Гендеры

Лекция 1. Тема: Введение в дисциплину. 1. Соотношение понятий «пол» и «гендер» 2. Управленческие подходы к проблеме пола 3. Причины гендерных стереотипов 4. Гендерный менеджмент и инграциация 5. Признаки неблагоприятных гендерных отношений на работе 1. Соотношение понятий «пол» и «гендер» Термин «гендер» наиболее точно может быть переведен как «социальный пол», т.к. акцентирует внимание на социальных, а не биологических различиях между полами в отличие от термина «пол». 2. Управленческие подходы к проблеме пола Классическая теория управления основана на «бесполом» подходе к управлению. Однако и социология и психология доказали наличие мужского и женского подхода к профессиональной деятельности. Каждый человек обладаем множеством черт. Некоторые из них являются универсальными, другие зависят от особенностей личности, в частности от его принадлежности к тому или иному полу. К типично мужским чертам относят: 1) Независимость; 2) Напористость; 3) Доминантность; 4) Агрессивность; 5) Склонность к риску; 6) Самостоятельность; 7) Уверенность в себе. Мужчинам свойственна широта мышления, синтез различных событий, им проще оценить основную тенденцию, найти связь между явлениями. К типично женским чертам относят: 1) Уступчивость; 2) Мягкость; 3) Чувствительность; 4) Застенчивость; 5) Нежность; 6) Сердечность; 7) Эмпатия (способность к сочувствию и сопереживанию). Для женщин свойственно аналитическое мышление, разделение целого на части и анализ деталей, скрупулёзность. 1. Подход «На работе пол человека не имеет значения». Он основан на убеждении, что м. и ж. не сильно отличаются с т.зр. профессиональной деятельности, способностей и отношения к работе. Сторонники такой позиции хотят больше видеть женщин среди сотрудников всех уровней. Они стремятся к облегчению для ж. доступа к руководящим областям или выступают за квотирование руководящих должностей для ж. 2. Подход «Отношение к полу должно быть осознанным». Различие между м. и ж. значительны, и это должно учитываться при управлении персоналом и при продвижении по служебной лестнице. Представители данной точки зрения склонны продвигать ж. только в типичных для них видах деятельности (в бухгалтерии или управлении человеческими ресурсами). Также, они склонны поддерживать мотивационные программы, разработанные специально для ж (неполный рабочий день, свободный график работы, стабильность и т.п.). В такой HR-системе делается упор на создание специфических женских рабочих мест. 3. Подход. Чего ожидаем, то и получаем (реальность создается восприятием или стереотипами). Половые различия в рамках этого подхода – понятие физиологическое и на уровне психологии малозначимое. В профессиональной деятельности м и ж мало отличаются друг от друга. Их отличие – мнимое, основанное на стереотипе. Именно он и создает барьеры. Приверженцы этого взгляда подвигают ж в нетрадиционных для них областях, учат ж. типично мужским формам поведения (нр., жесткому и агрессивному ведению переговоров). 3. Причины гендерных стереотипов В психологии менеджмента сформировалось несколько точек зрения на причины гендерных предубеждений: • Люди в организациях предъявляют к лидерам разного пола разные требования, и в отношении женщин эти требования выше. Чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать большую компетентность. • Другая точка зрения объясняет гендерные предрассудки в менеджменте тем, что из-за малочисленности в управленческой среде женщины более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются стереотипно. А женщина — кандидат на руководящий пост — оценивается на основании быстро сформировавшихся личностных, ситуационных, ролевых стереотипов обработки информации. Психологи Н. Райджер и К. Гэллиган, изучив данные опросов женщин-управленцев, предположили, что манера поведения и результаты работы «символических женщин» придирчиво анализируются и могут оцениваться по более высоким меркам, чем те, которые существуют для мужчин. Аналогичным образом женщины-руководительницы могут испытывать в своей работе сильное давление, находясь под прессом завышенных ожиданий со стороны организационного окружения. • Психоаналитический подход к женскому лидерству оценивает его как проявление женской ущербности и зависти к мужчине, стремление преодолеть комплекс неполноценности. • Ряд исследователей считают, что основой успешного лидерства является умение устанавливать тесные позитивные отношения с другими людьми. Эти отношения складываются на почве сходства (уподобления) членов группы друг с другом. В этом, с их точки зрения, кроется проблема гендерных различий. Женщине в мужском коллективе трудно установить позитивные отношения и добиться лидерства, на первое место в этом случае выходят отнюдь не деловые качества. 