Государственная система управления трудовыми ресурсами

Конспекты лекций СОДЕРЖАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ КУРСА (68 час.)   Лекция 1 Государственная система управления трудовыми ресурсами (2 час.) 1. Персонал предприятия как объект управления Управление персоналом (человеческими ресурсами) (Humen Resourse Management – HRM) – деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Взаимозаменяе­мые слова (синонимы) – люди, персонал, рабочие, служащие, работники, сотрудники, человеческие ресурсы. Политика управления персоналом – общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом. Технология управления персоналом – специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом: подробно объяснять людям их служебные обязанности и как строить свою деятельность. Когда руководство фирмы действительно заботится о людях, их жизненный тонус и психологический климат в коллективе обязательно отражаются на эффективности деятельности. Три важных момента, касающиеся управления персоналом: 1.  Управление персоналом является деятельностно ориентированным. Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, управление персоналом использует правила, записи, но выделяет все же действия. Управление персоналом делает особое ударение на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке развития персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению. 2.  Управление персоналом является индивидуально ориентированным. Насколько это только возможно, управление персоналом стремится рассматривать каждого служащего как личность и предлагает услуги и программы, идущие навстречу индивидуальным потребностям. 3.  Управление персоналом является перспективно ориентированным. Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, человеческий фактор должен постоянно учитываться в долговременных стратегиях фирм. 2. Организационная эффективность и функции управления персоналом Управление персоналом – деятельность, являющаяся важной гарантией процветания фирмы. Организационная эффективность описывается в терминах таких критериев и показателей, как выполнение задач; удовлетворенность работника; текучесть (рабочей силы); количество конфликтов (жалоб). В большинстве организаций эффективность измеряется балансом таких характеристик, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифи­цированных и заинтересованных служащих. Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку являются важным фактором при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее фирмы. Для того чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура и управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенных людей, приводящих их в движение. Цели управления персоналом заключаются в попытке достигнуть совершенства в управлении фирмой. Некоторые из специфических целей управления персоналом заключаются в том, чтобы: 1) обеспечить организацию хорошо подготовленными и хорошо заинтересованными (мотивированными) служащими; 2) доводить до служащих политику фирмы; 3) эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность сотрудников. Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры рассматривают человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление персоналом должно обеспечивать развитие превосходных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки. Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции следующих основных функций и направлений деятельности: 1.  Организационно-кадровой функции (отдел кадров): планирование использования людских ресурсов; подбор, прием, расстановка, перемещение, продвижение, учет и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей. 2.  Учебно-воспитательной функции (отдел подготовки кадров): профессиональная ориентация, отбор, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, оценка подготовленности и аттестация кадров; обеспечение равных возможностей занятости. 3.  Социально-экономической функции (отдел труда и заработной платы): трудовые отношения; расписание (график) работы; качество жизни (условий труда); заработная плата; стимулирование труда; компенсации и пособия. 4.  Исследовательско-проектной функции (отдел научной организации труда): исследование рабочих процессов и их планирование; безопасность труда; охрана здоровья. 5.  Психолого-педагогической функции (отдел психологии труда): решение социально-психологических вопросов производства, в том числе комплектование трудовых коллективов, анализ и улучшение психологического климата в коллективах, прогнозирование и планирование социального развития коллектива. 6.  Информационно-аналитической функции (отдел социальной информации): анализ трудовой дисциплины; контроль и оценка действий персонала; анализ использования и текучести кадров. Таким образом, содействуя достижению наибольшей эффективности фирмы, управление персоналом включает следующие основные задачи: а) помощь фирме в достижении ее целей; б) эффективное использование мастерства и возможностей работников; в) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; г) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению; д) развитие и поддержание ни высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме; е) помощь в создании и сохранении хорошего морально-психологического климата; ж) управление ростом карьеры (продвижением) к взаимной выгоде служащих и руководства фирмы. Эти задачи являются наиболее значимыми для управления персоналом. Существуют, конечно, и другие задачи, различные пути их решения. Но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность менеджеров по персоналу в фирмах. 3. Менеджеры по персоналу и менеджеры-руководители Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование. В 1987 г. в США на работе по управлению персоналом было занято около 430000 человек. Начиная с 1970 г., здесь имеет место ежегодный 5%-ный прирост работников. В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: менеджеры по персоналу и менеджеры-руководители (мастера, начальники участков, отделов, вице-президенты) включены в деятельность по управлению персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Небольшие организации обычно не имеют структур по управлению персоналом, поэтому менеджеры-руководители имеют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составлять графики, набирать и отбирать кадры, устанавливать вознаграждения. По мере того как фирма растет и расширяется, работа менеджера-руководителя разделяется и часть ее обособляется. Управление персоналом, в частности, является такой обособленной функцией. Менеджеры по персоналу нанимаются в фирмы с числом служащих от 100-150 человек; а сектор по управлению персоналом обычно образуется, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия. Менеджеры-руководители и менеджеры по персоналу имеют различную мотивацию, интересы, и даже склад личности у них различен. Менеджеры по персоналу менее напористы, менее конкурентно настроены, менее заинтересованы в административных деталях, чем менеджеры-руководители. Конфликт между двумя группами менеджеров может быть особенно острым тогда, когда совместные усилия направляются на выработку решений по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия физического труда, график работы, переводы и перемещения, продвижение по служебной лестнице, планирование занятости. Важный способ сгладить конфликт – это показать менеджерам-руководите­лям, что выработка и реализация программ по управлению персоналом и прие­мов может оказаться полезной. Одним из направлений здесь является, напри­мер, совместное обсуждение тех или иных проблем управления персоналом. Другой способ избежать конфликтов – четкое разделение между теми проблемами, которые полностью передаются в ведение менеджеров-руководителей, и теми, которые находятся в исключительном ведении специалистов по управлению персоналом. Там, где происходит такое разделение, обычно вес управления персоналом, его авторитет растут. Идеальный администратор понимает цели и задачи управления персона­лом. В идеале, он обладает опытом менеджера-руководителя, как и опытом менеджера по персоналу. Идеальный менеджер по персоналу имеет превосходные способности общения с людьми, является творческой личностью. Жизненно важно, чтобы действующая администрация воспринимала менеджера по персоналу прежде всего как сотрудника, заинтересованного в достижении общих целей организации, и лишь во-вторых как руководителя по проблемам управления персоналом. Это делает менеджера по персоналу членом руководящей команды и открывает ему возможности для эффективной работы. 4. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием. Модель управления персоналом Распределение времени типового отдела по управлению персоналом:      решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;      решение проблем о выделении компенсаций и пособий – 28%;      обучение персонала, повышение квалификации – 11%;      регулирование трудовых отношений –10%.      другие направления деятельности – 18%. Для решения проблем управления персоналом используется диагностическая модель. Такая модель – это некоторая опорная структура, которая помогает менеджеру сосредоточиться на главных факторах, относящихся к рассматриваемой им проблеме. Модель – это особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему как в целом, так и в наиболее важных ее деталях. Изучая модель, мы увидим, что для эффективной работы с людьми нужно квалифицированно выполнять ту или иную последовательность действий. Добиться этой цели легче при использовании структурно-диагностической модели управления персоналом, которая включает три главных объекта анализа: 1) люди; 2) внешние и внутренние условия; 3) само предприятие или организация. Модель управления персоналом показывает, какие из взаимодействий трех важнейших ее элементов должны быть выделены и проанализированы при решении той или иной частной задачи управления персоналом предприятия. Факторы управления персоналом делятся на внешние и внутренние. Внешние факторы управления персоналом – факторы влияния вне фирмы, например такие внепроизводственные факторы, как Федеральные законы, распоряжения Президента, постановления Правительства, иные формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и прочие. Внутренние факторы управления персоналом – цели фирмы, организационная культура, стиль, задачи, рабочие группы, стиль руководства. Характер общих целей, которые ставит перед собой предприятие, обычно бывает довольно широк. Перед любым предприятием стоят такие цели, как удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.д. Различия присущи той степени важности, которая приписывается руководством тем или иным целям. В организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальные цели, что другим целям уделяется лишь минимум внимания, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала (рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т.п.). Стиль управления предприятием имеет две основные крайности. Первая связана с сильно бюрократизированным подходом к управлению (централизм в принятии решений, контроль лишь в ограниченных пределах, цели определяются "сверху", связи поддерживаются через цепочки команд). При противоположном подходе принятие решений осуществляется децентрализованно. Схема управления организуется по продуктам, а не по функциям. Планы определяются менее детально, расширяется перечень самостоятельно выполняемых видов работ. Эти два стиля отражают два фундаментально различных управленческих взгляда на природу человека, роль труда в его жизни и наиболее эффективные способы руководства. Тот или иной взгляд на человека-работника переносится на идеи управления персоналом.   Лекция 2 Теория управления о роли человека в организации. Принципы и методы управления персоналом (2 час.) 1. Люди в модели управления персоналом Человек со всеми его качествами – важнейшее звено, определяющее успех любой фирмы. Каждый работник – уникальная, неповторимая личность. Поэтому вряд ли можно рассчитывать на то, что один и тот же подход к разным работникам будет равно успешным. Люди отличаются по своим потенциалам; у каждого – свой стиль, свои интеллектуальные способности, знания, умения, навыки, свои способы выполнения работы. Рассмотрим эти качества немного подробнее. 1.  Способности как свойства личности могут быть классифицированы на механические, двигательно-координационные, умственные (интеллектуальные) и творческие (креативные). 2.  Образ мышления, склонности и предпочтения работника, система его жизненных ценностей оказывают также сильное влияние на его поведение на работе. 3.  Эмоциональный настрой человека оказывает сильное влияние на результаты труда; сама работа всегда является источником как приятных, так и негативных эмоций. 4.  Мотивация – внутреннее состояние, направляющее поведение человека; позиция, совокупность причин, внутреннее состояние предрасполагающие субъекта действовать определенным целесообразным образом. Делится на внутреннюю мотивацию (совпадающую с интересами и потребностями человека и заключающуюся в самой деятельности) и внешнюю мотивацию (например, метод кнута и пряника). 5.  Индивидуальность – характерный способ мышления и поведения человека во внешней среде, отличающий его от других людей. Эта характеристика включает черты характера, личностные ценности, мотивы, генетические особенности (задатки), позицию, взгляды, эмоциональную возбудимость, возможности, склонность к саморефлексии, умственные способности индивида и т. п. Она же включает, помимо того, и явные для окружающих стандарты поведения индивида. Опытный руководитель понимает, что природа человека является решающей переменной в деятельности по управлению персоналом, важна для эффективности работы организации, поэтому учитывает данный фактор и максимально опирается на него. 2. Стратегия управления персоналом Стратегия управления персоналом – деятельность высших руководителей фирмы в области управления персоналом, показывающая, чего надеются они достигнуть в течение длительного периода времени. Существуют также стратегические решения среднесрочного и краткосрочного характера. Основным лейтмотивом в стратегии управления персоналом является акцент на системное решение проблем управления персоналом, базирующееся на комплексном, взаимоувязанном изучении личностных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы фирмы и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность фирмы в целом, на повышение производительности труда. Согласно современной стратегии управления персоналом, управляющий фирмой всё чаще выполняет функцию не руководителя, а лидера. Отличие лидера от руководителя. Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда. Лидер права по принятию решений не узурпирует, а наоборот, предоставляет их каждому из членов бригады или команды. Его основная задача – не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельности. Соответственно и функция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяется функцией координации (то есть поиском путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников). Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку только это позволяет ему выполнять его функции, и, в первую очередь, находить и ставить проблемы перед другими членами команды. Задача лидера в команде состоит в том, чтобы определить, кто и какую задачу может решить, какой уровень подготовки работника для этого требуется. И естественно, что более высокий уровень квалификации, подготовки, более высокая сложность решаемых задач требуют и более высокой оплаты труда. Взаимосвязь оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам месяца, года или полугодия (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценочных показателей хозяйственной деятельности) и составляют до 50% общего дохода работника. При этом размер премий также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате. Важной особенностью социальной подсистемы, формируемой в рамках нового управленческого мышления, является подход к определению статуса лидера команды, основанный на устранении всех видов барьеров и перегородок между работниками и руководителями, в чем бы они ни выражались. Речь идет не просто об уменьшении числа уровней управленческой иерархии или других пережитков феодализма в управлении, а любых привилегий руководителей, начальников и их приближенных: специальных обеденных комнат для высшего корпоративного руководства, обособленных офисов с редутами секретарш, помощников и референтов, специальных стоянок автомобилей, негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто нет, и т.п. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Все перечисленные атрибуты бюрократизма несовместимы с новым управленческим мышлением. Управлять и принимать решения, особенно в отношении всего того, что происходит на его рабочем месте, на участке или сфере компетенции его команды, должен иметь возможность каждый. 3. Основные задачи менеджера по персоналу В качестве основных направлений работы менеджеров по персоналу можно назвать следующие: 1)  обеспечение у работников положительной мотивации к труду; 2)  аттестация кадров (изучение и фиксация деловых, профессиональных и других свойств, качеств и способностей работников); 3)  аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций); 4)  ускорение процесса адаптации работников (действия, направленные на ускорение и упрощение процесса вхождения работников в трудовой коллектив); 5)  изучение и оптимизация условий труда (исследование различных параметров производственной среды и процесса трудовой деятельности); 6)  анализ личности работника в рамках производства (изучение удовлетворенности работой и отношения к труду, выработка рекомендации для стимулирования труда); 7)  решение кадровых вопросов (подбор, оценка и расстановка кадров, анализ текучести кадров, определение резерва на выдвижение внутри предприятия); 8)  совершенствование процесса обучения персонала, повышение уровня профессионального мастерства работников; 9)  контроль за состоянием психологического климата в коллективе (помощь в установлении личных контактов как между людьми внутри коллектива, так и с внешними организациями, устранение конфликтных ситуаций); 10)  разработка и внедрение организационных правил, норм и требований; 11)  воспитание кадров и повышение их общественной активности; 12)  планирование нововведений, и оценка их последствий; 13)  предупреждение и ликвидация трудовых конфликтов; 14)  анализ социальных процессов на предприятии, разработка и внедрение плана социального развития трудового коллектива. Охарактеризуем указанные направления работы менеджеров по персоналу на предприятиях более подробно. 4. Основы кадровой работы менеджера по персоналу В сфере кадровых вопросов перед менеджерами открывается широкое поле профконсультационной деятельности. Консультирование людей, которые обращаются на предприятие, чтобы найти устраивающую их работу, является одним из видов профориентационной деятельности. Менеджер-консультант, исходя из имеющихся у него данных (сведения о профессиональном составе работников данного предприятия, о квалификационных требованиях по отдельным профессиям, о возможностях совершенствования и повышения квалификации на предприятии), определяет совместно с поступающим его профессиональную перспективу. При этом учитываются психологические свойства поступающего (способности, интересы, черты характера и т. п.), его личные особенности. Для изучения способностей, интересов, ценностных ориентации и других параметров личности используются различные психодиагностические средства. К числу таких средств можно отнести психологические тесты профессиональных интересов, потенциальных способностей, различные приемы исследования личности. Подбор кадров начинается с изучения списка профессий, используемых на данном предприятии. Результаты такого изучения оформляются в виде профессиограмм – описания социально-экономических, производственно-техни­ческих, санитарно-гигиенических, психологических (психограмма) и других характеристик профессии. Профессиограмма и психограмма могут использоваться в целях совершенствова­ния процесса производственного обучения, в этом случае она помогает определить те профессиональные свойства, которые поддаются развитию в процессе обучения. К таким свойствам относятся в основном психомоторные свойства и пространственно-временная координация трудовых действий. Рациональная организация производственного обучения требует, прежде всего, обоснованного решения, чему обучать, в какой последовательности и как. Это решение основывается на данных профессиограмм, с помощью которых можно разработать для каждой профессии научно обоснованные программы и методы обучения, обеспечить индивидуальный подход к обучающимся, с тем, чтобы способствовать формированию оптимального индивидуального стиля трудовой деятельности. Одной из главных задач менеджера как специалиста в области решения кадровых вопросов является работа, связанная с повышением устойчивости трудового коллектива. Эта работа в значительной степени сводится к сохранению и развитию социально-производственного потенциала предприятия в условиях динамичности кадрового состава. В качестве важнейшей проблемы выступает при этом регулирование процесса адаптации работников на предприятии. Профессиональная адаптация – это постепенное вхождение нового работника в конкретные условия профессионального труда. Социальная адаптация – приспособление к совокупности новых ролей и связей с окружающей социальной средой, вследствие чего достигается определенное соответствие индивидуальных потребностей организационным требованиям. Менеджер по персоналу должен содействовать процессу адаптации не только в профессиональной деятельности, при подборе и подготовке кадров. Важно, чтобы он держал под своим постоянным контролем тех, кто приступил к работе на предприятии, и способствовал преодолению ими возникающих трудностей. 5. Задачи менеджера по персоналу в области научной организации труда Научная организация труда – система методов и средств, опирающаяся на научный анализ трудовых процессов, условий их осуществления и использующая практические методы, базирующиеся на достижениях физиологии, психологии, эргономики, экологии и др. наук. Задачи менеджеров по персоналу в области научной организации труда включают: 1)  изучение психологических особенностей трудовой деятельности работников предприятия в целях создания благоприятных условий труда и повышения его эффективности; 2)  проведение совместно с физиологом индивидуальных обследований рабочих и служащих различных профессий и специальностей, связанных с проверкой психофизиологических условий труда, экспериментами по определению влияния условий труда на психику человека, анализом трудовых процессов и психологического состояния человека во время работы; 3)  разработку детальных психологических характеристик работников различных профессий и должностей, определяемых влиянием производствен­ной сферы на нервно-психическое напряжение работающего; 4)  разработку рекомендаций и предложений, способствующих совершенствованию трудовых процессов, установлению рациональных режимов труда и отдыха, улучшению условий труда и повышению работоспособности человека. Важнейшим элементом психологического обеспечения организации труда является создание положительной мотивации трудовой деятельности. Та или иная форма стимулирования труда призвана повышать активность работника. Задача менеджера по персоналу состоит поэтому в изучении механизмов процесса стимулирования труда, факторов и условий, влияющих на него.   Лекция 3 Организационный аспект управления персоналом (2 час.) 1. Основные элементы организации Понятие ''организация'' (от французского ''organisation; organiser'' – устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать) в общем смысле означает строение чего-либо. Организация как социальный институт – это совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи. Организатор – специалист, который с помощью задания особых форм взаимодействия людей, подструктур формирует план и порядок осуществления деятельности. Организация имеет свои цели, миссию и видение. Миссия – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику её деятельности и основные социальные обязательства. Примеры: "Наша цель сделать мир меньше" (телекоммуникационная компания), "Техника – для удобной жизни" (бытовая техника) и др. Т.о., миссия – это представление о стратегических целях, о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации. Видение – то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление фиксируется в программных документах организации и ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Важным элементом организации является её структура. Структура организации – её архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. Выделены 3 основных типа организационных структур: линейная; функциональная; адаптивная. Линейная организационная структура (пирамидальная, бюрократическая) – строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Преимущества линейных организационных структур: четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения. Основная проблема организационных структур этого типа – отсутствие инициативы снизу, ограниченность сферы контроля. При реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и многоуровневая организационная структура. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями. Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции, как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций. Преимущества функциональных организационных структур: более глубокая проработка решений по функциональным направлениям; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями. Одним из вариантов функциональной структуры является департаментная. К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закрепленных функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации как в организации, так и вне её. Адаптивная организационная структура – гибкая структура, способная изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Типы адаптивных организационных структур: 1) проектная – временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи; для решения задачи собираются в одну команду все специалисты, чтобы осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается; 2) матричная – построена по проектному типу, но действует длительное время; по вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами; характеризуется тесными связями между специалистами, организацией работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации. Преимущества матричной организационной структуры: активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями; гибкое использование кадрового потенциала организации. Недостатки – в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия. 2. Типология организаций Организации могут отличаться и по типам совместной деятельности. Тип совместной деятельности – это способ взаимодействия в рамках коллективного решения задач или проблем. Различают следующие типы совместной деятельности: 1.  Совместно-взаимодействующий тип; характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи; характерны высокая ориентация на коллективные цели, приверженность авторитету лидера, ориентация на групповую нравственность. 2.  Совместно-последовательный тип; отличается вре­менным распределением; предполагает последовательное участие персонала на различных стадиях решения задачи (пример – конвейер); продукт деятельности одного – предмет труда для другого; характерны высокая технологическая дисциплинированность, следование нормам и правилам. 3.  Совместно-индивидуальный тип; взаимодействие между участниками труда минимизируется; каждый выполняет свой объем работы, представляя результат труда в оговоренном виде и в определенное место; характерны высокая инициативность, пассионарность (способность жертвовать собой ради общих целей), ориентация на результат и индивидуальные достижения; характерен для современных наукоемких производств, сложных технологий, которые требуют очень высокой подготовки. 4.  Совместно-творческий тип; характерен в сферах науки и искусства; отличается особой активностью каждого из участников процесса взаимодействия, в плане повышения собственной профессиональной компетентности за счет участия в коллективной деятельности; характеризуется стремлением к профессионализму (профессионал в отличие от специалиста способен и стремится выходить за рамки своей специальности и работать пользуясь инструментами, других специалистов, что позволяет ему не только находить новое, но и углублять свое понимание проблем). Особо значимой характеристикой организации является тип управления. Управление (в современном понимании) означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. В организации могут быть реализованы различные типы управления. Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Соответствует организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями. Главный рычаг управления – авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия и беспрекословное подчинение. Если руководитель нарушит установленные нормы, традиции, то он может быть ''свергнут''. Второй тип характеризуется рыночной управленческой формой. Решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги. Руководитель будет эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам достойное вознаграждение. Соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения. Третий тип управления – бюрократическая управленческая форма. Решения принимаются, вышестоящим руководителем. Главные рычаги воздействия на подчиненных – сила, использование методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Сильный руководитель – чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Соответствует бюрократической организационной культуре, которая характеризуется наличием дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства. Четвёртый тип управления – демократическая управленческая форма. Использование закона как главного рычага управления. Соответствует партиципативной организационной культуре; характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата, с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих активных, пассионарных личностей, невозможно если не будут установлены определенные правила поведения – законы. Но эти законы должны быть демократическими. Пятый тип управления – диалоговая управленческая форма. Характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Использование в качестве главного рычага управления знаний. Возможна в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов. Пример – работа управленческой команды на уровне государства. Связь типов совместной деятельности, управленческих форм и рычагов Тип совместной деятельности Управленческая форма Рычаг управления Совместно-взаимодействующий Коллективистская Авторитет Совместно-индивидуальный Рыночная Деньги Совместно-последовательный Бюрократическая Сила Совместно-творческий Демократическая Закон Диалоговая Знания   3. Организационное управление персоналом Важное направление деятельности менеджеров по персоналу формируется в сфере организационного управления. Объектом организационного управления является предприятие как целостная организационная система, предназначенная для выполнения социально значимых производственных задач при наличии определенных экономических и социальных ресурсов. Предметом организационного управления является многообразная деятельность коллектива, направленная на реализацию целей организации. Задачи менеджера в сфере организационного управления: 1.  Внедрение организационных и управленческих нововведений (научной организации труда, новых организационных структур управления, систем сетевого планирования и т. п.) показывает, что подавляющее большинство так называемых "психологических барьеров", мешающих этому процессу, имеет ярко выраженную мотивационную природу, т. е. возникает из-за низкой заинтересованности субъектов внедрения. Именно поэтому оказывается эффективным постоянное мотивационное воздействие, например, в форме специальной программы обучения персонала предприятия с целью изменения психологического климата в коллективе, социальных установок поведения и т. п. 2.  Интерпретация противоречий (конфликтных ситуаций) и разработка рекомендаций для устранения их. Конфликтная ситуация возникает вследствие резких расхождений в ожиданиях и мотивах поведения членов производственного коллектива, которые нарушают общность связывающих их целей, организованность и согласованность их действий. Содействие менеджера по персоналу разрешению конфликта должно осуществляться на разных этапах решения спорного вопроса: при определении существа конфликта, установлении его причин, выдвижении вариантов решения, в процессе убеждения участников конфликтов в необходимости прийти к соглашению, а также при оценке реализованного решения.. Профессиональное мастерство менеджера в разрешении конфликта состоит в том, чтобы помочь конфликтующим сторонам рационально оценить противоречивую ситуацию и преодолеть ее на основе изменения прежней точки зрения, формирования новых мотивов поведения, устранения "психологических барьеров" между конфликтующими. 3.  Участие в подборе и обучении резерва руководителей. Для определения профпригодности кандидатов на руководящие должности и подбора резерва необходимо оценить наряду с другими качествами и профессионально значимые личностные качества кандидатов. В качестве инструмента используется метод оценочной шкалы, с помощью которой лица, хорошо знающие оцениваемого (вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные), характеризуют определенные качества кандидата. Обработка этих данных проводится методом экспертных оценок. Задача менеджера состоит также в том, чтобы передать кандидату на должность руководителя нужные ему психологические знания и сделать все возможное для того, чтобы эти знания стали действенным инструментом работы. Используются активные формы обучения, стимулирующие творческий подход к решению управленческих проблем. 4.  Разработка процедуры и методов аттестации. Периодическая аттестация руководящих работников, оценка их моральных качеств, профессионального роста, развития способностей к работе – важное звено системы повышения их квалификации. Задача менеджера состоит в том, чтобы внести психологические аспекты в критерии и методы оценки, применяемые при аттестации.   Лекция 4 Жизненные стадии и циклы развития организации (2 час.) 1. Понятие стадий и циклов развития Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост, стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться ликвидацией организации. Возможен и вариант ее ''возрождения'' или ''преображения'' (рис. 1). Рисунок 1 – Стадии и циклы организации 1 – формирование организации, 2 – интенсивный рост, 3 – стабилизация, 4 – кризис В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, – циклами развития. 2. Стадии развития организации Существуют следующие стадии развития любой организации: 1.  Формирования. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, "раскрутить" товар, то она может перейти в следующую стадию – интенсивный рост. 2.  Интенсивного роста. Организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к следующей стадии. 3.  Стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. 4.  Кризиса. Характеризуется, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50 – 60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев. Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития: 1. Стадия формирования – в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации. 2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство всё новых товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе. 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, – закрепление на достигнутом – потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Успешность организации на этой стадии зависит от ее ''аутентичности'' существующим во внешней среде образцам. 4. Стадия кризиса организации – самый трудный этап её существования, поскольку это – сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив. На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации. 3. Циклы развития организации Циклы характеризуются генеральной целевой, ценностной установкой фирмы в определенный период существования. Все организации в своём развитии проходят 4 основных цикла, являющихся более длительными временными промежутками, по сравнению со стадиями. Соответственно выделяются 4 различных типа ценностных установок (см. рис. 1): 1. “тусовка” – ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. 2. “Механизация” – связана с пониманием ценности определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами. 3. “Внутреннее предпринимательство” – провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента, его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт. 4. “Управление качеством” – связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов должен быть максимально качественным. Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения. 4. Место службы управления персоналом в структуре организации Подразделения – носители функций управления персоналом могут рассматриваться как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления фирмой определяются структурой и спецификой фирмы. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. 1.  Подчиненность руководителю по администрированию. Достоинство – сосредоточение всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Недостаток – частая нехватка полномочий. 2.  Подчинение общему руководству организации. Достоинство – близость ко всем сферам руководства организации. Недостаток – опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям. Наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития. 3.  Подчиненность высшему руководству (рис. 2). Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления. Он характеризуется подчинённостью одному лицу, достаточно высоким статусом и полномочиями службы управления персоналом. Рисунок 2 – Позиция службы управления персоналом в системе управления организацией Состав подсистем системы управления персоналом, формируется на основе системы целей организации, её структуры и функционального разделения труда. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Однако в любом случае данный специалист не может обойтись без соответствующих знаний в области управления персоналом.   Лекция 5 Основные подходы к управлению персоналом (2 час.). Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом основывается на концепции управления – обобщенном представлении о месте человека в организации. Концепция управления в свою очередь, определяется типом подхода к управлению. Выделяют 3 основных подхода к управлению: экономический, органический и гуманистический. 1. Экономический подход Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. Здесь ведущее место занимает технологическая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими строгий порядок, и действующими алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо (табл. 1). Таблица 1 – Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода Условия эффективности Особые затруднения Четкая задача для исполнения Сложность адаптации к меняющимся условиям Среда достаточно стабильна Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений при изменении ситуации) Производство одного и того же продукта Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию) Человек согласен быть деталью ма­шины и ведет себя как запланировано Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)   Основные принципы концепции использования трудовых ресурсов:    обеспечение единства руководства – приказы только от одного начальника;    соблюдение строгой управленческой вертикали;    фиксирование необходимого и достаточного объема контроля;    обеспечение дисциплины; строгое подчинение; безусловная исполнительность;    обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к перемотивированию. 2. Органический подход В рамках органической парадигмы сложилась концепция управления персоналом (человеческими ресурсами). Обозначилась новая перспектива управления персоналом, выходящая далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. В этой связи появились 2 метафоры организации. Согласно 1-й метафоре, организация стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде, и, подобно человеческой личности, имеющая свои цели, потребности, мотивы, этапы развития (рождение, взросление, старение, смерть или возрождение). Поэтому уместным является использование теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 2). Таблица 2 – Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности Доминирующая потребность Деятельность по управлению персоналом Самоактуализа­ция Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих Самоуважение Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность Социальные потребности Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям Потребность в безопасности Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность (пенсионное и социальное страхование, поддержка при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создание безопасных условий труда) Физиологические потребности Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии – заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности Вторая метафора – организация как мозг, перерабатывающий информацию, пронизанный линиями управления, коммуникации и контроля. Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы структурирования организации:      хранение целого организации в каждой её части (вплоть до каждого работника);      создание множественных (избыточных) связей между частями организации;      развитие одновременно и специализации персонала, и его универсализации;      создание условий для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом. Организационный подход использует принцип ограниченной рациональности (не контролем за поведением с помощью правил и программ а контроль результатов с помощью целей и задач (табл. 3). Таблица 3 – Характеристика условий эффективности и затруднений в рамках органического подхода Условия эффективности Особые затруднения Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор Взгляд на организацию с точки зрения вза­имодействия целей, стратегии, структуры и др. Предположение о “функциональном единстве”, когда все органы работают на благо организма в целом Выделение различных подсистем организации Предположение о том, что работники должны удов­летворять все свои потребности через организацию Учет естественных возможностей в процессе инновации Опасность впасть в социальный дарвинизм Повышенное внимание к “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса Рекомендации по управлению персоналом в рамках органического подхода: 1.  Признание неизбежности ошибок, допускаемых при действиях в сложной среде; поощрение у сотрудников таких качеств, как открытость и рефлексивность. 2.  