоговом блоке система информация некорректна, проблема мо­ жет выйти даже за пределы компании. Глава 2.10. А если вообще не внедрять? Методы инвестиционного менеджмента рассматривают вне­ дрение ERP как проект, реализация которого в конечном счете должна принести доход предприятию. Сегодня же ERP все чаще рассматриваются не в качестве способа получения дополнительных конкурентных преимуществ, а как необходимая составляющая успешного ведения бизнеса. При этом затраты на внедрение срав­ ниваются не с планируемыми доходами от реализации проекта, а с возможными потерями, в случае если система не будет внедрена — так называемая катастрофическая модель. Такая ситуация обычно рассматривается в качестве одной из альтернатив при CBA. Все зависит от цели и размеров объекта, а инструмент найдется. Выбор методик зависит от цели оценки, сложности си­ стемы, а зачастую и размеров компании. Если решение о внедрении ERP уже принято и нужно выбрать лишь из имеющихся вариантов со сходной функциональностью, то основой для выбора может служить расчет совокупной стоимости, где в качестве объекта затрат выступает информационная система в целом или рабочее место. Анализ выгодности затрат наиболее эф­ фективен для непродолжительных или несложных организаций проектов, где ожидаемые результаты легко определить и оценить. 50 Выбор метода также зависит от того, каким оценкам отдает­ ся предпочтение. В первом случае результаты удобней де­ монстрировать акционерам и инвесторам, во втором руководство получит новые рычаги и возможности для улучшения произ­ водственных показателей. Глава 2.11. Советы консультанта Ниже приведена статья консультанта CPA по смене ERP-си­ стемы. Дж. Карлтон Коллинз, независимый консультант CPA (Аме­ риканский институт дипломированных общественных бухгалте­ ров), обращается к своему опыту более чем 200 проектов по вы­ бору программного обеспечения, чтобы помочь вам сделать пра­ вильный выбор. Он расскажет вам, когда и где начинать искать, как управиться с внутренней политикой, покажет кратчайшие пути и посоветует, к кому обратиться за подсказкой. Внедрение нового программного обеспечения для бизнеса иногда превращается в настоящую битву. Если вы проявите недоста­ точно мудрости при выборе системы, ваша компания может потер­ петь убытки из-за несоответствия системы ее потребностям, трудно­ стей с администрированием системы или потери данных. Угадайте, кому придется расхлебывать эту кашу? Обеспечьте себя правильным продуктом и хорошим поставщиком — и вы выиграете эту битву. Приступим же. Предупреждающие знаки Во-первых, зачем вообще кто-то решается на операцию, со­ пряженную с таким риском? Коллинз объясняет: «В большинстве случаев компании меняют свои системы либо потому, что пере­ растают их, либо из-за того, что старая система нестабильна, — проще говоря, страдает от багов (компьютерный сленг, означаю­ щий неполадку в определенном месте)». К сожалению, некоторые ERP-системы сейчас превратились в настоящие заповедники для программных ошибок. Если разра­ ботчики системы не в состоянии справиться с программными ошибками, лучший способ решить проблему — это поменять си­ 51 стему. Теперь о «перерастании». Коллинз выделяет две области, в которых компания может перерасти свою систему: это объем производства и функциональность. Функциональная недостаточность означает, что в растущей компании слишком много процессов выполняется вручную. «Ска­ жем, компания открыла новый склад и начала производство но­ вой линии продуктов. Теперь ей нужна поддержка двух складов, а также счетов по времени (time&billing), поскольку она осуще­ ствляет обслуживание потребителя. Но проблема в том, что си­ стема, которую использует компания, не имеет таких функций». Также часто встречается плохое или устаревшее исполнение системы. «В конце рабочего дня вы печатаете журнал продаж — и это занимает 45 минут. Или торговые агенты, которые хотят ввести свои заказы, тратят от 5 до 10 минут только для того, чтобы попасть на нужный экран. В целом, вся система настолько медлительна, что не удовлетворяет, по большому счету, никого». Во многих случаях проблемы исполнения можно преодолеть — по крайней мере, на некоторое время. Обновляя старую технику — серверы, сетевые карты и кабели, можно избавиться от некоторых симптомов. Но ча­ сто это означает лишь оттягивание неизбежного. Определение проекта Как только компания установила, что ей нужна новая систе­ ма, возникает необходимость определить рамки проекта. Обычно они определяются в зависимости от того, насколько текущая си­ стема тянет компанию назад и насколько дорого она обходится. Но в связи со сменой системы могут возникнуть и новые возмож­ ности по улучшению бизнеса. «Для крупных компаний внедрение новой системы финан­ сового учета представляет собой возможность сделать гораздо больше, чем просто добавить несколько деталей. Новейшие ин­ формационные системы, включающие в себя обработку цепочки поставок, позволяют компаниям автоматизировать информацион­ ные потоки — таким образом, им не приходится платить людям, которые раньше должны были вручную вводить данные в различ­ ные системы». 