4. Гендерный менеджмент и инграциация Скептическое отношение общества к возможности женщин быть руководителем заставляет их прибегать к защитным стратегиям, которые английские исследовательницы С. Уолш и К. Кесселл (Walsh, Cassell, 1995) назвали гендерным менеджментом: 1) «сверхфункционирование на работе» (женщины проводят на рабочем месте больше времени, чем мужчины, доказывая, что они — хорошие специалисты); 2) «фемининный стиль»: использование специфически женских способов дело­вых переговоров с мужчинами (кокетство, флирт, лесть, принижение своих способностей), чтобы заставить мужчин работать (например, намекают колле­гам-мужчинам, что сами не справятся, что только данный мужчина способен решить эту задачу); 3) «работа за сценой»: женщины чаше мужчин делают работу, которая не оплачи­вается (улаживают конфликты, занимаются эмоциональными проблемами студентов, проводят дополнительные занятия); 4) «материнские способности»: по отношению к коллегам-мужчинам (особенно с высоким должностным статусом) женщина выступает в роли заботливой ма­тери — внимательно выслушивает исповеди об их проблемах, заботится о них и в результате добивается усиления своего влияния в организации; 5) применение «маски»: женщины скрывают свою эмоциональную и личную жизнь, избегают говорить о детях, чтобы не получить ярлык менее эффектив­ных работников, чем на самом деле (к этой стратегии особенно часто прибега­ют женщины, которые думают о карьере руководителя). Такое поведение выгодно для организации, которая эксплуатирует альтруи­стический потенциал женщин, но может, по мнению авторов, представлять угрозу психическому здоровью женщин. 6) Есть еще одна стратегия для женщин в трудных условиях делового мира. Свое неблагоприятное положение в группе женщины могут компенсировать, используя так называемый впечатляющий менеджмент — спо­соб повлиять на других людей, сформировать у них впечатление о себе с помощью слов, действий и взглядов. Одним из проявлений такого менеджмента является инграциация – это способность человека быть привлекательным для других людей, добиваться их симпатии и любви. Это понятие было введено Э. Джонсом (а теоретическая модель раз­работана Р. Лайденом и Т. Митчеллом). Человека, который вызывает такое отношение у окружающих, называют инграциатором, а объект инграциации — мишенью. Инграциаторами могут выступать и лидер, и последователь. Джонс и Т. Питтмен эмпирически установили 4 типа инграциационных стра­тегий: • самопрезентация: мишень убеждают в наличии позитивных качеств у инграциатора (к примеру, женщина-начальник сообщает подчиненному, что она яв­ляется опытным работником, и он начинает считать, что она — более компе­тентна, чем он думал раньше); • усиление других: похвала и лесть (к примеру, подчиненный признается своему начальнику, что ему очень нравится работать с ним, — в ответ возникает благо­дарность и симпатия); • сходство мнений: согласие с суждениями партнера и демонстрация сходства ценностей (к примеру, обсуждаются взгляды на работу, жизнь, футбол, воспи­тание детей и т. п.); • выделение фаворитов (начальник заводит подчиненных, к которым особенно благоволит и которые становятся его ярыми сторонниками). Все это с успехом делают и мужчины и женщины, чтобы повлиять на предста­вителей как своего, так и другого пола. Считается, что инграциация может помочь женщинам-лидерам уравнять свои шансы с мужчинами, в частности, в установле­нии хороших взаимоотношений с подчиненными, тем более что роль инграциатора, согласно стереотипам, больше подходит женщине, чем мужчине. В исследованиях было установлено, что в организациях часто применяются различные стратегии инграциации. Менеджеры используют ее по отношению к своим подчиненным, например, когда подбирают себе заместителя, и по отноше­нию к начальникам — когда им необходимо убедить окружающих, что они подхо­дят для руководящей должности. 