Поощрение таких способов анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. Инициирование конструктивных конфликтов и дискуссий между представителями разных точек зрения. 3.  Избежание того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи не задаются сверху, а появляются в процессе работы. 4.  Подбор людей, создание организационных структур и поддержание процессов, способствующих реализации вышеуказанных принципов. 3. Гуманистический подход Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура – целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования её членов. Культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей. Культура – процесс существования и создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Разная культура отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта. Выделяют следующие основные исторические типы организационной культуры: органическую; предпринимательскую; бюрократическую; партиципативную. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационной культуры. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственный тип культуры для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного подхода важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы. Роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности: 1.  Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные и избегать, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями. 2.  Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, церемонии и т. д. развитие определенных смыслов. 3.  Меняется характер отношений организации с окружающей средой; организация обретает способность не только адаптироваться, но и влиять на свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное преобразование окружающей реальности. 4.  Возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей. Таким образом, существуют 3 основных подхода к управлению фирмой (табл. 4), определяющих ключевые задачи службы управления персоналом организации. Таблица 4 – Сравнительная оценка подходов к управлению Подход Метафора Концепция управления персоналом Основные задачи управления персоналом Экономи­ческий Механизм Использование человечес­ких ресурсов Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда Органи­ческий Личность Управление персоналом Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации) Мозг Управление человеческими ресурсами Обучение персонала – углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников Гуманис­тический Культура Управление человеком Адаптация, развитие культуры организации – задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.     Лекция 6 Кадровое, информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом (2 час.) 1. Информационное обеспечение управления персоналом Деятельность служб управления персоналом основана на следующей информации: –     сведения о конъюнктуре на рынке труда и т. д. –     данные о потенциальном и существующем персонале (профессиональные, квалификационные, психологические характерис­тики, состояние здоровья, производительность и новаторская активность); –     данные о развитии трудового потенциала, о необходимости повышения квалификации; –     сведения об участии в социальных программах, возна­граждениях и дополнительных выплатах; –     данные о взаимоотношениях в трудовых коллективах, наличии конфликтных ситуаций; –     сведения об эргономической обеспеченности рабочих мест; Необходимая информация собирается по определённым каналам: 1)  через заявки-анкеты (в процессе найма на работу), обработку результатов тестирования, медицинских заключений и интервью (бесед с сотрудниками); 2)  косвенным путем: с мест прежней работы или учебы, через "вербовщиков" и по иным неформальным каналам; 3)  по результатам учебы, аттестации, рекомендациям-характеристикам руководителей; 4)  с использованием средств массовой информации, статистических и др. отчётов. Вся информация хранится и обрабатывается через интегрированные компьютерные системы. Тестирование рабочих и служащих является технологичным и информационно насыщенным источником сведений о персонале фирмы. Однако при тестировании может возникнуть ряд проблем (острых моментов): –     сама идея тестирования воспринимается многими неоднозначно; есть ярые противники всякого рода тестов, как грубого вторжения во внутренний мир личности; –     в соответствии с законодательством необходимо обеспечить "чистоту" теста, т. е. положение, при котором сотрудники (или кандидаты) обследуются для конкретных заявленных целей, и полученные данные не могут использоваться в иных интересах и против этих сотрудников; –     до настоящего времени нет однозначного мнения о валидности и надёжности многих тестов. Компания крайне заинтересована знать, что думают работники о бизнесе, о содержании работы, условиях и оплате труда и т. п. Для получения достаточно полной информации в этой области разработана система опросов. При проведении подобных обследований менеджер по персоналу ставит следующие задачи: –     выразить заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников фирмы; –     создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение; –     улучшать внутрифирменные коммуникации; –     выявлять проблемы и направлять усилия на разрешение конфликтов; –     оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду; –     оценивать эффективность и действенность корпоративной политики; –     способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества; –     определять направления совершенствования организации труда и управления; –     вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать чувство ответственности за экономический успех фирмы; –     сопоставлять трудовую атмосферу и инновационный климат в подразделениях и отделениях корпорации. Проводимые опросы дают конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, ошибок в работе, улучшения коммуникаций и морального климата в организации. В каждом подразделении рекомендуется проводить не менее 2-х обследований в год. Это позволяет установить хорошую обратную связь с коллективом. Однако необходимо иметь в виду, что результаты анкетирований и опросов не всегда адекватно отражают настроение персонала, не позволяют полностью выявить скрытые проблемы, не застрахованы от преднамеренно нечестных ответов респондентов. Опросные листы могут быть как именными, так и анонимными. Анонимные опросы, как правило предпочтительнее в тех случаях, когда подчинённые высказывают мнения о своих начальниках. В данном случае на результатах опроса не отражается страх человека потерять своё место, однако усиливается опасность преднамеренной клеветы с целью "досадить" неугодному начальнику. Опросы проводятся в форме интервью в рабочее время или в виде заполнения специальных бланков. Общекорпоративные опросы на больших предприятиях, имеющих несколько филиалов проводятся по почте или e-mail. Работники должны заранее оповещаться о дате и времени проведения опроса. Результаты опросов обобщаются в диаграммах, аналитических рекомендациях и доводятся до сведения менеджеров и самих работников. Информация о вакансиях, а также о профессиональных и иных требованиях к кандидатам на освобождающееся место должна поступать от линейных руководителей за 10 дней – 2 недели до ухода соответствующего сотрудника. Актуальная задача совершенствования системы управления персоналом – создание интегрированной информационной системы по "человеческим ресурсам", объединение баз данных разных подразделений компании, а в перспективе – формирование глобальной структуры на уровне города, края, региона. Современная информационная система по "человеческим ресурсам" обобщает информационные листки по учету кадров и анкеты кандидатов на работу, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмен данными между линейными и функциональными управляющими. Модернизация информационных систем направлена на то, чтобы обеспечить данными линейных руководителей, сделать работу с компьютерной техникой доступной для всех специалистов кадровых служб как в их оперативной и аналитической работе, так и в использовании архивных документов. В реконструкции информационной системы по "человеческим ресурсам" просматриваются качественно новые моменты. Данные поступают по разным каналам, не только от кадровых специалистов, но и от различных групп персонала. Доступ к информации также имеют разные категории работников. К перспективным задачам относят анализ потребностей и прогнозирование возможных проблем в сфере труда, поиск и выявление способностей, критически важных для бизнеса. 2. Условия эффективной деятельности менеджера по персоналу Положение менеджеров по персоналу на предприятиях определяется в большинстве случаев двумя обстоятельствами: –     тем, насколько руководство предприятий в состоянии корректно, с точки зрения специфики профессиональной деятельности сформулировать конкретные задачи менеджеров по персоналу (в отличие, например, от задач инженерно-технических работников); –     тем, насколько менеджеры по персоналу являются профессионально компетентными, т. е. степень знаний менеджеров о том, что они должны делать в интересах организации и умений это делать на высоком профессиональном уровне. Можно выделить три основных типа руководителей: 1)  руководители, которые считают, что современное производство может обойтись без менеджеров по персоналу; по их мнению, на предприятии в первую очередь требуют решения те проблемы, в которых психологические и социальные аспекты не являются значимыми; эти руководители плохо представляют себе, что может и должен делать менеджер по персоналу, как и где можно использовать результаты его работы; 2)  руководители, которые понимают, что менеджер нужен, но недостаточно определенно представляют себе его функции и задачи, области приложения результатов его деятельности; обычно их квалификации не хватает для конкретного руководства менеджером по персоналу и эффективного использования его выводов и рекомендаций; 3)  руководители, которые знают, что менеджер нужен, знают, для чего он нужен и применяют полученные им данные в своей деятельности, оперируя как на уровне управления предприятием, так и на более высоком уровне (министерства, производственного объединения и т. д.). Менеджеры по персоналу определяют направление своей деятельности как относительно самостоятельное в работе фирмы. Некоторые специалисты считают, что самостоятельность эта должна ограничиваться выбором методов работы, а постановку проблем должно брать на себя руководство, которое лучше знает интересы своего предприятия. Другие, в частности те менеджеры, которые работают на промышленных предприятиях, подчеркивают, что их задачи зависят от целей и интересов организации. Оптимальным относительно статуса менеджера следует считать решение, согласно которому цели, проблемы и задачи менеджера определяются в процессе их совместного обсуждения с администрацией. В дальнейшей работе, связанной с выполнением этих задач, менеджер должен быть более или менее самостоятельным. Организационно менеджеров по персоналу относят, как правило, к разряду инженерно-технических работников предприятия, хотя специфика их труда требует зачастую особых условий (в частности, большей свободы режима), отсутствие которых создает трудности и может привести к снижению качества работы. Эти трудности (ограниченность профессиональных контактов, возможностей получения информации и т. д.) не могут быть ликвидированы до тех пор, пока специфика положения, функций и задач менеджера по персоналу не будет до конца осознана и соответствующим образом закреплена документально. Квалификационные требования к работнику, занимающему должность менеджера по персоналу, позволяет функциональный анализ его обязанностей. В результате такого функционального анализа определились следующие требуемые специальные знания менеджера по персоналу (в процентах от общего количества знаний): 1)  психологические знания – 27; 2)  экономические знания – 23,9; 3)  юридические знания – 19,6; 4)  технические знания – 18,6; 5)  прочие знания – 10,9. Проведенные исследования позволили установить, что в должности менеджера по персоналу целесообразно работать квалифицированному психологу или юристу, который владеет комплексом психологических, юридических, технико-экономичес­ких и других знаний. При замещении должности начальника отдела по подготовке кадров психологи конкурируют с инженерами. Решение о замещении остальных из приведенных должностей принимается в основном в пользу квалифицированного инженера. Результаты выполненного обследования позволяют сделать следующие выводы: 1.  Менеджер по персоналу должен владеть как психологическими, так и юридическими знаниями. 2.  Начальнику отдела подготовки кадров требуются как инженерные, так и психологические знания. 3.  Инженер по подготовке кадров должен иметь инженерную подготовку и обладать определенным запасом психологических знаний. 4.  Начальник отдела по научной организации труда (НОТ), как и инженер по НОТ, должен обладать комплексом инженерных, экономических и психологических знаний. 3. Социальное развитие коллектива Практика показывает, что менеджеры по персоналу все чаще включаются в решение различных проблем планирования социального развития коллектива. Составлению плана социального развития предшествует не только разработка его показателей и структуры, но и анализ социальных процессов, выявление социальных проблем предприятия и определение путей их решения. Одной из проблем социального анализа является достижение удовлетво­ренности работников своим трудом. Оценки удовлетворенности трудом используются при социальном планировании в качестве параметров социальной ситуации. Ввиду того, что удовлетворенность трудом рассматривается как часть системы субъективных отношений личности, для ее изучения принципиально применимы все методы, разработанные для анализа субъективных отношений, – анкетный опрос, интервью, метод оценочных шкал и т. п. Отдельные компоненты общей удовлетворенности трудом (удовлетворен­ность содержанием работы, зарплатой, межличностными отношениями и т. д.) объединяются менеджером в процессе социального анализа в единый блок удовлетворенности социальной ситуацией в целом. Задача менеджера по персоналу сводится, таким образом, к выделению значимых параметров социальной ситуации, которые поддаются непосредственному измерению, и к разработке операций перехода от частных оценок (параметров) к общей оценке социальной ситуации на предприятии. В обязанности менеджера по персоналу, входит, прежде всего, составление перечня факторов, оказывающих влияние на работника. Эти факторы могут быть как внутренние, раскрывающие возможности человека, так и внешние, характеризующие его производственные и бытовые условия. Факторы первой группы включают профессиональную подготовленность, мастерство, материальную заинтересованность и т. п. Для выявления внешних факторов и оценки их влияния на производительность труда тоже требуются психологические знания и практический опыт. Таким образом, менеджер обязательно должен участвовать в работе по составлению планов социального развития коллективов, имеющих качественно новое содержание и позволяющих соединить психологические факторы деятельности человека с общими задачами производственного плана.   Лекция 7 Философия и концепции управления персоналом (2 час.) 1. Теория ''человеческого капитала'' Из всех организационных ресурсов именно “человеческий ресурс” или “челове­ческий потенциал” становится ресурсом, скры­вающим наибольшие резервы для повышения эффективности функциони­рования современной организации. “Человечес­кий фактор” стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т. п. Стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств государство вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает “чистые” валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. Еще в XVII в. родоначальник английской политэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человека. По его методу “ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят”. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а “моряк в действительности равен 3 крестьянам”. В ХХ столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала – Теодору Шульцу (1979) и Гэри Беккеру (1992). Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, характер и степень мотивации. Инвестициями в человеческий капитал могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья и др. Трактат Г. Беккера стал классикой современной экономической мысли. В своем анализе он исходил из представлений о человеческом поведении как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т. п., к разнообразным аспектам человеческой жизни. Модель Г. Беккера стала основной для всех последующих исследований в этой области. Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования. Г. Беккер первым осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования из пожизненных заработков тех, кто окончил вуз, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат “упущенные заработки”, т. е. доход, недополученный учащимися за годы учебы. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Г. Беккер получил цифру в 12 – 14% годовой прибыли. 2. Концепция “Анализ человеческих ресурсов” Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне – концепция “Анализ человеческих ресурсов” – АЧР (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем в начале 60-х годов ХХ века. Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за 2000$ будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в 20000$ на поиск высококлассного специалиста – как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде. В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:      предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;      обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;      мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать. АЧР – это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Стоимость человеческих ресурсов – это не только и не столько цена их приобретения, сколько их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить так. 1.  При отборе персонала улучшается процесс планирования потребности в персонале, на основе планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов и системы оценки экономической ценности кандидатов; менеджер по персоналу получает возможность выбрать того кандидата, кто способен принести компании наибольшую пользу. 2.  Облегчается принятие решений о распределении ресурсов на развитие персонала на основе данных об ожидаемом уровне отдачи от инвестиций в обучение. 2.  Помощь руководителю в выборе кадровой политики; оценка плюсов и минусов набора специалистов извне и продвижения своих работников изнутри организации. 3.  Обеспечение правильной расстановки персонала (процесса распределения между людьми различных организационных ролей и задач). В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность работника, возможности для его развития и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР помочь определить значения этих 3 факторов в денежной форме. Далее методы линейного программирования позволят оптимизировать их значения. 4.  Помощь в решении проблемы сохранения и увеличения человеческого капитала организации. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию. 5.  Обеспечение менеджера точными данными об индивидуальной ценности каждого работника, и подкрепление тем самым системы оценки и вознаграждения; решении задачи о связывании заработной платы и личного вклада каждого работника. 6.  Оптимизация использования персонала для достижения целей организации. Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов – анализ издержек. Издержки – то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести доход). При АЧР обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек. Первоначальные издержки персонала – затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (табл. 1). Состав первоначальных издержек зависит от конкретного случая, целей, задач, и, наконец, доступности данных. Таблица 1 – Состав первоначальных издержек на персонал Издержки приобретения   Издержки подготовки прямые   косвенные   прямые   косвенные - набор - отбор - оформление - предоставление рабочего места   - продвижение или внутренний набор   - ориентация и формальная подготовка - обучение на рабочем месте   - время инструктора - снижение производитель­ности труда коллег во время обучения - недостаточная производи­тельность новичка Издержки набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из 10 прошедших собеседование кандидатов приняты только 2, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех 10 бесед на число принятых на работу. Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. Восстановительные издержки (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают: издержки приобретения нового специалиста, его обучения; издержки, связанные с уходом работающего (прямые выплаты увольняющемуся работнику; косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены). Восстановительные издержки разделяются на 2 вида: 1.  Позиционные издержки. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т. е. способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. 2.  Личностные восстановительные издержки; возникают если руководитель стремится заменить не то, что человек делал на одном конкретном месте, а все его личные способности, т. е. пользу, которую мог бы принести он, на всех местах, где он смог трудиться в организации вообще. Определить личностные восстановительные издержки крайне сложно. Поэтому обычно используются позиционные издержки замещения. 3. Измерение индивидуальной стоимости работника Хотя использование первоначальных или восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оценить их стоимость для организации, такая оценка довольно условна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительностью, а значит, и разной ценностью для организации. Концепция стоимости человеческих ресурсов основана на предпосылке, что человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить доход. Стоимость человека для организации зависит от величины приносимого дохода и срока работы в данной организации S = Д * T. Стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной, поскольку срок работы T может быть рассчитан только с определённой вероятностью P(t). Не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного. 4. Стохастическая позиционная модель Для измерения в денежной форме стоимости человеческих ресурсов была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель. Реализация её алгоритма включает следующие шаги (касательно определённой организации): 1)  определить перечень должностей (позиций), которые могут быть заняты работником; 2)  определить позиционную стоимость по каждой позиции (будущий доход от сотрудника); 3)  определить ожидаемый срок работы человека в организации; на него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д.; поэтому это величина вероятностная; 4)  найти вероятность того, что работник будет занимать каждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем; в последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%; 5)  привести ожидаемый в будущем денежный доход к сегодняшней стоимости. Составляется матрица переходов (в которую заносят все перемещения работников между позициями (с учетом ухода и “нулевого” перемещения) в вероятностном виде (табл. 2). Таблица 2 – Пример составления матрицы переходов на один год Год Т Год Т + 1 Операционист Ст. операционист Начальник отдела Уход Всего Начальник отдела 60% 40% 100% Старший операционист 33% 33% 33% 100% Операционист 50% 25% 25% 100% Уход 100% 100% Так, согласно приведенным в этой таблице данным каждый год каждый операционист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью 0,25 – начальником отдела, с вероятностью 0,25 – покинет фирму. На основе матрицы переходов можно составить индивидуальную матрицу переходов на весь ожидаемый срок службы (табл. 3). Таблица 3 – Индивидуальная матрица переходов Федин Позиции Год 1 2 3 4 5 уход 1 0,5 0,4       0,1 2   0,1 0,5 0,1   0,3 3     0,2 0,6 0,1 0,1 4       0,3 0,3 0,4 5         0,2 0,8 6           1     Лекция 8 Технология управления персоналом и его развитием. Деловая оценка и аттестация персонала. Оценка результатов труда персонала (2 час.) От качества подготовки, правильности подбора и расстановки кадров зависит эффективность работы организации. Вопросами работы с кадрами занимаются экономика, социология, психология, право. В эту деятельность включены службы управления персоналом, которые для своего компетентного функционирования нуждаются в определенном методическом обеспечении. Анализ кадрового потенциала может служить важным организационным фактором удовлетворения социальных потребностей как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Анализ должен удовлетворять следующим условиям: 1)  в процессе анализа должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации; 2)  результат работы должен оцениваться не только на уровне конкретного коллектива, но в сравнении с достижениями, на государственном или международном уровне по каждой конкретной профессии. Компоненты анализа кадрового потенциала организации включают оценку и аттестацию кадров. 1. Особенности оценки персонала У каждого человека есть настоятельная потребность в положительной оценке деятельности, источниками которой являются 1) коллективы, 2) руководители, 3) непосредственные потребители продуктов труда. Причем оценка только в том случае выполнит свои задачи, если будет исходить от 3-х источников. В противном случае оценка может способствовать развитию даже негативных явлений в трудовой деятельности. Так, например, отсутствие оценки со стороны потребителей труда или пренебрежение этой оценкой неизбежно приводит к снижению качества самого труда. При отсутствии оценки со стороны членов коллектива (как значимой для личности группы) утрачивается одна из движущих сил профессионального развития. В оценке труда со стороны руководителя отражаются социальная значимость и соответствие сложившимся экономическим требованиям. Таким образом, у каждого из видов оценки есть своя социально-психологическая нагрузка, свой акцент оценивания деятельности. Но только вместе они способны удовлетворить потребность личности в оценивании ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других. При несовпадении оценок, идущих из различных источников, необходимо самым тщательным образом разобраться в причинах. Не пожалеть усилий на убеждение коллектива в ошибочной оценке или отказаться от амбициозных притязаний и опять же признать перед коллективом неправильность собственной оценки. Причинами расхождения в оценках нередко бывают различия в приоритетах, которые придаются той или иной стороне деятельности или, говоря иначе, различия в образе, в представлениях деятельности. Нередко оценка дается по вспомогательному в профессиональном отношении аспекту деятельности (умение оформить стенд наглядной агитации, написать заметку в стенную газету и т. д.). Оценка коллектива может быть неадекватной. Так, отмечено, что люди общительные получают более высокие оценки, чем заслуживают в соответствии с реальным вкладом. В данном случае коммуникативность, способность к контакту более значимы, чем профессионально важные качества. Оценка по вспомогательной или обеспечивающей деятельности, перенос этой оценки на всю систему умений и навыков происходят и при оценке деятельности руководителя. Здесь часто деятельность оценивается на основании следующих признаков:      умение достать, выбить, получить строго фондируемые средства, ресурсы, сырье, материалы и т. п.;      умение доказать, убедить вышестоящее руководство в необходимости закупок и т. д;      умение обеспечить проведение какого-нибудь крупного совещания;      умение ладить со всеми, особенно нужными людьми;      знания в специальной узкой области, которые при этом оцениваются как базовые для решения всех управленческих проблем;      ореол, созданный прошлыми заслугами; неудачи рассматриваются как случайность;      симпатии вышестоящего руководства;      жизненная позиция "не выносить сор из избы". В наибольшей мере объективна оценка, даваемая потребителями результатов труда. Но в настоящее время именно она наименее приоритетна в системе оценок. Причина в стремлении организации к сохранению права на оценку только своей группой, стремлении привнести в оценку не только анализ результата труда, но и некоторые, порой сложные условия, в которых результат был достигнут. Таким образом, чтобы оценка была действенной, а смысл ее был понятен как производящим оценку, так и получающему её, она должна производиться по основному содержанию деятельности, по тем ее аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией. Смещение акцентов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества довольно часто происходит вследствие размытости функций специалиста и руководителя, отсутствия системного, иерархически сконструированного образа должностной деятельности. Нет, например, формулировок типа: "главной обязанностью является" и т. п. Поэтому складывается впечатление о рядоположенности, равнозначности всех функций. Вторую причину смещения акцентов можно связать с факторами ситуативного характера, т. е. когда результат деятельности оценивается не объективно, не в связи с основными ее задачами и целями, а в связи со сложившейся ситуацией. Наконец, причинами смещения акцентов могут быть и чисто субъективные особенности лиц, осуществляющих оценивание: компетентность, ценностные ориентации, установка на другого человека, эмоциональные состояния и другие психологические причины. Оценка по основным параметрам деятельности может быть комплексной, локальной, пролонгированной и экспрессивной. Комплексная оценка адресуется деятельности в целом, во всем объеме её функций. Это наиболее сложный и ответственный вид оценки. Обычно комплексная оценка складывается на основании исследования выполнения отдельных функций. Как правило, с этой частью формирования комплексной оценки специалисты и руководители справляются успешно. Но на стадии формирования комплексной оценки могут проявляться следующие тенденции:      при оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;      ориентация на числовые соотношения положительно и отрицательно оцениваемых действий и поступков;      оценивание на основе частично реконструированной ситуации, в которой протекала деятельность;      оценивание элементов прошлой деятельности на основе современных стандартов;      оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или антипатию к человеку, а не результатов деятельности. Очевидно, все эти особенности оценки - следствие особенностей психологии тех, кто осуществляет оценивание. Взвешенная комплексная оценка труда другого человека, таким образом, в значительной мере зависит от знания собственных индивидуальных особенностей, умения управлять собственными процессами познания и отношениями. Локальное оценивание в противоположность комплексному производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции. При этом оценивании довольно часто ограничиваются констатацией факта выполнения или невыполнения функции без вскрытия причин невыполнения. Выявление причинных связей позволяет обнаружить типичные особенности деятельности, связанные с определением личностного влияния, т. е., получить характеристику личности в целом. Комплексная и локальная оценки могут быть пролонгированными и экспрессивными. Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности. При пролонгированной оценке чаще всего приходится сталкиваться с частичной реконструкцией событий прошлого и влиянием на оценку требований, ставших актуальными в последнее время. Наиболее продуктивный подход при пролонгированном оценивании состоит в проекции прошлой деятельности на деятельность настоящую, определение совпадающих и различающихся компонентов (стабильных и динамических характеристик деятельности). Экспрессивное оценивание относится исключительно к деятельности текущей, т. е. еще недостаточно "овеществленной". Анализ "живой" деятельности вызывает психологические трудности, связанные с необходимостью преодолевать эффекты непосредственного наблюдения, а порой и включения в саму деятельность. На оценки такого рода сильно влияют эмоционально окрашенные отношения. Вследствие этого они могут нести на себе след категорических суждений и пристрастного анализа. Снять влияние эмоционального давления позволяют коллективные формы оценивания. Оценки, даваемые группой, более взвешены, а аспекты оценивания, попадающие во внимание группы, более разнообразны. Эффективность влияния оценки на профессиональное развитие личности зависит от систематичности изучения и оценивания личности. Оценивание должно осуществляться регулярно; нерегулярность оценивания, как правило, отрицательно отражается и на деятельности, и на настроении работников. 2. Аттестация персонала Аттестация персонала является особым самостоятельным видом оценивания. Аттестация основывается, главным образом, на коллективном оценивании, точнее, на коллективной подготовке материалов, на основании которых производится оценка деятельности личности. Следовательно, эффективность аттестации во многом зависит от подготовленности коллектива к проведению такой работы. В первичном коллективе люди находятся в непосредственном контакте, чаще всего основывающемся на совместно выполняемой работе и общении. Несомненно, непосредственный контакт создает благоприятные условия для изучения человека. Таким образом, коллектив обладает, как правило, весьма обширной и верной информацией, позволяющей составить мнение о личностных и деловых качествах работника и по достоинству оценить его действия и поступки. Поэтому аттестационные собрания лучше всего проводить при полном составе коллектива. Отсутствие какого-либо члена коллектива может создать почву для мнения о недостаточно объективной оценке. В небольшом коллективе следует добиться, чтобы высказались все присутствующие. При аттестации широко используется метод экспертных оценок. Конечно, трудовой коллектив – тоже своего рода коллектив экспертов. Но в строгом смысле эксперт – это специалист по определенной деятельности, проблеме. При экспертном оценивании используют специальные процедуры, в том числе статистической обработки полученных данных. Оба метода (коллективной и экспертной оценки) могут сочетаться. Психологическая результативность экспертного метода зависит от способностей эксперта видеть главное содержание деятельности и точно взвесить, как соотносится личный результат с содержанием деятельности. Эксперты довольно часто затрудняются провести такое сравнение, а, следовательно, дать оценку личного вклада. Поэтому для участия в аттестации необходимо выбрать не просто компетентных специалистов, а специалистов, способных точно соотнести между собой результаты и требования деятельности. Каждый вид оценки завершается характеристикой, отражающей целостный образ личности. Характеристика оформляется в виде официального документа. Материалы любого оценивания должны быть доведены до целостного, всестороннего охвата личностных свойств и качеств. На первое место в характеристике ставится отношение к трудовой деятельности, способность выполнять порученное дело, цели, которыми человек руководствуется при выполнении поручений, способы и методы выполнения функциональных обязанностей и стоящих задач. Рекомендуется следующая схема характеристики деловых и личностных качеств: 1.  Фамилия, имя, отчество характеризуемого, возраст. 2.  Образование, общий стаж работы, стаж работы на данном предприятии и в данной должности. 3.  С какими видами должностных обязанностей справляется хорошо, какие вызывают затруднения. 4.  Выполнение работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т. п. 5.  Отношение к новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявляет инертность. 6.  Отношение к критике со стороны руководства и подчиненных: критику принимает и активно исправляет недостатки в работе; критику не принимает, недостатки склонен объяснять объективными причинами; критику сверху принимает и реагирует на нее по-деловому; то же о критике снизу; критику снизу не принимает, может преследовать за критику. 7.  Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими качествами. 8.  Отношения с подчиненными. Умение поддерживать в коллективе благоприятный морально-психологический климат. 9.  Выполняемая общественная работа. 10.  Верность данному слову. 11.  Скромность в личных потребностях. 12.  Кто участвовал в разработке характеристики. 13.  Подписи руководителей, утвердивших характеристику. При разработке характеристики требуется учитывать цель и организацию, для которых она предназначается. В связи с этим отдельные части характеристики могут быть расширены, другие сокращены. Но независимо от назначения в характеристике необходимо отразить все, что связано с деятельностью и социальной активностью личности.   Лекция 9 Технология управления персоналом и его развитием. Найм, отбор и прием персонала (2 час.) 1. Особенности подбора кадров в современных условиях Предлагая работнику тот или иной пост, важно не вообще знать, что он собой представляет, а тщательно выяснить: пригоден ли он именно для данной работы? Насколько компетентен, потянет ли? Поспешность, необдуманность, формальный анкетный подбор неизбежно ведут к ошибкам. Особенно актуальными вопросы подбора и расстановки кадров стали в связи с принятием Закона "О государственном предприятии (объединении)". Согласно этому Закону, руководящие должности замещаются на основе выборности и по конкурсу. Коллектив получает право самостоятельно определить и на основе голосования постановить, какой из кандидатов в большей мере отвечает требованиям ситуации, коллектива, перспективе. Раньше, до принятия Закона о государственном предприятии, руководитель или специалист подбирался на основании образа хорошего руководителя, который складывался у более высоких иерархических уровней управления и был для них приемлем. Руководитель в этом случае был скорее представителем верхов в коллективе, а не представителем коллектива в верхах. В настоящее время положение становится принципиально иным. Требуется, по меньшей мере, одобрение коллективом подбора, по максимуму – коллектив может настоять на своем решении даже в том случае, когда кандидатура предлагаемого им руководителя встречает возражение со стороны органов руководства. Чтобы опротестовать решение коллектива, этим органам нужно запастись очень вескими аргументами, что при современном уровне и методическом обеспечении кадровой работы сделать очень непросто. Трудности на данном пути заключаются в том, что коллективы не обладают достаточными умениями в процедурной части выборов. Не случайно в настоящее время возросла потребность в различного рода методических рекомендациях по выборам. В создавшейся ситуации центральным звеном процессов подбора и расстановки кадров становится кропотливое, длительное, компетентное изучение людей, способных выполнять управленческую или требующую специальной профессиональной подготовки работу. Необходимо также постоянное информирование коллектива о всех сотрудниках, которые проявляют способности, достигают заметных успехов в своей деятельности. Таким образом, нужно создать условия для постоянной оценки, постоянного сравнения людей на основе личного вклада в результаты труда коллектива. Только такая постановка дела позволит, с одной стороны, избежать эмоциональных оценок, когда речь идет о коллективе, и с другой стороны, помешает проведению в жизнь при подборе кадров принципа "удобства" кандидатов, когда речь идет о руководителях. 2. Подбор кадров как функция управления Поскольку функции управления реализуются в отношении к человеку, то они, естественно, включают психологический аспект, связанный с учетом специфических особенностей трудовой деятельности. В любой профессиональной деятельности есть стабильные составляющие и переменные, связанные с конкретными условиями, в которых она осуществляется. При подборе кадров важно принимать во внимание обе составляющие. При этом может оказаться, что наиболее существенными будут как раз специфические условия, вызванные спецификой конкретного рабочего места. Постоянные и переменные составляющие отражаются в объектах и условиях трудовой деятельности, в содержании деятельности. В соответствии с объектами и содержанием деятельности определяется структура знаний, умений и навыков, а также собственно требования профессиональной деятельности к психике человека. Таким образом, объекты и содержание деятельности в определенной степени выступают в качестве критериев, по которым разрабатывается психограмма, т.е. дается описание психологических характеристик, соблюдение которых необходимо для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму включаются требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, стрессу, тревожности, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным (сдержанность, аффектация, индифферентность) и волевым (настойчивость, последовательность, импульсивность) характеристикам. Некоторые из этих психологических требований являются основными, главными, без них вообще невозможна качественная деятельность, другие – играют на первый взгляд второстепенную роль (отрицательные последствия несоответствия таких требований сказываются не столь быстро, но при неблагоприятных условиях они практически неизбежны). Психологическое несоответствие требованиям профессии особенно сильно проявляется в сложных ситуациях, когда требуется мобилизация всех личностных ресурсов для решения сложной, чаще всего нестандартной задачи. Отсюда следует, что чем сложнее объект и содержание труда, тем внимательнее следует относиться даже к минимальным отступлениям от требований, предъявляемых к психике человека. Все психологические характеристики находят выражение в чертах личности. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как её системные свойства. Это является наименьшей единицей анализа при подборе кадров. Чем труднее для освоения профессия, чем более значима она в производственном и социальном отношении, тем крупнее должны быть блоки личностных свойств, принимаемых в качестве основы профессиональной пригодности. Когда же дело касается таких видов деятельности, как руководство, то при подборе кадров приходится ориентироваться на всю личность как социальное системное качество. В формировании целостного образа личности существенную роль играют, с одной стороны, опыт работы с людьми, имеющийся у лиц, принимающих кадровые решения, а с другой – их установки и ценностные ориентации. Нередко люди считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Следовательно, и подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. В этом может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Результативнее осуществляют подбор лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль из лиц, обладающих разными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек. Ориентация в подборе на целостный образ личности позволяет лучше, чем ориентация на изолирование качества, черты, представить динамику поведения в связи с резкими изменениями деловой ситуации, а также определить темп и качество освоения любых объектов и средств деятельности. Другими словами, позволяет в большей степени предвидеть характер, направленность деятельности в обстановке, которая требует предельной самостоятельности. 