52 Хотя изучение коэффициента окупаемости инвестиций нор­ мы возврата инвестиций (ROI) и может быть полезно в некото­ рых случаях, Коллинз считает, что от него мало пользы при по­ купке программного обеспечения. «Новая информационная система — это не инвестиция, в отличие от нового подразделения или продуктовой линейки. Это необходимость, — говорит он. — Это все равно, что высчитывать коэффициент окупаемости пары ботинок. Вам нужны ботинки, вы хотите, чтобы это были хорошие ботинки и, конечно же, вы не станете ни переплачивать, ни экономить. Точно так же большинство компаний нуждаются в информационной системе — в хорошей информационной системе. Поэтому решение купить новую систему большей частью базируется на том, адекватно ли работает старая. Если нет, то нужна новая система — и никакой коэффициент окупаемости не в силах это изменить». Борьба с внутренней политикой Из опыта Коллинза следует, что для проектной команды важно сосредоточить свои усилия на преодолении политических препятствий, которые могут стать губительными для внедрения программных пакетов. Причем чем крупнее компания, тем сильнее будет замешана политика в выборе системы. Коллинз ссылается на случай, когда крупная японская компания, производящая электронику, имела большие неприят­ ности со своим американским подразделением, которое упор­ ствовало в своем намерении внедрить SAP. Этот конфликт нанес огромный ущерб отношениям между головной компанией и подразделением. «Я также был свидетелем случая, когда проектная команда потратила шесть месяцев на исследование рынка, после чего со всем основанием порекомендовала правлению систему, а правле­ ние выбрало другой продукт только потому, что его продажей за­ нимался чей-то там шурин». Таким образом, решением проблемы является вовлечение в процесс выбора всех, кто может послужить причиной провала 53 проекта. Кто это будет конкретно, зависит от компании. Но каж­ дый, кто способен ухудшить результаты выбора, должен участво­ вать в проекте — по крайней мере, до некоторых пределов. «Проанализируйте структуру организации и найдите в каж­ дой функциональной области или подразделении человека, от ко­ торого вы будете получать обратную связь. Не загружайте их часа­ ми работы — просто спрашивайте их мнение, чтобы они чувство­ вали, что вносят свой вклад. В большинстве случаев их вклад дей­ ствительно ценен». Неплохо было бы также устроить этим людям опрос: какие проблемы испытывает их подразделение, какие системы они хоте­ ли бы порекомендовать компании и — попозже — что они думают по поводу продуктов из «короткого списка». Некоторые заявят о своем нежелании участвовать в выборе системы, зато другие оце­ нят то, что с ними советуются. «Вовлечение можно реализовать с помощью простой рас­ сылки по e-mail или телефонного опроса. Вы не обязаны пытаться угодить всем и вся. Просто постарайтесь никого не обидеть, забыв спросить его мнение». Выявление кандидатов Использование независимых консультантов может сокра­ тить вам большую часть подготовительной работы. Недостаток этого подхода в том, что многие консультанты смогут предложить вам только один или два продукта, которые они знают. Выбор та­ кого консультанта ограничит ваше поле обзора. Если вы не можете найти подходящего консультанта, или вас останавливает цена, или вы боитесь, что он будет при­ страстен, — вам придется делать черную работу самим. Разумеется, Internet облегчает поиск информации. Кроме того, существуют независимые семинары, семинары, спонсиро­ ванные поставщиками, и презентации. Статьи в газетах и журна­ лах также могут быть полезны. Выясните, что используют ваши конкуренты, попросите совета в промышленных и профессио­ нальных ассоциациях. 54 Процесс отсева «При оценке системы, — говорит Коллинз, — многие смот­ рят только на ее возможности. Но это ошибка — нужно копать глубже». Он перечислил еще восемь характеристик, которые сле­ дует учитывать. 1. Надежность разработчика. Компания, поставляющая про­ дукт, должна иметь сильную финансовую позицию. «Какая польза в лучшем в мире продукте, если его разработчик на­ меревается свернуть бизнес в следующем году?» 2. Технология, лежащая в основе продукта. Некоторые попу­ лярные продукты находятся на рынке годами — казалось бы, хороший выбор. Однако при близком рассмотрении оказывается, что они основаны на старой технологии, воз­ можности которой ограничены. «Дефицит возможностей может привести к тому, что разработчик не сможет доба­ вить в систему новую функциональность — такую, как объединение с цепочкой поставок, кастомизация (изготов­ ление массовой продукции под конкретный заказ потреби­ теля путем ее комплектации дополнительными элементами или принадлежностями), отчеты с использованием Internet, поддержка беспроводных устройств или дистанционный доступ». 