Формирование организационных структур управления. Организационное проектирование в новой экономике

                Интернет-курс по дисциплине «Организационное проектирование»                       Москва   Содержание   Раздел I. Анализ организационных структур предприятия   Тема 1. Организационные структуры управления Вопрос 1. Формирование организационных структур управления. Вопрос 2. Структура и формы организаций.   Тема 2. Организационное проектирование в новой экономике Вопрос 1. Основные парадигмы управления. Вопрос 2. Стратегические решения. Вопрос 3. Выбор стратегии. Вопрос 4. Многообразие управленческих реакций. Вопрос 5. Система управления. Вопрос 6. Структурная сложность и интеграция. Вопрос 7. Структурная гибкость.   Темы 3. Функционирование современной организации Вопрос 1. Эволюционная теория развития организации. Вопрос 2. Формирование новых принципов управления.   Тема 4. Эволюция представлений об организации Введение. Вопрос 1. Теория экономического развития и эволюции управления. Вопрос 2. В поисках новой парадигмы. Вопрос 3. Краткая история времен. Вопрос 4. Масштабы и многообразие. Вопрос 5. Эволюция организаций. Кейс.   Литература   Раздел II. Виды организационных структур управления   Тема 5. Иерархические структуры управления Введение. Вопрос 1. Иерархический тип структур управления. Вопрос 2. Линейная организационная структура. Вопрос 3. Линейно - штабная организационная структура. Вопрос 4. Формальная и неформальные структуры. Вопрос 5. Факторы и требования к организационной структуре. Вопрос 6. Другие факторы, влияющие на выбор оргструктуры. Вопрос 7. Традиционные модели организационных структур.   Тема 6. Дивизиональная структура управления Вопрос 1. Основные положения дивизиональной структуры управления. Вопрос 2. Дивизионально-продуктовая структура. Вопрос 3. Глобальноориентированная продуктовая структура. Вопрос 4. Глобальноориентированная региональная структура. Вопрос 5. Смешанная структура. Вопрос 6. Организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса.   Тема 7. Проектная структура управления Вопрос 1. Основные положения проектной структуры управления. Вопрос 2. Формирование проектной структуры. Вопрос 3. Проект и основное производство. Вопрос 4. Проект и корпоративная культура предприятия. Вопрос 5. Роль руководителя проекта. Вопрос 6. Роль высшего руководства. Вопрос 7. Функции управления проектом. Планирование. Вопрос 8. Переход к управлению проектами.   Тема 8. Матричная структура управления Вопрос 1. Основные положения при организации матричной структуры управления.   Тема 9. Организационные структуры управления корпорацией Вопрос 1. Холдинговые структуры управления. Вопрос 2. Организационные структуры транснациональных корпораций. Кейс.   Литература   Раздел III. Практика оценки организационных структур управления компанией   Тема 10. Анализ организованности структур управления Вопрос 1. Классификация проблем предприятия как мера его зрелости. Вопрос 2. Комплексная диагностика организационной структуры. Вопрос 3. Организационное проектирование на основе комплексной диагностики.   Тема 11. Организационная диагностика управленческой структуры предприятия Введение. Вопрос 1. Подготовка к работе консультационной группы. Вопрос 2. Основные направления первого этапа работ по изменению организационной структуры предприятия (диагностика). Вопрос 3. Возможные направления дальнейших работ. Кейс.   Литература   Глоссарий       Раздел I. Анализ организационных структур предприятия   Учебная цель раздела состоит в раскрытии основных понятий и места организационного структурирования управления как метода целевого управления компанией. Рассмотреть организационные структуры управления и содержание процессов функционирования современной организацией. Рассмотреть основные проблемы организационного проектирования в новой экономике. Показать эволюцию представлений об организации в рамках развития управления. Основные организационные трудности в управлении организации в условиях расширяющегося многообразия.   Тема 1. Организационные структуры управления   Цели обучения: Учебная цель темы в раскрытии содержания базовых понятий структуры и форм организации.   Содержание темы: 1.     Формирование организационных структур управления. 2.     Структура и формы организаций.   Вопрос 1. Формирование организационных структур управления.   Формирование организационных структур управления представляет – актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям конкурентов и внешней среды в целом. Конкурентные условия хозяйствования предполагают широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ – это функция, которую должны осуществлять все руководители – независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.   Вопрос 2. Структура и формы организаций.   Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений. Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией:   Президент;   Вице-президент;   Директора служб;   Начальники цехов;   Старшие мастера;   Бригадиры.   Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно- коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления. В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия. В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность. Акционерное общество - организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. Холдинговые компании – держательные компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами, главным образом промышленных фирм. Типы структур управления организациями современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями:бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития. Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.   Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организациирешаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.   Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.   Тема 2. Организационное проектирование в новой экономике   Цели обучения: Учебная цель темы в раскрытии содержания основной парадигмы управления организацией, процессов проектирования структуры управления.   Содержание темы: 1.   Основные парадигмы управления. 2.   Стратегические решения. 3.   Выбор стратегии. 4.   Многообразие управленческих реакций. 5.   Система управления. 6.   Структурная сложность и интеграция. 7.   Структурная гибкость.   Вопрос 1. Основные парадигмы управления.   Главной проблемой менеджмента начала века стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Принципиально новые аспекты управления сводятся не только к изменению правовой среды бизнеса, но и появлению такого компонента как глобальная информационная система. Изменения в организации превратились в технологический поток. Организационные изменения тесно взаимосвязаны с другими, разворачивающимися во внешней среде компании. Усиление динамичности внешней среды организаций, предполагают разработку гибких систем управления. При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на ситуационной или эволюционной теории менеджмента. Однако в современных условиях эти методы проектирования все чаще оказываются неэффективными. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться неопределенное время. Модели эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических организационных решений, которые нивелируют индивидуальные особенности менеджмента компаний. А именно на основе этих особенностей и возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления. Идея конкурентоспособности на базе ключевых компетенций представляет одну из форм такого подхода. Таким образом, непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, Возникают разрывы в требованиях конкурентоспособности и системы управления, что противоречит логике изменений внешней среды. Поиски новой, более эффективной парадигмы управления привели к идее, использования при организационном проектировании универсальных принципов эволюции естественных сложных систем, описываемых теорией хаоса и синергетикой. В соответствии с этой парадигмой поиск эффективного управления на каждом этапе развития предприятия осуществляется посредством сочетания процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий и возмущений внешней среды — рынка. В этом случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность. Рост внутренней энтропии означает такое комплексирование ресурсов и использование положительного эффекта масштабов, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность принято называть внутренней эффективностью. Рассмотрим процедуру стратегического выбора компании согласно модели, разработанной Алексеевым Н.С.   Вопрос 2. Стратегические решения.   Принятие стратегических решений. В менеджменте понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности. В соответствии с принципом иерархичности цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в функционировании системы более высокого уровня. Из данного определения следует, что понятия целей и стратегии являются взаимообусловленными. Стратегия достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений самой фирмы о своих задачах, исходя из которых она и осуществляет выбор стратегии. Глобальная цель фирмы как социального института была удачно сформулирована М. Голанским как создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных ценностей является результатом экономической деятельности. На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы (рис. 1.). Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитал и т.д. Стратегия достижения целей в зависимости от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы ценностей персонала или, наоборот, как ясно сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры и правила принятия управленческих решений. Наиболее глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов.     Рис. 1. Схема факторов, учитываемых при формировании стратегии компании   Именно базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации неопределенности будущих событий отбирать из возможных решений как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит только о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельности, контролируемыми фирмой. Посредством стратегических предпочтений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему целей. Ориентиром в предпочтениях для компаний служат ее корневые компетенции, т.е. то, что она может делать лучше других. Подбор областей хозяйственной деятельности по этому принципу направлен на создание потенциала для синергии экономических результатов. Под областями хозяйственной деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней среды обладает своим потенциалом товарного и денежного оборота, прибыльности. Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам. Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, «попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций» (И. Ансофф «Новая корпоративная стратегия»). Такое положение не соответствует и выработке стратегии с позиции ключевых компетенций. Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности. Оценить этот показатель через влияние на систему целей невозможно. Скорее, он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается это ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней угрозы. Такое положение отмечают и Томпсон Стрикленд в своей работе «Стратегический менеджмент». Авторы предлагают решать это осложнение в управлении через формирование жизнеспособной организации, как организации способной к гибкой реакции на непредвиденные изменения внешней среды. В теме 2 подробно рассмотрены принципы формирования гибких оргструктур и примеры их реализации на практике. Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетенций, привлечения необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным объемом финансовых затрат, требуемым для их достижения. Выбор областей деятельности, включаемых в набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной максимизации отношения интегрального эффекта всего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений по допустимому риску. Иными словами, набор технологий, продуктов и рынков выступает материальной реализацией стратегии компании. Здесь можно выделить два стратегических направления. Во–первых, подбор новых отраслей по принципу расширения использования ключевых компетенций, т.е. тех способностей компании, которые можно использовать в других отраслях для создания конкурентоспособной продукции. Речь идет о замещении в действующей технологической цепочке создания потребительских ценностей определенных звеньев более эффективными способами производства (в т.ч. более высокого качества). Во–вторых, проникновение в новые отрасли на основе развития компетенций компании до уровня ключевых. Динамика рынка, практика применения в конкурентной борьбе ключевых компетенций показывает, что, с одной стороны, ключевые компетенции со временем становятсяневостребоваными. Набор ключевых компетенций для конкурентоспособности необходимо пополнять. Основой пополнения является набор компетенций. На эту особенность обратил внимание и разработал алгоритм пополнения А.И. Пригожин [Пригожин А.И. Методы развития организации – М.: МЦФЭР, 2003]. Иными словами, гибкость и адаптивность достигается развитием организации, фокусированием ее развития на своих способностях. Таким образом, выбор стратегии организации определяется не только положением во внешней среде, но и ее способностями. Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Устойчивое распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают система и структура управления, организационная культура. Помимо системных элементов на выбор стратегии влияют технические навыки и компетенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов. Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она уже не может. Кроме того, в результате изменения условий деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную стратегию. Области хозяйственной деятельности высоких технологий с систематическими инновационными и стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Из-за этого значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплиментарных и материальных активов. Поэтому такие области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический результат в виде высоких краткосрочных доходов на вложенный капитал. В этом случае требуется изменение интересов контактных групп. Реализовано оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или перераспределением собственности, что и приведет к изменению влиятельности контактных групп. При существенном рассогласовании стратегии и системы целей требуется более радикальное решение проблемы — смена состава собственников. Примером такого решения может служить приватизация государственного предприятия. Или деприватизация общественно значимых компаний для реструктуризации собственности, ранжирования бизнес процессов и последующим акционированием. Обычно процесс смены собственника на более эффективного протекает естественным путем через торговлю акциями на фондовых рынках. Но иногда требуются осознанные целенаправленные действия, частным случаем которых является, например, приватизация.   Вопрос 3. Выбор стратегии.   Единицей анализа внешней среды компании при формировании стратегии являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для того чтобы в окружении фирмы выделить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратегическая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия потенциальный интерес. Наиболее часто в литературе стратегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента. Но объективными потребительскими свойствами и своим жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому для компании продукт тоже является отдельным сегментом окружения. Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Дифференцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента связано с уровнем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компаний. В настоящее время на Западе и в России наметилась тенденция к расширению использования критериев социально – ответственного бизнеса при оценке компании. Статистика фондового рынка показывает большие темпы котировок именно этих компаний. Сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями спроса. Изменчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновационной деятельностью компаний-конкурентов. Поэтому области деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями. Взаимное пересечение областей спроса и инновационных областей образует наиболее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации «продукт <-> рынок». После завершения стратегической сегментации необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который содержит качественное описание тенденций эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность появления связанных с ними событий. Методология построения таких сценариев широко освещена в специальной литературе. На основе сценария глобальных изменений макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и их влияний на экономические показатели. Построение системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп влияния, оценивается их относительная значимость и важность получения тех или иных результатов деятельности компании. Путем перемножения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для каждого результата определяется оценка относительной значимости каждого из результатов хозяйственной деятельности. Далее, аналогичным образом, на основе оценок влияния экономических показателей на достижение результатов деятельности определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного набора областей деятельности происходит на основе оптимизации многокритериальной целевой функции. Важной особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость четкого определения временных результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей компании. Связано это с уже упоминавшейся противоречивостью критериев краткосрочной и долгосрочной эффективности. Приведенная методология использует хорошо известные модели, однако ее простота не должна вводить в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием в каждом конкретном случае требует больших затрат квалификации, времени и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых формальных процедур, как правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных ценностей. Тогда организационное проектирование необходимо выполнять в несколько циклов, приближаясь к цели последовательно.   Вопрос 4. Многообразие управленческих реакций.   Количество областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень многообразия стратегии компании. Важнейшими параметрами внешних изменений являются: глубина, период развития, систематичность и связь с прошлым. Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реакции в стратегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими (см. таблицу). Им соответствуют инновационная и предпринимательская виды управленческой реакции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инновационной реакции компания, обновляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и базовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиями новых областей деятельности. В данной классификации проведено разделение рыночных и конкурентных факторов изменчивости. Это сделано из-за того, что указанные группы факторов имеют разные корни. Рыночная изменчивость возникает из-за макроэкономических и рыночных изменений, а конкурентная — из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Нововведения, инициированные одним из конкурентов в рамках любой из этих реакций, для остальных участников рынка становятся внешними конкурентными изменениями. Рыночные изменения меняют границы областей спроса, а инновационные — границы инновационных областей. Между действием этих групп факторов не всегда наблюдается тесная корреляция. Так, области деятельности с относительной рыночной стабильностью могут отличаться высоким уровнем конкурентной инновационной изменчивости. Именно так происходит в области услуг по выведению полезной нагрузки на орбиту. Технические требования заказчиков со временем меняются мало, однако средства выведения постоянно совершенствуются, создавая лучшие условия для клиентов и усиливая конкуренцию. В том случае, если во внешней среде компании происходят маркетинговые или стратегические изменения, ее стратегия должна включать в себя адекватные им виды управленческой реакции. Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутреннюю эффективность компании. Любая фирма, масштабы которой требуют внутренней координации, при любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как показывает практика, формализованной структурной организации требуется работа коллектива, состоящего даже из нескольких десятков сотрудников. Кроме того, эффективность оперативной деятельности должна соответствовать эффективности операций конкурентов, что и обеспечивается соответствующим видом конкурентной реакции. При классификации внешних изменений надо иметь в виду, что одна и та же внешняя тенденция или событие может требовать от компании разных видов реакции. Именно так происходит при первоначальном дифференцировании внутриотраслевых рынков, когда наряду с началом регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осуществить разовую стратегическую реорганизацию и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно выбрасывать на рынок новую продукцию.   Таблица 1. Виды изменений внешней среды и управленческой реакции   Рыночные изменения Глубина изменений Тип управленческой реакции Конкурентные изменения Новые рынки, изменение общественных ценностей и приоритетов макроэкономической политики Стратегические Предпринимательская Новые технологии, разрушение привычных технологических и продуктовых границ ОХД (отраслей), организация системы управления Сегментация рынка, изменение предпочтений потребителей Маркетинговые Инновационная Сменяемость продукции, технологий, оптимизация наборов сегментов «продукт — рынок»     Операционная Совершенствование действующей продукции и технологий, ценовая конкуренция   Вопрос 5. Система управления.   После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти параметры задаются характеристиками внешних изменений. Максимальная величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений, под которым подразумевается промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под этим параметром можно понимать период времени до возникновения необратимых финансовых потерь. Более долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает. Минимально допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду разработки и внедрения всех необходимых технических и организационных нововведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной деятельности. В крайнем случае — до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь. Периодичность составления планов не должна превышать периодичности возникновения внешних изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних изменений. Естественно, что количественные оценки названных характеристик внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок развития внешних изменений могут в значительной степени изменяться. В первую очередь это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более стабильны, поскольку продолжительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними ограничениями предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений. При проектировании систем управления для снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использовать периодичность планирования, соответствующую минимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий стратегического характера. Здесь возникают особые требования к качеству и результативности управления изменениями, реализуемые в компании. Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов «продукт - рынок», сформированными на уровне инновационного управления. Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с наиболее раннего момента заказа материально-технических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса. После определения параметров системы управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого выбора определяет достоверность новых целей, на основе которых будет программироваться вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет. Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются, прежде всего, задачами, сформированными на вышестоящих уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования зависит от связи закономерностей ожидаемых изменений с прошлым опытом. В случае сохранения такой связи для прогнозирования и установления целевых экономических показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы. Чем эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются факторные модели и построение сценариев на основе экспертных и интуитивных методов.   Вопрос 6. Структурная сложность и интеграция.   После определения основных правил поведения компании и принципов принятия управленческих решений требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности, которое позволит воспроизводить эффективную стратегию. Структура компании представляет собой «конфигурацию системы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие чего по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы. В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение б виде принципа единства полномочий и ответственности. Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения могут лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ. Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а также масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов определяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов. У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности". При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности. Интеграция структуры компании осуществляется по двум направлениям: во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации; во-вторых, между различными уровнями управления (рис. 2). Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие денежные потоки, принято называть центрами прибыли. Подразделения более высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стратегическими центрами. При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на котором осуществляется планирование и контроль распределения единственного общего в таких случаях вида ресурсов — финансов. Такая стратегия реализуется через дивизиональные структуры управления. Другим крайним вариантом структуры является горизонтальная интеграция при максимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности. В этом случае централизованными оказываются все подразделения всех уровней управления, кроме отделений маркетинга, специализирующихся на сбытовых операциях в своих сегментах. Такие структуры управления максимально приближены к функциональным, характерным для монопродуктовых монорыночных компаний с естественной централизацией управления. В этом случае широкое использование нашли линейно-функциональные и линейно-штабные организационные структуры управления.     Рис. 2. Схема выбора стратегии и проектирования организационной структуры управления   Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней управления. При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже в случае привлечения займов, финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальным активами, т.е. от результатов все той же оперативной хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долгосрочных и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость. Рассмотренное положение в полной мере относится и к других видов ресурсов, которые тоже могут быть взаимосвязаны у различных уровней системы управления. Возможности обеспечения такого рода положительной взаимосвязи в настоящее время возрастают в связи с увеличением гибкости производственных технологий и углублением рыночной сегментации. Эти изменения позволяют предприятиям организовывать масштабное производство, дифференцированное по небольшим партиям разновидностей основной продукции. Когда быстропереналаживаемое оборудование операционной системы позволяет производить партии продукции, сопоставимые по масштабам с опытными, для разработок нововведений могут использоваться общие с операционной системой службы материально-технического снабжения и производства.   Вопрос 7. Структурная гибкость.   Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, зависит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне системы. По этому параметру различаются разовые, дискретные и систематические внешние изменения. Под разовыми подразумеваются такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения требуют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована посредством временного организационного подразделения — проекта. Дискретность предполагает наличие некоторого промежутка времени между невзаимосвязанными внешними изменениями, реагируя на которые предприятие может последовательно переключать свое внимание с одного события на другое. В этом случае для управления удобно использовать специальную рабочую группу или проект, участники которых, решив одну задачу, переключались бы на решение следующей. Систематические изменения, возникающие без временных промежутков и даже накладывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке нарастания трудностей от предприятия требуется выработка единой согласованной стратегии, позволяющей эффективно реагировать на всю совокупность внешних процессов в реальном масштабе времени. Для этого требуется создать на соответствующем уровне структуры постоянно действующие функциональные подразделения. Чаще всего проекты используются для внедрения технических или организационных изменений: разработки новой продукции, технологии, изменения структуры и системы управления... Проекты по изменению организационного потенциала принято называть административными. В случае если работа по проекту имеет высокую степень новизны и мало связана с традиционными задачами, решаемыми в компании, проект становится автономным. Чаще всего он организационно оформляется в виде временных рабочих групп или комиссий, в которые привлекаются лучшие специалисты из линейных подразделений с полным переподчинением руководителю проекта. Такая организация позволяет значительно сократить сроки внедрения нововведений, улучшить гибкость реакции компании и, следовательно, повысить внешнюю эффективность. При интеграции структур компаний с высокой положительной взаимосвязью областей деятельности возникают ситуации, при которых сотрудники одного подразделения оказываются ответственными за решение различных задач, иерархически не связанных друг с другом. Так происходит, например, когда на одних и тех же производственных мощностях осуществляется изготовление продукции для региональных центров прибыли, а также в рамках инновационных разработок техники изготавливаются опытные образцы продукции. Подобная практика имеет место в современной автомобильной промышленности. А при единичных масштабах производства космических спутников разделить опытное и серийное производство вообще невозможно. В результате такого пересечения ответственности формируются матричные структуры управления. Их главной особенностью является подчинение сотрудников подразделений одновременно двум и более руководителям, ответственным, например, за функцию производства, оперативную деятельность в регионах и инновационную деятельность. Наряду с возможностью использования положительного эффекта масштабов такие структуры обладают принципиальным недостатком, а именно — созданием путаницы во взаимоотношениях руководителей и подчиненных. Для снижения влияния этого недостатка при проектировании структуры происходит четкое разделение полномочий разных руководителей в отношении общих подчиненных. При этом рекомендуется сохранять за одним из руководителей линейные административные полномочия, а за другими — координирующие. Так, высокий уровень положительного эффекта масштабов деятельности на этапе производства для компании может быть более важным элементом стратегии, чем дифференцирование продукции по региональному признаку. Тогда линейные полномочия могут быть переданы директору производственного отделения, а директорам региональных отделений — только координирующие. Комбинации принципов многообразия и масштабов в стратегиях и структурах компаний могут приводить к самым различным и причудливым организационным хитросплетениям. Взаимосвязи организационных единиц и отношения подчиненности становятся все более многообразными. В компаниях стали формироваться так называемые многомерные матричные структуры, при которых происходит пересечение полномочий не двух, а большего числа управляющих. Например, в современных аэрокосмических корпорациях в порядке вещей пересечение на разных структурных уровнях полномочий руководителей, отвечающих за разные группы потребителей, базовые технологические платформы, стратегические проекты, различные виды управленческой реакции. И все это базируется на использовании исследовательских и производственных мощностей компаний, организованных по принципу проектно-функциональной матричной структуры и объединенных в региональные отделения.   Темы 3. Функционирование современной организации   Цели обучения: Учебная цель темы в писании основных подходов к анализу процессов внутри организации и раскрытии новых принципов управления.   Содержание темы: 1.     Эволюционная теория развития организации. 2.     Формирование новых принципов управления.   Вопрос 1. Эволюционная теория развития организации.   Формирование жизнеспособной организации во многом определяется теми подходами, которые закладываются в базу будущего предприятия.Исходя из системного подхода к анализу деятельности организации можно сказать, что все имеет начало и все имеет конец. Однако определение стадии развития на которой находится предприятие составляет основу выбора методов его реформирования. Более того, для компании важно и состояние развития своего клиента, т.е. организации заказчика. Специфика реализации проекта предполагает на время его реализации установление особых коммуникаций между фирмой и заказчиком. Без учета степени развития двух организаций, невозможно выстроить эффективную систему управления проектом. В работах американского исследователя И.Айзедиса представлена интересная модель «жизненного цикла предприятий». В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. (рис. 3). Весь цикл жизни разделен на две части — рост и старение. Таким образом, согласно Айзедису, любое предприятие обречено на старение и умирание. В то же время история знает большое количество примеров, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только «жить», но и находить новые возможности для развития, обретения молодости и новых сил.     Рис. 3. Стадии жизненного цикла предприятия   Другие исследователи систем управления пытались сформулировать некую «эволюционную» теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий. Наиболее удачной работой в этом направлении являются исследования американского ученогоЛ.Грейнера (Теория трансформаций систем управления 1972г.). В ее основе определена база для изменений системы управления. Автор теоретически обосновал следующую зависимость: с ростом организации требования к системе управления меняются, а, следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризисы. Положительные стороны модели Адиезиса состоят в следующем. Во – первых, предложен механизм прогноза развития коммерческой организации. Установлена последовательность стадий развития предприятия, связанных с объемами производства товаров или услуг при этом задан жесткий порядок следования стадий, не зависящий от искусности менеджмента и состояния внешней среды. Во – вторых, раскрыты закономерности внутренней динамики хозяйствующего субъекта, не зависящие от отрасли и вида деятельности. Исследование подобных закономерностей позволяет предвидеть кризисы, обусловленные внутренним развитием, а, следовательно, создавать условия для их предотвращения. По сути, определена одна большая группа стратегических рисков банкротства предприятия. Иным словами, модель позволяет выявить причины кризисов внутреннего характера, т.е. направленно формировать условия устойчивого развития предприятия. В – третьих, модель является эволюционной по характеру. Она предлагает рассматривать предприятие как форму материализации знаний его персонала. С этих позиций возрастает значимость таких системных особенностей развития предприятия как управление знаниями и представлений об интеллектуальной организации. Вместе с тем, необходимо отметить и некоторые недостатки жизнециклической модели. Так, модель Адиезиса носит качественных характер и не дает ответа на вопрос о способах определения границ стадий развития предприятия. Современные представления о развитии конкурентного механизма позволяют дополнить сложившуюся картину эволюции организации в условиях возникновения глобального информационного пространства, глобализации экономики, и нового уровня договорных отношений. Рассмотренный подход получил развитие в трудах российских (Румянцева З.П., ряда консалтинговых компаний) и зарубежных ученых. Удачной следует признать модель, разработанную «БКГ – менеджмент консалтинг», названная авторами как теория фазовых трансформаций (ТФТБ). Суть ТФТБ сводится к признанию существования пяти качественно отличных основных стадий развития систем управления. Основным допущением в модели является высокая устойчивость реализуемой бизнес-идеи, заложенной в основу бизнеса. В этих ограничениях можно выделить следующие фазы: Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Основатели компании, найдя (придумав, украв, ознакомившись с патентами и предложениями изобретателей и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически — идеальный вариант анархии. Как показывает авторский анализ экспертного опроса руководителей российских ряда крупных компаний это содержание деятельности свойственно для всех опрашиваемых Фаза управления функциями — стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и другие названия, которыми оперируют авторы при описании традиционных организационных структур управления. Эта стадия развития бизнес-системыхарактеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях (когда «каждое предприятие само за себя») ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием Подавляющего большинства предприятий, управляемых «красными директорами». Причины такой неэффективности рассмотрим ниже. Фаза управления процессами — стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии — объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления — заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции — от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом — изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, в сумме которых появляется общий заранее запланированный результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям». Фаза управления сетями — стадия такого развития управления, где ключевую роль играет функция координации. Фактически — это развитие управления процессами, как и на предыдущей стадии. Качественное отличие управления состоит в том, что остальные функции управления делегированы на более нижний уровень. Типичный пример — «Газпром», контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Фаза управления нематериальными активами — стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериальными активами (по-английски — goodwill). Сюда входит как управление интеллектуальной собственностью, так и формированием репутации, созданием бренда. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны. На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Типичные примеры — компании Benefon, McDonalds,Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, как Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительской ценности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения ТФТБ, эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия. Организационная структура управления, с помощью которойреализуется данная коммерческая деятельность носит специфический характер и чаще всего это сетевые или виртуальные структуры управления, опирающиеся на свойства глобального информационного пространства. В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 4). Содержательно эти кризисы и определяют те меры, которые необходимо предпринять для минимизации потерь при переходе в другую стадию развития организации. Содержание данных кризисов и их динамику как показывает авторский анализ практики ряда компаний (руководители этих компаний выступали экспертами в опросе проведенного автором) можно представить следующим образом. Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес-идеи. Суть кризиса — в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости ими необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса — осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы. Они должны быть сгруппированы по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры и т.д.). Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса — сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иными словами, требуется реинжиниринг бизнес-процессов.     Рис. 4. Кризисы организаций по ТФТБ   Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы. Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая их в силу своего образования, культуры, опыта, а то и в силу интересов каких-либо неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. С точки зрения собственников, эта проблема должна решаться за счет оптимизации портфеля активов, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных транснациональных сетевых структур и их важности для сохранения контроля надбизнес-системой, a priori выясняется существенное превосходство нематериальных активов — патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д. Кризис бизнес-идей или кризис синергии (пока не определен для российских предприятий, поскольку нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали. Разрешением этого кризиса может стать привлечение новых компетенций и новых технологий, вызывающих изменение структуры нематериальных активов. Часто содержательной стороной кризиса является исчерпание своих ключевых компетенций в силу изменившейся внешней среды, потребностей, технологии производства товаров (замена на новую). Задача поиска новых компетенций и новых ключевых (корневых) компетенций приобретает характер рубежной, без решения которой невозможно существование компании на рынке. Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds: кризис fast food компания решает за счет введения инноваций и переориентации на другой сегмент рынка — рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что компанияMcDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых блюдами fast food, которые кроме вечно любопытных детей никто больше покупать не станет. Другим примером служит история возникновения практически всех заметных российских ПР–агентств. Все они возникли из рекламных организаций, в чем есть определенные преимущества. Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет свои индивидуальные особенности, причины для именно такого подхода к управлению, положительные и отрицательные стороны. Развитие предприятия в рамках любой стадии ТФТБ приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления предприятия должна перейти на новое качество. Это обстоятельство необходимо учитывать при формировании проектов, опирающихся на взаимодействие с заказчиком и потребителем, внешних для компании. Здесь играет особую роль сочетание и согласование стадий развития компании и заказчика.   Вопрос 2. Формирование новых принципов управления.   В советское время при обосновании создания большинства предприятий приоритет отдавался с одной стороны, «оборонным факторам, с другой, крупным масштабам производства, выстраивании технологических цепочек производства конечной продукции. По сути создавались рациональные территориально – производственные комплексы, ориентированные на постоянные производственные связи, небольшой ассортимент продукции с небольшим уровнем гибкости по его изменению. Разрыв хозяйственных связей, произошедшие в результате приватизации, создал для предприятий серьезные социальные и экономические проблемы. Чтобы выжить в условиях перехода к новой системе хозяйствования каждому советскому предприятию нужны были новые бизнес-идеи, непривычные для многих виды работ и услуг. Это потребовало не только гибкости функций управления, но и перехода к широкому в т.ч. и непрофильному ассортименту выпускаемой продукции. Традиционное функциональное построение систем управления здесь оказалось уместным: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Функциональное управление казалось единственно возможным. Но универсальность хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенции управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в советское время, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. Проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления. Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, можно отметить такие характерные для них особенности:   формирование группы «экспертов», помощников руководителя. Их задача — распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;   формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую, эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель — главный «эксперт»;   отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;   лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;   вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;   концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.   Подобные характеристики указывают на кризис координации, характерного для управления по функциям. Многое в появлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина — в самой системе управления (организационной структуре). Выход из кризиса включает три варианта:   принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;   остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления;   сократить функциональные подразделения и объемы работ.   Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функциональный и процессный. Все остальное — лишь примеры их практической реализации, как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций. Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 5.     Рис. 5. Функциональное управление   Суть функционального управления — контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т. е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5±2 человека. Определяющий параметр эффективности — профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести изменение до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения. Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: людей необходимо переучивать, либо привлекать новых. Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результатах деятельности предприятия. Альтернативой функциональному управлению выступает «управление по процессам» (основа — известное в литературе, как «управление по целям» П.Друкера). Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами. Суть же его — в контроле не технологий, а результатов работ (рис. 6).   Рис. 6. Управление по процессам (целям)   Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного, результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» — результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. К уровню квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования. Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем, специалистом-«экспертом». Он — «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата. Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием. Норма управляемости в этом случае составляет 12 ± 5 человек, т. е. практически в три раза выше по сравнению с функциональным управлением. Это объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять себе ожидаемые результаты. Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня предпочтительным. Такое управление приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения избыточных и ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала. Вместе с тем, при проектировании систем управления возникает дополнительная сложность в таком «разрезании» всего комплекса работ, при котором становится возможным сформировать относительно самостоятельные участки. Именно на эти участки назначаются т.н. «владельцы процессов». Более того, совокупность подобных участков и составляет бизнес – процессы. Формирование бизнес – процессов на подобных принципах решают две следующие задачи. Во – первых, оптимизация процессов в основной и вспомогательной деятельности по критерию издержек и технологической рациональности. Реформирование производственных, информационных и экономических процессов, таким образом, создает набор оптимальных бизнес – процессов, на которых базируется система оптимальных управленческих процессов. Сочетание оптимальных бизнес и управленческих процессов в современной управленческой науке выделяется как важнейшая составляющая эффективного менеджмента в динамичной внешней среде и поддержания конкурентоспособности. Во – вторых, выделение самостоятельных участков проводится по следующим принципам. Это обьединение технологически связанных работ – с одной стороны. С другой, - обеспечение минимальных связей с соседними участками и другими бизнес – процессами. Подобная группа работ закрепляется за «владельцем процесса», т.е. за менеджером, для которого созданы все условия для самостоятельной рационализации работ внутри участка с целью достижения максимальной эффективности. Более того, по каждому из таких участков выработаны показатели «входа» и «выхода». Установление значений «входа» и «выхода»обеспечивает для менеджмента более высокого уровня управления систему контроля за результатами работы, а не за «выполнением технологии работ». Иными словами, реформирование бизнес – процессов на принципах процессного управления не только оптимизирует процессы основной деятельности предприятия, но и формируют базу для построения эффективной системы управления организации в целом. Отметим, что только совокупность оптимальных управленческих процессов, построенных на оптимальных бизнес – процессах создает базу для эффективного менеджмента и повышения конкурентоспособности бизнеса. Подробнее процессы формирования конкурентоспособности бизнеса, гармонизации множества разнородных критериев при выработки стратегии развития компании рассмотрены в учебном пособии настоящей серии «Стратегический менеджмент». К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей.   Тема 4. Эволюция представлений об организации   Цели обучения: Учебная цель темы в писании изменений во взглядах на управление как накопление знаний об управлении в условиях разнообразия и конкурентных механизмов внешней среды. Рассмотрение способов приобретения гибкости организационными структурами управления организацией.   Содержание темы: 1.   Введение. 2.   Теория экономического развития и эволюции управления. 3.   В поисках новой парадигмы. 4.   Краткая история времен. 5.   Масштабы и многообразие. 6.   Эволюция организаций.   Введение.   На протяжении XX века менеджмент выступал в роли фактора, организующего экономическую деятельность. По мере накопления и практического закрепления знаний происходило формирование принципов эффективного руководства. В условиях современного индустриального роста впервые эти принципы были сформулированы классиками теории управления: А.Файолем, Ф.Тейлором, Г.Эмерсоном. Наиболее комплексные и сложные концепции руководства, разработанные в пятидесятые — семидесятые годы, связаны с системным и ситуационным подходами к управлению. Казалось, что «социальная технология» менеджмента уже достаточно хорошо разработана и в дальнейшем от нее потребуется только уточнение частных деталей.   Вопрос 1. Теория экономического развития и эволюции управления.   Но в конце столетия привычное положение вещей стало быстро меняться. Накопленный десятилетиями практический и теоретический опыт все чаще стал оказываться бесполезен. Многие хорошо знакомые компаниям изменения рыночной конъюнктуры стали быстро менять свой характер. Издискретных и невзаимосвязанных они стали превращаться в системные. Обновление продукции и технологий, технологические прорывы и разрушение традиционных границ отраслей и рынков, падение спроса и утрата прибыльности одних областей деятельности и стремительный рост новых происходят непрерывным потоком, и каждое такое изменение по цепочке вызывает серию новых. Начавшийся новый этап экономического развития получил название постиндустриальной эпохи. Один из наиболее авторитетных исследователей менеджмента П. Друкер образно назвал ее «эпохой без закономерностей». Современные специальные теоретические концепции менеджмента, призванные обеспечить эффективность практического руководства в постиндустриальную эпоху, в области экономики опираются на исследования Н.Д.Кондратьева и Дж.