3. Методы изучения личности при подборе кадров Наиболее результативными методами изучения личности являются:    изучение жизненного пути личности;    изучение мнения коллектива, в котором работает личность;    изучение ближайшего окружения личности;    специальное помещение личности в ситуации, наиболее подходящие для проявления профессионально важных качеств и свойств;    изучение высказываний личности о собственной роли в делах, которые выполнялись коллективом. Жизненный путь необходимо изучать не только по анкете или автобиографии, а, в первую очередь, в процессе непосредственного общения, при совместной работе. Процесс изучения личности разбивается на два основных этапа: 1.  Выполнение в течение некоторого времени совместной работы. При этом подчиненный должен иметь возможность проявить инициативу, оспаривать мнение руководителя, работать с увлечением. На этом этапе устанавливается позитивная эмоциональная привязанность, во всяком случае, у подчиненного должно сформироваться представление о руководителе как человеке серьезном, откровенном, внимательном. 2.  Постепенное расширение круга вопросов, являющихся предметом общения. Сначала это преимущественно вопросы работы, потом – межличностных отношений, личных переживаний и планов. В изучении жизненного пути лучше придерживаться проблемной методики. Проблемный метод состоит в том, что изучается какой-либо жизненный период или, еще лучше, жизненная ситуация. Поступки личности в условиях этой ситуации позволяют выйти на соответствующие им качества и свойства личности. Можно изучать личность посредством постановки проблемного, альтернативного вопроса, который ей уже приходилось решать в тот или иной период жизни. Такой метод особенно результативен при выявлении динамики ценностей и поведения личности. Изучение мнения коллектива позволяет дополнить образ личности наиболее ценными характеристиками, свидетельствующими о проявлении качеств и свойств в повседневной, привычной обстановке. Кроме того, в коллективе активность личности многопланова, что позволяет выхватить в ней самое существенное, проявляющееся буквально во всех сторонах ее бытия. Наконец, мнение коллектива – это, как правило, мнение взвешенное, следовательно, в большей степени объективное. Изучение ближайшего окружения (друзей, партнеров по общению, отдыху, интересам) позволяет, как бы увидеть личность отраженной в других. Конечно, друзья могут сильно различаться, но в то же время тянуться друг к другу. Однако чаще всего длительное взаимное влечение, симпатия, активное сотрудничество возможны только на основе идентичных ценностей, составляющих убеждения личности. Включение человека в ситуации, которые ставят его перед необходимостью проявить свои личностные качества, обычно связано с проверкой на самостоятельность, творчество, твердость, влияние на других людей, способность мобилизовать себя на борьбу с трудностями. Лучше всего это делать в типичной рабочей обстановке, используя поручения, к которым специалист не успел привыкнуть. Наконец, для составления мнения о личности показательно её представление о себе в целом, и особенно о том месте, которое она занимает в коллективном труде. Преувеличение собственной роли, замалчивание значимости достижений других лиц, как правило, свидетельствует о качествах, мешающих организации общей работы, ведущих к разрыву и деловых, и межличностных отношений в коллективе. 4. Установление профессиональной пригодности Подбор кадров по своему содержанию связан с установлением профессиональной пригодности работника. Под профессиональной пригодностью имеется в виду совокупность знаний, умений и навыков, а также личностных свойств и качеств, которыми необходимо обладать человеку для успешного выполнения определенных профессиональных обязанностей. При этом необходимо различать потенциальную и реальную профессиональную пригодность. О потенциальной профессиональной пригодности речь шла выше, когда рассматривались вопросы формирования резерва на выдвижение. Наличие такой пригодности, собственно, и является основанием для выдвижения в резерв. Реальная профессиональная пригодность постепенно складывается в результате овладения знаниями, умениями и навыками, личностными качествами, адекватными более высокой профессионально-должностной позиции. Для принятия решения об уровне реальной профессиональной пригодности необходимо ориентироваться на следующие поведенческие и деятельностные факторы: положительные изменения в работе; возрастание общественной активности; преодоление действий и поступков, вызвавших напряженность и конфликтные ситуации; результаты первых лет работы. Положительные изменения в работе. Интенсивность профессионального совершенствования, проявление инициативы – вот основные показатели уровня практической подготовленности работника к выдвижению на более высокую должность или на более сложную работу. Лучше всего о наличии этого признака свидетельствуют мероприятия, ориентированные на кардинальное совершенствование или коренное изменение каких-либо производственных или технологических ситуаций: повышение производительности труда, сокращение текучести кадров, развитие соревнования, совершенствование управления в подразделении и т. п. Возрастание общественной активности. На базе новых знаний возрастает не только профессиональная, но и общественная активность. Выполнение более сложных общественных поручений, особенно поручений, связанных с большой организационной работой или контролем исполнения решения, также свидетельствует о реальной профессиональной пригодности. Преодоление личных недостатков происходит как бы в несколько этапов. Первый – понимание, что та или иная личностная особенность препятствует работе, а последующие этапы связаны с постепенным устранением этой особенности. О профессиональной готовности можно говорить тогда, когда человек активно старается уменьшить отрицательное влияние своих личностных особенностей на выполняемую работу. В период нахождения в резерве должна включаться профессиональная стажировка, которая может быть пассивной или активной. Пассивная стажировка основывается на участии в профессиональных упражнениях типа деловых игр или наблюдении за работой опытных специалистов. Наиболее интенсивным, но пока мало используемым видом пассивной стажировки должно быть параллельное дублирование деятельности кого-либо из руководителей. Окончательное решение возможно принять только после активной стажировки в решении части или всей совокупности профессиональных задач.   Лекция 10 Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением, работа с кадровым резервом (2 час.) 1. Психологическая специфика расстановки кадров Каждое предприятие или его подразделение, каждый коллектив обладает специфическими, только ему свойственными особенностями, от учета которых менеджером по персоналу зависит успешность деятельности коллектива в целом. При перемещении кадров следует учитывать эти особенности. Следует обращать внимание также на следующие характеристики:      средний возраст работников предприятия; преобладающий пол;      уровень квалификации коллектива;      "возраст" предприятия, а также техники и технологии;      величина города, в котором размещено предприятие;      ведущее или рядовое это предприятие в городе (рабочем поселке);      планируется ли расширение (реконструкция) предприятия;      планируется ли изменение номенклатуры выпускаемой продукции;      часто ли осуществлялась смена руководителей (в последние 5 – 7 лет);      успешность решения социально-бытовых проблем;      состояние выполнения плановых заданий;      психологический климат предприятия; имеются ли затяжные конфликты;      общественная активности и активность участия трудящихся в управлении. Конечно, подобрать руководителя, который идеально соответствовал бы всем условиям, характеризующим состояние подразделения, невозможно. Поэтому целесообразно ориентироваться на особенно актуальные обстоятельства, определяющие экономическое и социально-психологическое состояние коллектива. Важно помнить, что каждая ситуация для своего разрешения требует руководителя с определенным складом личностных черт и деловых качеств. Необходимо изучить направленность интересов будущих руководителей и их склонность к определенным методам работы. Следует особенно выделить тех, кто проявляет склонность работать с людьми, решать вопросы не самолично, а убеждая других в значимости поставленных задач. Опыт показывает, что управленческий диапазон (зона успешности) такого руководителя значительно шире, чем руководителя, ориентированного на задачи сугубо технические или экономические. 2. Изучение результатов деятельности в новой должности Целый ряд параметров первых результатов деятельности может служить основанием для прогноза устойчивых характеристик стиля работы, применяемых средств и методов решения социальных и производственных задач. Многие руководители в первый период работы сознательно испытывают различные стили и методы. Это придает всей деятельности пластичность, позволяет нащупать наиболее верные способы решения профессиональных задач в конкретных условиях. Систематические наблюдения за работой в новой должности, с одной стороны, позволяют определить некоторые стабильные черты деятельности, с которыми придется считаться в течение многих последующих лет, а с другой стороны – осуществить шлифовку стиля и методов работы. Наиболее результативный период наблюдения – второй год самостоятельной работы. На втором году работы, как правило, начинается проявление полной самостоятельности. Хорошим признаком самостоятельности является программа налаживания коллективной работы, т. е. установления отношений сотрудничества, ответственности и известной индивидуальной специализации, основывающейся на способностях и интересах личности. Наиболее тревожный симптом – обострение имевшихся в коллективе конфликтных ситуаций или возникновение новых конфликтов. Обычно обострение старых конфликтов происходит вследствие того, что на борьбу с конфликтом не мобилизуется общественное мнение, а руководитель личным вмешательством пытается устранить конфликт, что довольно сложно и подсилу не каждому. Новые конфликты возникают и вследствие резкого нарушения традиций и обычаев, ставших нормами жизни коллектива. Первые результаты работы – основание "примерки" должности к человеку. Чаще всего назначение и выборы осуществляются в расчете "на вырост" личности. Опыт показывает, что перспективные работники в большей степени корректируют свое поведение, чем работники, обладающие меньшим диапазоном развития. Последние предпочитают как бы подлаживать обстановку, да и людей, под себя, под свой вкус и привычки. Первые же в большей мере считаются с реальными условиями своей деятельности. Поэтому пластичность поведения, стиля, отношений, проявляющаяся в первых результатах работы, и является основным показателем способности личности встать вровень с требованиями своей должности. 3. Работа с кадровым резервом. Формирование резерва на выдвижение Работа с кадровым резервом – наиболее психологически насыщенная часть процесса подбора кадров. На этом этапе должны использоваться в комплексе факторы психологического обеспечения: проектирование деятельности, формирование целостного образа личности как субъекта деятельности, выбор методов и средств изучения личностных свойств. К психологическим трудностям формирования резерва, часто приводящим к ошибочному подбору, следует отнести следующие:      сложность выбора опорных свойств и качеств личности, на которые необходимо ориентироваться, чтобы предвидеть перспективу развития;      затруднительность определения процедур формирования резерва;      отсутствие психологического стимулирования работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение. При комплектовании резерва должен производиться учёт основных опорных качеств, на базе которых могут развиваться другие профессионально важные качества. К таким опорным качествам относятся следующие:      убежденность, непосредственно проявляющаяся в работе, быту, критической оценке собственной деятельности;      способность к обучению – лучше всего ориентироваться на отношение к новому и освоение нового в организационной деятельности, технике и технологии;      внимательность к людям, знание их нужд, активное участие в судьбах людей, умение выслушать человека, выразить ему сочувствие, т. е. все то, что принято именовать душевностью;      организаторские способности, которые наилучшим образом проявляются в налаживании совместной работы людей; если человеку это удается, то вероятно он справится и с более сложными организационными задачами; организаторские способности можно проверить на общественной работе – ведь именно здесь человеку приходится опираться не на авторитет должности, а в первую очередь на личный авторитет, формирующийся на основе умения налаживать отношения с людьми. Конечно, также важными являются и специальные знания, умения. Но опыт показывает, что они и накапливаются, и стареют быстрее, чем изменяются опорные личностные качества, лежащие в основе системы отношений с отдельным работником, а также в основе нравственного поведения. Формирование резерва на выдвижение в структуре предприятия или его подразделения оказывает заметное влияние на психологический климат в коллективе, на общественное мнение о справедливом и объективном подходе к решению кадровых проблем и, наконец, на уверенность работника в том, что его личностные качества непременно будут замечены и использованы при решении кадровых проблем предприятия. Если при формировании резерва не считаются с мнением коллектива, если игнорирование становится системой, то в коллективе складываются представления о бюрократическом характере управления кадрами, о некомпетентности руководства. Особенно необходимо выделить два аспекта коллективного мнения: прогностический и стимулирующий. Прогностический аспект вытекает из оценки коллективом организационно-хозяйственной, социальной, кадровой ситуаций, сложившихся на данном предприятии. Важно не только фиксирование в коллективном мнении сложившейся ситуации, а осмысление путей ее развития, завтрашнего дня коллектива. Для придания перспективной направленности коллективному мнению необходимо обеспечить активное участие коллектива в выработке программ, планов, стратегий своего экономического и социального развития. Действенность резерва будет связана, в первую очередь, со способностью коллектива отразить в своих планах перспективу собственного развития. Стимулирующий аспект связан с заданием свойств, черт и качеств руководителей или высококвалифицированных специалистов, требуемых в связи с поставленными на перспективу задачами. Коллективное мнение отражает в себе требования к руководителю. Развернутые представления о личностных и деловых качествах будущих руководителей, оформленные в коллективных взглядах и мнениях, служат своего рода программой формирования стиля и методов их работы. Коллективное мнение определяет поведение и направление деятельности каждого, кто уже включен в резерв или претендует на включение. При формировании резерва важную роль играют условия психологического стимулирования работы членов резерва над собой, саморазвития. Речь идет о создании условий состязательности, соперничества, а также условий передачи и перенятия передового опыта. Первое достигается выдвижением как минимум двух реальных претендентов на каждую должность; второе – занятиями с резервом, на которых изучается и исследуется умение работы с людьми, стажировка "резервиста" у опытного руководителя или специалиста. 4. Планирование деловой карьеры Каждому достаточно развитому, образованному человеку свойственно планировать свое будущее. Конечно, представления об этом будущем в планах значительно варьируются в зависимости от многих объективных и субъективных обстоятельств, но, как правило, ближайшие два-три года жизни планируются достаточно подробно. К особенностям жизненных планов молодых людей можно отнести их частую сменяемость. При этом причиной неустойчивости планов нередко являются случайные факты. Изменение плана нередко приводит к пересмотру жизнедеятельности, работы, местожительства, т. е. неизбежно ведет за собой какие-либо реальные изменения отношений к различным социальным объектам, в которые включена личность. Жизненные планы людей старших возрастов можно отнести к одноцелевым. Они в меньшей степени изменчивы, но зато выгодно отличаются по разработке средств достижения целей. Во-первых, средства выстроены в стройную систему, и, во-вторых, средства дублируются. Поэтому люди старших возрастов способны настойчивее реализовывать сформированные ими жизненные планы. Главный недостаток жизненных планов людей старших возрастов – ограничение планируемого периода, причем эта особенность начинает замечаться после тридцатипятилетнего возраста, когда человек еще полон жизненных сил. С чем связана эта особенность? Одной из причин можно считать определенное смещение установок на основные движущие силы достижения будущего. В юношеском возрасте эти движущие силы связываются с факторами личностного подхода, такими, как способности, энергичность, знания и т. п. В зрелом возрасте движущие силы начинают чаще увязываться с внешними факторами: подходящие условия, сложившаяся обстановка, достигнутый к тридцати пяти годам профессиональный уровень развития, семейное положение и т. п. Образование само является объектом планирования и важнейшим фактором, влияющим на содержание жизненных планов и длительность планируемого периода. Когда целью плана становится получение образования, то все другие цели, во-первых, связываются с ним и, во-вторых, подчинены ему. В свою очередь, уровень образования – отправная точка в планировании будущего. От него начинается отсчет социальных и профессионально-должностных позиций, которые человек планирует достигнуть. Всякое движение даже в пределах одной профессии невозможно осуществить без предварительной переподготовки или обучения уже в процессе новой работы. Это позволяет считать, что в обозримом будущем роль образования как составляющей жизненных планов будет возрастать. Активность жизненной позиции влияет на общественную значимость планов, приоритеты целей, выбор общественно значимых целей и отражается в средствах, реализации личных планов. Характер – своеобразный личностный ресурс, по значимости с которым не сравнимы даже способности. Характер и другие психологические свойства проявляются в широте планов, их устойчивости, энергичности и силе сопротивления трудностям, возникающим при достижении поставленных целей. Характером определяются глубина и степень переживания неудач, неизбежных даже при хорошо взвешенных жизненных планах. Поэтому помощь в планировании будущего непременно должна включать воспитание характера. Лучшим средством этого могут быть сами планы на будущее, разработанные с учетом возможностей личности. Объектами планирования будущего могут быть общественное положение, социальные роли, успех профессиональной деятельности, семейная жизнь, спортивные достижения и т.п. Нетрудно заметить, что указанные объекты связаны в основном с потребностями самоутверждения, признания, уважения. Реалистичность и действенность жизненных планов, их осуществимость зависят от сложившихся приоритетов. Человек не всегда способен правильно выстроить эти приоритеты с учетом субъективных и объективных факторов. На реалистичность планов, обоснованность, темп их осуществления влияет жизненный опыт. Человек не только в юном, но и зрелом возрасте нуждается в активной и постоянной помощи в определении значимости и очередности событий, определяющих жизненные планы. Эта помощь со стороны менеджера по персоналу должна быть направлена прежде всего на определение основного, ведущего объекта планирования и связанных с ним целей.   Лекция 11 Обучение персонала (2 час.) 1. Особенности подготовки и переподготовки персонала Выборность руководителей значительно повысила требовательность к профессиональной компетентности специалистов, претендующих на занятие должностей, связанных с управлением трудовыми коллективами. Нередко подготовка кадров носит несистемный, случайный характер. Руководители ограничиваются лишь контролем хода подготовки. При таком отношении упускаются огромные возможности повышения управленческой квалификации. Подготовка резерва на выдвижение включает лиц, которые ориентируются на работу различных организационных уровней. Каждая из должностей отличается своими особенностями как по объектам деятельности, так и по характеру выполнения работы. Разнонаправленность резерва создает трудности в организации его подготовки и переподготовки. В связи с этим целесообразно подготовку резерва подразделить на два направления: подготовка вне предприятия; переподготовка в структуре предприятия. Но при этом методическое руководство подготовкой должно оставаться за предприятием, т. е. ответственность за это должны нести руководители, осуществляющие кадровые назначения, в целях учета специфики тех подразделений и коллективов, в которых предстоит работать специалистам из кадрового резерва. Важно не просто дать знания специалисту по экономике, организации, психологии и педагогике, а дать знания по занимаемой (планируемой) должности. Подготовка резерва в структуре предприятия может осуществляться индивидуально и организованно. Индивидуальная подготовка по своей сущности – психологическая, хотя необходимо включать и элементы профессиональной подготовки. Но все-таки главное в индивидуальной работе с резервом – это работа по изучению личности, формирование у нее профессионально необходимых качеств, готовность выполнять функцию руководителя. Непосредственными кураторами этой работы должны быть опытные руководители, своего рода наставники резерва. Организованные формы подготовки резерва реализуются в учреждениях повышения квалификации (курсы, институты, специальные факультеты). Разумно при подготовке резерва чередовать различные формы. Причем их сочетание, полнота использования должны зависеть от уровня профессиональной, психолого-педаго­гической, жизненной подготовки, от индивидуальных и личностных особенностей кандидата. Можно ориентироваться на следующую схему подготовки резерва. Первый этап – выдвижение в резерв, изучение деловых и личностных качеств в процессе выдвижения и в последующем с помощью методов наблюдения, экспертной оценки, включения в деятельность на вышестоящей должности. Это диагностический этап. Заканчивается он разработкой программы подготовки резерва и каждого кандидата. На базе этих программ проводятся индивидуальная работа с членами резерва. Второй этап – обучение и подготовка резерва на семинарах руководителей. На этом этапе очень важно обогатить резерв опытом руководящей и организационной работы других предприятий. Здесь же даются знания по гуманитарным дисциплинам, без усвоения которых руководитель испытывает различного рода трудности в процессе адаптации к должностным обязанностям. Третий этап – курсы, институт повышения квалификации. Здесь завершается системная подготовка резерва. Кандидаты получают обширные знания по экономике, педагогике и психологии. Важное условие успешной подготовки резерва – сочетание обучения и самообразования, воспитания и самовоспитания. Программы самообразования и самовоспитания резерва должны находиться в органическом единстве, дополнять содержание организационных форм обучения и воспитания. Самообразование и самовоспитание выгодно отличаются тем, что могут осуществляться непрерывно, постоянно. Отправными документами для составления программ самовоспитания могут служить аттестационные характеристики, в которых приводятся данные о действиях, поступках, стиле работы личности. Но сами эти данные нуждаются в психологическом осмыслении и анализе, который должен проводиться характеризуемым работником вместе с ответственным за подготовку резерва работником. Лучше всего это сделать при участии психолога, который может помочь разобраться в психологических основах личностных характеристик. Программы самообразования должны основываться на двух китах: исходном уровне знаний (умений) и психологических особенностях, определяющих эффективность обучения. Программы самовоспитания и самообразования необходимо увязать с перспективами развития предприятия и коллектива. В этом случае у программ и планов индивидуального развития появляется определенная целевая направленность, которая, в конце концов, сводится к способности будущего руководителя компетентно решать профессиональные задачи в изменившихся условиях и, более того, стремиться к изменению самих производственных условий и задач. В основу программ самовоспитания целесообразно положить стремление к формированию у себя качеств, которые будут способствовать преодолению трудностей при взаимодействии с другими людьми, воспитывать волю, чувство другого человека и т. д. В программы самообразования желательно включение не только областей знания, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью. Опыт показывает, что руководителю приходится иметь дело с очень широким спектром человеческой активности. Естественно, для компетентного взаимодействия с людьми требуются знания, умения самого широкого профиля. Быстрее осваиваются в трудовых коллективах не узкие специалисты, хотя и очень компетентные, а люди широко образованные, т. е. широко, системно мыслящие. 2. Особенности воспитательной работы в трудовом коллективе На предприятии к средствам воспитательной работы относятся: производственные и технологические процессы; производственная среда; уровень организованности и контроля; уровень общественной работы (уровень социальной активности коллектива); групповые нормы и настроения; межличностные отношения; поведение руководителя; поведение коллектива и его отдельных групп; обучение; общение. Правомерно говорить и о специальных методах воспитания в производственной организации. К ним относятся: личный пример руководителя, информирование и инструктирование членов коллектива, соревнование, критика и самокритика, поощрение и наказание. Личный пример руководителя, наставника группы стоит на первом месте по силе воспитательного воздействия, потому что, во-первых, речь идет о воспитательном воздействии на взрослых людей, которые достаточно развиты, опытны и точно идентифицируют совпадение обещаний и реального поведения; во-вторых, воспитательный процесс включен в повседневную трудовую деятельность руководителя и личный пример – наиболее естественный способ оказания влияния в течение всего рабочего времени; в-третьих, личный пример – всегда наиболее убедительное средство воздействия и потому, что с его помощью можно не только рассказать, что следует делать, но и показать, как делать, как вести себя. Информирование и инструктирование членов коллектива – наиболее широко используемые практическими работниками методы воспитания. Информирование и инструктирование как элементы делового профессионального общения включены во все процессы управления. Но эффективность этих методов во многом зависит от знания психологических особенностей людей тем, кто осуществляет информирование и инструктирование. Из этого следует, что работников управления необходимо специально обучать методам информирования и инструктирования. Критика и самокритика позволяют энергично и оперативно воздействовать на поведение и деятельность с целью их совершенствования. Однако у этих методов есть некоторые особенности, которые необходимо учитывать, чтобы добиться их высокой эффективности. Первая особенность: критика должна быть доброжелательной, даже при очень острой форме она не должна утрачивать такта. В противном случае содержательная, т. е. причинная, основа критического воздействия не воспринимается. Внимание сосредоточивается на самой форме критики, которая вызывает резкую защитную реакцию со стороны критикуемого, что создает конфликтную ситуацию. Вторая особенность: критика должна быть конструктивной, должна быть дана позитивная альтернатива, т. е. программа того, как преодолеть недостатки. В этом случае значительно сокращается латентный период позитивной реакции на критические замечания. Поощрение и порицание широко распространены как методы воспитания в производственной сфере. Применяются они, прежде всего для стимулирования трудовой деятельности. Поощрение и порицание представляют собой совокупный, единый метод, но каждая из его составляющих несет особую смысловую нагрузку и по-своему реализуется. Поощрение заключает в себе социальное одобрение, признание. Порицание – социальное неодобрение. Цель поощрения – закрепление и утверждение достигнутого уровня деятельности, их развитие. Цель порицания – устранение имеющихся характеристик деятельности, их осуждение. 3. Повышение квалификации и профессиональный рост персонала Систематически организованное повышение профессиональной квалификации стимулирует пересмотр планов, связанных с работой и профессией, позволяет снимать напряженность и тревожность личности, связанные с профессиональными трудностями, способствует формированию у человека высокой самооценки и основанной на ней большей уверенности в своих возможностях. Это, в свою очередь, приводит к повышению значимости в жизненных планах работы как сферы удовлетворения важнейших социальных потребностей. Для создания благоприятных условий включения работы в жизненные планы целесообразно создавать типовые пакеты информации, содержащие комплексные сведения о типичных формах должностного и профессионального продвижения. Такого рода пакеты информации позволят каждому выбирать один из приемлемых вариантов жизненного плана, действительно реальных и гарантированных социальными и профессиональными нормами и традициями. Типовые трудовые пути могут быть представлены в трех вариантах: горизонтальном, ступенчатом и вертикальном. При горизонтальном типе трудового пути продвижение работника основывается на постепенном повышении квалификации по одной специальности. В качестве этапов рабочего пути выступают квалификационные отличия: разряды, категории и т. п. При вертикальном типе трудового пути продвижение работника строится по должностному признаку. Перемещение с должности на другую также основывается на приросте знаний, умений и навыков, необходимых для трудовой деятельности. Но отличия в мастерстве, в профессионализме при горизонтальном и вертикальном путях состоят в том, что в первом случае наращивается операционное мастерство, а во втором – профессионализм связан с глубоким владением объектами труда, познанием их существенных свойств и признаков, т. е. в первом случае повышение мастерства формируется на овладении технологиями, во втором – на овладении свойствами объектов. Ступенчатый тип трудового пути объединяет горизонтальное и вертикальное продвижение. В большом числе случаев ступенчатое продвижение связано с изменением и объектов, и содержания труда. Довольно часто движение по этому типу трудового пути вызывается невозможностью движения по горизонтальному пути вследствие узкой градации профессиональных разрядов и категорий. Темп продвижения по категориям и должностям, отражаемый в планах, должен основываться на постоянном удлинении сроков пребывания на каждой последующей категории или должности. Первое продвижение должно осуществляться примерно через два года работы на предприятии. К этому времени обычно заканчиваются сложные адаптационные процессы. Во всех отношениях – и психологическом, и профессиональном – работник чувствует себя уверенно, что способствует повышению его самооценки и вместе с этим активизации работы по жизненному плану. Именно в этот период он особенно нуждается в положительном подкреплении своих действий, своих намерений. Повышение разряда как раз и должно играть эту роль. Наиболее сложно разработать темп продвижения по горизонтальному трудовому пути. Связано это с тем, что для многих профессий и должностей предусмотрены лишь несколько (3 – 6) градаций мастерства. Обычно специалист проходит их к 35 – 37 годам. В последующем этот важный стимул перестает действовать. Выполнение программ образования и самообразования должно способствовать утверждению работника во мнении, что его профессиональный рост зависит в первую очередь от уровня его трудовой и познавательной активности. Предусматриваются различного рода аттестации и испытания, которые должны подтвердить необходимость приобретения знаний, умений, навыков и профессионально значимых личностных качеств. Для повышения стимулирующей роли планов трудового пути целесообразно ориентироваться на многоступенчатые испытания. С рекомендациями по планированию трудового пути работник должен познакомиться в самые первые дни своего пребывания на предприятии. Необходимо, чтобы перспектива трудового пути действительно стала устойчивым мотивом в жизни и деятельности; к ее рассмотрению следует возвращаться многократно. Наиболее благоприятные периоды активной работы по выбору трудового пути связаны с первыми трудовыми успехами, с завершением периода профессиональной и социально-психологической адаптации, с получением в первый раз повышения в разряде или должности. При этом важно, чтобы был благоприятный эмоциональный фон, повышающий у человека уверенность в своих силах и возможностях.   Лекция 12 Кадровая политика и стратегия управления персоналом (2 час.) Политика организации – система принципов и правил в целом, по которым действуют люди, входящие в эту организацию. Включает финансовую политику, внешнеэкономическую, политику по отношению к конкурентам и др. виды политик. Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование. Кадровая политика в широком смысле – это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих персонал в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Кадровая политика в узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. 1. Типы кадровой политики Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. Пассивная кадровая политика. При которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика. Когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, которые в таком случае строятся на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую (табл. 1). Таблица 1 – Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Тип кадровой политики открытая закрытая Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Часто проводится во внутрикорпоратив­ных центрах, способствует формирова­нию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации) Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия   Открытая кадровая политика – организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы. Таким типом кадровой политики характеризуются телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такая кадровая политика может подойти для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика – организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. 2. Этапы построения кадровой политики Один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. В ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование следующих аспектов:      разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;      организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;      информационная политика – создание системы движения кадровой информации;      финансовая политика – обеспечение эффективной системы стимулирования труда;      политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;      оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. Процесс формирования кадровой политики включает следующие этапы: Этап 1. Нормирование. Согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Этап 2. Программирование. Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы (закрепленных в документах, формах), конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Этап 3. Мониторинг персонала. Разработка процедур диагностики, оценки эффективности и прогнозирования кадровых программ и кадровой ситуации. Наличие разработанных и апробированных процедур в данной области позволяет говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием. 3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия В становлении системы стратегического менеджмента выделяются 4 основные фазы: –     хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде; –     стратегическое планирование в узком смысле – предвидение осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий; –     управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы, пути их решения, но и необходимый уровень проф. компетентности персонала); –     управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы. Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам организации, проводящиеся с учетом конкретных этапов развития организации. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению кадровых потребностей. На кадровую политику влияют следующие основные внутренние факторы фирмы: 1.  Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. 2.  Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. 3.  Условия труда и качественные характеристики трудового коллектива.   Лекция 13 Кадровое планирование. Условия труда персонала. Режим и дисциплина труда. Высвобождение персонала (2 час.) Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях её развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации. 1. Стадия формирования организации Основная задача на этом этапе – поиск товара, который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточный источник поступления средств для существования организации. На стадии формирования существенным становится вопрос поиска источников инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов формулирования представления о стратегии и этапах развития организации – бизнес-план. Если удается найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности. Задачи кадровой службы на данном этапе:      описание проекта организационной структуры в рамках бизнес-плана, расчет количественной и качественной потребности в персонале;      расчет затрат, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда;      формулирование требований к будущим работникам;      анализ рынка труда и рынка профессий; поиск источников наименее затратного привлечения персонала и его адаптации. Однако менее всего на стадии формирования обращается внимание на создание самой системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, а даже просто системы работы с кадровой документацией. Обычно осознание необходимости формализации, определения кадровой работы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент, когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится отдельной проблемой и когда, к сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки и оценки управленческих решений. Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе: 1.  Подготовка организационного проекта:      проектирование организационной структуры;      расчет потребности в персонале;      анализ кадровой ситуации в регионе;      разработка системы стимулирования труда. 2.  Формирование кадрового состава:      анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;      определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор. 3.                Разработка системы и принципов кадровой работы:      формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;      формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава);      разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации. Вопросы, связанные с проектированием организации и формированием кадрового состава, рассмотрим в следующей главе более подробно. Здесь же уделим внимание вопросу, на который менее всего обращают внимание в первый период существования организации – на формирование кадровой службы. Формирование службы управления персоналом Поскольку служба управления персоналом призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:      помощь фирме в достижении ее целей;      эффективное использование мастерства и возможностей работников;      обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;      стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;      развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;      связь управления персоналом со всеми служащими;      помощь в сохранении хорошего морального климата;      управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества. Можно выделить две структуры управления персоналом в организации: 1.  Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу). 2.  Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры). Для того чтобы иметь возможность реализовать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую различные уровни организации сеть (рис. 1). Однако вновь создающейся организации все это “великолепие” широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно. Что же необходимо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь? 1. Уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом. Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом. Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами. Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей – сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).   Заместитель генерального директора по персоналу   Отдел кадров   Отдел труда и заработной платы   Отдел (сектор) социального развития Сектор планирования и развития кадров   Разработка системы оплаты труда   Планирование социального развития предприятия Оформление движения кадров   Координация тарифов и зарплаты   Планирование социальных ус­луг, предоставляемых персоналу Группа учета, анализа и информации о кадрах   Совершенствование управ­ления и организационных структур   Медицинское обслуживание Сектор подготовки и переподготовки кадров   Подготовка коллективных договоров   Работа с профсоюзами Группа подготовки и переподготовки руководителей и специалистов, резерва на руководящие должности   Экономика и психология труда     Группа подготовки и переподготовки рабочих Руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ Планирование поступления молодых специалистов и подрастающего поколения Связь с советами трудовых коллективов Рисунок 1 – Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия 2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых. Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле: где Т1 – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч; К1 – численность персонала; Фп – фонд оплаты труда. Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует табл. 1. Таблица 1 – Штаб служб управления персоналом Отрасль и размер предприятия Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы Число сотрудников кадровой службы Обрабатывающая     до 500 – 999 чел. 116 1 – 20 1000 – 4 999 чел. 130 2 – 90 свыше 5 000 чел. 352 7 – 126 Исследования и развитие 102 1 – 60 Общественные нужды 154 1 – 110 Больницы 180 1 – 28 Банки 98 1 – 72 Страховые компании 101 1 – 142 Транспортировка и распространение 272 1 – 75 Правительственные учреждения 272 2 – 104 Образование 161 1 – 46 Другие фирмы 194 1 – 120   Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 – 100 человек, в Германии – 130-150, во Франции – 130, в США – 100, в Японии – 40 чел. 3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом. При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие основные задачи:      решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;      компенсации и пособия – 28,5%;      обучение, повышение квалификации – 1%;      трудовые отношения – 10%. Результаты сопоставительного анализа основных функций уп­равления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ: США ФРГ   Административная деятельность:    применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда. Наем и увольнение:    анализ деятельности,    разработка критериев оценки,    прогноз изменения требований к кандидатам,    отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария. Трудоустройство:    прием на работу,    ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения. Обеспечение безопасных условий труда и охрана здоровья:    медицинское обследование, страхование    инспекция труда,    эргономическая экспертиза Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:    инспекция труда,    медицинское обследование,    эргономическая экспертиза. Развитие персонала:    подготовка,    переподготовка и повышение квалификации Подготовка, переподготовка и повышение квалификации:    повышение квалификации,    оценка потенциала персонала,    связь с учебными заведениями,    разработка плана карьеры    определение путей продвижения персонала Организация заработной платы и компенсаций:    разработка уровней и процедур выплат,    установление персональных ставок почасовой оплаты,    фирменное пенсионное обеспечение,    единовременные выплаты,    организация стимулирующих финансовых программ Материальное стимулирование:    комплекс вопросов по организации оплаты труда,    разработка и совершенствование систем стимулирования,    аттестация рабочих мест,    изучение положения на рынке труда, Обеспечение трудовых отношений:    изучение и подготовка контрактов по найму,    соглашения профсоюзы – администрация,    связь с общественностью и прессой,    рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала. Социальные вопросы:    контакты с профсоюзами,    содействие проведению общественных мероприятий,    анализ и выявление причин социаль­ной напряженности и конфликтов.     Лекция 14 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала (2 час.) Работоспособность – параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы. Когда говорят о работоспособности конкретного исполнителя, выделяют общую (потенциальную) работоспособность – те ресурсы, которые в принципе могли бы быть использованы при максимальном напряжении всех сил, и фактическую (стандартную) работоспособность – те ресурсы, которые обычно используются. Фактическая работоспособность всегда ниже, чем потенциальная. Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации: эффективные системы оценки и стимулирования труда; использование социально-психо­логических аспектов коллективной деятельности; программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала; методы планирования карьеры. 1. Повышение производительности и нормирование труда Производительность труда – количественная характеристика работы, выполняемой персоналом, которая связана с уровнем эффективности труда. Общий уровень производительности определяет следующие типы факторов:      долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования);      краткосрочные – объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии в связи с авариями, цикличные колебания качества сырья);      субъективные (напр., колебание трудоспособности в течение дня, недели, года). Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда. 1. Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность). 2. Оценка отношения объема продаж к затратам на: стоимость контроля качества; стоимость гарантированного ремонта; численность персонала. Управление производительностью труда включает следующие элементы: управление качеством; планирование процедур повышения эффективности; измерение трудозатрат и нормирование труда; бухгалтерский учет и финансовый контроль. Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности. Нормирование труда – это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии. Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи. Основные цели нормирования:      планирование производства и определение потребности в персонале;      расчет затрат на заработную плату;      оценка производительности, эффективности производства. Для создания эффективной системы нормирования труда необходимо осуществить: 1)  анализ деятельности; 2)  расчет и утверждение базовых норм; 3)  мониторинг технического уровня производства, планирование пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения; 4)  внедрение материального стимулирования за повышение производительности; 5)  мониторинг норм труда. Методы нормирования труда: –     традиционный – хронометраж; путем многочисленных замеров производится расчет времени на производство единицы продукции; –     оценка “стоимости труда” – стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного балла за час (утверждается руководством) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы; –     определение “плавающего тарифа”; предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются (в течение одного года и более), а увеличение заработной платы осуществляется из доходов организации; в соответствии с этим методом заработок работника З определяется путем умножения тарифного заработка Зт на коэффициент увеличения заработной платы Ку: З = Зт * Ку. В свою очередь, коэффициент увеличения заработка определяется по формуле Ку = ФОТ/Зт, где ФОТ – фонд оплаты труда, определяемый как процент от доходов организации. В условиях рыночной экономики процент от доходов может быть предметом переговоров между руководством и рабочими. Нормирование управленческого труда. Из-за нерегламентированности, изменчивости деятельности инженерно-технического и управленческого персонала традиционные методы нормирования их труда могут оказаться неэффективными. В настоящее время используются следующие методы нормирования управленческого труда:      метод аналогии – учет опыта работы эффективно действующих предприятий;      метод укрупненных нормативов численности – косвенное измерение трудоемкости работ и расчет численности ИТР и управленцев;      метод прямого нормирования (для постоянно повторяющихся работ или работ, которые могут быть расчленены на повторяющиеся операции) – через расчленение на операции и анализ времени, необходимого для проведения операций. Проблема качества труда обостряется в последнее время. Важность данной проблемы связана как с унификацией производственных технологий, что дает возможность организациям использовать только один шанс вырваться вперед, а именно шанс – увеличить качество, так и с растущим вниманием заказчиков к проблемам качества. Процесс обеспечения качества требует работ по нескольким направлениям: 1. Уровень качества изделия; оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей, планирование уровня качества и разработка стандартов, контроль качества сырья, пооперационный контроль в процессе производства, приемочный контроль качества в процессе эксплуатации (после продажи). 2. Уровень качества технологии и торговой марки; проектирование качества в процессе конструирования и разработки технологом, анализ технологических возможностей обеспечения качества, соотнесение уровня качества конкретного изделия с корпоративным, долгосрочное прогнозирование, анализ отзывов и рекламаций покупателей. 3. Уровень качества конкретного исполнителя; оценка качества индивидуальной работы; поощрение усовершенствований в процессе труда. 2. Разработка программ стимулирования труда Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Существенная проблема в области управления производством – значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников). Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Базовая ставка. Базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации. Она не должна превышать 70 – 90% общего дохода работника. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности труда. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда:      R1 – не выполняется одна или несколько главных трудовых функций (80%);      R2 – в целом результаты труда соответствуют заданным (100%);      R3 – работник выполняет свои функции выше среднего показателя (110%);      R4 – работник существенно преуспевает в работе (120%). Материальное поощрение предусматривается начиная со степени “соот­вет­ствия работника установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. Стимулирование инноваций. Инновационно ориентированные компании уделяют большое внимание стимулированию творчества. Так, например, IBM поощряет рацпредложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему “оплаты за квалификацию”. Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. Основные преимущества системы оплаты за квалификацию: обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест; большая удовлетворенность трудом; снижение уровня текучести кадров; сокращение потерь рабочего времени; повышение производительности труда; рост качества продукции. Участие работников в прибыли. Разделение между работниками и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики. Эффективность применения системы участия работников в прибыли определяется следующим: 1.  Система неэффективна, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. 2.  Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять, контролировать на своих рабочих местах. 3.  Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Роль социальных программ как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, отпуска, дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на обед и на отдых; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; страхование по длительной нетрудоспособности; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования; покупка работниками акций; предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений. Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы. Нетрадиционные способы мотивации. Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать, прежде всего, на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.   Лекция 15 Формирование управленческих команд (4 час.) 1. Команда как организационная форма коллективного управления Командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Командой называют небольшую группу людей (чаще всего 5 – 7 человек, реже до 15 – 20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли; имеют взаимоопределяющую принадлежность (свою и партнеров) к данной группе. Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, – её миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Таким образом, цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность – это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению; когда команда разделяет общее назначение, цели и т.д., взаимная отчетность возникает естественным путём. Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:      технические или функциональные навыки;      навыки по решению проблем и принятию решений;      межличностные навыки (принятие риска, полезная критика и т. д.). 2. Типология и факторы формирования команд Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:      занимающиеся подготовкой рекомендаций; это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности; в деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;      занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо; деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений; для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;      управляющие процессом; для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели. Факторы, влияющие на образование команды как организационной формы коллективного управления: 1.Тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, а также формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства. 2.Характеристика внешней организационной среды, с которой взаимодействует команда. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему относятся: организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; частота и сила стрессовых воздействий. 3.Внутрикомандный культурный контекст (субкультура): принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. 4.Особенности личного стиля взаимодействия лидера команды с другими членами команды. Под типом лидера понимаются характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с командой. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у команды способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером. Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой. Выделяются 4 основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: “комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”. “Комбинат”. Основа – беспрекословное подчинение членов команды своему сильному лидеру (командиру) под угрозой лишиться места в группе и остаться без работы. Действия членов команды четко определены, решения принимаются оперативно. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Последнее слово всегда принадлежит лидеру. “Клика”. Состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру и внутренне готовых идти за ним. Лидер (как правило, герой-визионер) влияет на последователей своим видением будущего. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены группы реализуют в ней свои интересы; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности – индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности – она подвержена колебаниям в устремлениях лидера. “Кружок”. Характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность и взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния – статус. Ведущие ценности – синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Характерно ощущение защищенности, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. Лидер задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа “транзактор или наставник” – организовать коммуникацию между специалистами. “Команда. Характеризуется открытым обсуждением проблем, хорошей циркуляцией информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития. 3. Этапы командообразования Под командообразованием понимается развитие группы из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой “команда”. Выделяются 4 этапа развития команды: 1. Адаптация. С точки зрения деловой активности – этап взаимного информирования, анализа задач, поиска оптимального способа решения задач. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад; происходит ориентировка членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены её еще не знакомы и не уверены друг в друге. 2. Группирование и кооперация. Характеризуется созданием подгрупп по симпатиям и интересам, выявлением несовпадений личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые групповые нормы. Однако подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. 3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. 4. Функционирование. Стадия принятия решений с конструктивными попытками успешного решения задачи. Образование ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для разнообразных стилей и подходов к решению задачи. Группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры. 4. Траектории развития групп Любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы. Группа с субкультурой “комбинат». Здесь, прежде всего, необходима определенность поставленных задач, а также места группы в решении данной задачи. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче, переходит к нормированию деятельности, которое проводится изнутри (наиболее компетентным членом группы) или извне (заказчиком, руководителем). Группа быстро проходит фазу нормообразования и переходит к функционированию. Столкнувшись при функционировании с проблемами коммуникации (конфликты и др.), происходит возврат к “проработке” эмоциональной сферы. Группа с субкультурой “клика”. Здесь главную роль играют эмоциональные отношения, благоприятный психологический климат в группе. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач. Группа с субкультурой “кружок». После стадии адаптации к задаче, каждый член группы определяет сам свое место в технологии её решения, необходимый инструментарий и переходит к выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. Выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы и нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не назначаются, как в “комбинате”, а согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к эмоциональной сфере.. Стадию кооперации (мы-группа) “кружок” достигает позднее, чем “комбинат”, и тем более позднее, чем “клика”, в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным. Группа с субкультурой “команда”. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация – группирование – нормирование – кооперация – функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы “клики”, “комбината”, “кружка”, при этом, не останавливаясь не на одной из них. 5. Эффективность управленческих команд Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако, есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой:    неформальная и расслабленная атмосфера;    задача хорошо понята и принимается;    члены прислушиваются друг к другу;    обсуждаются задачи, в которых участвуют все члены;    выражаются как идеи членов команды, так и чувства;    конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;    группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства. При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Существует интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы. Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата. Непосредственные результаты на выходе интегративной модели – количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности. 6. Методы формирования команд Формирование команды – один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд. 1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования индивидуумов в определённой организации, разрешение конфликтов. 2. Непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели / миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде). 3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов. Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта – помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения. Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют: –   неограниченное господство лидера; –   воюющие подгруппы; –   неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; –   жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры; –   наличие ригидных защитных позиций; –   отсутствие творчества при решении проблем; –   ограниченная коммуникация; –   разногласия и потенциальные конфликты. Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций. 7. Подходы к формированию команд Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе (а также по временной отдалённости) или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов. Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей. Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические – только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам. Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям: –   диагностика; –   достижение или выполнение задачи; –   командные взаимоотношения; –   командные процессы формирования команды. Выделяют также следующие стадии: –   вход в рабочую группу (сбор данных); –   диагностика групповых проблем; –   подготовка решений и составление плана действий (активное планирование); –   выполнение плана действий (активный процесс); –   мониторинг и оценивание результатов. Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд. Вход в рабочую группу. Цель – сбор данных и проведение диагностики. Задачи, решаемые на данной стадии: –   встреча консультанта с командой без руководства; –   участие и консультанта, и руководства в первой встрече; –   проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций. Однако главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же руководство не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с руководством. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается. Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа – обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем – и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс. Диагностика групповых проблем. Цель – обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов (“Куда мы идем?” и “Как мы собираемся это делать?”) и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения. Выполнение плана действий (активный процесс). Цель – достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами. Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: “Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?”. В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: –   изменение набора целей или приоритетов; –   анализ и распределение способа работы; –   анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; –   определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу. Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: “Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?” На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства “командности” – единства, связанности. Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды – оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать. Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.   Лекция 16 Методы командной работы менеджера по персоналу (2 час.) Менеджер по персоналу должен знать не только типологию, факторы, методы, этапы (траектории) формирования команд, но и способы организации командной работы, позволяющие достичь наивысшей эффективности в деятельности команд. К наиболее рациональным методам, позволяющим использовать весь творческий потенциал команды относятся мозговой штурм (синектика) и теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). 1. Организация и проведение мозгового штурма Решение творческих задач – один из древней­ших видов человеческой деятельности. Может быть, са­мый древний. И поразительно консервативный: в наши дни, как и тысячи лет назад, в основе технологии творчества лежит метод проб и ошибок, суть которого заключается в последовательном выдвижении и рассмот­рении всевозможных идей решения задачи. При этом всякий раз неудачная идея отбрасывается, а вместо нее выдвигается новая. Правил поиска нет: ключом к реше­нию может оказаться любая идея, даже самая дикая. Нет и определенных правил первоначальной оценки идей: пригодна или непригодна идея, заслуживает ли она проверки или нет – об этом судят субъективно. Перебор вариантов привыкли считать единственно возможной технологией творчества. Но научно-техническая революция букваль­но завалила "горящими" задачами институты, кон­структорские бюро; лаборатории. Пришлось обра­тить внимание на методы активизации перебора вариантов. Эти методы отнюдь не ломали старую, привычную технологию творчества. Они просто ин­тенсифициро­вали обычный метод проб и ошибок. Это был бунт против слепого перебора вариантов. Показателен в этом отношении морфоло­гический метод его блеск и нищета. Блеск – потому что морфоло­гический метод способен дать очень много комбинацион­ных идей (путём перебора всех возможных комбинаций элементов). Нищета – потому что метод не способен выде­лить из множества "пустых" идей единственную, необ­ходимую и достаточную для решения задачи. Суть метода состоит в построении таблиц, которые, должны охватить все мыслимые варианты. Среди методов, активизирующих перебор вариантов, наиболее известен метод мозгового штурма. Существует несколько десятков разновидностей этого метода, однако все они лишены красоты, присущей идее чистого мозго­вого штурма. Мозговой штурм (мозговая атака) – психологический метод, но его автор, Алекс Осборн, не психолог. Родился в конце XIX века в Нью-Йорке, переменил мно­жество профессий. Одно время Осборн служил помощником управля­ющего небольшого завода, в его обязанности входило придумывание новых изделий. Венцом этой пестрой карьеры была работа в крупной рекламной фирме. Здесь Осборн, стараясь найти новые идеи для рекламы, создал и применил метод мозгового штурма. В основе метода мозгового штурма – четкая мысль: процесс генерирова­ния идей необходимо отделить от процесса их оценки. При обсуждении задачи многие не решаются высказать смелые, неожиданные идеи, опасаясь насмешек, ошибок, отрицательного отношения руководителя и т. д. Если же такие идеи все-таки высказываются, их зачастую подвер­гают уничтожающей критике другие участники обсужде­ния: идеи гибнут, не подучив развития. Осборн предложил вести генерирование идей в условиях, когда крити­ка запрещена; наоборот, всячески поощряется каждая идея, даже шуточная или явно нелепая. Для этого от­бирают небольшую и по возможности разнородную груп­пу (6 – 8 человек) "генераторов идей". В эту группу не включают руководителей, а сам процесс генерирования стремятся вести в непринужденной обстановке. Выска­занные идеи записывают на магнитофон или стенографи­руют. Полученный материал передают группе экспертов для оценки и отбора перспективных идей. Что же дает такое разделение труда? По складу ума люди делятся на "фантазеров" и "скептиков". Разумеет­ся, это условное деление, как и деление на четыре типа темперамента; чаще встречаются смешанные типы. Но, все-таки в группу генераторов идей менеджер по персоналу может отобрать "поч­ти фантазеров". Такой отбор плюс запрет на критику и требование подхватывать и развивать любые высказыва­ния создают благоприятные условия для появления сме­лых, нетривиальных идей: за 25 – 30 минут штурма на­бирается не менее 50 идей. Группа экспертов получает, во-первых, идеи, высказанные смело, до конца, без ого­ворок, а во-вторых, часть идей, уже развитых участни­ками штурма и имеющих хотя бы первоначальное под­крепление. Организация штурма. В непринужденной обстановке группа не стесняющихся друг друга людей наперебой высказывает идеи. Существует не только за­прет на критику, запрещено и приводить доказательства, поэтому генерирование идей проходит в быстром темпе. В пиковые минуты "коллективного вдохновения" возни­кает своеобразный ажиотаж, идеи выдвигаются как бы непроизвольно, прорываются и высказываются смутные догадки, предположения. Именно эти стихийно прорыва­ющиеся идеи считаются наиболее ценной продукцией мозгового штурма. Философская основа мозгового штурма – теория Фрейда. По Фрейду сознание человека представляет со­бой тонкое и непрочное наслоение над бездной подсозна­ния. В обычных условиях мышление и поведение чело­века определяются в основном сознанием, в котором властвуют контроль и порядок: сознание "запрограмми­ровано" привычными представлениями и запретами. Но сквозь тонкую корку сознания то и дело прорываются темные и грозные стихийные силы и инстинкты, бушующие в подсознании; они толкают человека на нарушение запретов, нелогичные поступки. Поскольку для изобрете­ния приходится преодолевать психологические запреты, обусловленные привычными представлениями о возмож­ном и невозможном, нужно создать условия для прорыва смутных иррациональных идей их подсознания. Среди многих попыток хотя бы частично улучшить мозговой штурм заслуживает внимания, пожалуй, лишь синектика, разработанная Уильямом Гордоном (США). Вся "соль" мозгового штурма, вся его сила – в запре­те на критику. Но здесь же и его слабость: для развития и видоизменения идеи нужно выяснить ее недостатки, т. е. нужна критика. Гордон преодолел это противоречий путем формирования более или менее постоянных групп (команд). Члены этих команд постепенно привыкают к совместной работе, перестают бояться критики, не обижаются, когда кто-то отвергает их предложения. Команды вообще имеют много преимуществ. Постепенно накапливается опыт решения задач. Можно совершенствовать состав команды, вводя новых участников. Растет взаимопонимание, идеи схватываются с полуслова. Другое противоречие: Гордон сумел несколько упорядочить процесс решения задачи, сохранив стихий­ность, присущую мозговому штурму. Руководитель синектической группы направляет процесс решения, призывая к поочередному использованию аналогий: это стимулиру­ет генерирование идей и не стесняет свободы поиска. Теоретические основы синектики, как и других методов активизации перебора вариантов, весьма несложны. По мнению Гордона, творческий процесс познаваем и поддается усовершенствованию: надо изучать записи ре­шения задач, надо регулярно тренироваться на самых различных задачах. Гордон, в отличие от Осборна, делает упор на необходимости предварительного обучения, на использо­вании специальных приемов, на определенной организа­ции процесса решения. В целом это значительно более глубокий, чем у Осборна, подход к проблеме, который должен уметь использовать менеджер по персоналу. По Гордону существуют два вида механизма творче­ства: неоперационные процессы (в смысле "неуправляе­мые") – интуиция, вдохновение и т. д. и операционные процессы – использование разного вида аналогий. Нуж­но учить применению операционных механизмов. Это обеспечивает повышение эффективности творчества и, кроме того, создает благоприятные условия для проявле­ния неоперационных механизмов. Гордон заметил, что очень многое зависит от понима­ния задачи: первоначальные условия не всегда ясны, не­редко они подталкивают в неверном направлении. Поэто­му процесс решения лучше начинать с уяснения и уточ­нения задачи: надо путем обсуждения перейти от на­чальной формулировки (проблема как она дана – ПКД) к рабочей формулировке (проблема как она понята – ПКП). Для творческого процесса очень важно умение превращать непривычное в привычное и, наоборот, привычное – в непривычное. Речь идет о том, чтобы за новой (а потому непривычной) проблемой, ситуацией увидеть нечто знакомое и, следовательно, решае­мое известными средствами. С другой стороны, очень ва­жен свежий взгляд на то, что уже стало привычным, давно примелькалось. Механизмами для выработки свежего взгля­да на задачу являются аналогии: 1)       прямая – любая аналогия, например, из природы; 2)       личная (эмпатия) – попытка взглянуть на задачу, отождествив себя с объек­том и войдя в его образ; 3)       символическая – нахождение краткого символического описания задачи (объекта); 4)       фантастическая – изложение задачи в терминах и по­нятиях сказок, мифов, легенд. Руководитель синектического штурма поочередно на­поминает о разных видах аналогий, предлагает использо­вать соответствующие приемы. Например, при решении одной зада­чи, связанной с мрамором, для слова "мрамор" было най­дено словосочетание "радужное постоянство". По­чему? Ответ был такой: "Отшлифованный мрамор (не белый, конечно) много­цветен. Он весь в узорах очень ярких, напоминающих радугу. Но все эти узоры постоянны". Другие примеры символической аналогии: видимая теплота (пламя), энер­гичная незначительность (ядро атома), взвешенная не­разбериха (раствор). Мозговой штурм действительно помогает преодолевать психоло­гическую инерцию: мысль сдвигается с мертвой точки, разгоняется ... и часто проскакивает то место, где нужно остановиться. Часто наблюдается такая картина: один участник штурма высказывает мысль, ведущую в правильном направлении, другой подхватывает эту мысль, развивает ее; до выхода на финишную прямую остается несколько шагов, но в этот момент кто-то вы­двигает совершенно иную идею, цепь обрывается, и груп­па снова оказывается на исходных позициях. Явная критика при штурме запрещена, критикуют "без слов": пожимают плечами, покачивают головой, пренебрежительно улыбаются... Все это можно запре­тить, по тогда неприятие чужой идеи выражают, выдви­гая свою идею. Такую критику запретить труднее: сво­бодное высказывание идей – основа мозгового штурма. Поэтому рекомендуется проведение мозговых штурмов с запретом всякой крити­ки: чтобы не разрешалось обрывать развивающиеся цепи идей – каждую идею надо доводить до логического завершения. 2. ТРИЗ и её применение в деятельности менеджера по персоналу Первоначальную формулировку проблемы принято называть изобретательской ситуацией. "Проблемодатель" (менеджер по персоналу) должен излагать ситуацию корректно: описы­вает производственный процесс или систе­му, указывает недостаток, – от какого вредного свойства надо избавиться или какого полезного свойства недоста­ет. К сожалению, в большинстве случаев ситуация вклю­чает и неверное предписание о направлении решения. Более того, это предписание часто вытесняет действи­тельно необходимые исходные сведения, навязывает поиск в направлении, уводящем от цели. Ситуацию легко перевести в максимальную и минимальную задачи. Схема макси-задачи: требуется принци­пиально новая система для такой-то цели. У мини-задачи иная схема: необходимо сохранить суще­ствующую систему, но обеспечить недостающее полезное действие (или убрать имеющееся вредное свойство). В обеих формулировках суть дела должна быть изложе­на просто и ясно – так, чтобы все было понятно и неспе­циалисту. Если задача понятна и десятикласснику, это верный признак того, что ее понимает сам "проблемодатель". Необходимыми условиями жизнеспо­собности любой системы являются: 1) наличие и хотя бы минимальная работоспособность ее основных частей; 2) сквозной проход энергии через систему к ее ра­бочему органу; 3) согласование взаимодействия всех частей системы. Необходимо помнить, что все системы развиваются: 1)       в направ­лении увеличения степени идеальности; существование системы – не самоцель; система нужна только для выполнения какой-то функ­ции (или нескольких функций); идеальной считается та система, которой нет (она не требует затрат, расходов), а её функции выполняются; 2)       увеличения степени динамичности; 3)       неравномерно – через возник­новение и преодоление противоречий, причем, чем сложнее система, тем неравномерное и проти­воречивее развитие ее частей; 4)       до определенного пре­дела, за которым система включается в надсистему в качестве одной из ее частей; при этом развитие на уров­не системы резко замедляется или совсем прекращается, заменяясь развитием на уровне надсистемы. В ТРИЗ есть правило: противоречия надо усиливать, обострять, доводить до предела. Напрашивается, однако, каверзный и потому очень интересный вопрос: а как быть в тех случаях, когда один закон тянет в одну сторону, а другой – в другую? Иерархию систем можно условно представить в виде множества концентрических окружностей. Из внутренних окружностей тяжелые, громоздкие, сложные объекты постоянно "оттесняются" во внешние окружности: закон увеличения идеальности действует как мощная центро­бежная сила. Типичный пример – современные магнит­ные дороги. Из транспортного средства убраны двига­тель и движители (колеса). Но пришлось усложнить подсистему: двигателем-движителем стала дорога, выпол­ненная в виде электромагнитов, расположенных вдоль пути. Необходимо ясно видеть диалектический процесс упрощения-усложнения систем. В каждом конкретном случае надо уметь выявлять оперативную зону, в пределах которой следует увеличивать идеаль­ность, "оттесняя" сложные объекты из этой зоны в надсистему. За пределами оперативной зоны идеальность может оставаться без изменений или даже несколько уменьшаться за счет процесса "оттеснения". Все законы развития систем опираются на конкретные механизмы решения изо­бретательских задач. Возьмем, например, закон перехода в надсистему. Исчерпав ресурсы развития, система объединяется с дру­гой системой, образуя новую – более сложную – систему. Видна одна из главных особенностей полисистем: при образовании полисистемы возникает внутренняя среда (или создаются условия для ее возникновения) с осо­быми свойствами. В трудных ситуациях помогают простые пра­вила: 1. Если дана задача на измерение, желательно ис­пользовать обходной путь – перейти к задаче на измене­ние системы (поставить вопрос: "Как изменить систему, чтобы отпала необходимость в измерении?"). 2. Если дана задача на регулирование состояния ве­щества, желательно усложнить задачу, дополнительно потребовав, чтобы это регулирование происходило само по себе. 3. Если дана задача на обеспечение оптимального режима действия, а обеспечить его трудно, желательно идти обходным путем: установить максимальный режим, а избыток действия убрать. Сочинение сказки – одно из многих упражнений по курсу развития творческого воображения (РТВ). Необ­ходимость в такого рода упражнениях выявилась еще при организации первых школ ТРИЗ. Начинать обучение творчеству надо как можно рань­ше. Поэтому и нужен курс РТВ. Принципы и методы из курса РТВ вполне пригодны для работы с ре­альными техническими задачами и идеями. Задача "на фантазирование" отличается от реальной техни­ческой задачи меньшими ограничениями, но в обо­их случаях хорошие результаты могут быть достиг­нуты только при высокой культуре мышления. Пример культуры мышления: алгоритм ТРИЗ, подходящий для решения любой сложной творческой задачи: 1.  Анализ задачи. 5. Применение информационною фонда. 2.  Анализ модели задачи. 6. Изменение задачи. 3.  Определение идеального конечного результата (ИКР) и противоречий. 7. Анализ способа устранения противоречий. 8. Применение полученного ответа. 4.  Мобилизация и применение имеющихся ресурсов. 9. Анализ хода решения.   В ТРИЗ издавна и всемерно подчеркивалось значение "многоэкранной схемы мышления". При этом имелось в виду, прежде всего, умение видеть одновременно систе­му, надсистему и подсистему. Зачем это нужно? Зача­стую идея, полученная при рассмотрении системы не для самой системы, а для подсистем или надсистем. Нужно уметь отделять идею решения от ее "но­сителя" (системы) и переносить на другие "носители". Это тонкая и сложная мыслительная операция надо не только отделить улыбку Чеширского кота от самого ко­та, но и перенести эту улыбку на собаку или кролика J. Актуальным также является примене­ние двух интересных методов ТРИЗ: 1.  Моделирования ма­ленькими человечками. Личная аналогия (эмпатия) приводит к тому, что человек "вживается" в образ предмета, о котором идет речь в зада­че, и пытается представить нужные изменения. Практи­ка работы с этим приемом показала, что иногда он дей­ствительно облегчает решение задачи, а иногда, напро­тив, заводит в тупик. Личная аналогия вредна во всех случаях, когда решение требует "разрушитель­ного" изменения объекта (разделить, раздробить, рас­плавить и т. д.). Отождествив себя с объектом, человек невольно избегает "разрушительных" преобразований... Возникла проблема: как сохранить (и развить!) поло­жительные качества личной аналогии и избавиться от ее отрицательных качеств? Так в ТРИЗ появился метод ММЧ. Оперативную зону (не весь объект!) представля­ют в виде разделенной на две "команды" толпы малень­ких человечков. Строят схему конфликта, а потом меня­ют поведение маленьких человечков, устраняя конфликт. Толпа маленьких человечков легко дробится и перестраи­вается. Это гибкая и наглядная модель. 2.  Шаг назад от ИКР. Еще одна функция данного метода состоит в развитии мышления человека, решающего задачу. Отсекаются пути, кажущиеся очевидными, сознательно утя­желяются условия задачи. Требования обостряются и доводятся до противоречий. Нетривиальность, "дикость" мыслитель­ных действий заложена в самой методике действий, в фор­мулировке шагов, в обязательных правилах. Невозможно уклониться от этой "дикости", явно не нарушив пред­писаний. В действительности же отнимается свобода совершать примитивнее ошибки, свобода быть прикованным к психологической инерции, свобода игнорировать законы развития систем. ТРИЗ воспитывает диалектическое мышление, способность видеть в любых систе­мах противоречия, мешающие развитию, умение устра­нять эти противоречия. Разрешать на основе системного мышления, способности воспринимать любой предмет, любую проблему всесторонне, во всем многообразии их связей. Мир творчества становится неограни­ченно управляемым и потому может быть неограниченно расширен. Творческая революция по своему значению, по-видимому, не уступает революциям научной, технической, космической.   Лекция 17 Профориентация и трудовая адаптация персонала (2 час.) 1. Понятие об адаптации Адаптация в широком смысле – процесс приспособления организма к новым для него условиям функционирования. Это явление естественно для живых систем. Всем известны факты адаптации зрения (при переходе из темного помещения на светлую улицу и наоборот) и адаптации слуха в момент перехода из тихого помещения в место с сильными шумами. Сначала мы как бы перестанем видеть (слышать), но проходит 5 – 7 минут, и мы начинаем почти нормально различать силуэты и звуки. Физиологическая адаптация определяется приспособлением периферийных частей сенсорных систем к внешним условиям. Важной особенностью физиологической адаптации можно считать кратковременность ее протекания. Она измеряется минуты (часы). Поэтому она заметна, ощутима. В процессе адаптации деятельность центральных отделов, анализаторов не перестраивается. Правда, при этом формируются сложные поведенческие реакции, например, мы прикрываем глаза рукой, поворачиваем ушную раковину в сторону интересующего нас звука. Эти акты предназначены исключительно для устранения сложностей, препятствий к осуществлению адаптационных процессов, мы как бы помогаем своим сенсорным системам быстрее перейти к режимам работы, адекватным среде. Конечно, можно привыкнуть к свету, включенному ночью в темной комнате, не прикрывая глаза веками или рукой. Но при этом мы испытываем резь, а порою и боль в глазах. Если же мы при включении света предусмотрительно закроем глаза, а потом на короткое время их откроем и повторим эту операцию несколько раз, то рези, боли не почувствуем: произошла адаптация. В начале каждого рабочего дня у нас происходит адаптация к выполняемым трудовым обязанностям. Период врабатываемости, продолжающийся порой до получаса, – это и есть период психологической адаптации к содержанию и режиму труда. Происходит настройка, сопряжение наших психических, физиологических и анатомических систем, приспособление их к орудиям, объектам труда. Из этих примеров видно, что адаптация поддается управлению и нуждается в нем. В еще большей степени управление необходимо при адаптации на деятельностном и конативном уровнях, когда человек осваивает сложно организованную, динамическую среду (современное предприятие, рабочее место, трудовой коллектив). В адаптацию на этом уровне включены сложные системы регуляции поведения и деятельности. Среди них системы ориентации, ценностные и мотивационные, практические, когнитивные. Более того, каждая из этих систем участвует в процессе адаптации не изолированно, а во взаимодействии с другими. В результате образуются метасистемы, и усиливается значимость активного начала в адаптационных процессах на этом уровне, а также социальная сущность, социальное ядро, определяющее эффективность протекания адаптационного процесса. Адаптация на уровне сложных систем регуляции поведения носит более активный характер, чем адаптация на уровне сенсорной системы. Человек при этом виде адаптации не может позволить себе бездействие в новых условиях (среде). Он активно изучает, влияет на нее, пытается изменить, с тем, чтобы ускорить течение адаптационных процессов. Высокая активность поведения в процессе адаптации создает благоприятные условия для управления ею извне, включения внешних сил для оказания рационального влияния на деятельность человека. Сложная поведенческо-деятельностная адаптация разделяется на следующие виды: профессиональная, организационная, социально-психологическая. Все эти виды тесно связаны между собой, осуществляются одновременно, но различаются по срокам. 