3. Большая клиентская база. Если клиентская база слишком мала, у компании-разработчика может не хватить денег, чтобы поддерживать жизнеспособность продукта; кроме того, чем больше пользователей, тем больше у фирмы воз­ можностей исправить недоработки. «Вы с большей охотой установите продукт, зная, что уже 35000 пользователей участвовали в его доработке». 4. Стабильный код. Разработчики систем, входящих в ваш «короткий список», должны иметь репутацию людей, дела­ ющих чистый, стабильный программный код. «У разработ­ чиков должны быть отработанные тестовые процедуры и хорошо подобранный персонал. Иначе они просто напра­ шиваются на неприятности». 55 5. Хорошо развитая система поставщиков. Должно быть много компетентных поставщиков, осуществляющих под­ держку продукта. 6. Хорошие возможности подстройки под клиента. «Некото­ рые продукты настраивать легко. Другие же требуют цело­ го отдельного проекта и толпы экспертов, имеющих до­ ступ к исходному коду, для того чтобы внести нужные вам изменения». 7. Широкий выбор модулей. Выбирайте систему с наи­ большим количеством модулей, чтобы вам не пришлось ме­ нять ее с ростом вашей компании. 8. Простота в обращении. «Обучение слишком дорого обхо­ дится». «Вычеркивайте из вашего списка продукты, которые не удовлетворяют этим требованиям, — говорит Коллинз, — а также те, которые слишком дороги и не соответствуют вашим ключевым потребностям. Сократите его примерно до четырех позиций». На этой стадии начинает играть роль сравнение функцио­ нальных особенностей. Коллинз предлагает использовать про­ граммное обеспечение, которое может облегчить этот процесс, например, Accounting Library, в которой 150 самых известных информационных систем оцениваются с точки зрения 4000 воз­ можностей. Выберите необходимые для вас возможности, и про­ грамма сообщит вам, насколько им удовлетворяет ваш «короткий список». Вычеркнув продукты, набравшие меньше всего баллов, вы будете готовы к встрече с поставщиками. Как найти хорошего поставщика «Ищите наиболее опытных и хорошо работающих поставщи­ ков каждого продукта по рекомендациям. Предпочитайте компании, ориентированные на поддержку, компаниям, ориентированным на продажи. Пригласите представителей компаний к себе, чтобы выяс­ нить, нравятся ли они вам и способны ли они работать». 56 «Предстоящую работу — “проект по внедрению” — лучше бы было назвать “проектом по обучению”», — полагает Коллинз. «Поставщик обязан научить ваш персонал устанавливать си­ стему, переносить данные из старой системы в новую, ориентиро­ ваться в новой системе, печатать отчеты, читать отчеты, произво­ дить ежедневную и ежемесячную работу. Посмотрев на счета, вы увидите, что обучение — это почти 90 процентов от общей суммы». Поэтому выбор поставщика, обладающего хорошей методо­ логией обучения, приобретает решающее значение. «Проведите обучение за неделю, и ваши люди ничего не смогут вспомнить. Но если вы будете проводить по два четырехчасовых занятия в неделю в течение трех месяцев, ваша компания начнет макси­ мально эффективно использовать систему еще до того, как полу­ чит счет и закончит перенос данных». Контакты с активными поставщиками Коллинз рекомендует компаниям проводить встречи с буду­ щими поставщиками в два этапа. Первый этап должен длиться около 90 минут, он предоставляет сторонам возможность лучше узнать друг друга. Если им не по пути, они сэкономят время, ко­ торое ушло бы на долгую демонстрацию продукта. Также на этой встрече следует подчеркнуть специфические нужды компании, чтобы поставщик смог подготовить адекватную презентацию. «Например, если для вас особенно важно управление проектами, предоставьте поставщику некоторые данные о вашей компании и попросите его продемонстрировать, как его продукт справляется с определенным сценарием. Это потребует несколько больше времени и усилий, зато выбор победителя будет более оправданным». Вам также следует потребовать пробную версию продукта, чтобы вы могли продолжать испытывать его самостоятельно. Принимая решение Если вы последуете этим советам, выбранная вами ERP-си­ стема будет удовлетворять вашим нуждам, а поставщик станет ва­ шим консультантом, который всегда будет рядом, чтобы подстра­ ивать систему к растущему бизнесу и потребностям. 57 И последний совет: оборудование «Не надо ограничивать себя, руководствуясь при покупке программ тем, соответствуют ли ваши компьютеры их системным требованиям. Найдите систему, которая лучше всего вам подхо­ дит, а затем купите оборудование, на котором она пойдет. Обору­ дование — самая простая и дешевая часть этого уравнения». Конец первой лекции Все замечания и предложения отсылайте по адресу: feedback@rfei.ru 58