5. Признаки неблагоприятных гендерных отношений на работе 1) восприятие женщин как чужаков; 2) препятствия карьерному росту по гендерному признаку; 3) отсутствие сочувствия к женщинам со стороны других женщин, добившихся успеха; 4) стремление женщин доказать свою компетентность и полезность организации как защитная стратегия на угрозу возможного увольнения; 5) необходимость, вынуждающая женщин прибегать к манипулированию, при­нижению себя, чтобы заставить мужчин работать; 6) меньшая возможность женщин по сравнению с мужчинами учиться у менед­жеров своего пола, занимающих более высокие должности (процесс наставни­чества протекает успешнее, если оба его участника похожи друг на друга — Powell, 1990); 7) осуждение женщины-менеджера со стороны близких и друзей 8) восприятие женщины, занимающей руководящую должность, другими мужчи­нами-менеджерами в качестве конкурента по служебному росту (Heilman et al, 1989); 9) предпочтение подчиненными мужчины в роли босса (Eagly et al., 1995); 10) скептицизм мужчин-администраторов по отношению к женщинам-менедже­рам (Eagly et al., 1995) или их более благосклонное отношение к женщинам (Tsui, Gutek, 1984) — и то и другое приводит к ухудшению отношений между коллегами разного пола; 11) лишение женщин-менеджеров доступа к информации, чтобы помешать им эф­фективно работать (Bartol, Martin, 1986); 12) психологическая изоляция наиболее успешных женщин-менеджеров (Bartol. Martin, 1986); 13) широкое распространение по всему миру предубеждений против женщин-ли­деров и существование барьеров на их пути к успеху (такие данные получены на Тайване (Horng, Chen, 2000), в Японии (Sakata, Yamaura, 2000; Uryu, 2000) и т. д.); 14) неудовлетворенность женщин, их восприятие себя как низкостатусных членов общества по сравнению с мужчинами — даже в Скандинавии, несмотря на до­стигнутые там успехи в сфере гендерного равенства и высокий уровень жизни (Hansson, Homguist, 2000); 15) наличие гендерных конфликтов в организации — например, между женщиной-начальником и мужчиной-подчиненным, который не признает за ней права ру­ководить, поскольку она женщина (Fairhurst, 1993); 16) большие возможности для мужчин найти хорошо оплачиваемую работу; 17) необходимость для женщин, имеющих семью и маленьких детей, искать работу поближе к дому и с неполным рабочим днем; 18) исключение мужчинами (в основном немолодыми, с сексистскими установка­ми) женщин-коллег (особенно немолодых и непривлекательных) при обще­нии в неформальной рабочей обстановке (к примеру, во время ланча, па дело­вых вечеринках); 19) мужчины, работающие в женских организациях (например, в образовательных и воспитательных учреждениях, библиотеках), пользуются положением фаво­ритов: особым уважением, благосклонностью, поблажками со стороны началь­ников-мужчин; 20) исключение женщинами-коллегами мужчин из неформального общения (во время ланча или во время «женских разговоров»); 21) наличие сексуальных домогательств на работе со стороны мужчин по отноше­нию к привлекательным женщинам; 22) более ответственны за половую сегрегацию в деловом мире мужчины — они не хотят пускать туда женщин, женщины же заинтересованы в том, чтобы найти общий язык с мужчинами — коллегами по работе (пункты 17-22 — по Мас-coby, 1999); 23) навязывание женщинам маскулинного делового стиля. Гендерная политика в подборе персонала Психологами давно обоснована ущербность моногендерных коллективов: 1) чисто мужские команды отличаются грубостью, слабой клиентоориентированностью, нередко жестокостью, слабостью в проработке мелких деталей и некоторым «пофигизмом» и т.п. 2) исключительно женские коллективы страдают от повышенного количества интриг, ссор, сплетен, чрезмерного педантизма и стратегической слабости. По проблеме гендерной политики при подборе персонала нет единого мнения. Одни специалисты считают необходимым руководствоваться генедрным балансом, другие – исключительно профессиональными качествами индивидов. 1. Представителем первой точки зрения является Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом. Он утверждает, что Гендерная политика в подборе персонала основывается на соблюдении правила: разбавлять моногендерные коллективы представителями противоположного пола - женские коллективы хотя бы небольшим количеством сотрудников-мужчин, и наоборот. Причём, это относится не только к организации в целом, но и к её отделам. Конечно, идеальным соотношением является 50 на 50, только добиться его далеко не всегда просто. Главное для современного руководителя — держать перед собой ориентир на примерно равное количество мужчин и женщин в компании в целом и отдельных подразделениях в частности. Алексей Горбунов, генеральный директор рекрутинговой компании SQ-Team также придерживается первой точки зрения, однако в своих суждениях он менее категоричен. Он считает ,что Гендерные критерии, равно как и все остальные, не должны быть решающим фактором при найме сотрудников, однако доказано, что сбалансированные команды работают эффективнее. 2. Представителем второй точки зрения является Елена Шевченко, руководитель отдела подбора персонала Bell Integrator. Она считает, что трудно представить себе бизнес, где сотрудников подбирали бы, не исходя из их профессиональных качеств, а преследуя цель обеспечить сбалансированный в определенных пропорциях гендерный состав.