2. Адаптация персонала при приеме на работу В группу психологических методов работы с персоналом включаются методы, обеспечивающие адаптацию работника к конкретной производственной организации. Порой считается, что первоначальный период работы с персоналом ограничивается оформлением документов, ознакомлением с техникой безопасности, режимами работы, с рабочим местом, навыками владения средствами и предметами труда. Исполнив все названное, согласно этой точке зрения, человек считается введенным во все обстоятельства производственного процесса и жизни трудового коллектива. К нему начинают относиться так же, как и к проработавшим год и более работникам. Между тем все указанные выше ознакомительные процедуры недостаточны для включения работника в деятельность и коллектив. Они являются только предварительными процедурами вербального ознакомления. Если ограничиться только ними, то вновь принятый на работу человек фактически будет предоставлен самому себе. Определяющая задача первого этапа производственной адаптации – обеспечение принимаемого сведениями о будущей профессии, о предприятии, отделе, коллективе, его задачах, перспективах и об основных требованиях к вновь пришедшему. Для примера – краткая характеристика наиболее важных этапов процесса приема на работу нового сотрудника. 1. Новый работник приглашается на предприятие до начала смены. Его встречает менеджер по персоналу, объясняет, как заполнить анкету, и оставляет одного. Нельзя забывать, что отдел кадров по внешнему виду и деловой атмосфере – визитная карточка предприятия. 2. Менеджер по персоналу просматривает правильность заполнения анкеты, в неформальной беседе узнает о прежней работе, интересах, трудностях, семье, трудовых, личных планах новичка и т.д. Интересуется, почему принято решение поступить именно на это предприятие, когда впервые о нем услышал, что понравилось, что не понравилось и т. п. С течением времени на предприятии может быть накоплена информация о своей репутации, влиянии в обществе и др. 3. Менеджер по персоналу (психолог, социолог) знакомит поступающего с представителями профсоюзной организации. С ним беседуют о целях коллектива предприятия, участке, на котором он будет работать, объясняют, какие производственные, культурные и общественные традиции имеет данное предприятие, информируют о будущем заработке, правах и обязанностях, о том, к кому он может обращаться за помощью и т.д. Особое значение придается раскрытию перспектив развития предприятия, мобилизующее значение которых часто недооценивается. 4.Новому работнику оказывают помощь в ориентации на предприятии: показывают административные отделы, заводскую столовую, медпункт. Работник представляется руководителю первичного коллектива, который объясняет конкретные задачи производственного участка, интересуется предыдущим опытом работника, его склонностями, объясняет, что ожидает от него. Руководитель вводит новичка в отдел, знакомит с ближайшими коллегами по работе, поручает заботу о нем старшему товарищу. Последнее может рассматриваться как профсоюзное поручение одному из наиболее опытных и авторитетных членов коллектива, любящих работу с людьми и умеющих включить новичка в коллектив. Затем нужно предоставить новичку возможность рассказать коллективу о себе, о прежней работе. В течение первой недели старший товарищ должен позаботиться о том, чтобы поступивший мог рассказать ему или ближайшим коллегам в неофициальной обстановке свои первые впечатления о работе, поделиться возникшими проблемами и высказать пожелания. 5.В течение недели менеджер по персоналу проводит вторую беседу о плане повышения квалификации новичка. Одновременно выясняются проблемы, возникающие при его включении в производственный процесс, принимаются необходимые меры для их решения. 6.В течение двух месяцев после поступления нового сотрудника должен принять директор предприятия или его заместитель. В этой итоговой беседе следует ответить на вопросы, связанные с условиями работы, возможностями повысить квалификацию, улучшить жилищные условия, повысить образование и т.п. Приведенная схема, естественно, ориентировочна. Но она существенно изменяет функции менеджера по персоналу при приеме, больше внимания уделяет социально-психологическим вопросам. 3. Особенности профессиональной адаптации Профессиональная адаптация – это адаптация к рабочему месту, орудиям и средствам труда, технологическому процессу, временным параметрам работы, объектам труда, предмету труда, характеру взаимодействия между работниками в процессе труда. Другими словами, это адаптация к самой трудовой деятельности. Профессиональная адаптация неизбежна при любых обстоятельствах, характерных для первого знакомства человека с условиями его новой работы. На первый взгляд этот вид адаптации свойствен только молодому, начинающему работнику или работнику, кардинально изменившему содержание своей деятельности, сменившему профессию. Но это не так. Профессиональная адаптация неизбежна при всех изменениях, происходящих на предприятии или рабочем месте. Сложность профессиональной адаптации зависит от того, сколько новых объектов будет включено в сферу трудовой активности человека. При переходе с одного рабочего места на такое же, расположенное рядом, необходимо адаптироваться только к некоторым элементам среды. Такое приспособление не потребует глубинной перестройки механизмов регулирования деятельности и поведения. Если же изменения коснутся содержания труда, то адаптация значительно усложнится. В целом на процесс профессиональной адаптации оказывают влияние: а) факторы среды, к которой осуществляется адаптация (это рабочее место, технологический процесс и т. д.); б) факторы, которые могут быть названы индивидуально-личностными, т. е. связанные с особенностями самого адаптанта; в) факторы управления процессом адаптации. О первой группе факторов уже шла речь. Сложность процессов адаптации в этом случае определяется количеством объектов адаптации и радикальностью изменений в каждом из объектов. Чем глубже эти изменения, тем сложнее адаптация. Индивидуально-личностные факторы многообразны. 1. Исходный, т.е. предадаптационный, уровень знаний, умений и навыков. Есть основания полагать, что это индивидуально-личностные характеристики опыта. В целом это так, но при рассмотрении их в связи с адаптацией нет достаточных оснований относить их исключительно к сфере опыта. Скорость профессиональной адаптации более тесно связана с широтой знаний, умений и навыков. Дело в том, что адаптация считается завершенной после того, как работник достигает квалификации, соответствующей существующим стандартам на эту деятельность. Однако этим профессиональное развитие работника не заканчивается. Он продолжает совершенствовать свое мастерство, накапливать профессиональный опыт. Однако это уже послеадаптационный период. Отсюда следует, что скорость адаптации связана с профессиональным опытом, но на саму адаптацию эта связь в одних случаях может оказывать положительное влияние, т.е. ускорять ее, а в других, напротив, замедлять. Ускорение тем больше, чем выше исходный уровень знаний, умений, навыков. 2. Мотивация, определяющая отношение к деятельности, – это личностное побуждение к деятельности, т.е. побуждение, основанное на потребностях личности, ее ценностных ориентациях, интересах. Мотивы, влияющие на процесс адаптации, весьма многообразны. Среди них в первую очередь следует назвать интерес к деятельности, чувство долга, стремление к профессиональному росту. Мотивация на основе интереса связана с удовлетворением стремления к знанию и развитию. В условиях адаптации эта мотивация как бы актуализируется самими внешними обстоятельствами. Целесообразно иметь в виду два аспекта этой мотивации: интерес к деятельности и интерес к самому себе как субъекту, овладевающему этой деятельностью. Продуктивность мотивации, основанной на интересе к деятельности, связана с содержательностью, т. е. той стороной деятельности, которая вызывает наибольший интерес. Мотивация, основанная на интересе к самому себе как субъекту деятельности, наиболее продуктивна как основа адаптационного процесса в том случае, если связана с интересом к формированию у личности новых качеств. Мотивация на основе чувства долга связана с потребностью соответствовать требованиям организации, ее нуждам. Эта мотивация наиболее типична для профессиональной адаптации, определяет начальную её стадию. Чем сильнее на начальной стадии чувство долга, тем быстрее происходит адаптация. Мотивация на основе стремления к профессиональному росту проявляет себя позднее, чем мотивация на основе интереса и долженствования. Она заявляет о себе в тот период, когда человек уже достаточно прочно чувствует себя как субъект деятельности, т.е. овладел необходимыми знаниями, умениями, отношениями. Тогда обостряется желание быстрее достичь некоторых стандартов деятельности или превзойти их. Если эта мотивация становится ведущей, то она может ориентировать человека на тот уровень профессионального поведения, к которому он объективно не готов. Из наблюдений известно, что наиболее серьезные промахи в работе человек допускает тогда, когда он в целом овладел основами деятельности. Например, водители автомашин довольно часто попадают в аварийные ситуации не тогда, когда только начинают осваивать автомобиль, а наездив три-четыре тысячи километров. В период адаптации не следует создавать ситуации, которые актуализировали бы исключительно мотивацию достижения в ущерб мотивации интереса и долженствования. 3. Индивидуально-психологические свойства личности. Понятно, что такие свойства, как ригидность, будут тормозить адаптацию; лабильность, напротив, уменьшит трудности профессиональной адаптации.   Лекция 18 Профессиональная адаптация персонала (2 час.) 1. Факторы, определяющие профессиональную адаптацию Профессиональную адаптацию определяют управляющие воздействия извне, регулирующие деятельность и поведение, такие как: –     содержание производственных заданий; –     темп включения адаптанта в выполнение совокупности технологических операций; –     темп овладения средствами труда; –     контроль за режимом труда и отдыха; –     эргономическое обустройство рабочего места; –     стимулирование успешного выполнения производственных заданий; –     систематический анализ допущенных адаптантом ошибок; –     обучение посредством примера. Содержание производственных заданий должно увязываться с уровнем предадаптационной профессиональной подготовки работника. Исследования показывают, что даже при небольших изменениях в зоне рабочего места или в орудиях и объектах труда достижение ранее доступных результатов затруднено. При существенных модификациях рабочего места, содержания и средств труда адаптант в течение некоторого времени может не выполнять установленного планового задания. В среднем период недовыполнения заданий может продолжаться от 3 – 4 дней до 2 – 3 недель. Содержание, меру производственных заданий следует увеличивать постепенно, руководствуясь достигнутыми результатами. Содержание задания может быть изменено уже в течение первого рабочего дня, если адаптант не справляется с заданием. Важно вовремя зафиксировать момент устойчивого результата и усложнить задание. Это необходимо для актуализации мотивации, основанной на интересе. Темп включения адаптанта в выполнение всей совокупности технологических операций также должен быть объектом регулирования. На первых этапах новичку следует поручать несложные технологические операции. В момент их выполнения необходимо изучить внимание адаптанта, его способность наблюдать, психомоторные характеристики. При узком и неустойчивом внимании следует предусмотреть специальные задания на точность выполнения операции, четкость и эстетичность, согласованность с другими работниками и т. д. Психомоторика отражается в рабочих движениях. Нередко в начальной стадии они поспешны, резки, неритмичны. В этих случаях следует предусмотреть упражнения на выработку ритмичности, амплитуды и силы движения. В качестве таких упражнений могут быть внешние датчики ритма, работа в паре и т. п. Контроль за режимом труда и отдыха направлен на сохранение оптимальной работоспособности в течение длительного времени. Известно, что работоспособ­ность колеблется в течение рабочего дня. Особенно неустойчива работоспособность в период адаптации. Вследствие этого быстрее развивается утомление, а на его основе возникает общая неудовлетворенность собственными результатами и содержанием труда. Адаптанты не умеют ритмически сочетать время труда и паузы отдыха. Если работа вызывает интерес, адаптант может не отдыхать в течение двух и более часов. Субъективно он в этот период не чувствует утомления, но в последующее рабочее время он резко, несоразмерно затратам энергии, снижает работоспособность. Бывает и так, что при неудачном выполнении задания напряженность адаптанта возрастает, на ее основе развивается утомление, адаптант чаще, чем необходимо отдыхает, что, в свою очередь не столько способствует снятию утомления, сколько сбивает с ритма. Соблюдение эргономических требований к рабочему месту – важнейший фактор обеспечения высокоэффективной работы. Несоблюдение антропометрических, психофизиологических, психологических требований к рабочему месту, лежащих в основе эргономических рекомендаций, способствует возрастанию напряженности труда, а значит, и более интенсивному процессу развития утомления, отрицательно сказывающемуся на результативности когнитивных явлений и формировании навыка. Адаптация – это активное познание новой среды, опробование стратегий, тактик поведения и действий, выработка средств достижения целей и задач, поэтому адаптант не должен испытывать дискомфорта, который является причиной возрастания напряженности. Стимулирование выполнения производственных заданий в адаптационный период выполняет две основные задачи: способствует получению адаптантом информации о результатах его деятельности и формированию у адаптанта чувства уверенности в своих силах. В условиях адаптации у работника возрастает потребность в получении информации о результатах деятельности. Адаптант анализирует и контролирует собственную деятельность, старается закрепить, развить рациональные приемы и избежать приемов нерациональных. Здесь, кроме самоконтроля, необходимо использование стимулирующего контроля со стороны руководителя или более опытного коллеги. Контроль в соединении со стимулированием, формирует у адаптанта чувство уверенности, служит устойчивым фоном осуществления профессиональной деятельности. Стимулирующий контроль должен осуществляться в комплексе с систематическим анализом причин ошибок, допускаемых адаптантом. Лучше всего этому посвящать специальные разборы рабочего дня адаптанта или разборы выполнения отдельных операций в течение определенного промежутка времени. Лучший способ устранения выявленных ошибок – личный пример руководителя или обращение к опыту других работников, хорошо освоивших данную деятельность. 2. Социально-организационная адаптация персонала Социально-организационная адаптация включает в себя следующие аспекты: административно-правовой, социально-экономический, управлен­ческий, рекреационно-творческий. Административно-правовой аспект связан со знакомством о целях и функциях органов управления и обеспечения работы современного предприятия. С первого дня пребывания на предприятии работнику приходится взаимодействовать со многими службами и организациями: отделом кадров, профсоюзной организацией, с представителями администрации и т.д. Каждый из этих органов может оказать существенное позитивное влияние на формирование отношения работника к предприятию, его руководству и коллективу. Важнейшее условие такого влияния – доступность адаптанту, внимательное отношение к его нуждам, разъяснение целей и задач каждого органа. Для нормального течения адаптации необходимо предусмотреть прием новичка директором предприятия или его заместителями, как правило после 2-месячной работы адаптанта на предприятии. Опыт показывает, что в течение этого времени у него накапливаются необходимые знания о предприятии, появляются проблемы, сложности и в работе, и в отношениях. Все это позволит обеспечить конструктивность беседы. Важный аспект адаптации – включение адаптанта в работу общественных организаций. Нельзя оставлять вновь поступивших без общественного поручения. Общественная работа способствует активизации адаптационных процессов. Адаптации способствует постоянное информирование работника о порядке работы организаций, основных вопросах, которые они решают, о перспективных планах работы и т.п. Социально-экономический аспект адаптации связан с овладением адаптантом сферами социальной и экономической активности, такими как: включение в соревнование и различного рода движения, связанные с интенсификацией производства, экономией ресурсов и повышением качества работы предприятия, экономические стимулы, нормы и расценки. Социально-экономическая адаптация предполагает организацию специальной системы обучения, особенно экономического. В его русле следует предусмотреть курс экономики данного предприятия, в котором должны быть сообщены формы соревнования, моральные и материальные стимулы, порядок нормирования и пересмотра норм, начисления заработной платы, премий и т.п. Эти знания имеют для работника не меньшее значение, чем профессиональные, так как они показывают и его экономическое положение, и те отношения с предприятием, на которые он может рассчитывать при честной и качественной работе. Управленческий аспект социально-организационной адаптации связан со становлением работника как субъекта управления. Активность участия в управлении связана с личностными особенностями работников. Замедлить развитие активности в управлении могут некоторые установки личности, такие, как установка на невмешательство, установка на самого себя как человека маленького, некомпетентного в управлении, как на человека нового в коллективе, а, следовательно, не имеющего морального основания для оказания активного влияния на его дела и т.д. Эти установки актуализируются главным образом в начальный период работы. Адаптация к социальной роли субъекта управления должна включать следующее: 1.Ознакомление с коллективными органами управления, порядком их работы, основными вопросами, которыми они заняты. Эта работа должна осуществляться представителем профсоюзной организации, активистами из числа рядовых работников. 2.В процессе адаптации участие в управлении следует начинать с разовых поручений. Разовые поручения, да еще в составе и при содействии группы, помогут выработать умения и знания, позволяющие выполнять постоянные поручения в будущем. 3.Содействие в подготовке первого выступления на рабочем собрании или совещании коллективного органа управления. Четвертый аспект социально-организационной адаптации – рекреационно-творческий. Речь идет об адаптации к сфере жизни коллектива, связанной с бытом и отдыхом. Понятно, что состояние этой сферы может серьезно повлиять на формирование отношения работника к предприятию и на отношения с коллективом. В качестве объектов адаптации в этой сфере выступают спортивные и самодеятельные коллективы, службы обеспечения быта и отдыха. Определяющее значение в осуществлении этого аспекта адаптации имеет первичный коллектив, в котором работает адаптант. 3. Социально-психологическая адаптация Этот вид адаптации связан с вхождением нового работника в первичный коллектив. В условиях этого коллектива протекает деятельность человека, через него осуществляются отношения с другими коллективами, в нем он формируется как субъект деятельности и управления. Адаптация к первичному коллективу значительно сложнее, длится дольше, чем профессиональная или социально-организационная адаптация. Связано это с тем, что на социально-психологическую адаптацию наиболее сильное влияние оказывает индивидуальность личности, привычки и умения строить свое поведение. Если социально-психологическая адаптация не завершена, отношения между членами коллектива деформируются, что отрицательно влияет на совместное выполнение производственных заданий, активность в управлении, добросовестность и т.п. Кроме того, социально-психологически адаптированный работник – это работник, устойчиво закрепленный в коллективе. Именно социально-психологическая дезадаптация лежит в основе явления текучести среди молодых рабочих, а также лиц, склонных к поспешным решениям по поводу смены места работы. Таким образом, социально-психологическая адаптация занимает важное место среди факторов, влияющих на устойчивость трудового коллектива. Управлением социально-психологической адаптацией в равной мере заняты и руководитель первичного коллектива, и сам первичный коллектив, причем именно первичный коллектив оказывает наиболее сильное социально-психологическое влияние на адаптанта. Среди качеств коллектива, выполняющих роль регуляторов адаптационного процесса, следует отметить морально-психологический климат, идейную общность, сплоченность вокруг общественно значимых целей, взаимную требовательность и ответственность, взаимопомощь. 4. Влияние на адаптацию морально-психологического климата Морально-психологический климат определяет настроение коллектива и, следовательно, отношение к адаптанту. Настроение определяет форму, в которой происходит воздействие на личность. В первое время пребывания адаптанта в коллективе от формы взаимоотношений зависит многое. В последующем некоторое пренебрежение формой может быть прощено, не замечено, но в первое время пребывания в коллективе новички особенно чувствительны к форме общения, отношений, воздействий со стороны кадровых работников и руководства. В первичном коллективе, который характеризуется неблагоприятным морально-психологическим климатом, адаптант будет в первую очередь испытывать эмоциональный дискомфорт, при отсутствии взаимопомощи – затруднения в выработке умений коллективного труда, при отсутствии взаимной требовательности и ответственности – затруднения в формировании коллективистских установок, при разобщенности целей деятельности – затруднения в формировании ценностных ориентации, связанных с представлениями о месте коллектива в реализации личных планов, и т.п. Может возникнуть и другая ситуация, при которой осуществляется социально психологическая адаптация личности к коллективу, характеризующемуся более развитыми свойствами и качествами. Здесь тоже возникают трудности, которые можно назвать именно трудностями роста, трудности интенсивного развития у личности свойств и качеств, оптимально соответствующих работе в коллективе. В первое время адаптант может специально обострить отношения с коллективом, пойти на конфликт. Чаще всего для этого используются в общем-то мелкие нарушения традиций или неформального порядка жизни коллектива. В этих случаях необходимо проявить терпение, но в то же время настойчиво добиваться выполнения всех правил жизни коллектива. Роль руководителя в таких условиях состоит в том, чтобы сдержать действия и поступки эмоционально неуравновешенных членов коллектива. Если в отношениях с адаптантом возьмут верх их настроения, то процесс социально-психологической адаптации или будет сорван полностью, или сильно затянется. В регулировании социально-психологической адаптации, особенно в осложненных случаях, позитивную роль играет наставничество. Наставник играет роль связующего звена между адаптантом и коллективом. С одной стороны, наставник доводит до сведения адаптанта требования коллектива, определяет порядок их выполнения, обучает их выполнению, с другой – он включает адаптанта в отношения с коллективом.   Лекция 19 Управление коллективом (2 час.) 1. Коллектив как объект управления Директор фирмы (начальник отдела) немыслим вне коллектива. Да и становится он таковым потому, что ему доверено управление сложнейшим социальным организмом, каковым является любое структурное подразделение предприятия. Даже малый коллектив, состоящий из 5 – 12 сотрудников, поражает многообразием межгрупповых и межличностных связей. В таких условиях руководитель практически непрерывно организует, направляет, корректирует, регулирует деятельность сотрудников. Статистика показывает, что работа с людьми занимает у руководителя от 7 – 10 до 80 процентов рабочего времени. Где же резервы повышения продуктивности повседневного управленческого труда? Один из самых существенных – это совершенствование содержания и стиля совместной деятельности членов коллектива. С чего начинается совершенствование стиля и содержания деятельности коллектива фирмы? Конечно же, с требовательной оценки собственных знаний: социально-психологической природы коллектива, методов опоры на общественные организации, психологических механизмов взаимовлияния коллектива фирмы на личность каждого сотрудника и индивидуальности сотрудника на эффективность деятельности коллектива. Коллектив любой фирмы характеризуется рядом переменных величин, познание которых становится исходным условием уверенного управления психологией коллектива. Что это за переменные? В данном случае под "переменной" понимается черта, свойство, форма организации или иной признак коллектива, которые могут изменяться под влиянием объективных причин или прямого управленческого воздействия. Выделяют группы независимых, социально-психологических и социально-экономических переменных. Знание совокупности переменных, характеризующих коллектив обеспечивает: 1. Обоснованность мер управленческого воздействия на коллектив в интересах повышения эффективности деятельности. При знании переменных существенно снижается вероятность ошибок в управлении коллективом. Основами управленческих действий становятся не интуиция и предположение, а знание проблем. 2. Условия для совершенствования стиля и методов управления коллективом. Избираемый метод воздействия соизмеряется с уровнем развития и сплоченности коллектива и только после этого реализуется в управленческой практике. В одних случаях более эффективным оказывается метод убеждения, в другом – личного примера, в третьем – метод воспитания в коллективе и через коллектив. 3. Повышение действенности управляющей системы, возглавляемой руководителем коллектива. Выделяются три группы социально-психологических переменных: а) общественное мнение коллектива; б) внутриколлективные традиции; в) официальные и неофициальные взаимоотношения. 2. Общественное мнение и внутриколлективные традиции Все названные группы социально-психологических явлений взаимосвязаны, но каждое характеризуется особой сущностью и по своему влияет на эффективность деятельности коллектива. Наиболее значимым из них выступает общественное мнение. Общественное мнение – это оценочное суждение группы, коллектива о каком-либо событии, факте, явлении, в котором отражается отношение к данной информации большинства членов коллектива. Это не простое среднее от деления суммы индивидуальных суждений на число членов коллектива. Общественное мнение всегда как-то соотносится, корректируется, пронизывается элементами общественной морали и профессиональным опытом. Сформировавшись, общественное мнение становится ведущим регулятором поведения членов коллектива. В своем развитии общественное мнение коллектива проходит обычно три этапа: 1. Негласное, доверительное обсуждение новой информации в составе малых неформальных групп по интересам или симпатиям. Если первичная информация получает подкрепление, то круг обсуждения новой информации расширяется. 2. Обсуждение принимает характер обмена информацией между неформальными группами или отдельными сотрудниками. Часто оно дискретно, импульсивно. Активное обсуждение замещается подчеркнутым безразличием к теме, а через некоторое время вновь "вспыхивает" с новой силой. 3. Широкий, гласный обмен мнениями. Общественное мнение оформляется в официальное решение коллектива. Это может быть результат разъяснения сути возможных изменений руководителем, а может быть и решения профсоюзного собрания. Практически в каждом коллективе есть один или несколько сотрудников, которые, вследствие особенностей характера или должностного положения, чаще других становятся "носителями" новой информации. Для предупреждения отрицательного влияния такого рода "носителей", индивидуальных оценочных суждений, рекомендуется: –   знать, кто из членов коллектива стремится быть источником "новой" информации и ограничивать возможности утечки первичной, неподготовленной и непроверенной информации, прежде всего по этим, "неофициальным" каналам; –   всегда стремиться, чтобы источником важной для жизни коллектива фирмы информации были официальные лица: руководитель, заместитель и др. Наряду с общественным мнением, существенное влияние на жизнь коллектива оказывают внутриколлективные традиции: неписаные обычаи и правила, ставшие нормами поведения большинства членов коллектива фирмы, отдела. Традиции в любом коллективе похожи, но нет ни одной одинаковой, потому что их носителями являются неповторимые личности. Характерными чертами любой традиции является невозможность поступить по иному, их устойчивость. Одобренные и признанные однажды, они передаются как по эстафете и становятся правилом поведения новых членов коллектива. В основе любой традиции два психологических элемента: а) доверие личности к коллективному опыту; б) предрасположенность большинства людей к подражанию более опытному, авторитетному. Для того чтобы управлять традициями, нужно хорошо знать существо каждой из них, их плюсы и минусы. Делается акцент на позитивные и анализируются нежелательные традиции. Продумываются каналы возможного их замещения новыми, значимыми для жизни коллектива. Изучаются позиции "ярых" носителей негативных или нейтральных для дела традиций. Разъясняется нежелательность той или иной традиции. Вселяется уверенность, что только "он" и никто другой может и должен выступить инициатором привнесения в жизнь коллектива новой, значимой для фирмы, отдела внутриколлективной традиции. Традиции оказывают цементирующее влияние на коллектив, поэтому руководитель должен быть предельно внимателен к каждой из них, смело поддерживать и выступать за сохранение в коллективе позитивных, нравственно зрелых традиций. 3. Взаимоотношения в коллективе Есть слова, удивительные по полноте и точности оценки взаимоотношений людей. Они принадлежат Антуану де Сент-Экзюпери. "Никакой драмы, – писал Сент-Экзюпери, – ничего волнующего нет ни в чем, кроме человеческих взаимоотношений". Взаимоотношения как психологическая категория – мотивированное общение людей. В качестве мотивов, определяющих характер взаимоотношений, могут выступать общественные или личные цели, духовные и материальные потребности, идеалы и интересы. При этом каждый из мотивов – результат осмысления значимости для человека или группы объективных факторов: условий деятельности, требований нормативных документов, указаний старших товарищей, норм и требований общественной морали. Меняются обстоятельства – меняются взаимоотношения. В зависимости от факторов, оказывающих определяющее влияние на поведение людей, различают официальные и неофициальные виды взаимоотношений. Официальные (формальные) взаимоотношения сотрудников основаны на требованиях законов, соглашений, инструкций и других нормативных документов и пронизаны требованиями и моралью общества. Данный тип взаимоотношений всегда доминирует, по следующим причинам: 1)  официальные взаимоотношения обеспечивают единое понимание всеми сотрудниками собственных задач и требований руководства; 2)  официальные взаимоотношения создают объективные предпосылки для объединения усилий коллектива в интересах дела; 3)  официальные взаимоотношения являются определяющим условием оперативного решения однородных заданий и заданий руководящих органов. Но любые официальные взаимоотношения окрашены личностным подтекстом. Неофициальные (неформальные) взаимоотношения имеют следующие характерные признаки: нерегламентированность нормативными требованиями, межличностные интересы, доверительность, основанная на знании собеседника, предмета разговора и необязательности принятия согласованного решения. Структура неофициальных взаимоотношений, как правило, многопланова и многообразна. В ней всегда присутствуют те или иные потребности в межличностных контактах, симпатии или антипатии, желание получить ту или иную информацию или другой результат, важный для одного или обоих собеседников. Практика показывает, что неофициальные взаимоотношения часто обеспечивают и гарантируют быстрое и качественное решение достаточно сложных проблем управления деятельностью коллектива. В неофициальных взаимоотношениях отражаются оценки деловых и нравственных качеств собеседника. При полной искренности оценок взаимоотношения становятся мощным катализатором эффективности деятельности сотрудников фирмы, отдела. Какая же позиция в конструкции взаимоотношений может быть наиболее рациональной и продуктивной? Опытные руководители утверждают, что человек объединяет в своем собственном "Я" и требования нормативных документов, и использование межличностных контактов и связей. При этом люди часто придерживаются "золотого правила служебных взаимоотношений": ни руководитель, ни рядовой сотрудник, строя и регулируя свои взаимоотношения с окружающими, не имеют права и не должны переступать черты закона, приказа, устава, инструкции. Реализация этого правила гарантирует формирование делового авторитета, который не может не признаваться, а значит, усиливает роль неофициальных взаимоотношений. 4. Управление взаимоотношениями Наиболее значимыми сторонами взаимоотношений в коллективе считаются: –   нормативно-правовое положение членов коллектива; –   атмосфера и стиль взаимоотношений; –   информативная насыщенность каналов межличностных связей и характер взаимной информации; –   форма обращения членов коллектива друг к другу; –   прочность межличностных контактов в процессе решения совместных заданий; –   отношение сотрудников к распоряжениям того или иного руководителя. Дадим характеристику каждой из выделенных сторон взаимоотношений. Анализ нормативно-правового положения членов коллектива предполагает знание общих принципов общежития в трудовых коллективах. Это равноправие его членов, единство интересов, товарищеское сотрудничество, подчинение должностным требованиям и исполнительская дисциплина. Важна также систематичность оценок, в которых отражаются знания нормативных документов, уровень исполнительских навыков, одинаковость требований руководителя к себе и к сотрудникам подразделения. Атмосфера и стиль взаимоотношений подразумевают, прежде всего, динамику напряженности во взаимоотношениях: каковы границы напряженности, кого она захватывает и насколько часто, каковы перепады и причины таких перепадов. Если говорить о наиболее "типичных" болевых точках взаимоотношений, то они часто относятся к паре: квалифицированный специалист – неопытный работник. Главное здесь не акцентировать внимание на различиях, а подчеркивать и поддерживать инициативы по объединению усилий в интересах общего дела. На нравственной атмосфере в коллективе не может не сказываться стиль взаимоотношений в звене руководитель – рядовой сотрудник. Инициатива по снижению отрицательного влияния неприязни (чаще всего безосновательной) или ее предупреждения принадлежит более опытному, более здравомыслящему человеку. Такой человек самокритично оценивает свои действия, умеет поощрять и быть снисходительным к ненамеренным или случайным ошибкам другого и на этой основе чаще проявляет инициативу в интересах оздоровления атмосферы взаимоотношений. Информативная насыщенность каналов межличностных связей. Какие вопросы чаще других обсуждаются в коллективе; традиционность обмена мнениями; что или кто становится чаще всего основными источниками информации, которая привлекает внимание большинства членов коллектива; тематика взаимной информации; отношение к достижениям родственных групп или коллективов. Форма предъявления требований и форма обращения членов коллектива друг к другу. При более глубоком анализе оказывается, что тон обращения – это форма отношения к личностным качествам сотрудников. Коллектив всегда тонко чувствует и также тонко реагирует на обращение сотрудника к другим членам коллектива. Прочность межличностных контактов сотрудников при решении совместных служебных заданий. Выводы, сделанные в период совместной командировки или в процессе совместного выполнения важного задания, закрепляются и начинают диктовать взаимоотношения и в ходе повседневной деятельности. Отношение сотрудников к распоряжениям и указаниям того или иного руководителя. Этот показатель – своеобразная "лакмусовая бумажка" и силы позиций руководителя, и его компетентности, и справедливости его отношений к сотрудникам, искренности и доброжелательности этих отношений.   Лекция 20 Оценка социальной и экономической эффективности проектов совершенствования системы процессов управления персоналом (2 час.) 1. Измерение деятельности по управлению персоналом Традиционно деятельность по управлению персоналом оценивалась субъективно по двум причинам: 1) задавались неправильные вопросы; 2) менеджментом было принято утверждение, что невозможно применять количественные методы к действиям, которые принципиально рассматриваются с качественной точки зрения. С начала существования первых служб управления персоналом еще не было учебных заведений, которые готовили специалистов по персоналу, никто не обучал технике измерения. Применение холодных чисел к деятельности, цель которой состояла в том, чтобы "помочь работникам в их проблемах", "улучшить моральный климат", казалась конфликтом ценностей. Менеджеры не хотели возиться с лишней работой по сбору данных и выполнению вычислений, поскольку не видели возможностей для их применения. В результате того, что отдел по управлению персоналом не доказывает своей ценности для фирмы в объективных категориях, на него порой смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Для того чтобы перевернуть это отношение к себе, менеджерам по персоналу необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Базисные принципы. Применение количественных методов к управлению людскими ресурсами привело к осознанию следующих основных базисных принципов, которые являются решающими для успеха измерительно-оценочной системы: 1. Эффективность любой функции может быть измерена через некоторую комбинацию затратного временного, количественного и качественного показателей – индексов. 2. Измерительно-оценочная система улучшает производительность, фокусирует внимание не только на том, что должно быть достигнуто, но и на степени достижения. 3. Профессионалов и работников умственного труда лучше всего подвергать оценке как группу, работающую вместе. 4. Менеджеры могут оцениваться, по эффективности структур, которые они возглавляют. Результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера. 5. Главным критерием является эффективность, а не эффектность. Построение измерительной системы. Первой проблемой при построении измерительной системы, является очевидная сложность имеющей место деятельности, отсутствие, на первый взгляд, возможности решить задачу дифференциации переменных. Существует 4 класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему. А именно: 1.  Люди – субъекты, описываемые через их роль в организации, например, клерки, преподаватели, рекрутеры, менеджеры; 2.  Вещи – физические объекты, например, оборудование, бумаги, удобства и запасы; 3.  Процессы – люди, делающие что-либо с вещами или вместе с другими людьми, например, интервью, обучение, расписание, консультация; 4.  Результаты – то, что получено в ходе взаимодействия людей, вещей и процессов. Следующая ступень – перечислить все переменные внутри каждой категории, которые можно измерить. Затем – последовательно сравнить переменные друг с другом, пока не станет очевидной их связь, которая может быть выражена в терминах издержек времени, количества (объем, частота) или качества. Результат – зависимая переменная. Примерами некоторых типичных зависимых переменных, часто именуемых мерами эффективности управления персоналом, являются следующие: норма прогулов, часы в расчете на каждого обучаемого; средние издержки на вновь принятого работника; часы консультаций на одну тему и т.д. После того как выбраны зависимые переменные, требуется построить уравнение для выполнения измерения. Они часто самоочевидны. Например: Затраты на отбор = Средние издержки на "новичка" х Количество отобранных Норма прогулов = Кол-во пропущенных дней / Кол-во действительных рабочих дней Ср. затраты на здоровье = Общая стоимость выплат по здоровью /Общее кол-во работников Общая стоимость обучения = Стоимость часа обучения х Кол-во обучавшихся х Кол-во часов Вычисление качества. Решение этого вопроса – в создании композиции измерений. Например, если находится эффективность рекруитера, которая является функцией более чем одной меры и может быть определена через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, стоимость набора, качество отобранных людей. Здесь качество является субъективным фактором. Для того чтобы использовать его при измерении эффективности, нужно сначала его вычислить (например, за показатель качества может быть принято отношение кол-ва набранных работников к кол-ву работников, соответствующих заданным критериям. 2. Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом Диагностический (оценочный) подход на базе модели дает хорошую основу функционального анализа любых блоков деятельности отделов управления персоналом. Оценка эффективности отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внимание на решающих аспектах – таких, как качество выполнения работы, удовлетворенность работников, текучесть кадров и прогулы. Основные критерии оценки эффективности отделов управления персоналом: 1. Субъективные критерии: а) степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом; б) мнение линейных менеджеров об эффективности отдела; в) готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы; г) доверительность взаимоотношений с работниками; д) быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы; е) оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы; ж) оценка качества информации, выдаваемой отделом высшему руководству; з) удовлетворенность (неудовлетворенность) клиентов – менеджеров и работников. 