Шумпетера. Первый из них статистически обосновал существование больших циклов деловой активности и доказал, что в их основе лежат крупнейшие технические открытия и технологические изобретения. Он признавал присутствие в научно-технических открытиях элемента творчества и случайности. Но утверждал, что: «Изобретения могут быть, но могут оставаться недейственными, пока не появятся необходимые экономические условия для их применения», и, следовательно: «Самое развитие техники включено в закономерный процесс экономической динамики». Признавая заслуги Н.Д.Кондратьева в исследовании технологических циклов, современные исследователи часто обходят стороной его идеи об иерархическом характере коротких, средних и длинных циклов, а также о взаимной увязке длинных циклов с явлениями политической и социальной жизни. Основной заслугой Дж.Шумпетера, автора книги «Теория экономического развития», принято считать признание главным действующим лицом процесса экономического развития предпринимателя. Именно предприниматели внедряют новые хозяйственные идеи и создают тем самым новые волны деловой активности. По утверждению Дж.Шумпетера, применение новых идей приводит к формированию «новой комбинации средств производства», охватывающей пять случаев:   новый продукт;   новая технология производства или область использования существующего продукта;   новые рынки сбыта;   новые источники сырья или полуфабрикатов;   новый способ организации, создающий предприятию исключительно выгодные позиции в конкуренции.   Подобные нововведения вызывают, по терминологии автора, дискретное изменение привычной траектории хозяйственного оборота, действуя на него как внешняя сила, смещая от состояния равновесия и создавая экономическую динамику. Обратной стороной экономического развития является статика, то есть привычная траектория кругооборота, когда новым достижением начинает пользоваться все большее число предприятий и происходит самопроизвольное смещение экономики к состоянию равновесия. Именно на такой основе и сформировалась современная эволюционная концепция менеджмента, которая считает непрерывное развитие стратегий, систем и структур управления основным условием обеспечения эффективности руководства в динамичной внешней среде. При этом все внешние изменения и внутренние инновационные процессы рассматриваются не как дискретные случайные ситуации, а как взаимосвязанные элементы общей экономической эволюции. Методология эволюционной концепции менеджмента построена на изучении истории развития и типизации практических стратегий, систем и структур управления предприятиями, видов внешней изменчивости и отборе соответствующих типовых организационных решений, оптимизации возможных вариантов разработки и внедрения организационных нововведений. Основным ограничением в такой методике является нивелирование типовыми решениями индивидуальных особенностей компаний. А именно такие особенности, представляющие собой «новые комбинации средств производства», лежат в основе конкурентных преимуществ и определяют направления дальнейшей эволюции теории и практики менеджмента. Кроме того, подробно обосновав методы управления внедрением нововведений, новая теория так и не смогла определить природу инновационных процессов. Дальше признания того факта, что за появлением технических и организационных нововведений стоит загадочная личность изобретателя и предпринимателя, изредка озаряемого гениальными идеями, дело пока так и не пошло.   Вопрос 2. В поисках новой парадигмы.   В ситуации, когда прежние закономерности перестали действовать, правильное воспроизведение традиционных принципов эффективного менеджмента уже далеко не всегда способно гарантировать предприятиям достижение желаемых результатов: уровня доходности, прибылей, роста, что приводит многих специалистов в области управления просто в шоковое состояние. В обществе возникла устойчивая потребность в создании новой парадигмы управления, эффективной в условиях систематических внешних изменений. Как правило, поиск подобных интеллектуальных инструментов заставляет специалистов выйти за узкоспециальные рамки. Так и в теории менеджмента может оказаться полезной попытка рассмотреть существующие проблемы с высоты более общих теоретических концепций. Это позволит лучше объяснить все многообразие сменяющих друг друга, зачастую кажущихся взаимно противоречивыми явлений окружающего мира. Получившаяся картина может стать теоретической основой новой парадигмы управления. Не находя решения новых проблем с помощью своих традиционных методов, в настоящее время теория менеджмента как раз и пытается найти ответ на новые запросы общества за пределами узкоспециальных рамок. Одно из распространенных направлений поиска состоит в попытке использования в исследованиях систем управления предприятиями и организациями общих принципов эволюции сложных систем. В отличие от традиционной системной методологии в данном случае речь идет о логике эволюции естественных систем различной природы. К необходимости формулирования подобной теории, описывающей эволюцию сложных систем, примерно в одно и то же время пришли ученые в различных областях знания: в физике, химии, биологии, языкознании, психологии, геологии, экономике. Как оказалось, в основе формирования системных свойств и усложнения структуры столь разнородных объектов лежат одинаковые закономерности. Появившаяся в результате исследований новая научная дисциплина настолько нова, что еще не успела обрести общепринятое название. Наиболее часто ее называют теорией хаоса или синергетикой. В результате синтеза узкоспециальных знаний естественных наук и современной системной методологии было сделано основополагающее открытие: свойство самоорганизации сложных систем. Это свойство означает самопроизвольное упорядочивание внутренней структуры системы, что проявляется в установлении между ее элементами, так называемых дальних корреляций, т.е. увеличении жесткости и дальности связей. Для объяснения этого явления еще в 1945 году И.Пригожиным при изучении динамики неравновесных систем была введена теорема о минимальном производстве энтропии. В соответствии с этой теоремой любая система всегда стремится к «стационарному состоянию, соответствующему минимальному производству энтропии, компенсирующему воздействие внешних связей, производящих отрицательную энтропию». Понятие энтропии настолько важно, что дается даже в школьном учебнике физики. Однако его научное определение в терминологии второго закона термодинамики в данном случае вряд ли окажется полезным. А ненаучное и даже несколько вульгарное определение позволяет считать энтропию мерой дезорганизации системы, обратной величине организации и упорядоченности. Таким образом, указанную теорему И.Пригожина можно трактовать как утверждение, что каждая система по принципу экономии внутренних ресурсов стремится к равновесному состоянию с максимальным уровнем дезорганизации, допустимым внешними разрушающими воздействиями, которым система вынуждена противостоять. Соответственно, чем сильнее внешние воздействия, тем сильнее должны быть взаимосвязаны элементы системы и тем выше ее уровень самоорганизации. Под влиянием внешних антиэнтропийных воздействий в процессе самоорганизации структурные связи внутри системы увеличивают свою дальность и жесткость, порождая тем самым потоки отрицательной энтропии для своих элементов. А те, в свою очередь, либо увеличивают степень собственной организации, либо разрушаются, производя рост энтропии. При достижении максимальной жесткости связей система приобретает свойства самоорганизованной критичности, известной в теории катастроф. В этом состоянии система максимально чувствительна ко всем внешним и внутренним воздействиям — флуктуациям. Даже самые незначительные события могут вызвать в такой системе цепную реакцию, и привести к разрушению сформировавшейся структуры, после чего начинается новый цикл самоорганизации. При этом в ее обновленной структуре теряется информация о прошлом состоянии, что и делает процесс эволюции необратимым. Такой переход системы называется бифуркацией. Механизм реакции системы на внутренние и внешние флуктуации может быть различен. В состоянии, близком к равновесию, мелкие флуктуации могут подавляться, и система быстро возвращается в исходное состояние. Но если дисперсия внешней или внутренней флуктуации превышает критический порог, система, оказавшись перед перспективой необратимой дезорганизации, может воспользоваться альтернативой и перейти на более высокий уровень. Находясь на этом более высоком уровне иерархии, она может ограничить амплитуду флуктуаций на нижестоящем уровне, не давая последним достичь опасного порога. Так в структуре системы формируется новый, более высокий иерархический уровень, выполняющий управленческую функцию. Если внешние или внутренние флуктуации носят постоянный периодический характер, то этот уровень сохраняется также постоянно. Но если флуктуации были дискретными и случайными, то этот уровень, решив свою задачу, может перестать существовать. Таким образом, система ограничивает активность своих излишне активных элементов, а макросистема ограничивает ее собственные флуктуации. В соответствии с принципом необходимого многообразия Эшби для сведения возможного разнообразия состояния системы и внешней среды к одной линии поведения, необходимо применить достаточно большое разнообразие воздействий на объект. Поэтому, переходя на новый, более высокий уровень самоорганизации, система вначале может обрести структуру, удаленную от равновесия, но адекватно отражающую сложность внешней среды, когда за реакцию на каждый стабильный источник внешних флуктуаций отвечает один из элементов системы. После такого этапа самоорганизации в соответствии с теоремой о минимуме производства энтропии система эволюционирует в сторону равновесия, совместимого с внешними связями.   Вопрос 3. Краткая история времен.   Причиной появления элементарных флуктуаций, порождающих самоорганизацию, является пересечение двух хаосов. Для естественных наук это означает наложение на первичное хаотическое состояние материи другого хаоса, которым, скорее всего, является реликтовое излучение, наполняющее вселенную, температура которого находится в пределах трех градусов по шкале Кельвина. Внешние флуктуации возникают из-за отрицательных энтропийных связей со стороны макросистемы. Внутренние флуктуации бывают вызваны элементарным диссипативным хаосом, который, резонируя через жесткие связи элементов системы, переходит на вышестоящие уровни. Далее по жестким структурным связям эти флуктуации усиливаются и переходят на более высокие уровни космического, геологического, биологического и социального развития. Такая природа возникновения флуктуаций в системах в состоянии самоорганизованной критичности в определенной степени может открыть глаза на механизм формирования изменчивости и роста системных свойств в естественных сложных системах. В истории науки и раньше имели место попытки объяснения эволюции и развития исследуемых объектов через их системные свойства. Так, в 1798 году вышло в свет первое издание труда Т.Мальтуса «Опыт о законе народонаселения». В этой работе в качестве основы социального и экономического развития рассматривается свободная конкуренция рыночной экономики, направляющая общую эволюцию общества посредством распределения ресурсов под влиянием «убывающей производительности последовательных затрат». В 1859 году Ч.Дарвин опубликовал свое «Происхождение видов путем естественного отбора», в котором «показал, что если начать с изучения не отдельных особей, а сообществ или популяций, то можно понять, как индивидуальная изменчивость, подверженная селекционному давлению, претерпевает «дрейф». В 1872 году Л.Больцман дал статистическое обоснование второго начала термодинамики, на основе которого «пытался доказать, что мы не можем понять второе начало термодинамики, а также предсказанное им спонтанное возрастание энтропии, исходя из отдельных динамических траекторий. Для этого надо брать в качестве исходного пункта большую популяцию частиц. Возрастание энтропии, с точки зрения Больцмана, является глобальным «дрейфом», возникающим в результате бесчисленных столкновений между частицами». Сходство приведенных теорий не могло не обращать на себя внимание. В 1935 году Б. Рассел пишет, например: «Теория Дарвина была, в сущности, перенесением на животный и растительный мир экономики свободного предпринимательства и опиралась на теорию народонаселения Мальтуса». Но все приведенные выше авторы приходили к своим выводам независимо друг от друга и не претендовали на открытие закономерностей всеобщего характера. Эти исследователи ясно осознавали необходимость перехода при поиске источников эволюционного движения от отдельных элементов к их сложным совокупностям и анализу внешних ограничений: популяциям и ареалам обитания, конкуренции и ограниченным природным ресурсам, совокупности элементарных частиц в изолированном объеме. Но сам источник движения, приводящий к последовательной дифференциации и усложнению структур изучаемых объектов, оставался для них неясным, что прямо признавали и Ч.Дарвин и Л.Больцман. Признание факта эволюции систем означало отказ от симметричности времени в научной картине мира: все эволюционные процессы однонаправлены и необратимы. Время, таким образом, становилось ключевым системообразующим фактором мирового развития. Эти выводы в целом были в начале XX века подтверждены В.И.