2. Объективные критерии: а) в какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов; б) положительные действия по достижению целей; в) среднее время выполнения заявок, требований; г) отношение бюджета отдела к численности персонала фирмы. 3. Оценка эффективности функционирования кадровых служб Оценка деятельности кадровых служб – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия. Критерии оценки могут быть сгруппированы следующим образом: 1. Собственно экономическая эффективность: а) показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату); б) стоимость оцениваемой программы на одного работника. 2. Степень удовлетворенности работников: а) удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением); б) удовлетворенность работника своей работой. 3. Косвенные показатели эффективности работы служащих: а) текучесть кадров; б) прогулы – количество самовольных невыходов на работу; в) брак (например, по причине плохого качества продукции); г) прочие показатели качества труда; д) частота заявок о переводе на другие работы; е) количество жалоб; ж) безопасность труда и количество несчастных случаев. Каждый перечисленный показатель и их комбинация в целом выражают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточности достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например: уменьшить трудовые издержки на 3%; снизить прогулы на 2% и т. д. Рассмотрим некоторые из подходов к оценке функционирования кадровых служб. Текучесть кадров – результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Текучесть может довольно дорого обходиться работодателю. Напр., издержки индустрии США в связи с текучестью – 11 млрд. долларов в год. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы "новички" достигли уровня опытных работников. Прогул – это самовольный невыход на работу. Анализ показывает, что показатели текучести и прогулов внутренне коррелируют, т. е. если текучесть высокая, то прогулов тоже много. Таким образом, высокий уровень прогулов является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть. Стандартные формулы расчета уровня прогулов: A = M / (N x D) x 100, где А – уровень прогулов; М – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; N – среднее число работников; D – число рабочих дней. Или: A = (S / F) x 100, где A – уровень прогулов; S – общее число пропущенных часов; F – общее число рабочих часов по графику. С текучестью и прогулами тесно связаны недовольство и жалобы. Недовольство – это выражение в устной форме неудовлетворенности или критика со стороны работника менеджеру. Жалоба – это недовольство, представленное в формальном виде и письменной форме руководству или представителю профсоюза. Рост количества и серьезность жалоб могут быть сигналом неудовлетворенности, которая, в свою очередь, может повести за собой рост прогулов и текучести. Анализ мнений работников. Одним из способов оценки работы служб управления персоналом может быть анализ мнений работников. Такие мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме). Эффективным такой обзор может быть лишь тогда, когда четко заданы цели, вопросы и пункты, используемые при опросе, составлены профессионально. На действенность этой формы влияет наличие убежденности у работника в том, что работодатель искренне заинтересован узнать правду, и будет внедрять предложения, даваемые работниками. Важным условием является сохранение конфиденциальности данных, даваемых работниками. Это возможно, например, при совместном анкетировании групп работников. Типичный обзор проводится следующим образом. Отдел управления персоналом нанимает консультанта для проведения обзора. Консультант вначале работает вместе с группой менеджеров над построением макета обзора. Оформление анкет или интервью является важной технологической задачей: они должны делаться профессионалами. Консультант непосредственно получает заполненные работниками данные и работает над ними или посылает в компьютерный центр для обработки. Никто из нанимающей организации не видит данных в анкетах или заполненных служащими анкет. Используются два метода получения рассматриваемых данных: интервью и анкетирование. Исследования свидетельствуют – интервьюирование надежнее. Обычно в интервью следуют структурному подходу. Если используется анкета, ответы получаются 3 видов: "да", "нет", "не знаю". Могут быть и структурированные вопросы с возможностью сложного выбора ответов. До заполнения анкет работники получают письма, объясняющие цель исследования (например, улучшение условий работы). Письмо, кроме того, разъясняет гарантии безопасности, обеспечиваемые для работника. После того, как данные получены, они анализируются. Ответы сравниваются с прошлыми, чтобы выяснить, позитивны или негативны изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы увидеть, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других. Любые сигналы должны вести к действиям того или иного типа со стороны руководства. Если этого не происходит, это ведет к падению всякого интереса к обзорам этого рода, к чувству, что они бесполезны. Оценка согласно ответам на вопросник. Менеджер по персоналу составляет вопросник, включающий пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика предприятия. Пункты списка обычно группируются по направлениям кадровой деятельности, таким, как планирование найма, безопасность и т. п. Использование вопросников дает некоторые преимущества, связанные с неформальным подходом к оценкам. Однако, хотя вопросники несложно подготавливать, их трудно иногда интерпретировать. Так, три отрицательных результата в одной группе вопросов могут быть не равны трем другим, ибо одни виды деятельности могут быть важнее других. Игнорирование каких-то юридических требований гораздо более серьезно, чем отсутствие рождественского праздника в фирме и т.п. Научный подход к методам оценки деятельности служб управления персоналом включает четыре стадии исследования: 1.Наблюдение ситуаций и фактов реального мира; 2.Объяснение ситуаций и фактов с использованием метода индукции; 3.Гипотезы, прогнозы и предсказания по результатам анализа ситуаций и фактов; 4.Проверка гипотез и прогнозов с использованием специальных математических и экспериментальных методов. Статистический подход к оценке. Наиболее часто используемыми формальными оценочными методами являются те, которые базируются на статистических данных и подвергают их анализу. Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом сравнения. Количественные взаимосвязи указывают, где надо искать проблемы для оценки.   Лекция 21 Предупреждение конфликтов в коллективе как функция менеджера по персоналу (4 час.) 1. Психологический анализ природы конфликта Конфликты во взаимоотношениях подчиненных сотрудников часто тревожат руководителя фирмы, отдела, менеджера по персоналу. В этой ситуации неминуемо выяснение отношений, долгие нелицеприятные разговоры, сопровождающиеся немалой эмоциональной напряженностью. А затраты времени? А нарушение привычного служебного ритма жизни ряда сотрудников? Да и неизвестно еще, оздоровит этот конфликт нравственную обстановку в коллективе или, наоборот, оставит незаживающую рану взаимной неудовлетворенности. Каковы истоки социально-психологического конфликта? Так ли уж он неизбежен в делах фирмы, отдела? В одной из фирм проходило собрание по подведению итогов выполнения плана работы. Предварительные итоги были обговорены еще накануне. Директор и профорг были единодушны в оценке результатов выполнения плановых задач каждым из сотрудников. И вот собрание. Слово для доклада предоставляется профоргу. Детально анализируются плюсы и минусы работы. В заключение профорг предлагает ходатайствовать о премировании наиболее отличившихся сотрудников, показавших высокие результаты в труде. Неожиданно доклад профорга был прерван резкой, если не сказать злой, репликой: "Почему опять Н.? Неужели он один так хорошо трудился? Неужели у нас нет других достойных сотрудников?". Попытка профорга повторить свои доводы не была дослушана до конца. Новое выступление "оппонента" привело к острой перебранке. Наступило тягостное молчание. "Что делать? Предложить перенести собрание? Но ведь была же уверенность, что предварительные оценки справедливы!" – так размышлял директор фирмы в эти минуты. И он решил, не ожидая выступлений других членов коллектива, выразить свое личное отношение к предложениям, высказанным в докладе. Директор говорил неторопливо, взвешивая каждое слово. Его аргументы и личный авторитет разрядили обстановку. Ряд выступивших затем сотрудников поддержали предложения, высказанные в докладе. Решение было принято единогласно. Казалось бы, инцидент исчерпан. Но в чем же причина этого внешне незначительного конфликта? Неужели в докладе оценка результатов трудовой деятельности сотрудника Н. действительно необъективна? А может быть это лишь повод, а причина скрыта и пока что не "афишируется"? Последующее развитие событий показало, что причина действительно была иной: ряд сотрудников испытывал все возрастающую неудовлетворенность поведением профорга, который, пусть в малой мере, но стремился создать себе неправомерные привилегии. Сформировалось групповое мнение, что профорг, по своим нравственным качествам, не имеет права на оценку достоинств и недостатков других сотрудников. Это-то мнение и выразил столь своеобразным выступлением "оппонент" на собрании сотрудников фирмы. Можно ли было предупредить рассмотренный инцидент? Конечно. Но для этого надо проникнуть в глубинные психологические явления, сопровождающие любое столкновение мнений или нравственных позиций в коллективе. Попытаемся проанализировать конфликт на основе описательной характеристики его сущности, целей и процесса. 2. Сущность социально-психологического конфликта Какова сущность любого социально-психологического конфликта? Это всегда противоборство сторон. Это столкновение принципов, мнений, оценок, характеров или эталонов поведения людей. Итак, сущность конфликта – это межличностное или межгрупповое противоборство сторон, основанное на осознанном каждой из сторон противоречии. Каждая из конфликтующих сторон преследует определенные цели. Она стремится утвердить защищаемую идею, принцип "во что бы то ни стало!". В оправдании цели конфликта с позиций каждой из сторон всегда присутствует "благородное" стремление "восстановить справедливость", "устранить недостатки", "наказать порок". По глубокому убеждению противостоящих в конфликте сторон, реализация объективной или субъективно осознаваемой ими необходимости и целесообразности соответствующих изменений во взаимоотношениях приведет к оздоровлению нравственно-психологического климата в коллективе и утверждению справедливости. Но это по мнению каждой из сторон. А где же истина? Этот вопрос является одним из самых сложных, когда речь идет об объективной оценке сложившейся ситуации. Его разрешение предполагает скрупулезное прослеживание всех элементов конфликта: конфликтной ситуации, объекта конфликта, позиций и действий сторон. Рассмотрим последовательно каждый из выделенных элементов (или слагаемых) социально-психологического конфликта. 1. Конфликтная ситуация – это более или менее длительный период скрытой, взаимной или односторонней неудовлетворенности. Она основана на индивидуальной или групповой оценке объективно складывающейся ситуации. Конфликтная ситуация, как правило, зарождается во взаимоотношениях и вызревает в коллективной деятельности. 2. Противостоящие стороны – отдельные личности или группы, непримиримо контрастно оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны. 3. Объект конфликта – предмет, событие, действия, вызывающие к жизни данную конфликтную ситуацию. Как показывает практика управленческой деятельности, определить истинный объект конфликта не всегда просто. Нередко он скрыт за "официальными" суждениями, требованиями и претензиями. Борьба за овладение объектом конфликта приводит к обострению конфликтной ситуации, а нередко и к открытому инциденту. 4.Инцидент (или собственно конфликтные действия) – практические действия сторон, которые характеризуются бескомпромиссностью суждений и поступков, направленные на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса. Какой же предварительный вывод можно сделать на основе описательной характеристики основных элементов конфликта? А вывод такой. Можно потребовать прекратить инцидент. Можно путем категорического распоряжения развести на какое-то время противоборствующие стороны, но практически невозможно устранить из жизни коллектива данный конфликт, если не предупреждена или не ликвидирована конфликтная ситуация. Попытки устранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таят в себе две опасности: во-первых, конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых сотрудников; во-вторых, между "постоянными" оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувства неприязни, а иногда и враждебной непримиримости. 3. Разрешение конфликтной ситуации Ставя перед собой задачу разрешения конфликтов, менеджер по персоналу обращает основное внимание на конфликтную ситуацию. Это главное. С этого начинается планомерная работа по разрешению социально-психологических конфликтов. Если эта посылка осознается и принимается как исходная, то возникает второй вопрос: нельзя ли при анализе тех или иных сторон конфликтной ситуации воспользоваться показателями конфликта, а именно, оценками ее сущности, целей и процесса? Проанализируем последовательно каждое из основных направлений деятельности менеджера по персоналу по разрешению конфликтной ситуации. 1. Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее сущности. Что может сделать в этом направлении менеджер по персоналу? Прежде всего, они могут и должны реалистически, не тенденциозно оценить суть конфликтной ситуации, а именно: – установить не только непосредственный повод конфликтной ситуации, но и ее причину, которая нередко маскируется или одной или обеими противостоящими сторонами; – определить "деловую зону" конфликтной ситуации: ее объективные предпосылки, влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг вопросов, затронутых конфликтной ситуацией; – проанализировать субъективные мотивы вступления каждого из сотрудников в данную ситуацию: принципиальность? солидарность с группой? долг? честь? карьеристская устремленность? зависть? Какой-то мотив в таких ситуациях становится ведущим. Он и должен быть проанализирован, прежде всего. При анализе субъективных мотивов, а они нередко становятся определяющими в конфликтной ситуации, опытные руководители фирм и отделов учитывают тонкую, но чрезвычайно важную психологическую деталь. Для человека, который вовлечен в конфликтную ситуацию в качестве одного из "оппонентов", весьма сложным, а нередко вообще невозможным, становится выяснение причин, побуждающих другую сторону вступать в конфликтную ситуацию. Чаще всего "оппоненты" не в состоянии объективно оценить позиции другой стороны. Если истинная суть конфликтной ситуации скрыта, а так обычно и бывает, то ее выявление предполагает обстоятельное изучение как позиций сторон, так и объективных факторов, сопровождающих действия "оппонентов". Анализ сущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что: а) если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он разрешается, как только ликвидируется деловая, служебная его основа (например, восстанавливаются прерванные поставки, заново отрабатывается служебный документ, осуществляется необходимая организационная перестройка и т. д.). б) личная и межличностная конфликтность, в отличие от деловой, носит, как правило, устойчивый и долговременный характер. Ее разрешение обычно связывается с разведением сторон. 2. Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее целей. Катализатор любой конфликтной ситуации – это стремление противостоящих сторон к достижению определенных общественно или лично значимых целей. Цели сторон – движущая сила конфликтной ситуации. Что может и что должен сделать менеджер по персоналу, анализирующий конфликтную ситуацию по его поручению, когда встает вопрос об изучении целей? Прежде всего, он должен изыскать возможности для расчленения, разведения целей на две группы, связанные или с деловым или межличностным взаимодействием. Чем характеризуются первая и вторая группы целей? Первая группа – цели межличностного взаимодействия или, наоборот, противодействия – это утверждение личных притязаний, навязывание своего стиля поведения, умаление достоинств другой стороны, корыстные устремления и т.п. Разделение целей конфликтной ситуации на деловые (служебные) и межличностные (сугубо личные) способствует объективной оценке ситуации и выбору более рациональных путей и средств для корректировки или коренного изменения целей противостоящих или взаимодействующих сторон. Но и здесь есть одна сложность, которую следует подчеркнуть особо. Нередко противопоставление сторонами целей вступления в конфликтную ситуацию обусловливается не подлинным содержанием целей, а недостатками взаимопонимания. Стороны как будто говорят на разных языках. Сущностная сторона позиций как бы размазана, как бы не схватывается, а порою и сознательно приглушается "оппонентами". В конфликтной ситуации нередко вследствие намеренной "глухоты" к восприятию информации со стороны "оппонента" снижается интеллектуальный и обостряется эмоциональный компоненты взаимного непонимания. Что же можно и нужно сделать? Для разрешения конфликтной ситуации важно показать различия сторон в понимании по сути дела одинаковых целей. А если цели действительно различны, тогда следует освободиться от "психологического шума" и спокойно, сдержанно искать радикальные средства для устранения причин конфликтной ситуации. В таких условиях недопустимы поспешность и горячность. Надежный помощник менеджера по персоналу – эмоциональная стабильность. 3. Разрешение конфликтной ситуации с учетом динамики (процесса) ее развития. В процессе развития конфликтной ситуации обычно выделяются четыре более или менее выраженных стадии. Первая характеризуется появлением проблемы, интересующей коллектив в целом или нескольких членов группы, но получающей различную трактовку со стороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это обычное, дискуссионное обсуждение вопроса. В большинстве случаев так оно и есть на самом деле. Но если разночтения проблемы сохранились, то возможно и нарастание взаимной неудовлетворенности. В таких условиях может наступить вторая стадия развития конфликтной ситуации. Усиливается встречный критичный анализ действий, высказываний, поступков, черт характера. Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другой стороны или обостренным несогласием с положением дел. Встречный критичный анализ осуществляется на межличностном или межгрупповом уровнях. Если и на этой стадии менеджер по персоналу не принимает мер по предупреждению обострения ситуации, то развивается третья стадия. Противостоящие стороны вырабатывают стратегию действий в ситуации, которая оценивается одной, а чаще обеими сторонами как "непримиримая". Внешне незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную и чреватую самыми сложными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск фактов, доводов, "подтверждающих" правильность и объективность оценки ошибочных позиций или безнравственного поведения другой стороны. 4. Направления деятельности руководителя и менеджера по персоналу по предупреждению конфликтов Психологический анализ процесса развития конфликтной ситуации с учетом её сущности, целей и возможного течения дает основания для формулирования выводов, реализация которых в практике управления персоналом фирмы, отдела дает перспективу поддержания в коллективе здорового нравственно-психологи­ческого климата и предупреждения социально-психологических конфликтов. Управленческая практика многих менеджеров по персоналу подтверждает безусловную правильность такого направления работы по предупреждению конфликтов в коллективе. 1. Наиболее перспективно предупреждение развития конфликтной ситуации на ранних стадиях и, прежде всего, на первой стадии ее зарождения. При этом нельзя не обращать внимания на характерные штрихи, которые чаще всего свидетельствуют о зарождении конфликтной ситуации. Это могут быть подчеркнутая холодность в отношениях; двусмысленные высказывания, в которых чувствуется подтекст или намек на что-то "известное"; отчуждение сотрудника или группы после дискуссионного обсуждения вопроса; повторяющаяся горячность, связанная с оценкой конкретного вопроса или лица; затянувшееся "выяснение" отношений и т. п. Конечно же, невозможно зафиксировать в памяти каждый такой штрих, но обращать на них внимание и не оставаться безучастным к их последствиям менеджер по персоналу обязан. Это всегда окупается сторицею в будущем. 2. Определяющим условием предупреждения конфликтных ситуаций является здоровый нравственный климат в коллективе. Для него характерны уважение достоинства личности, самокритичность, доброжелательность, плановая ритмичность труда, высокий авторитет руководителя. Здоровый нравственный климат создает тот фон душевной комфортности, который дорог человеку и который оберегается как величайшая ценность. Сотрудник впитывает отношение коллектива к нему и отвечает таким же отношением к окружающим. Поддержание здорового нравственного климата – функция менеджера по персоналу и общественного актива. Его прочные основы закладываются во взаимоотношениях руководителя и ближайших помощников. 3. Невозможно переоценить значимость личного примера директора фирмы, начальника отдела, менеджера по персоналу. В их поведении нет мелочей. Прочной основой предупреждения любых негативных явлений в коллективе становится реализованный в служебной деятельности руководителя принцип "Делай, как я!" 4. Коллектив фирмы, отдела – сложный социальный организм, включенный во много крат еще более сложную деятельность. Стечение обстоятельств, досадные ошибки, недоразумения – естественные слагаемые жизни коллектива. Они чаще всего воздействуют на руководителя и сотрудников "внезапно", неожиданно и побуждают к незапланированной перегруппировке сил. В таких ситуациях всегда есть повод для резкости, безусловного требования, да и неудовлетворенности. Сохранять в этих условиях эмоциональную стабильность, профессиональную компетентность и уважение достоинства личности каждого сотрудника, клиента, представителя – значит избежать многих конфликтных ситуаций и сохранить нацеленность коллектива фирмы, отдела на решение основных задач деятельности. Бывает, что в предаттестационный период в коллективе резко изменяется психологическая обстановка, а также возрастает напряженность в поведении лиц, которым предстоит проходить аттестацию. Случается это в первую очередь в тех коллективах, где существуют скрытые конфликтные ситуации, не упорядочены служебные обязанности, требования к работникам неодинаковы, решение вопросов ориентировано на мнение какой-либо определенной группы коллектива, возможно расформирование подразделения, не упорядочены заработная плата, распределение премий. Причиной напряженной обстановки и состояния людей может стать и поведение руководителя. Например, предпочтительный выбор для выполнения ответственных заданий одних, игнорирование других, усиление требовательности к какому-то работнику в сравнении с другими, проявление нетактичности и т. п. В предаттестационный период все перечисленные случаи могут стать питательной средой для различного рода слухов, ложных мнений, стать причиной несдержанных высказываний. Нередко сотрудник в отношениях с вышестоящим руководством и с товарищами по работе проявляет себя по-разному. Руководителю и менеджеру по персоналу трудно получить эту информацию в результате непосредственных наблюдений. В коллективе она накапливается постепенно и является наиболее объективной. Поэтому мнение коллектива – важнейший источник информации о личности при выдвижении в резерв. Пренебрежение мнением коллектива, как правило, таит в себе опасность возникновения конфликтов между коллективом и выдвигаемым в резерв сотрудником. Мнение коллектива концентрирует наиболее ценную информацию об отношениях с товарищами по работе, об отношении к общественной работе, о моральных сторонах поведения. Поведение и деятельность работника могут иногда способствовать возникновению конфликтных ситуаций. Устранение этих личностных недостатков – основная цель воспитания и самовоспитания. Конечно, не все личностные недостатки поддаются устранению за короткое время, однако само осознание свойств характера, порождающих трудности в работе, может служить показателем работы над собой. Об этом свидетельствует и своевременность действий, направленных на разрядку конфликтных ситуаций или приостановку реализации неудачных решений, предпринятых работником самостоятельно или по чьему-либо совету. Другими словами, функциональная адаптация, составляющая важнейшую основу освоения деятельности руководителя или специалиста, осуществляется быстрее, результативнее, чем адаптация ролевая или поведенческая. Поэтому работник может успешно справляться с профессиональными задачами, но испытывать трудности и даже провоцировать конфликтные ситуации вследствие неподтверждения ролевых ожиданий. В отличие от этого, ролевые позиции обычно претерпевают изменения решающего порядка. Вновь назначенный руководитель, как правило, недостаточно осведомлен о новых ролевых позициях, находит их ощупью, постепенно, часто методом проб и ошибок. В этой ситуации у руководителя или специалиста может сложиться мнение о ролях как о чем-то необязательном в отношениях с коллективом. Более того, порой приходится встречаться с сознательным отклонением ролей, стремлением ограничить набор ролей исключительно уровнем прежней должности. Естественно, это сопровождается совершенно ненужными конфликтными ситуациями, мешающими налаживанию дружной работы. Специалист и руководитель, как правило, хорошо владеют навыками профессионального общения. Однако анализ возникающих по вине руководителя или специалиста конфликтов в коллективе показывает, что подавляющая их часть обостряется, перерастает в деструктивные формы из-за просчетов в межличностном общении. 5. Роль навыков общения для предупреждения конфликтных ситуаций Труд каждого специалиста основывается на общении – непременном условии взаимодействия людей в процессе деятельности. В трудовом взаимодействии различается два типа общения: профессиональное (деловое) и межличностное. Различается оно как по объектам (целям), так и по преимущественно используемой лексике. Объектами (целями) профессионального общения служат предметы труда, технология производства, организации работы и т.п. Профессиональное общение используется для обмена информацией, передачи решений на исполнение. Лексика этого вида общения специализирована, приближена к технической, экономической и т.д. Объекты (цели) межличностного общения – состояния, переживания, мотивы человека, другими словами, различные личностные образования. Межличностное общение служит для получения информации о различного рода характеристиках личности, а также для стимулирующего воздействия на настроение с целью мобилизации ресурсов личности, развития полезных качеств. Межличностное общение – атрибут ролевого поведения. Иными словами, нередко именно по стилю общения определяется соответствие поведения той или иной социальной роли. Вследствие этого формирование психологической готовности к принятию новых ролей должно обязательно "материализоваться" в новых умениях профессионального и межличностного общения. Наиболее важные составляющие межличностного общения, которые необходимо закрепить в навыках: 1. Навыки обращения к другому человеку. К наиболее частым ошибкам относятся формы обращения, в которых якобы подчеркиваются демократизм, простота, близость к подчиненному или сотруднику. Такая форма обращения может вызвать ответное панибратское обращение или может быть истолкована как неуважительная по отношению к подчиненному. Гораздо реже благодаря этой форме обращения руководитель воспринимается как человек простой, задушевный. Особенно непредсказуема по последствиям такая форма обращения руководителя по отношению к своим бывшим коллегам. 2. Умение слушать и вслушиваться в речь другого человека. Вновь назначенный руководитель или специалист обычно очень энергично проявляет себя в действиях и в программах предполагаемых действий. Он спешит поделиться своими мыслями, планами. Это невольно приводит к снижению внимания к позициям и взглядам других. Через некоторое время обнаруживается, что на всех совещаниях, обсуждениях дел говорит только один. Слушать труднее, чем говорить. Вслушиваться в слова другого еще труднее. Выработать такой навык можно только проявив волю, а также осознав, что умение слушать и вслушиваться – это профессиональный инструмент каждого руководителя и менеджера по персоналу. 3. Умение управлять эмоциональным состоянием в процессе общения. Это проявляется в навыках сокрытия или, напротив, демонстрации эмоционального состояния. Известно, что повышение голоса не прибавляет убедительности речи. Повышая голос, человек старается не столько сильнее воздействовать на другого, сколько дать выход своему эмоциональному напряжению. Эмоции же должны рассматриваться как средства смыслового обогащения речи. Такими средствами они являются только в том случае, когда человек соизмеряет собственные эмоции и цели воздействия на другого человека. Заранее можно сказать, что этими целями не могут быть устрашение, унижение другого человека, для чего сознательно используется повышение голоса. Целью обогащения может быть передача или прием наиболее насыщенного информацией сообщения. Отсюда управление эмоциями сводится к: – сокрытию эмоций, если они могут вызвать у собеседника страх, растерянность и, следовательно, препятствовать приему сообщения; – показу эмоций, способных вызвать доверие собеседника; –демонстрации эмоций, способных показать настроение, вызвать чувство удивления, мобилизовать внимание, сосредоточенность в работе, повысить чувство ответственности. 4. Умение вести развернутую беседу. Особенно трудно дается начало разговора. Конечно, можно воспользоваться темами погоды, здоровья и т.д. Но лучше приучить себя к тем формам беседы, которые сберегают рабочее время, т. е. основанным на: – предварительном оповещении собеседника о цели свидания; – постановке задачи, вытекающей из описания той или иной производственной ситуации; – сознательном предоставлении большей активности собеседнику. 5. Умение проводить совещания и выступать на них. Особенно необходимо обратить внимание на: – умение не отклоняться от цели совещания; – умение коротко формулировать выводы одного или нескольких выступлений; – умение задавать вопросы участникам совещания; – умение завершить собственное выступление или постановкой задачи или воздействием, повышающим интеллектуальную активность участников совещания. Без таких навыков руководитель не способен выбрать способ воздействия на коллектив, сплотить и мобилизовать его на достижение поставленных целей. 6. Умение определять социально-психологическое состояние коллектива. Это умение складывается из навыков выявления: – общественного мнения и настроений по отношению к каким-либо событиям или задачам, стоящим перед коллективом; – преобладающих межличностных отношений; – социально-психологического климата; – умений и навыков коллективной работы. Способы диагностики социально-психологических состояний основываются на определенной сумме знаний о групповой динамике и на владении методами сбора социально-психологической информации. К методам сбора такого рода информации руководителем и менеджером по персоналу следует отнести: – систематическое наблюдение за деятельностью и поведением людей в коллективе и за его пределами; – выступления членов коллектива на собраниях и другие формы выражения общественного мнения; – анализ хода и результатов нововведений; – анализ мотивов деятельности и сотрудничества; – анализ социально-психологической структуры коллектива. Важнейшее условие повышения надежности диагноза социально-психологи­ческого состояния коллектива – систематический сбор информации. Как правило, она не отражается непосредственно в документах, включенных в регламент обеспечения управления. Такого рода информация хранится в памяти руководителя. Следовательно, это информация оперативного, непрерывного анализа и пользования.   Лекция 22 Управление персоналом во время кризиса и реорганизации (4 час.) 1. Недирективные методы сокращения персонала Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму все возможные выигрыши. Характерны большие одновременные финансовые затраты на выплаты, предусмотренные КЗоТ. Однако менеджер по персоналу в этой ситуации в первую очередь столкнется с психологическими последствиями сокращения – высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать, поскольку каждый из оставшихся сотрудников предприятия начинает “примерять” к себе одну из трех ролей, в которых он может оказаться: жертвы (“И меня могут также выбросить за борт”), палача (“Из-за меня их уволили”, “Они пожертвовали собой ради нашего блага”), свидетеля (“Это происходило, а я не мог помешать”). Такое восприятие ситуации приводит к ухудшению социально-психологи­ческого климата, возникновению психологических проблем, конфликтов, барьеров в общении. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его психологическому состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров (причем не тех, которых и так бы уволили – неэффективных, а именно, тех, на кого предприятие могло бы рассчитывать, проводя реорганизацию). Таким образом, возникает проблема – сокращать надо, но использовать традиционные способы (административные, экономические и др. силовые) неэффективно. Решить проблему можно, используя недирективные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент здесь – эмоционально-ценностные мотивы. Однако разным организационным культурам адекватны разные механизмы и методы недирективного сокращения (табл. 1). Таблица 1 – Механизмы и методы недирективного сокращения персонала Тип организационной культуры Механизм – метод Предпринимательская Контрактация ответственности – увольнение в соответствии с условиями, закрепленными в контракте Бюрократическая Одобрение руководства – проведение аттестации Органическая Психологический контракт – поэтапная реорганизация Партиципативная Командообразование – формирование команд под проекты   Ситуация 1. Предпринимательская организационная культура. Сотрудники ориентированы на достижение индивидуальных целей, результата активны. Если организация попадает в ситуацию, каждый из них начинает оценивать плюсы и минусы сохранения своего места. Часто подобные люди покидают компанию и ищут другую, более сильную. Но если же этого не происходит, а сокращение необходимо, то следует вспомнить, о контракте. С сотрудниками важно заключить контракт о том, что они приносят организации, что организация им за это обязана предоставить. В ситуации невыполнения контрактных обязательств, следует или сокращение (свои обязательства не выполняет сотрудник), или добровольное увольнение (организация не выполняет свои обязательства – по росту, оплате труда и т. д.). При заключении контракта следует предусмотреть форс-мажорные ситуации. Ситуация 2. Бюрократическая организационная культура. Сотрудники, как правило, технологически дисциплинированы, работают по заранее определенным правилам, ориентируются на мнение руководства. Если в такой организации ставится вопрос о сокращении персонала, то решающим голосом будет обладать руководитель. Однако чтобы избежать прямого силового воздействия и дать сотрудникам организации оценить свои собственные возможности, эффективным механизмом может стать аттестация, соответствующая требованиями КЗоТ, таким, как: –     коллективность – проходить аттестацию должен не конкретный сотрудник, которого, возможно, собираются уволить, а все подразделение, направление, уровень; –     обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны; –     комплексность - источники: коллеги, подчиненные, руководители, клиенты; –     длительность подготовки процедуры аттестации; все сотрудники должны знать, кто и когда будет проходить аттестацию, и иметь время на подготовку; –     обязательный результат аттестации – не только сокращение неэффективных работников, но и продвижение, обучение эффективных. Ситуация 3. Органическая организационная культура. Сотрудники разделяют коллективные ценности, ориентированные на неформальный авторитет – авторитет личности. При сокращении главным механизмом принятия решений должно стать понимание каждым своего места в измененной организации. Лидер-руководитель, мнение которого важно для каждого сотрудника организации, должен сформулировать свое видение изменений в организации, а каждый должен представить, где, в какой позиции в новой организации он будет работать или принять решение об уходе. Ситуация 4. Партиципаторная организационная культура. Здесь работают профессионалы, ориентированные на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, а с другой стороны, – чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания – самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Проектные группы создаются самими исполнителями. Если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из групп – это оценка его профессионального уровня, или групповой роли. Такой сотрудник должен самостоятельно принять решение о своём будущем. Таким образом, механизм недирективного сокращения персонала должен быть адекватен корпоративной культуре организации и особенностям персонала. Только в этом случае удастся избежать негативного отношения и возникновения конфликтов. 2. Реформирование организаций Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, – невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами: медленные эволюционные изменения и динамичные, резкие революционные изменения. Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных изменений – реформирование организации в целом (оргструктуры, технологической основы, кадрового состава). Современная ситуация осложняется еще и рядом социально-кадровых аспектов: –   на многих предприятиях сами работники являются собственниками; –   большая часть крупных предприятий является градообразующими и не может быть ликвидирована в силу социальных причин; –   для многих регионов весьма низка вероятность привлечения другого персонала; –   часть персонала по своим профхарактеристикам не имеет шансов на другую работу, для них работа на нынешнем предприятии – единственная возможность. Именно поэтому вопрос о проведении реорганизаций на большей части российских предприятий стоит особенно остро. Стратегии и методы реорганизации. Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая 4 возможных направления деятельности предприятия (по степени сложности и затратности): –   изменение масштаба оперативной деятельности; –   изменение направлений деятельности (структурных изменений); –   реорганизация всего предприятия (организационной структуры); –   глобальные организационные изменения (в том числе среды). При проведении реорганизаций могут применяться различные методы. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется. Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в: –   отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений); –   неспособности предвидеть источники и силу сопротивления; –   неспособности устранить первопричину сопротивления; –   преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения); –   игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения); –   непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо знать настроение персонала и потенциальные источники сопротивления или поддержки. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений. Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают её существованию, и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает такой кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача руководства – меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления. Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, могут быть предприняты следующие действия: –   убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры; –   не “зацикливаться” на неизбежности кризиса, готовить себя к роли “спасателя”, когда кризис наступит; –   до настоящего кризиса создать искусственный, придумав “внешнего врага”; этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реального кризиса. Управление сопротивлением (метод “аккордеона”). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. С нарастанием цейтнота этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному. Адаптивность процесса изменений обеспечивается поэтапным подходом: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией конкретной программы внедрения. Сопротивление минимально контролируется с помощью “стартовой площадки” – первого подразделения, включившегося в изменения. Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях. Сравним описанные методы: Метод Условия применения Преимущества Недостатки Принудительный Большая срочность Быстрота изменений Большое сопротивление Адаптивный Небольшая срочность Слабое сопротивление Медленность Кризисный Угроза существования Слабое сопротивление Жесткий дефицит времени. Риск неудачи Управление сопротивлением Средняя срочность Слабое сопротивление Подгонка к моменту Сложность   Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва организационных нововведений. Поэтому необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов организационных нововведений. При этом следует учитывать два основных параметра: –   временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации); –      профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала. Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее. При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности. 3. Этапы реорганизации Могут быть выделены следующие этапы организационных изменений. Этап 1. Создание образа “желаемого будущего” – того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой “стартовой площадки”. В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации. Аналитическая группа должна: –     провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее; –     разработать схему преодоления вероятного сопротивления; –     выбрать подходящий метод, выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации; –     создать атмосферу поддержки со стороны сотрудников и руководства; –     организовать помощь внешних консультантов. Этап 2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к “желаемому будущему”. В рамках этого этапа должны произойти: –     перераспределение приоритетов в деятельности (выделение основных и вспомогательных процессов, разработка стратегий достижения эффективного функционирования и кадровых программ обеспечения реорганизации); –     направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью); –     формирование программы проведения реорганизации. Этап 3. Начало изменений. Начало изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка, как конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции: разработчика, лидера, организатора и т. д. Следует оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо: –   разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию; –   разделить финансирование изменений и репродуктивной части организации; –   разработать гибкую систему стимулирования по стратегическим направлениям. Этап 4. Поддержка реорганизации. Важно максимально расширить реорганизацию и число её участников. Для этого следует: –     наладить обучение персонала; контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей; –     привлечь экспертов к принятию решений; –     постоянно информировать всех заинтересованных лиц; –     обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений. Этап 5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются “оппозиционеры”, то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации. Этап 6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением. Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы изменений. 4. Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана изменений может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия: –     фаза агитации – создание у персонала ощущения “стратегического дискомфорта”, связанного с осознанием того, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов связи между антикризисным управляющим и коллективом предприятия; –     фаза профессионального роста – создание условий для повышения квалификации персонала; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры; –     фаза интеграции – создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия. Существуют 2 подхода к повышению эффективности кризисного предприятия: 1)  ликвидация изъянов в структуре организации; устранение структурных подразделений и работников, которые “не вписываются” в новую стратегию; 2)  поиск уникальных черт, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких принципах. Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия. Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. При проведении реорганизации эффективная практика предполагает: –     предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва; –     периодическую переоценку кадровой структуры предприятия; –     выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности; –     поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии; –     децентрализацию структуры управления с делегированием полномочий более низшим звеньям управления как на стратегическом, так и на оперативном уровне; –     командную работу, а не индивидуальные усилия; –     идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия. Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм. Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами: –     существенны для выживания фирмы в кратко- и долгосрочной перспективе; –     недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом; –     представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации; –     являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, управленческого и кадрового потенциалов; –     могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении времени; –     присущи организационной системе предприятия, а не отдельным работникам; –     имеют важное значение для основной выпускаемой на предприятии продукции; –     существенны для реализации стратегических планов фирмы; –     служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений: сокращения персонала, диверсификации (повышения разнообразия) продукции, рационализации организационной структуры; –     обеспечивают фирме доминирующее положение, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей. Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии. Рассмотрим его подробнее ниже. 5. Кадровые ситуации при кризисе в организации и рациональные типы поведения руководителя Выделяются 4 возможные кадровые ситуации в организации во время кризиса. Какой тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае? Эмоциональная составляющая Инструментальная составляющая   Кадровый состав организации Кадровый состав организации обладает необходимыми профессиональными навыками не обладает необходимыми профессиональными навыками не ориентирован на изменения Ситуация 1. Тип руководителя – “дрессировщик” (администратор) Ситуация 2. Тип руководителя – антиманипулятор (руководитель) ориентирован на изменения Ситуация 3. Тип руководителя – инструктор (организатор) Ситуация 4. Тип руководителя – тьютор (управленец) Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо – получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину – будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Руководитель может восприниматься как сила, которую сотрудники пытаются привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя – противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих “личных” отношений, которые потом могут быть истолкованы “как поддержка” кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, может быть названо антиманипуляторским. Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и сегодняшним проблемам). Это тип обучения – инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве. Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений, проводить совместный анализ существующих проблем, постепенно готовя управленческую команду. Руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, давая подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой команды предприятия. 6. Стратегия управления персоналом кризисного предприятия Стратегия деятельности предприятия показывает те цели и способы деятельности, на которые ориентировано руководство организации в течение длительного периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ по преодолению кризиса непосредственно зависят как от парадигмы кризисного управления, так и от стратегии организации. Стратегия каждой организации описывается по двум основным параметрам: длительности планирования и типу стратегии. Под длительностью планирования понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический (3 – 5 лет); управленческий (1 – 3 года); практический – уровень оперативного управления (до одного года). Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: –     предпринимательская – поиск новых рынков и продуктов; –     динамического роста – расширение присутствия на рынке; –     прибыльности – максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства; –     ликвидационная – продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия. С учетом глубины планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.   Лекция 23 Кадровый аудит (2 час.) Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности: –   кадровые процессы – направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации; –   строение организации (ее структура) – соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации; –   качественные и количественные характеристики персонала. 1. Составляющие и параметры кадрового аудита Аудит кадровых процессов. Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации (табл. 1). Таблица 1 – Аудит кадровых процессов № Направления деятельности Параметры диагностики 1. Планирование трудовых ресурсов Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах 2. Набор персонала Описание способов распространения информация о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами 3. Отбор персонала Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации 4. Разработка системы стимулирования Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, схем, персонифицирующих выплаты. Оценка соответствия принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, прибыльности организации. Определение эффективной системы вознаграждения 5. Адаптация персонала Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности. Описание проблем, возникающих в период адаптации 6. Обучение персонала Анализ целей и форм обучения. Оценка количества прошедших обучение. Анализ информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов) 7. Оценка трудовой деятельности Оценка аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации 8. Повышение, понижение, перевод Оценка эффективности системы кадрового мониторинга, планирования карьеры, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. 9. Подготовка руководящих кадров Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала 10. Мониторинг социально-психологи­ческой ситуации и организация коммуникации внутри предприятия Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня соц. напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу организации. Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации   Следующий шаг связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целями развития организации. Для этого необходимо разработать систему индикаторов и построить механизм мониторинга кадровых процессов. Среди процессов существенно влияющих на формирование кадрового потенциала можно выделить следующие:    процесс профессионального развития;    процессы внутрифирменной коммуникации;    процессы управления. Процесс профессионального развития, в зависимости от технологии, принятой в организации может проходить по принципиально разным схемам: –     организация может быть заинтересована в специализации своих сотрудников, требуя от них углубления своих знаний и навыков в конкретных направлениях деятельности; –     организация может быть заинтересована в повышении способности персонала работать в разных областях, умении менять сферу деятельности, работать на стыке нескольких направлений, т.е. в развитии универсализма сотрудников; –     негативным полюсом профессионального развития могут стать процессы депрофессионализации, потери профессиональных навыков и этики. Для того чтобы оценить преобладающие тенденции в области кадровых процессов необходимо проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации: –     преобладание специализации или универсализации; –     баланс между технологичностью и креативностью, т.е. использованием описанных способов решения задач или выработкой новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов решения; –     способы взаимодействия различных исполнителей в ходе трудового процесса (на основаниях кооперации или конкуренции). Анализ процесса внутрифирменной коммуникации дает возможность оценить характерные для организации схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной культуры и философии фирмы. Для исследования коммуникации в организации необходимо проанализировать: –   схемы передачи информации, обратной связи, преобладание трансляционных схем или схем партнерского взаимодействия; –   степень формализованности или спонтанности внутрифирменной коммуникации; –   доминирующие темы общения, степень фиксации на предмете деятельности, ориентация на удовлетворение интересов партнеров. Анализ процессов управления организацией дает возможность оценить тенденцию развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений. Анализируемые индикаторы: –   стратегическая ориентация системы управления на поддержание функционирования или развитие бизнеса; –   использование специфических управленческих форм и методов управления, ориентация на авторитарные или демократические методы управления; –   централизация или децентрализация, местоположение в организации лиц, принимающих решения, степень включенности персонала в подготовку и экспертизу решений. 2. Аудит организационной структуры Аудит организационной структуры включает в себя анализ: –   миссии, целей, стратегии организации; –   корпоративной культуры, доминирующей управленческой формы; –   стадии и цикла жизни организации; –   системы управления, типологии решений. Традиционно в организации принимаются следующие решения: 1) объективные или субъективные – связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел или детерминированные субъективным, восприятием начальства; 2) инициативные или реактивные – детерминируемые активностью руководства или принимаемые в ответ на изменение ситуации; 3) ситуационные или стратегические – ориентированные на сегодняшний день бизнеса или на прогноз и управление развитием среды и организации; 4) направленные на поддержание функционирования или на развитие – на оптимизацию существующих процессов деятельности или на поиск новых направлений; 5) оценка осуществляемости управленческих решений – сколько решений не осуществляется, сколько пересматривается, перерабатывается после принятия; 6) оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени; 7) оценка стиля управления, какие способы поведения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются руководители; 8) диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации – организационные патологии. Типы организационных патологий: – господство структуры над функцией – если выявляется структура, не выполняющая существенных для организаций функций или не имеющая потребителя своих услуг; – бюрократизация – если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников; – стагнация – потеря структурой гибкости: если структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; – дублирование организационного порядка – выявление функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. После проведения анализа организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии и целям развития организации, в частности: – тип организационной патологии (если она есть); – коэффициент и уровень управляемости; – характер механизмов принятия решений; тип организационной культуры; – перечень внутри- и внеорганизационных проблем; причины конфликтов; – ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников. 3. Аудит кадрового потенциала Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав и особенности персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. Оценка кадрового состава должна включать: 1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления; 2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности; 3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей; 4) анализ структуры кадров по социально-демографическим характеристикам; 5) оценку текучести кадров. Оценка кадрового потенциала предполагает: 1) диагностику основной ориентации управленческого персонала – ориентация на задачу или отношения (социально-психологический климат, партнерство, доверие и. т.д.); 2) анализ распределения управленческих ролей (какие роли доминируют, а какие отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления); 3) анализ умения проектировать, т.е. создавать технологии реализации деятельностей и решения проблем в конкретных ситуациях, ориентируясь на результат и условия; 4) оценку сверхнормативной активности – ориентации сотрудников организации на превышение задач, которые были перед ними; 5) оценку инновационного потенциала – способности сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения; 6) оценку способности к обучению – ориентации на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в процессе самой деятельности; 7) анализ ролевого репертуара в групповой работе; 8) анализ удовлетворенности должностным статусом, ориентации на должностной рост, наличия резерва на выдвижение. В деятельности группы выделяются 3 составляющие, важные для успешной деятельности: – работа по содержанию – разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей; – организация групповой работы – постановка групповых целей, соблюдение этапов групповой деятельности, оптимальное распределение ролей в группе; – создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе. Для эффективной групповой деятельности по решению проблем и организации их исполнения в состав группы должны входить исполнители разных ролей. Для эффективной работы по содержанию в группе должны быть следующие роли: – аналитик – человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов; – генератор идей – интеллектуально активный человек, с инновационным потенциалом; – эрудит – человек, компетентный в своей области, знающий ее в мелочах и ориентированный на углубление в конкретное содержание, способный выступать в качестве эксперта; – критик – человек, ориентированный на поиск обоснований, доказательств; – разработчик – человек, ориентированный на доведение решения до уровня технологии. Для эффективной организации групповой работы в группе должны быть следующие роли: – организатор, формулирующий групповые цели и задания отдельным исполнителям; – координатор, анализирующий содержания всех индивидуальных деятельностей и сводящий их в общее целое; – контролер, осуществляющий надзор за правильностью реализации деятельности; – тренер, ориентированный на передачу собственного опыта другим сотрудникам, способный организовать процесс включения и адаптации молодого персонала. Для создания благоприятного климата в группе должны быть следующие роли: – эмоциональный лидер, обладающий влиянием вне зависимости от своей должности; – диагност, способный проводить анализ состояния социально-психологического климата в группе, а также выявлять особенности всех участников группы, их положение; – интегратор, способный сплачивать группу для решения отдельных задач, обладающий лидерским потенциалом и осуществляющий коррекцию состояния групповой атмосферы; Аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить: –   уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале; –   качественную структуру управленческого персонала (ролевую и психологическую); –   потребности в обучении; –   стили управления; –   социально-психологический климат; –   инновационный потенциал и основные источники сопротивления изменениям; –   распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).   Лекция 24 Организационное проектирование системы управления персоналом. Оценка затрат на персонал (6 час.) Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию и оптимизации кадрового состава организации. Данный процесс должен начинаться с проектирования организационной структуры. 1. Проектирование структуры организации В силу ряда обстоятельств структура организации (или организационная структура) может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. Поскольку структура – это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:      линейная – звенья связаны друг с другом последовательно; кольцевая – звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого; “колесо” – в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными; звездная – в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено); многосвязная – в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными; сотовая – каждое звено связано с четырьмя (либо с тремя) другими и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”); иерархическая – характеризуется наличием иерархии управления; смешанная – в различных подсистемах возможны разные виды структур. Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая – предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее – в звездной и иерархической. С точки зрения “топографии” организационное пространство может быть распределено: географически (цеха, отделы…), функционально (каменщик, нормировщик…), статусно (рабочие, служащие, руководители…) и иерархически (начальник отдела, директор фирмы…). Какие же факторы предопределяют процесс организационного проектирования? 2. Факторы проектирования организаций Факторы проектирования организаций – это параметры внешней и внутренней среды, которые учитываются при создании проекта организационной структуры. В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов: 1)       внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; 2)       технология работ и тип совместной деятельности; 3)       особенности персонала и корпоративной культуры; 4)       стратегия развития организации и прототипы, уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций. 1. К факторам внешней среды относятся:      сложность внешней среды, которая определяется количеством влияющих факторов;      динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов. 2. Технология работ и тип совместной деятельности. С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы. 3. Особенности персонала и корпоративной культуры. Какие особенности персонала и корпоративной культуры необходимо учитывать при создании организационной структуры? Наиболее существенными могут оказаться:      уровень подготовки;      способность к командной работе;      тип управленческой роли;      тип организационной культуры      способ социализации. Уровень подготовки – если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то можно минимизировать количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать “высокую” организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах. Способность к командной работе – стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект – образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не будет работать максимально эффективно. Тип управленческой роли – наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры. Так управленческая роль администратора характерна только для линейной оргструктуры, управленца – для линейной и функциональной, организатора – для линейной, функциональной и проектной, руководителя – для всех видов структур. Тип организационной культуры. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры.   Тип организационной культуры Тип организационной структуры Предпринимательская Проектная Партиципативная Матричная Органическая Линейная с функциональными связями, горизонтальными группами по типу “семьи” Бюрократическая Линейная   Способ социализации. Под способом социализации понимается типичный механизм передачи групповых норм, тот способ овладения культурой, который привычен для каждого сотрудника. Можно выделить несколько типов социализации, связанных с типами оргкультур, которые подробнее будут рассмотрены ниже (в п. 3).   Способ социализации Название позиции ученика Тип оргкультуры Личностная Послушник Органическая Авторитарная Подмастерье Бюрократическая Функциональная Студент Предпринимательская Проектная Профессионал Партиципативная   4. Стратегии и прототипы, уже существующие организационные структуры. Для учета этого параметра организация должна определиться с доминирующей в данный момент стратегией и ознакомиться с аналогичными организациями. Стратегический выбор организации связан с приоритетом одного из трех направлений развития, характерных для разных стадий существования организации: 1)       если организация делает ставку на создание нового продукта, то закономерно, в её оргструктуре должны будут доминировать проектные формы организации; 2)       если организация делает ставку на продвижение товара на рынке, то в ее организационной структуре будут возникать функциональные звенья, появляться департаменты, ответственные за те или иные сегменты рынка; 3)       если организация озабочена технологией, снижение затрат на производство, экономией средств, то, скорее всего в ее организационной структуре будут доминировать линейные звенья, обусловленные жесткими технологическими процессами. Для получения информации о конкретных прототипах можно воспользоваться специальной литературой, литературой по менеджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, обратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации. При построении организации необходимо учитывать следующее: 1.    Цель управления и тип управления, который будет использоваться в организации, что косвенно связано с типом организационной и корпоративной культуры. 2.    Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному потребителю нельзя предлагать конвейерное производство (линейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы. 3.    Территориальное размещение филиалов фирмы. Если фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе в проектной организационной структуре. 3. Способы социализации Для личностного способа социализации характерна передача норм через подражание конкретному человеку, носителю данных норм. Он является воплощением правильного поведения, желаемого состояния, лучшего из группы. Ученик подражает "гуру", стремиться быть похожим на него, уподобляется лидеру. Такого типа социализация характерна для религиозных организаций, общинного типа структур, предприятий семейного бизнеса. Проблема данного типа социализации состоит в том, что изменение лидера способно привести к быстрому и кардинальному изменению норм. Люди, выросшие в данном типе социализации, как правило, нуждаются в особом эмоциональном контакте с лидером, поддержке с его стороны, особой эмоциональной атмосфере сплоченной группы, выраженном чувстве "МЫ". Для авторитарного способа социализации, характерна передача норм через закрепленные в документах схемы подчинения, способы поведения и реагирования. Ученик должен познакомиться с формальной стороной процесса взаимодействия в организации, инструкциями и правилами поведения, а также научиться работать по правилам, заданными вышестоящим начальником. Такого типа социализация характерна для крупных предприятий с жесткой организационной структурой и системой линейной подчиненности, а также наличием заданных правил поведения. Проблема данного типа социализации состоит в том, что правила, закрепленные в документах, мало изменчивы, и не могут быть достаточно эффективными с ситуации динамичных изменений внешнего мира. Люди, прошедшие данный тип социализации нуждаются в однозначных ответах, ориентированы на упрощение ситуации, склонны видеть лишь одну из ряда возможных альтернатив и передавать ответственность за принятие решения вышестоящему руководителю. Для функционального способа социализации органичным является передача норм и правил работы через овладение основным профессиональным инструментом. По такому типу профессиональной социализации построены большинство высших учебных заведений, где представление о правильном поведении, профессиональной этике, передается через овладение основными профессиональными навыками и правилами применения специфических инструментов. Проблемой данного типа социализации, может стать некоторая ограниченность взглядов на реальную ситуацию, наличие узкопрофессионального подхода. Ориентация на применение уже имеющихся способов решения даже новых проблем. Люди, имеющие опыт такого способа социализации, могут быть склонны ориентироваться на работу в знакомых им профессиональных группах, по тем направлениям, которые им уже знакомы. Поэтому совместная деятельность функционально социализировавшихся специалистов нуждается в координации со стороны "полипрофессионала", которые сможет создать общее пространство для коммуникации и разработки межпрофессионального взгляда на проблему. Для проектного способа социализации характерна ранняя инициатива участников, человек работающий в группе профессионалов, вынужден постоянно самоопределяться как по области деятельности, так и по способам ее осуществления. В результате чего, как правило, появляется междисциплинарный профессионал, который может использовать инструменты разных профессий и рассматривать проблему комплексно. Проблемой реализации данного типа социализации является его трудоемкость и затратность, хотя в последние годы, обучение в ряде учебных заведений ведется именно по такому принципу. Такой подход дает возможность слушателям уже в ходе обучения начать работать над реализацией какого-либо проекта, применяя полученные знания и формулируя запрос на обучение в процессе его разворачивания. 4. Этапы проектирования организации Проектирование организации осуществляется в четыре этапа. 1. Определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии. 2. Определяются связи с внешней средой – выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.). 3. Разделяются процессы – по стадиям, по уровням иерархии. 4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее – основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности. Ситуация 1 – группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов). Ситуация 2 – в группировке работ большое значение имеют и ресурсы, и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения). Ситуация 3 – большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков. Ситуация 4 – в данном случае низка как ориентация на группировку вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может сложиться в организациях, ведущих поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная структура – проектная или матричная. 5. Определение внутренних связей. Например, вертикальных – горизонтальных, формальных – неформальных, функциональных, подчиненности. 6. Определение масштаба управляемости и контроля (диапазона контроля). Количество подчиненных, которые могут непосредственно выходить на руководителя, во многом будет обусловлено: схожестью работ, территориальной удаленностью работ, сложностью работ, уровнем подготовки подчиненных, уровнем профессионализма руководителя, степенью ясности в делегировании прав и ответственности, степенью четкости в постановке целей, степенью стабильности организации, техникой коммуникации, потребностью в личных контактах с подчиненными. 7. Определение иерархии организации и ее звенности (высокие или низкие организационные структуры будут выбраны). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры. 8. Распределение прав и ответственности. Определение принципов руководства. Возможны два основных подхода: –   принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие); –   принцип полномочий по уровням (двойное подчинение). 9. Определение уровня централизации и децентрализации, т. е. количества решений, принимаемых на высоком уровне (в %). 10. Выбор стратегического принципа функционирования – что организации будет более важно: дифференциация – выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция – повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации. Важно помнить, что процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает “стареть”, терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:      содержанию деятельности – деятельность развивается, изменяются технологии;      особенностям персонала – приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом и т. д.;      внешней среде – она также изменяется, а иногда в кризисной ситуации и очень существенно – появляются новые нормы, законы, структуры, меняется рынок и т. д. Поэтому процесс проектирования организации не может быть остановлен, в эффективной организации он должен стать постоянным. Таким образом необходим еще один этап. 11. Проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций. 5. Современные тенденции реформирования организационной структуры В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются:      наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями;      многоуровневой организационной структурой;      делегированием полномочий;      выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб. Однако дивизиональная структура обладает рядом параметров, способных снизить ее эффективность в современной ситуации:      явным различием мировоззрений специалистов разных подразделений, что приводит к трудностям функционирования организации как единого целого;      различием, а иногда и взаимоисключительностью целей различных подразделений, что может приводить к конфликтам между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, – быстрый переход с одного типа продукции на другой);      ограничением в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденцией к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);      независимостью отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующей интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;      неспособностью стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления. Таким образом, дивизиональная организационная структура не дает возможности подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия. Направления развития. Большее внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим рамки структурных подразделений, объединяющих отдельные задачи в целое. Примером такого подхода является комплексное управление, которое не требует разработки новой организационной структуры, а представляет собой новый набор управленческих процессов и управленческих структур, связанных с ним функций и задач менеджеров на различных уровнях управления. Способы реформирования организационной структуры связаны с изменением приоритетов в работе с персоналом:      введением матричных структур, требующих не столько подчинения формальной структуре, сколько достижение эффективности управления;      переходом от исполнительской позиции к участию в выработке стимулирующих корпоративных целей;      переходом от контроля за работниками к развитию их способностей и расширению перспектив. Ключевые процессы в рамках новой управленческой концепции:      предпринимательский – поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене управления;      интеграционный – сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;      инновационный – стимулирование и управление изменением и нововведением. Одно из основных отличий нового подхода – порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы. 6. Анализ кадровой ситуации в регионе Анализ кадровой ситуации в регионе особенно важен на стадии формирования организации и существен прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирова­ния. Главный результат анализа – выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе. Необходимо собрать и проанализировать информацию об:      основных профессионально-возрастных группах;      региональном рынке профессий;      уровне оплаты труда по категориям;      уровне занятости по категориям;      учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;      демографической ситуации и демографическом прогнозе;      национальных и культурных особенностях жителей региона. Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры – это недостаточность практических навыков, а с другой, – большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей. Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:      высший слой работников нефизического труда;      низший слой работников нефизического труда;      высший слой работников физического труда;      низший слой работников физического труда;      фермеры и сельскохозяйственные работники. Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки. Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции. Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:      традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;      особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями жизни и т. п.;      свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;      средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;      средний возраст создания семьи;      традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно). 7. Оценка потребности в персонале Очевидно, что планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: 1.  Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется? 2.  Каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала? 3.  Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией? 4.  Каким образом обеспечить условия для развития персонала? 5.  Каких затрат потребуют запланированные мероприятия. Характер оценок потребности в персонале Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”. Важный момент в оценке потребности в персонале – разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:      разработку программы мероприятий по привлечению персонала;      разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;      расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;      реализацию оценочных мероприятий;      разработку программ развития персонала;      оценку затрат на осуществление программ развития персонала. 8. Порядок проведения расчета потребности в персонале Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют следующие документы и характеристики: 1)  производственная программа; 2)  нормы выработки; 3)  планируемый рост повышения производительности труда; 4)  структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП , где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП – дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП – объем производства; В – выработка на одного работающего. Более конкретные расчеты базовой потребности в кадрах, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:      рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);      рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);      ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);      обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);      руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:      развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): ДП = Апл – Аб , где Апл и Аб – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;      частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов: ДП = Апл х Кв , где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4 % от общей численности в год, поэтому Кв будет принимать значения 1, 02 – 1,04);      возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т. д.);      вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах (А) будет выглядеть следующим образом: А = Чр х Кн , где Чр – среднесписочная численность работающих; Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 9. Анализ деятельности и конструирование рабочих мест Анализ деятельности менеджером по персоналу должен дать ему ответы на следующие вопросы:      сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций;      какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места;      как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда;      какой режим работы оптимален для данного рабочего места;      какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции;      как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом. Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места: –     Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нём. –     Шаг 2. Определение целей анализа рабочего места, как будет использоваться информация о нём. –     Шаг 3. Отбор типичных рабочих мест. –     Шаг 4. Выбор метода анализа рабочих мест и его использование с целью сбора необходимых данных. –     Шаг 5. Описание рабочего места. –     Шаг 6. Создание спецификации рабочего места. –     Шаг 7а. Использование информации для проектирования рабочего места. –     Шаг 7б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности. –     Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места. Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1 – 6, может быть использована:      для проектирования рабочего процесса (шаг 7а) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника; спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;      для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б). Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации различных кадровых программ (табл. 1). Таблица 1 – Использование результатов анализа рабочих мест Наименование программы Содержание информации и цели ее использования Описание рабочего места Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы Спецификация рабочего процесса Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель Создание проекта рабочего места Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью Подбор сотрудников Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель. Оценка результативности труда Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета “приемлемого” уровня производительности труда для рабочего места Подготовка кадров и совершенствова­ние квалификации Описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки Планирование карь­еры и продвижения по службе Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации Оплата труда Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования Безопасность труда Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение     Лекция 25 Этика в деятельности менеджера по персоналу (4 час.) 1. Основные профессиональные роли менеджера по персоналу Если воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам менеджера по персоналу, то из всего изложенного выше ясно, что это не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль. Что необходимо учитывать при разработке профессионального профиля менеджера по персоналу? При построении многоролевого профессионального профиля менеджера по персоналу необходимо идентифицировать:      сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции, которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;      множество ключевых "зон ответственности" менеджера по персоналу;      наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;      критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;      конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;      специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность. Исходя из видения будущего и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить следующие ключевые роли для профессии менеджера по персоналу: 1. ''Кадровый стратег” – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом). 2 ''Руководитель службы управления персоналом'' – организатор работы кадровых подразделений. 3. ''Кадровый технолог'' – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала). 4. ''Кадровый инноватор'' – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации. 5. ''Кадровый исполнитель'' – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику. 6. ''Кадровый консультант'' (внешний или внутренний) – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала. Исследователями было предложено множество характеристик компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11 ключевых областей компетентности были объединены в три группы. I. Личная порядочность. 1. Этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость. 2. Добросовестность – высокие требования к результатам своей работы. 3. Рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. II. Целеустремленность и продуктивность. 1. Результативность – ориентация на конечный результат. 2. Настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией. 3. Преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы. 4. Уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи. III. Навыки командной работы. 1. Командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими. 2. Контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами. 3. Коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания. 4. Умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Экспертная оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности): 1. Этичность 2. Коммуникабельность 3. Умение слушать 4. Контактность 5. Командная ориентация 6. Добросовестность 7. Рассудительность 8. Результативность 9. Настойчивость 10. Уверенность в себе 11. Преданность организации и деловая ориентация. Поскольку этичность большинством исследователей выбрана как наиболее значимое качество менеджера по персоналу, целесообразно рассмотреть её подробнее. 