Вернадским, который обнаружил диссиметрию (различие правого и левого) структуры «живого вещества» и связал это свойство с однонаправленностью развития: «Время натуралиста необратимо. Оно направлено в сторону жизненного порыва и творческой эволюции». А на основе существования аналогичных особенностей в геологическом строении Земли и Космоса, Вернадский В.И. пришел к выводу о всеобщем характере эволюционных законов и распространил их и на исторический процесс. Теперь современная системная методология позволяет объединить результаты всех разрозненных дисциплин в одну общую картину эволюции и создать так называемую историю времени. Эта история начинается с Большого Взрыва, положившего начало нашей Вселенной, и включает в себя формирование галактик и звездных систем, геологическое развитие Земли, эволюцию биологических видов и историю человечества. Каждый раз переход эволюционного процесса в новую фазу и появление систем более высокого класса бывают связаны с ростом системных свойств сложных объектов и формированием более высоких иерархических уровней во вселенской суперсистеме. Причиной скачков самоорганизации являются элементарные флуктуации, усиливающиеся по мере перехода через жесткие структуры более высоких уровней системной иерархии. Подобный рост самоорганизации, следуя второму закону термодинамики, может происходить только при больших затратах энергии, источником которой служит дезорганизация и разрушение систем более низких уровней иерархии. В биологии это означает развитие видов за счет использования минеральных питательных веществ и уничтожение других видов. Человеческая история, как об этом говорит, например, Л.Н.Гумилев, основана на изменении ландшафтов обитания этносов и переработки материальных ресурсов. Таким образом, процессы самоорганизации и разрушения протекают параллельно и уравновешивают друг друга, предохраняя вселенскую суперсистему от разрушения. Получается, что по своей природе человек является для природы высшим звеном эволюции, через которое замыкается управляющий контур обратной связи, происходит моделирование законов всего мироздания и вся система сохраняется от разрушения. Во всяком случае, пока не настанет Страшный Суд. На основании вышесказанного можно констатировать, что эволюция экономических систем происходит за счет роста энтропии природной среды, выражающейся в использовании минеральных и биологических ресурсов. При этом, чем выше внутренняя энтропия экономической системы, тем меньше антиэнтропийное воздействие она оказывает на внешнюю среду и тем экономичнее оказывается ее деятельность. Это дает системе преимущество перед конкурентами, но только до тех пор, пока кто-то не создаст другую систему с более высоким уровнем самоорганизации.   Вопрос 4. Масштабы и многообразие.   Теория эволюции систем позволяет по-новому взглянуть на развитие принципов эффективного управления. В основе самоорганизации лежит стремление предприятий обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий, при котором организация сможет проводить осознанную стратегию достижения целей. А рост внутренней энтропии обеспечивается использованием положительного эффекта масштабов и внутренней взаимосвязью видов деятельности, за счет чего снижаются затраты ресурсов на обеспечение эффективности внешней стратегии. Таким образом, оптимизируются обе составляющие эффективности, определяемой как соотношение эффекта и затраченных на его достижение ресурсов. Один из наиболее известных исследователей организационного поведения А.Чандлер в теории менеджмента обозначил этот принцип как «масштабы и многообразие». Представление о двойственной природе эффективности широко распространено в экономике и теории управления. Так, понятиям масштабов и многообразия А.Чандлера соответствуют понятия статической и динамической эффективности Дж.Шумпетера, внутренней и внешней эффективностиР.Акоффа. При этом остается только удивляться, насколько точно описания принципов экономической статики и динамики Дж.Шумпетера, масштабов и многообразия А.Чандлера соответствуют понятиям внутренней энтропии и внешних антиэнтропийных связей в теореме И.Пригожина. Скачки самоорганизации возникают на основе генерирования и внедрения внутри организаций технических и организационных нововведений. Любая идея нововведения, возникшая в голове какого–нибудь инженера или менеджера, по сути, и представляет собой флуктуацию. Как показывают результаты ряда исследований, появление идеи нововведения является результатом творческого процесса сотрудников внутри фирмы, который практически никак не связан с состоянием спроса и рыночными изменениями. Только на более поздних этапах исследования новая идея проходит отбор на предмет возможности ее коммерческого использования. Исследователи природы инновационных процессов Наяк Р. и Каттерингхем Д. утверждают: «Часто поиски рынка проводятся сразу после того, как проблема оказывается решенной. В некоторых случаях такие исследования проводятся одновременно. Но нам не удалось обнаружить ни одного примера, когда рынок требует реализацию конкретного прорыва до тех пор, пока его не осуществил изобретатель». В полной мере все вышесказанное касается и организационных нововведений. Естественно, что, как утверждал еще Н.Д. Кондратьев, успешно реализуются только те нововведения, для которых находятся соответствующие рынки и области применения. Именно таким образом на пересечении двух видов случайных флуктуаций: внутренней инновационной и внешней макроэкономической рыночной изменчивости, формируется стратегия компании, ее система и структура управления. Но взаимосвязь этих двух видов изменчивости не является просто причинно-следственной. Скорее оба процесса являются следствием общей причины, направляющей движение эволюции. В практике руководства это и есть пересечение двух хаосов, на границе которых возникает самоорганизация. Таким образом, если появление каждой конкретной идеи нововведения является делом случайным, то статистически вся их совокупность позволяет поддерживать существование макроэкономической системы и обеспечивает закономерное направление эволюции. Как только многообразие идей иссякает, например, при формировании неконкурентной структуры рынка, а управляющий уровень не обеспечивает адекватного воздействия, система разрушается. Именно так произошло с советской экономикой, основанной на масштабности, когда в мире стало нарастать многообразие нововведений.   Вопрос 5. Эволюция организаций.   История важнейших организационных нововведений, связанных с эволюцией стратегий, систем и структур управления предприятий, вполне может описываться через сочетание процессов самоорганизации и последующего роста внутренней энтропии. В частности, это касается формирования трех типовых групп функциональных стратегий и соответствующих уровней систем управления: оперативного, инновационного, стратегического. Появление стратегий недифференцированного роста и систем оперативного управления предприятий было следствием усложнения внутренней среды компаний. Благодаря выделению на более высокий структурный уровень функции управления были наложены ограничения на самопроизвольный рост подразделений, деятельность которых стала подчиняться общему руководству. Без наложения таких антиэнтропийных связей развитие подразделений в соответствии со своими собственными целями способно было нарушить устойчивость всей системы и полностью ее разрушить. Уровень комплексного маркетингового и инновационного управления сформировался для выработки реакции на внешние систематические изменения продуктовой и рыночной дифференциации. Само по себе появление новых регулярных возмущений внешней среды потребовало не только формирования новой стратегии управления, но и перестройки систем и структур управления компаний. То есть начало процесса дифференцирования рынков одновременно являлось разовым стратегическим возмущением. Организационной реакцией на него стало создание в фирмах временных комиссий и административных проектов, которые ликвидировались после окончания реорганизации. Постоянные системы стратегического управления и предпринимательские стратегии возникли только после того, как внешние стратегические изменения тоже стали систематическими. Таким образом, все три уровня систем управления компаний стали решать задачу по сведению всего многообразия внешних возмущений и внутренних нововведений к одной эффективной стратегии. Аналогичным образом происходит эволюция стратегий диверсификации фирм. В отличие от функциональной стратегии, которая определяет место и цели каждой функции хозяйственной деятельности в работе всех уровней системы управления, стратегия диверсификации представляет собой способ системной интеграции всех областей деятельности компании. На этапе усложнения внутренней структуры и формирования нового уровня системы управления диверсификация обеспечивает неуязвимость компании по отношению к новым, плохо изученным внешним возмущениям. В связи с этим области деятельности компании должны иметь минимальную взаимосвязь, чтобы угрозы каждой из них не влияли на остальные. Такая стратегия получила название невзаимосвязанной диверсификации. Структура при этом начинает просто отражать дифференцированную внешнюю среду. То есть для обслуживания каждой однородной области деятельности создается свое отделение, являющееся центром прибыли с полным набором оперативных функций. По типологии теории организаций это классическая дивизиональная структура. Но такая рефлексивная структура управления удаляет систему от состояния внутреннего равновесия и вызывает высокий уровень внешней энтропии. На языке экономики это означает, что децентрализованные дивизиональные структуры ограничивают возможности экономии за счет комплексирования функциональных ресурсов и использования масштабов операций. Но конкуренция и требование роста внутренней эффективности вынуждают компании повышать экономию посредством использования положительной взаимосвязи областей деятельности компании. Такая диверсификация, в свою очередь, создает возможность для роста внутренней энтропии и становится просто необходимой в условиях дефицита ресурсов. На основе технологической, сбытовой, производственной и ресурсной взаимосвязи различных областей деятельности проводится внутренняя интеграция структуры компании. Описанная последовательность усложнения стратегий, систем и структур управления схематично определяет общее направление процесса. На практике в истории каждой компании при сохранении общей логики эволюции можно найти значительные индивидуальные особенности. Так, в небольших фирмах со стабильной внутренней и динамичной внешней средой при развитой системе управления разработками новой продукции формализованная система оперативного управления может оставаться неразвитой. Более того, излишняя формализация и детализация бизнес-процессов может лишить такие компании присущей им гибкости, составляющей основу их конкурентного преимущества по отношению к промышленным гигантам. Рост системных свойств компаний в процессе организационной адаптации в рамках эволюционной теории управления был подробно изучен и изложен А.Чандлером и И.Ансоффом. Компании, столкнувшись с принципиально новыми внешними изменениями и осознав их характер, прежде всего, пытаются изменить стратегию, не меняя внутренних систем и структур управления. Такое поведение соответствует теореме о минимуме производства энтропии. Система пытается выработать адекватную реакцию без кардинальной перестройки внутренней структуры. На практике это выливается в поиск новых областей деятельности, в которых традиционная продукция и услуги оставались бы эффективными. Хорошим примером такого процесса служит рост экспортных усилий компаний при сокращении внутреннего рынка. После достижения внешними изменениями критического уровня, когда старая продукция и рынки уже не могут давать достаточные доходы, а существующие системы и структуры не воспроизводят новую стратегию, начинается внутренняя реорганизация. В зависимости от глубины изменений реорганизация может ограничиться формированием нового уровня системы управления, а может вылиться в перестройку всей организации. По данным А.Чандлера, в первой половине XX века полный цикл организационной адаптации компаний занимал от 10 до 20 лет. В наше время из-за высокой скорости внешних перемен фирмы не располагают таким запасом времени для реорганизации. Благодаря использованию накопленного опыта целенаправленных организационных изменений им удается сократить этот процесс до нескольких лет или даже до одного года. Сокращение сроков реорганизации во многом достигается за счет параллельного выполнения основных мероприятий. В этом случае рост самоорганизации в ответ на усиление внешней нестабильности и возрастание внутренней энтропии для увеличения экономии ресурсов происходят одновременно. Практической иллюстрацией цикла организационной адаптации может служить пример реорганизации компании «Дженерал Электрик» в начале семидесятых годов, описанный Л.