2. Этика деловых отношений в работе менеджера по персоналу Деловая этика в широком смысле – это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов. Она включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации, т. е. профессиональную мораль; моральный климат в организации; нормы делового этикета – ритуализированные внешние нормы поведения. Уровень морального развития как отдельно взятой личности, так и организации в целом в настоящее время определяется ориентацией на сформировавшиеся в ХХ в. универсальные принципы справедливости: равенство человеческих прав и уважение достоинства человека как личности; принцип благоговения перед жизнью. Общей основой профессиональной этики служит понимание труда как нравственной ценности в противоположность ветхозаветному представлению о труде как наказании, проклятии. Труд становится моральной ценностью, если воспринимается не только как источник средств существования, но и как способ формирования человеческого достоинства, путь самореализации. Профессиональная этика менеджера по персоналу по форме и содержанию деятельности обладает рядом специфических особенностей. Любые решения менеджера по персоналу отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а, следовательно, за их общественное положение. Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по персоналу объектом профессиональной деятельности:      чисто профессиональные качества – профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;      морально-психологические как профессиональные – целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;      моральные – доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть. Эволюция профессиональной этики кадрового работника в XX в. Появление специалистов по управлению персоналом связано с реализацией принципов научной организации труда, поставившей перед собой задачу максимально эффективно использовать (эксплуатировать) всех работников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологичного производства. Человек с точки зрения этой доктрины, доктрины "Х", рассматривался как винтик, которого можно при необходимости заменить другим человеком, если использование первого становилось экономически неэффективным. Соответствующее отношение к работнику со стороны кадровых служб состоит в том, что средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции, ленив, желает находиться в безопасной ситуации. Его надо готовить к выполнению строго определенной профессиональной роли и по возможности минимизировать социальные конфликты и прочие негативные явления, влияющие на снижение производительности труда или повышение издержек производства. Вторая волна, или революция в управлении персоналом была связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровой работы, доктриной ''Y'', человек трактовался уже как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Различия между этими доктринами нашло отражение в теории ''Х'' – ''Y'', разработанной Д. МакГрегором. Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с ''Z''-концепцией. Она состояла в том, что цель кадровой работы – максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб – способствовать максимальному развитию предпринимательской активности всех работников, создавая для этого благоприятные условия. В организациях типа ''Z'' сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям. Ориентируясь в кадровой работе на основные, продуктивные цели организации, специалист по персоналу не должен упускать из виду этические ценности организации, высшие принципы ее деятельности. К. Ходжкинсон, профессор Оксфордского университета, выявляет четыре основных административных заблуждения по отношению к ценностям:      натуралистическое заблуждение – разграничивает факты и ценности. ''Нельзя познать должное из сущего'', а о чем нельзя говорить, о том следует молчать;      гомогенетическое – уравнивание ценностей, в то время как ценности иерархичны;      удаление источника ценностного конфликта из сферы внимания руководителя;      милитаристическое – отделение целей организации от средств их достижения. Хорошего руководителя от плохого, сильного – от слабого и отличает, по мнению К. Ходжкинсона, способность регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, выявлять побудительные мотивы деятельности и своей, и подчиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и на логический анализ. 3. Моральный климат организации, его учёт и формирование Моральный климат организации определяется её организационной культурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием деятельности и характером взаимоотношений людей, которые в организации складываются, поэтому можно говорить о формальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая в данной организации реализуется. Моральный климат в общественных организациях, относящихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций, в государственных, относящихся к бюрократической организационной культуре, – официально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие. В коммерческих организациях цели достигаются за счет создания высокой устойчивой мотивации работников – членов организации, в том числе и моральной мотивации. Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а ''мораль верхов'' и ''мораль низов'', как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т. е. безответственное поведение всех членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой ''пирамиды власти''. Поэтому принцип ''верхов'' – ''делай все, что хочешь'', а ''низов'' – ''делай то, что велит начальник''. Для бюрократической культуры именно это состояние раздвоенного, отчужденного, ''несчастного сознания'' является наиболее характерным. Взаимоотношения начальника и подчиненного описываются тремя моделями:      подчиненный рассматривает себя как жертву обстоятельств в той среде или в тех условиях, которые создает и полностью навязывает ему начальник, поэтому начальник несет полную моральную ответственность за все, что происходит с подчиненными;      подчиненный – это ''пустой сосуд'', действующий в соответствии с той ролью, которую предписывает организация, и отвечающий только за то, насколько он соответствует ожиданиям или предписаниям, навязываемым в данной организации этой роли;      подчиненный – смекалистый исполнитель, который может не только начальнику угодить, но и себя не обидит. Это верхушка двойной морали, когда, как говорили в ''застойные'' времена, ''начальники делают вид, что платят, а подчиненные делают вид, что работают''. Партиципативная организационная культура построена на принципах максимального саморазвития каждого члена коллектива и участия в зависимости от компетентности и осведомленности всех членов организации в общих для них делах. Возрастает роль моральной регуляции, и ключевым принципом становится принцип справедливости. Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоотношений в организации порождает потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить, делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или организации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами? Руководители, менеджеры по персоналу сталкиваются с такими дилеммами не только во взаимоотношениях начальников с подчиненными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и т. д. Следовательно, все больше и больше организаций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы помочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в сложных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами: Как поступать в ситуациях морального выбора? Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму. Шаг 2. Получить все возможные факты. Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора. Шаг 4. Проверить каждый вариант, задавая три вопроса:      “Это законно?”      “Это правильно?”      “Это полезно?” Шаг 5. Принятие решения. Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два вопроса:      “Как я себя буду чувствовать, если моя семья узнает о моем решении?”      “Как я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в печати?” Шаг 7. Предпринять действие. К сожалению, каждый из нас может рационально оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия – распознать, что это оправдание основано на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:      убедить себя в том, что поведение на самом деле не является неэтичным;      извинить поведение утверждением, что действуешь в интересах организации;      притвориться, будто поведение вполне нормальное, потому что больше никто не узнает о нем;      надеяться, что ваше начальство поддержит вас и поможет вам, если что-нибудь получится плохо. Особую роль в формировании морального климата организации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества. Моральные обязанности руководителя и менеджера по персоналу: 1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией. 2. Контроль аффектов и эмоций – как своих собственных, так и окружающих. 3. Анализ предпочтений в организации в категориях ''осознание'', ''вовлеченность'', ''приверженность'', являющихся неопределенными понятиями. 4. Реализация этического выбора – ''делать не то, что хочется, а то, что следует''. Шесть этических моделей лидерства: защитник (опекун); ''конфуцианский мудрец''; выразитель идеи социального равенства; ''неостоик'' (чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам); суперпрофессионал; харизматический лидер. 5. Овладение ''философией благородного труда''. 6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде. В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, личные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране. 4. Деловой этикет Это тот раздел корпоративного этического кодекса, который легче других поддается контролю и регламентации. Иногда от всей административной деловой этики остается только этикет. Строго регламентируя формы внешнего поведения, этикет не оставляет человеку свободы выбора. Кроме того, выполнение норм этикета касается только внешнего поведения и не затрагивает сферы морального сознания. ''Чем более цивилизованны люди, тем больше они актеры'', – говорил И. Кант. Слово ''этикет'' означает установленный порядок поведения в определенной социальной сфере: придворный, дипломатический, военный, этикет высшего общества, церковный, спортивный, научных сообществ; в сфере предпринимательства и управления – деловой этикет. Этикет представляет собой систему детально разработанных правил учтивости, включающих формы знакомства, приветствия и прощания, выражения благодарности и сочувствия, культуру речи и умение вести беседу, правила поведения за столом, поздравления, подарки и т.д. Все эти ситуации в деловом этикете дополняются правилами поведения при устройстве на работу и перемене места работы, правилами обращения начальника с подчиненными, правилами разговора по служебному телефону, деловой переписки, оформления интерьера офиса, отношения мужчин и женщин в процессе делового общения. Правила делового этикета являются общепринятыми в международном деловом общении, хотя имеют и некоторые национальные и корпоративные особенности. В организации деловой этикет зависит от того, какой стиль делового общения и руководства (авторитарный, демократический, либеральный или попустительский) характерен для делового общения в организации в целом, а также от деятельности организации, от вкусов ее руководства и от традиций. Шесть основных заповедей делового этикета, сформулированных американской исследовательницей, социологом Джен Ягер приведены ниже. 1. Делайте все вовремя! Опоздания не только мешают работе, но и являются первым признаком того, что на человека нельзя положиться. Прийти вовремя иногда значит прийти не слишком рано, не раньше своего начальства. Главное в вашем дневном расписании – прийти вовремя утром. Если вдруг случится так, что вам необходимо задержаться и вы знаете об этом заранее, позвоните в офис, и пусть ваш секретарь или кто-нибудь из начальства обязательно будет в курсе дела. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, советуют добавлять лишних 25% на тот срок, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения данной работы. Вспомните закон Мерфи: все дела занимают больше времени, чем вам кажется. Так что выделяйте время с запасом на те трудности, что поддаются прогнозированию. 2. Не болтайте лишнего! Смысл этого принципа в том, что вы обязаны хранить секреты корпорации, учреждения или конкретной сделки так же бережно, как и тайны личного характера. Никогда никому не пересказывайте того, что вам приходится услышать от сослуживца, руководителя или подчиненного об их личной жизни. 3. Будьте любезны, доброжелательны и приветливы! Ваши клиенты, заказчики, покупатели, сослуживцы или подчиненные могут сколько угодно придираться к вам, это неважно: все равно вы обязаны вести себя с ними вежливо, приветливо и доброжелательно. Достичь вершины вам позволит только дружелюбное отношение к окружающим (что вовсе не означает дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы). Если все вокруг твердят, что вы умеете понравиться, значит, вы на верном пути. 4. Думайте о других, а не только о себе! Какое бы дело вы ни делали, потребность выяснить точку зрения клиента или покупателя позволит вам выдвинуться практически в любой отрасли экономики – от промышленности и издательского дела до медицины и телекоммуникаций. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов или покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. 5. Одевайтесь как положено! Самый главный принцип, о котором ни в коем случае не следует забывать, – прежде всего, вы должны стремиться вписаться в ваше окружение на службе, а внутри этого окружения – в контингент работников вашего уровня. Некоторые специалисты советуют одеваться на работу так, как вам хочется, а не ''как положено'', но этому совету лучше не следовать. На каких бы ролях ни находились вы в фирме сейчас, вам надо ''вписаться'', но при этом вы должны выглядеть самым лучшим образом, т. е. одеваться со вкусом, подбирать цветовую гамму к лицу, тщательно подбирать аксессуары: от туфель до галстуков. 6. Говорите и пишите правильно! Что значит правильно пользоваться устным и письменным словом? Это значит, что все произносимое, а равно написанное вами: будь то внутренние записки или любые письма, отправляемые за пределы фирмы кому бы то ни было, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные должны быть переданы без ошибок. Следите за тем, чтобы никогда не употреблять бранных слов: может случиться, что разговор, на ваш взгляд, совершенно приватный, на горе вам невольно услышит человек, от мнения которого зависит вся ваша карьера. Если по каким-либо причинам вы повторяете скверные слова, употребленные третьим лицом, – в качестве цитаты или при разборе какой-то ситуации, – не произносите самого бранного слова. Существуют способы указать, что в тексте опущено бранное слово, например, произносится термин ''эксплетив''.   Лекция 26 Процессы делегирования полномочий и их учёт в деятельности менеджера по персоналу (2 час.) 1. Понятие делегирования полномочий Ключевую роль в реализации функции управления персоналом на любых уровнях играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятель­ности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента – "добиться выполнения работы другими лицами" (М. Фоллет). Наука управления и его искусство во многом и состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия (права, обязанности, виды работ, зада­чи, ответственность) подчиненным. Однако делегирование чаще всего оказывается источником многочисленных противоречий, коллизий между "производственной необходимостью" и "психо­логической составляющей" управления. До сих пор это понятие остается наиболее сложным и трудным, "непонят­ным" в теории управления и соответственно в вопросах управления персоналом. Предметом делегирования являются полномочия. Полномо­чия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответство­вать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограни­ченным правом распоряжаться ресурсами организации и исполь­зовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управлен­ческих обязанностей, например, генеральный директор делегиру­ет ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о "возложении поручений" на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и при­нимаемой ответственности. С одной стороны, никакое исполне­ние (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый ком­понент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руко­водителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать кон­кретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обяза­тельств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответ­ственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между орга­низацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение. По отношению к процессу делегирования в теории управле­ния сформулированы два основных положения: 1. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрово­го состава. 2. Делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по су­ществу, прямым следствием принципа единоначалия в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также "будет отвечать", но перед тем, кто делегировал ему пол­номочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована. Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются, в основном, иерархическим уровнем руководите­ля, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена (supervisors) непосредственно организуют исполнительскую дея­тельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление. В этом плане необходимо напомнить важнейшее понятие теории управления – понятие скалярного процесса (scalar process), или "цепи команд". Основой существования уровней управления являются объективные и прежде всего психологические ограничения человека в плане его возможностей осуществлять управление. Если бы таких ограничений не существовало, то необходимости в иерархии просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любое предприятие имело бы только одного руководителя. Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет в качестве своих причин (наряду с другими) и объективные закономерности организации психики субъекта – прежде всего, присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частнос­ти, и одна из наиболее известных концепций управления – "теория ограниченной рациональности" Г. Саймона. Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и обусловливают существование скалярных цепей. По ним и осу­ществляются процессы делегирования линейных полномочий. Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требо­ваний, получивших статус организационных принципов делеги­рования. Рассмотрим данные принципы подробнее. 2. Принципы делегирования полномочий В настоящее время существуют и широко известны следующие принципы делегирования полномочий:     Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.     Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдель­ным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.     Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за резуль­таты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.     Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответ­ственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.     Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчет­ность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответствен­ности за результаты.     Принцип уровня, полномочий. Решения, входящие в компе­тенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться "вверх". Эффективно организованное делегирование полномочий, дей­ственно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления. Делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и "барьерами" – как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Именно на эти трудности необходимо обращать особое внимание менеджеру по персоналу при подготовке кадрового резерва для руководящих должностей. 3. Препятствия на пути делегирования полномочий Наиболее значимыми среди трудностей и "барьеров" на пути делегирования полномочий явля­ются следующие. Заблуждение типа "Я сделаю это лучше". Руководитель пола­гает, что если он может выполнить некоторую рабо­ту лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять. Однако это – большая ошибка, нередко имеющая катастрофи­ческие последствия для организации. Она, в частности, ведет к перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к его отвлечению от других – основных его функций, а также блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того, она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к дегра­дации или распаду всей системы управления. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководи­тели настолько "погружены в текучку" повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать распределение работы между подчиненными. Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого дей­ствия, оно вызывает и "эффект бумеранга", когда возникает "недоверие к не доверяющему начальнику" (феномен "отражен­ного недоверия"). Тем самым возникает и усугубляется пороч­ный круг недоверия. Боязнь риска. Из-за того, что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вызовет проблемы, за которые им придется отвечать. Неразвитость существующей в организации системы кон­троля. Если контроль слабо развит (например, нет соответству­ющих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирования полномочий из-за того, что он не сможет эффективно про­контролировать их выполнение. Опасения руководителя, что "его могут затмить". Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, воз­никает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению ста­туса иных членов организации – часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зре­ния руководителя. Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласно которому, если он передает подчиненным часть своих полномо­чий и этим самым – часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчиненные. Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежели эти ошибки, является другой – как бы противоположный им феномен. Это – явление гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту – "пере­кладывает" на других) свои прямые функции, обязанности, ста­тусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизацион­ные способности, слабость позиции лидера в организации, отсут­ствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответст­венности, а также некоторые собственно психологические каче­ства (неустойчивость к неопределенности, не склонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм, нейротичность). Гиперделегирование усиливается и при попустительском стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гиперделегировать полномочия. Это происходит в том случае, когда "команда" его ближайших сотрудников начинает выходить из-под его контроля, становится слабо управляемой. Это явление описывается, в частности, как доминирование "власти подчиненных" над "властью руководителя". Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы теми качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оп­тимизируют этот процесс и описаны в теории управления. 4. Качества руководителя, необходимые для правильного делегирования полномочий Глав­ными среди качеств и правил поведения, необходимых для успешного делегирования полномочий считаются следующие: 1.  Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изме­нения. 2.  Готовность передать право принятия решения – означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полно­мочий, включая не только исполнение как таковое, но и призна­ние за исполнителями права на самостоятельность. 3.  Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала. 4.  Готовность доверять подчиненным (что является "зеркальным вариантом" ошибки "боязнь риска"). 5.  Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля, как отмечалось, существенно облегчает не только проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса их делегирования. Если вы менеджер по персоналу или руководитель, то существует только шесть задач, выполнение которых никогда нельзя передавать другим: 1. Планирование основного проекта. 2. Подбор команды исполнителей этого проекта. 3. Контроль за работой команды. 4. Стимулирование членов команды. 5. Оценка членов команды. 6. Вознаграждение членов команды. Всегда старайтесь передавать полномочия: 1. Когда работу может хорошо выполнить кто-нибудь, кто зарабатывает меньше вас – или меньше, чем вы стремитесь получать! 2. Когда для квалифицированного выполнения задачи вам не хватает знаний, умений или опыта. 3. Когда задание рутинное. 4. Когда задание способствует профессиональному росту подчиненных.   Лекция 27 Учёт психосоциотипов менеджером по персоналу при формировании инновационных команд (2 час.) 1. Зависимость инновационных способностей от психосоциотипов Многочисленные публикации, раскрывающие проблематику инновационного менеджмента, чрезвычайно редко обращаются к анализу центрального элемента этого процесса – самого инноватора, т.е. личности, предрасположенной к деятельности такого рода. Считается вполне справедливо, – что таковой может быть человек с высокими креативными способностями. И чем сильнее эти способности у него развиты, тем успешнее он проявляет себя в инноватике. За кажущейся очевидностью сказанного скрываются, однако, серьезные вопросы, главными из которых являются: 1.  Вопрос о типе интеллекта инноватора. Именно он определяет характер мышления, выбор ценностей и приоритетов. Профессиональные склонности и др.; 2.  Вопрос касается двух стадий инновационного процесса: выдвижения, новшества и реализации новации в максимально полном объеме с минимальными искажениями. В психологии рассматривается 16 основных типов интеллекта (психосоциотипов). Инновационными способностями (способностями к созданию новшеств, в принципе, обладают все психосоциотипы. Вопрос лишь в том, какими именно преимуществами обладает данный психосоциотип и в каких профессиональных областях лучше всего их реализует. Инновационные способности могут реализовываться как в виде теоретических разработок и схем, так и в виде рационализации и усовершенствования уже имеющихся разработок и конструкций. Эти два вида новшеств требуют различных интеллектуальных умений. Для того чтобы изобрести нечто новое и неординарное (например, теорию относительности Эйнштейна), необходимо уметь видеть скрытые возможности объектов, уметь учитывать и анализировать множество обстоятельств, на первый взгляд ничем не связанных, уметь прогнозировать развитие ситуации и даже уметь, вопреки общественному мнению, заниматься тем, во что никто не верит. В психологии типы, обладающие такими качествами, называются интуитивными (4 из 16). Они способны собирать и анализировать информацию и на ее основе делать далеко идущие выводы. Интуитивные типы сначала выдвигают гипотезу, а уж потом подтверждают или опровергают ее фактами. Поэтому они успешны в решении малопонятных и запутанных задач. Вообще, возможность интеллектуальной деятельности для них настолько важна, что ради нее они могут пренебречь прагматическими интересами. Наряду с этим существуют виды деятельности, которые по сути своей являются либо продолжением и развитием уже имеющихся новшеств, либо обобщением накопленного практического материала. Такие виды деятельности тоже требуют от своих создателей определенных качеств – практичности и деловитости, умения изменять качества окружающего пространства, умения видеть и понимать назревшие реальные проблемы. В психологии типы, обладающие такими качествами, называют сенеодными (4 из 16). Они более успешны в решении практических задач и, являясь прагматиками, активность проявляют лишь тогда, когда видят, что работа может принести конкретный и ощутимый результат. Специфика восприятия и выдачи информации, описанная выше, приобретает особую значимость в сфере управления, когда требуется постоянное реагирование на изменения во внешней среде. Такое реагирование может быть ситуативным, когда изменения в организации идут вслед за внешними изменениями, а может быть опережающим – когда заранее прогнозируются условия внешней среды и разрабатываются варианты ответных действий, определяется уровень профессиональных умений персонала, необходимый для их реализации. Какого типа реагирование будет на конкретном предприятии во многом зависит от личности руководителя (или управленческой команды). Для опережающего реагирования, прежде всего, необходим инновационный тип руководителя. Какими же качествами должен обладать инновационный тип руководителя? Прежде всего, – стратегическими способностями. Стратегические способности включают в себя хорошо развитое логическое абстрактное мышление, умение анализировать имеющуюся информацию и видеть ситуацию в перспективе, умение выбирать наилучший момент для активных действий и просчитывать возможное развитие событий, Согласно психологии, подобные умения принадлежат интуитивному типу интеллекта и не могут быть приобретены (конечно, можно натренировать у человека определенные умения, но нельзя натренировать интуицию). Человек, имеющий природную основу всегда будет успешнее, чем обученный, но такой основы не имеющий. Отсюда очевидна необходимость иметь в управленческой команде руководителей с определенным типом интеллекта, в данном случае – интуитивным типом. Однако, интуитивные типы сильны умением мыслить перспективно, но оторваны от реальности, поэтому, в управленческой команде обязательны сенсорные типы, которые могли бы внедрять их идеи в повседневную практику. В психологии выделяют четыре профессиональных группы. Психосоциотипы, образующие каждую группу, характеризуются схожей профессиональной ориентацией. Группу сайентистов составляют психосоциотипы с научно-исследовательской направленностью. Они независимо мыслят и любят экспериментировать. Эти их качества проявляются независимо оттого, где они работают. На любой они будут искать нестандартные подходы и браться за решение задач, не предполагающих быструю отдачу. 2. Психосоциотипы с научно-исследовательской направленностью К группе сайентистов относятся: 1.  Интуитивно-логический экстраверт. Искатель. Хорошо руководит научно-творческими коллективами. В деловой сфере особенно эффективен тогда, когда необходимо реорганизовать предприятие и предложить новые, оригинальные пути развития. Свободно генерирует идеи по любому заинтересовавшему вопросу. Отлично видит перспективы идей и проектов. Способен к комплексному анализу. Активен и настойчив в распространении идей. Не всегда внимателен к повседневным, текущим делам. Склонен к проявлениям волюнтаризма. 2.  Интуитивно-логический интроверт. Критик. Успешный руководитель, который умеет найти кратчайший и выгодный путь к цели. Не склонен злоупотреблять своей властью. Хорошо чувствует развитие событий и просчитывает степень риска. Легко видит ошибки в расчетах и доводит идею до работающего варианта. Умеет инициировать активность окружающих. Из всех возможных решений выбирает наиболее безопасное. Скептичен в отношении идей, требующих больших затрат энергии и ресурсов. Не склонен к быстрым и решительным действиям. 3.  Логико-интуитивный экстраверт. Предприниматель. Прекрасный предприниматель (вне конкуренции с другими типами). Эффективный руководитель, который принимает во внимание любые дельные замечания. Отличается демократичностью. Хорошо видит возможности новых дел. Не боится рисковать, знает, как выгоднее повести дело. Инициативен. Смело применяет новые разработки. Решения не всегда отличаются продуманностью. Малоэффективен в повседневной и отлаженной деятельности. 4.  Логико-интуитивный интроверт. Аналитик. Руководитель, характеризующийся одновременно корректностью и доброжелательностью в отношениях и твердостью в делах. Как правило, обладает всей информацией о своем подразделении. Перспективные идеи и проекты легко дополняет своими нестандартными разработками. Любую идею конкретизирует и приближает к практике. Обеспечивает технологическое сопровождение процесса. Некоторая медлительность и нерешительность в реакциях, слабые “пробивные” качества. 5.  Сенсорно-логический экстраверт. Маршал. Оптимальный руководитель и начальник производства. Умеет распределить обязанности, предварительно отобрав и проверив людей в деле; продумать и внедрить эффективную организационную структуру. При необходимости использует непопулярные меры. Отличается силой воли, решительностью и целеустремленностью. Активно и уверенно ведет себя в проблемных ситуациях. Умеет предложить различные варианты действий и выбрать из них самый оптимальный. Успешен при внедрении перспективных научных разработок. Теряется в нестандартных и неясных ситуациях. 6.  Сенсорно-логический интроверт. Мастер. Эффективный руководитель, предприимчивый и здравомыслящий. Жесткий в деле, но человечный в отношениях. Характеризуется деловой активностью и целесообразностью. Из всех возможностей выберет самый экономичный и рациональный вариант. Занимается только деятельностью, дающей практический результат. Хорошо реализует рискованные проекты. Скептичен к новому и к тому, что не дает быструю отдачу. Упрям в отстаивании своего мнения. 7.  Логико-сенсорный экстраверт. Администратор. Прирожденный управленец. Умеет рационально спланировать и организовать деятельность и умело расставить людей. Прекрасно управляет технологическими процессами. Легко просчитывает полезность и эффективность действий. Очень требователен к качеству работы. Рационализатор. Затрудняется в долгосрочном планировании. Плохо предвидит опасность. 8.  Логико-сенсорный интроверт. Инспектор. Отличный руководитель для производства. Умеет навести порядок и добиться исполнительской дисциплины у подчиненных. Стремится детально планировать деятельность и прорабатывать решения. Максимально использует имеющиеся мощности и ресурсы. Неуверенно чувствует себя в нелогичных ситуациях. Испытывает недоверие к нестандартным идеям и к творческой инициативе подчиненных. Как видно из вышеописанного, все представители этой группы отличаются организаторскими и реализаторскими способностями. Как все сенсорные они изобретательны в том, что происходит в настоящем и поддается логическому анализу, но все они затрудняются в том, что называется перспективным видением. Кажется очевидным и желательным взаимодействие “управленцев” и “сайентистов” в управленческой команде, так как одни более ориентированны на решение перспективных задач, другие лучше справляются с задачами “здесь и сейчас”. Соединение и дополнение этих качеств среди руководителей позволило бы предприятию быть стабильным не только сегодня, но и уверенно смотреть в будущее. Что же на практике представляют из себя сегодня управленческие команды с точки зрения представленности в них психосоциотипов? Основной костяк руководителей на производстве и в госструктурах составляют “управленцы”. Это последствия плановой экономики, в которой наиболее востребованы были именно эти типы руководителей. В коммерческих структурах “управленцы”, как правило, занимают ключевые посты, но рядом с ними гораздо больше представителей других профессиональных групп. Это следствие новой экономической реальности. Предприятия, работающие в условиях конкуренции нуждаются в более гибкой и разно интеллектуальной управленческой команде. Характерным же и для первых и для вторых является то, что “сайентисты” в них плохо представлены (логико-интуитивные типы встречаются редко, а интуитивно-логические почти не встречаются). Почему так происходит? Причин здесь несколько: сами интуитивные типы естественным образом концентрируются в сферах деятельности, далеких от производства и коммерции; если даже такие люди и попадают в руководящий состав, им зачастую навязываются служебные обязанности не соответствующие их потенциалу (например, Аналитику поручаются реализаторские задачи, с которыми он справляется неважно, а его аналитические и прогностические способности не используются); управленческая команда не видит необходимости в такого типа руководителях. Таким образом, с одной стороны, имеющаяся управленческая система не готова к привлечению “сайентистов”, с другой – у “сайентистов” имеются особенности, затрудняющие адаптацию к этой системе (характеризующейся многими ограничениями). В руководящих способностях представителей этого профессионального клуба сомневаться не приходится. Эта группа дала миру немало успешных руководителей исторического масштаба. Среди них Петр 1, Суворов, Черчиль, Кутузов, Шарль де Голль, Дж. Кеннеди, Дзержинский и т. д. 3. Мотивация различных психосоциотипов Как можно мотивировать персонал к активному личному и профессиональному росту с точки зрения психологии? Прежде всего такая система мотивации не может быть одна на всех, так как человек воспринимает действительность и реагирует на нее согласно своему типу интеллекта и то, что важно и интересно для одного психосоциотипа, не представляет ценности для другого. В психологии выделяют четыре стимульные группы. 1. Сенсорные экстраверты. Ведущий стимул для них – статус. Они придают большое значение престижу и карьере, власти и влиянию, вниманию и уважению. Возможность изменения статуса для них очень значима. 2. Сенсорные интроверты. Для них ведущим стимулом будет благосостояние (материальная обеспеченность, уверенность в завтрашнем дне, порядок и комфортные условия существования и т.д.). Только ради этого они и будут напрягаться. В противном случае, будут лишь “отрабатывать зарплату” или... искать другое место. Именно представителями этой группы формируется средний класс. 3. Интуитивные экстраверты. Ведущий стимул – уникальность. Представителей этой группы привлекает необычность и перспективность задачи, ее интеллектуальная сложность, далеко идущие последствия проекта в случае его осуществления. Возможность работать над нестандартной задачей для них важнее, чем сиюминутные материальные интересы. Для интуитивных типов они всегда вторичны. 4. Интуитивные интроверты (самая малочисленная группа). Отличаются непритязательностью. Ведущий стимул – самоценность (внутренняя мотивация). Для них важно, чтобы предлагаемые задачи были связаны с интересующими их проблемами, то есть возможность заниматься тем, что интересно и значимо лично для них и желательно в привычном темпе. Использование механизмов психологии в решении проблем инновационного менеджмента дает в руки руководителя организации и менеджера по персоналу эффективный инструмент формирования команд, способных предложить (сформулировать) новую идею и успешно реализовать ее на практике. Такие люди есть в любой организации. Давайте будем находить их и нацеливать на освоение неизведанных ресурсов, а значит – двигаться вперед.   Лекция 28 Кадровый менеджмент: вызовы XXI века (2 час.) Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала – таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. это утверждение, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога. 1. Революционные изменения во внешней и внутренней среде современной корпорации Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:      от автономного самообеспечения – к безграничному партнерству;      от иерархических или (и) централизованных структур – к пластичным и децентрализованным структурам;      от патриархальных моделей управления – к делегированию полномочий;      от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость – к ориентации на качество, быстроту и нововведения;      от безошибочной работы – к измеряемым ее усовершенствованиям;      от закрытой организационной системы – к открытой системе. В сфере человеческих ресурсов корпорации:      от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям;      от спланированного карьерного пути – к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;      от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за собственное развитие;      от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;      от уклонения от обратной связи с подчиненными – к ее активному поиску;      от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов – к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения. С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в её ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не ''артикулирована'', менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации. 2. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии в ХХI веке Кадровая стратегия на пороге ХХI в. включает два исходных элемента: намерения и направления. 1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде – наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным ''калибратором мастерства'', без участия которого не может быть разработана и реализована стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций. Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль ''катализатора'' в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи: 1. Создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки. 2. Обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие – рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации. В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции. При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:      анализ деятельности наиболее выдающихся работников (''звезд''), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя получаемая модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;      сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако, является весьма трудоемким делом;      опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;      комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации. Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента. Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации. 2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления. Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы – чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому изменение политики в организационной культуре (от доминирования бюрократической – к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности. Другое приоритетное направление – пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу. Третье приоритетное направление – сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек. В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других – ''основных'' – структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге ХХI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:      общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новых кадровых технологий, получении кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;      получившее официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;      сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями конца ХХ столетия. Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России указанная институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.