Евенко в книге «Организация управления корпорациями в США». В процессе диверсификации на дифференцированных продуктовых рынках компания выстраивала классическую дивизиональную структуру. В результате к концу шестидесятых годов в ней насчитывалось более двухсот независимых центров прибыли, среди которых были столь разнородные отделения, как, например, аэрокосмической продукции, авиационных двигателей, бытовых приборов, производства пластмасс и угледобывающая компания. При такой нагрузке на высшее руководство эффективное управление компанией стало невозможным. На первом этапе реорганизации в штабе высшего руководства были разделены исполнительные службы, ориентированные на обеспечение перспективной стратегической и инновационной эффективности, и административные, нацеленные на обеспечение эффективности текущих операций. После этого в 1973 году были сформированы четыре группы стратегических хозяйственных центров (СХЦ), которые объединили в себе руководство перспективной деятельностью СХЦ 20 отделений и 19 суботделений. Таким образом была проведена горизонтальная и вертикальная интеграция управления компанией. В конечном итоге в 1976 году были созданы шесть экономических секторов бизнеса, т.е. внутренне диверсифицированных, но не связанных с другими секторами, характеризуемых однородностью рынка и некоторым отраслевым единством. Приведенный пример корпорации «Дженерал Электрик» свидетельствует о прикладной применимости изложенной теоретической концепции. На ее основе могут быть разработаны методы проектирования организационных структур, систем управления, выбора стратегии, управления нововведениями. То есть, предложены решения для всего многообразия основных проблем современного менеджмента и организационного проектирования в «эпоху без закономерностей». В таком случае предложенная концепция действительно может помочь в формировании основы новой парадигмы управления.   Кейс.   Управление мебельной компанией   по материалам Алексеева Н.С.   Описание состояние компании. Мебельное предприятие работало одновременно на рынке региональных крупных оптовых покупателей, рынке московских салонов розничной торговли и рынке корпоративных клиентов. Для повышения эффективности работы на рынке московских салонов ассортимент продукции предприятия был расширен за счет сопутствующих канцелярских товаров. Такое разнообразие областей хозяйственной деятельности, дифференцированных по рынкам и видам продукции, создало сложный профиль внешних задач.   Задача: Разработайте проект организационной структуры управления предприятием.   Литература   1.  Алексеев Н.С. Организационное проектирование в современной экономике – Консультант директора, 2003, №17. 2.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия – М.: Дело, 2000. 3.  Евенко Л.И. Организация управления корпорациями в США, - М.: Наука, 1982. 4.  Adizes, Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what, to do about it. Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey, 1998. 5.  Гейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Пер. Клемин Т. Вестник СПбГУ. Сер.8. 2002. Вып. 4. 6.  Румянцева З.П. Филинов Н.Б., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. 17 модульная программа для менеджеров “Управление развитием организации” Модуль 7. – М.: ИНФРА М, 2000. 7.  Кондратьев Н.Д. Вопросы конъюнктуры, 1925. Т.1. Вып.1. 8.  Глазьев С.Ю. Теория долгосрочно технико-экономического развития – М.: Владар, 1993.   Раздел II. Виды организационных структур управления   Учебная цель раздела состоит в раскрытии содержания различных применяемых на практике видов структур управления. Показаны области эффективного применения структур управления. Раскрыть содержание механистических и органических структур. Показать особенности структурирования управления корпорацией. На примерах частных задач отрабатываются навыки решения задач проектирования.   Тема 5. Иерархические структуры управления   Цели обучения: Учебная цель темы: показать виды и особенности иерархических структур управления, их преимущества и недостатки.   Содержание темы: 1.   Введение. 2.   Иерархический тип структур управления. 3.   Линейная организационная структура. 4.   Линейно - штабная организационная структура. 5.   Формальная и неформальные структуры. 6.   Факторы и требования к организационной структуре. 7.   Другие факторы, влияющие на выбор оргструктуры. 8.   Традиционные модели организационных структур.   Введение.   Переход российских предприятий к новой парадигме управления на основе качества предполагает осознание руководителями потенциальных резервов организации (по Г. Минтцбергу) “механистической бюрократии”. В научной и практической литературе часто используется понятие “философия управления” как инструмент выделения парадигм управления. Понимание философии управления тесно связан с качественными отличиями парадигм управления. Определим философию управления как совокупность самых общих принципов, на основе которых строится структура управления организацией, и осуществляются процессы управления. Философия качества и философия управления взаимосвязаны – если первая задает цель и направление деятельности организации, то вторая - философия управления определяет организационные средства для достижения этой цели. Анализ качественных отличий в подходах к формированию системы управления, проведенный выше, предполагает исследование потенциальных возможностей конкретных типов организационных структур управления. Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия идеям современного менеджмента качества. Термин "организационная структура" сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения. Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями : горизонтальным и вертикальным. Мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. В самой же организационной структуре не содержится ничего такого, что ограничивало бы нас в этом отношении. Кроме того, эти ограничения на структуру организации часто вызывают следующие серьезные и дорогостоящие последствия. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее, она необходима для достижения последней). Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данном реферате излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением. Выше перечисленные недостатки возможно и нужно преодолеть на основе построения многомерной организационной структуры. Многомерная структура предполагает демократический принцип управления и делегирования полномочий.   Вопрос 1. Иерархический тип структур управления.   Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):   принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;   вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;   принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;   вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;   принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.   Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).   Вопрос 2. Линейная организационная структура.   Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 7). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Цели функциональной подсистемы лежат в основе системы мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Иными словами, вопросы координации деятельности служб для достижения целей предприятия решают менеджеры только высшего звена управления.     Рис. 7. Линейная структура управления   Преимущества линейной структуры:   четкая система взаимных связей функций и подразделений;   четкая система единоначалия – подчинена одному руководителю вся совокупностью процессов, имеющих общую цель;   ясно выраженная ответственность;   быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.   Недостатки линейной структуры:   отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;   тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;   малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;   критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;   тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;   большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;   перегрузка управленцев верхнего уровня;   повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.   Иными словами в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.   Вопрос 3. Линейно - штабная организационная структура.   Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис. 8.).     Рис. 8. Линейно - штабная структура управления   Достоинства линейно - штабной структуры:   более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;   некоторая разгрузка высших руководителей;   возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;   при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – представляет хорошую основу для перехода к более эффективным органическим структурам управления.   Недостатки линейно - штабной структуры:   недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;   тенденции к чрезмерной централизации управления;   аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.   Таким образом, линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.   Результатом организационного структурирования является состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними. Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры. По Минтцбергу, структура предприятиявключает пять основных частей:     Рис. 9. Пять основных частей предприятия     ядро;   сердцевину;   стратегическую вершину;   обеспечивающий персонал;   техноструктуру. (рис. 9.)   Действующее /производственное ядро включает объект управления, основными структурными элементами которого являются отделения, цеха, отделы, участки, отдельные исполнители. Основные задачи: обеспечение входа, преобразование входа в выход, распределение выхода, а также обеспечение прямой поддержки средней линии и стратегической верхушки. Основные процессы действующего стержня: производство, приобретение материалов, обслуживание заказов, хранение, упаковка, доставка и др. Стратегическая вершина возникает, когда предприятие растёт и появляется необходимость в контроле. Её основными задачами становятся обеспечение эффективного выполнения предприятием его целей (миссии) и удовлетворения потребностей тех, кто имеет контроль или власть над предприятием. Основные структурные подразделения — управляющие советы, совет директоров, президент, вице-президент. Основные задачи стратегической вершины: прямой контроль, управление границами и разработка стратегий предприятия. Сердцевина — это связующее звено между действующим ядром и стратегической вершиной. Она возникает, когда предприятие более расчленено и стратегическая вершина не способна осуществлять прямой контроль над производственным ядром. В меньшем масштабе и менее абстрактно она имеет те же задачи, что и стратегическая вершина, но решает их в оперативном режиме. Кроме того, она получает данные о выполнении работы и передаёт их менеджеру высшего звена. К сердцевине относятся: отдел маркетинга; отдел продаж; производственный отдел, директор завода и т.д. Задачей техноструктуры является определение правил и методов, норм и нормативов, которыми должны руководствоваться в работе другие подразделения и сотрудники предприятия. Она возникает, когда предприятие переходит на новый стандарт, чтобы гарантировать координацию действий. Основные задачи техноструктуры: адаптация организации к изменениям внешней среды; контроль и регулирование деятельности предприятия; анализ работы; планирование; управление персоналом. Структурные подразделения техноструктуры: отделы персонала, обучения, информационных систем, планирования производства, финансовый и т.д. Основные задачи обеспечивающего персонала — это обеспечение прямой поддержки основных задач организации. Обслуживающий штат состоит из специализированных подразделений, которые обеспечивают поддержку организации вне основной производственной работы: это юридический отдел, отдел паблик рилейшнс, отдел снабжения, отдел безопасности и др. Пять основных частей предприятия представляют собой его движущие силы (пулы). Для стратегической вершины это лидерство; для производственного ядра это профессионализм; для техноструктуры — рационализация; для обслуживающего штата — кооперирование. Идеология предприятия должна помогать объединять все части вместе. Специфические цели основных частей предприятия предполагаеют разнообразие видов организации внутри предприятия (фирмы) Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление чётких взаимосвязей между основными её частями и распределение между ними прав и ответственности. В организационной структуре предприятия реализуются различные требования к системе управления. Одним из требований является взаимосвязь ключевых частей организации и видов организации, наиболее типичных для этих частей (Табл. 2.)   Таблица 2.   Ключевая частьорганизации Виды организаций Координирующиймеханизм Типы децентрализации Стратегическаявершина Предпринимательскаяорганизация Прямое наблюдение Вертикальная игоризонтальнаядецентрализация Техноструктура Машиннаяорганизация Стандартизациярабочих процессов Ограниченнаягоризонтальнаядецентрализация Ядро Профессиональнаяорганизация Стандартизацияумений Горизонтальнаядецентрализация Сердцевина Диверсифицированнаяорганизация Стандартизациярезультатов Ограниченная вертикальнаядецентрализация Обеспечивающийперсонал Инновационнаяорганизация Взаимная адаптация Избранная децентрализация   Стратегической вершине соответствует предпринимательская организация, которая характеризуется простой, гибкой структурой с небольшим штатом и средней иерархией. Деятельность лично контролируется исполнительным директором. Для организации характерно сильное лидерство, временами харизматическое и автократическое. Характерные функции — запуск новых видов деятельности, выход из кризиса, осуществление скачка. Стратегия — свободная, но цельная и гибкая в деталях, формирующая лидирующие позиции предприятия в лидирующих нишах. Машинная организация является противоположностью предпринимательской и характерна для техноструктуры. В основе структуры — централизованная бюрократия, формализованные процедуры, специализированные работы, резкое разделение труда, образование рабочих групп. Техноструктура загружена стандартизированной работой, но чётко отделена от сердцевины. Обычно это большая, зрелая организация с рациональной технической системой, осуществляющей массовое производство, массовое обслуживание, а также организацию управления и безопасности. Для стратегий характерен процесс планирования, программирования для длительных периодов стабильности, включающих некоторые изменения. Стратегии редко прерываются случайными взрывами технологических скачков. Для машинной организации характерно сопротивление стратегическим изменениям, существуют сложности в отношениях среди работников руководящего центра (различия в системе ценностей, конфликты). Профессиональная организация характерна для ядра предприятия. Типичные её черты: минимальная техноструктура и иерархия средней линии, большой обслуживающий персонал. Основой эффективности функционирования — создание системы, в которой задействованы профессионалы-индивидуалы, стандартизированные умения и навыки производственного персонала. Для профессиональной организации свойственны крупные стратегии, в целом очень стабильные, но продолжающие изменяться. Многое делается на базе профессиональных суждений, коллективным принятием и некоторыми административными действиями. Свойственна диверсифицированная организация, которая ориентирована на рынок Для сердцевины. Структура формируется из подразделений, объединяемых административным штабом. Подразделения действуют автономно и имеют систему контроля со стандартизованными выходами. Динамика структуры подразделений имеет тенденции к машинной конфигурации, Для больших и наиболее устоявшихся организаций динамика структуры тяготеет к выполнению функций придатка генеральной дирекции. Генеральная дирекция (головной офис) управляет корпоративной стратегией как портфелем инвестиций, подразделения обычно имеют индивидуальную бизнес-стратегию, в основе которой — диверсификация рынка, продуктов и услуг. Диверсифицированная организация разрешает такие проблемы интегрированной функциональной структуры, как распределение риска, перемещение капитала (вливание и изъятие его из бизнеса ( слияний и поглощений). Инновационная организация характерна для обеспечивающего персонала. Именно обеспечивающий персонал должен в сжатые сроки осваивать изменения во внешней среде для их распространения на все предприятие. К организационным конструкциям можно отнести Советы и Комитеты, организационные единицы, дополнительные силы для решения задач. В качестве инструментов управления используются бюджеты, счета, отчёты, бизнес-планы. Система контроля и обратной связи основывается на информации, человеческих взаимоотношениях, культуре организации, правилах, нормах. Обратная связь особенно эффективна она при динамическом развитии организации. В силу того, что реализация обратной связи близка к информационной системе и системе контроля в организации, Эти три компонента управления могут проектироваться совместно.   Вопрос 4. Формальная и неформальные структуры.   Следует различать четыре уровня анализа и исследования организационной структуры:   организационный (структурный);   групповой;   межличностный;   индивидуальный.   Для первого уровня характерна формальная оргструктура, которая фиксирует нормативные связи между подразделениями. На организационном уровне используются принятые типовые оргструктуры. Второй, третий и четвёртый уровни соответствуют неформальной оргструктуре. Однако, если фирма имеет оргструктуру, учитывающую специфику деятельности, каждый сотрудник может либо пропустить, передать дальше, либо обработать надлежащую информацию. Люди не переделывают работу друг за другом, и в процессе работы не создаётся узких мест. Вэффективной оргструктуре одно подразделение, например торговый персонал или служащие финансового подразделения, может действовать как система раннего предупреждения для другого подразделения, например производственного отдела или отдела поставок. В связи с этим следует различать формальную организационную структуру, фиксирующую жесткие, нормативные связи между службами предприятия, соответствующие принятой типовой оргструктуре, и неформальную оргструктуру. Неформальная - , устанавливает реальные взаимосвязи между отдельными руководителями, группами (службами), персоналом внутри групп и основанную на эмоционально-психологических отношениях между ними. Каждой личности или группе свойственны специфические черты: интересы, цели, неписаные нормы и правила, свои ценностные ориентации представления о плохом и хорошем и т.д. Совместная деятельность людей предполагает возникновение неформальные контакты, симпатии и антипатии. Итак, неформальная организационная структура — система межличностных и межгрупповых связей и взаимодействий, не закреплённых в организационных документах. Неформальная организация обычно возникает тогда, когда нет соответствия между нормами и целями формальной организации, групповыми и индивидуальными потребностями её персонала. Неформальную структуру характеризуют: реальные полномочия, формирующиеся в результате разделения труда между исполнителями; личные (групповые) симпатии и антипатии, определяющие неформальные связи; фактические коммуникации, фиксирующие, кто передаёт информацию, кому, с какой целью, с каким результатом; действенные стимулы-поощрения, принуждения; компетентность и другие деловые качества персонала. Неформальные оргструктуры следует рассматривать как фактор, лишь подтверждающий функционирование организации, а не подменяющий её. Основной является формальная структура управления, типизация которой основана на единстве структуры управления и организационного механизма её функционирования. Качество неформальной структуры, уровень организационной культуры, степень е согласованности с формальной структурой является усилителем эффективности управления предприятием.   Вопрос 5. Факторы и требования к организационной структуре.   При формировании организационных структур управления необходимо учитывать целый ряд факторов, определяющих требования к построению рациональных оргструктур. К основным факторам, определяющим требования к организационным структурам управления, относятся: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности. При этом часть факторов, например производственно-технологические и организационные, поддаётся непосредственному учёту, а во многих случаях нормированию. Влияние других факторов связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления. Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять интересы организации. Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделения труда; тип оргструктуры; способ координации; масштаб управляемости, количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как управляют организацией. Взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов, учитывающих изменение рынков и технологий во внешней среде Классификация типов организации по критериям «динамика рынков» и «характер технологии» приведены на схеме (рис. 10).     Рис. 10. Типы организации   Механистическая структура характеризуется экстенсивным использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определённой ответственностью в работе и жёсткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно, когда используется рутинная технология (низкая неопределённость в том, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Органическая структура характеризуется слабым или умеренным проявлением формальных правил или процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход показывает свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределённость в том, когда, где и как выполнять работу) и внешнее окружение медленно меняется и характеризуется не высокой сложностью, слабой взаимосвязанностью факторов. Смешанная организация, доминирующая на рынке, возникает при стабильных технологиях и изменчивом рынке. Смешанная организация, доминирующая в технологии, возникает при изменчивой технологии и стабильных рынках. Различия между основными типами структур приведены в таблице 3.   Таблица 3. Характеристики основных типами структур   Организационнаяструктура Механистическая Органическая Доминирующая в технологии(смешанная) Доминирующая нарынке (смешанная) Характеристики среды и производства                   Стабильная технология Стабильный рынок Высокое разделение труда Неквалифицированный персонал Хорошо определённая повторяющаяся работа Изменчивая технология Изменчивый рынок Интенсивная технология Слабо определённая нерутинная работа   Изменчивая технология Стабильный рынок Интенсивные и средние технологии Квалифицированный персонал   Стабильная технология Изменчивый рынок Повторяющаяся технология         Границы Неизменные каналыраспределения Разнообразныеканалы распределения Неизменные каналы распределения Разнообразныеканалы распределения Принятие решений (ПР)   Централизация ПР Жёсткая иерархия Конфликт управления Децентрализация ПР Гибкая структура Конфликт между профессионалами Децентрализация ПРв технических областях Иерархическая структура в маркетинге Интерфейс проблем управления Децентрализация ПР в маркетинговых областях Централизация ПР в других областях Интерфейс проблем управления   Вопрос 6. Другие факторы, влияющие на выбор оргструктуры.   Между элементами оргструктуры существуют три вида связи: вертикальные, горизонтальные и диагональные. К вертикальным связям относятся связи подчинения, возникающие в иерархических структурах между элементами смежных уровней управления. К горизонтальным — связи координации между смежными элементами одного уровня управления, взаимодействующими в выполнении одного комплекса работ. Кдиагональным — связи согласования между элементами разных иерархических уровней, не находящихся в прямом подчинении. В зависимости от характера элемента (личность, группа) можно говорить о единичной или групповой связи. Важным при формировании оргструктуры является понятие нормы управляемости, которое определяет и оптимальное число подчинённых у одного руководителя. Усреденная норма управяемости равна 7. При сложном по содержанию труде норма уменьшается. Для простого, рутинного – увеличивается относительно среднего значения. В иерархической модели коэффициент управляемости определяется числом связей, исходящих из одного верхнего узла. К числу характеристик связи между элементами оргструктуры следует отнести также: тип связи (жёсткая — гибкая), цикличность (частота) и продолжительность связи, а также степень психологической нагрузки персонала управления в процессе функционирования связи. Указанные характеристики определяют диапазон управления руководителя. Чем меньше число, частота, продолжительность, степень психологической нагрузки организационных связей (то есть чем они гибче), тем больше увеличивается диапазон управления руководителя. Для единичных связей он больше, чем для групповых.   Вопрос 7. Традиционные модели организационных структур.   Традиционные модели основаны на комбинации линейных функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. Структуры в качестве элементов включают персонал и службы аппарата управления. К числу персонала управления относятся руководители (линейные — ЛР, функциональные — ФР, руководители программ — ПР), специалисты и исполнители. В состав служб организации входят управления, отделы, бюро, группы (рис. 11).     Рис. 11. Базовые модели организационных структур   Для линейных и функциональных оргструктур наиболее характерны постоянные элементы (группы, коллективы, исполнители) и вертикальные связи (связи подчинения). Элементарная организационная структура обычно отражает двухуровневое разделение, которое широко используется в малом и среднем бизнесе (МСБ).  На малых фирмах формы управления упрощены. Предприниматели чаше всего совмещают в себе функции собственников и менеджеров, однако это не исключает привлечения наёмных работников в области менеджмента, маркетинга, финансов на контрактной основе. Если малый бизнес организован по принципу товарищества или единоличного владения, то структура основана на линейном подчинении (рис. 12)     Рис. 12. Примерная организационная структура малой фирмы   На временной основе приглашаются специалисты из другой сферы. Основная нагрузка ложится на главу фирмы: менеджмент, финансы, сбыт, цена, реклама, связи с общественностью и т.д. Многие малые фирмы могут иметь оргструктуру в форме круга (рис. 12); малые товарищества — в форме креста (рис. 13). Большинство растущих малых фирм имеют структуру, похожую в той или иной степени на линейную (иерархическую), однако при увеличении размеров они могут принимать форму функциональной структуры — рис. 12.     Рис. 13. Круговая структура   Крестообразная структура, где все решения проходят через руководителя, расположенного как бы в центре креста, менее эффективна, нежели иерархическая. Она неустойчива в трудных ситуациях и может быть абсолютно недееспособной, если руководитель по какой-то причине отсутствует.     Рис. 14. Крестообразная структура   Круговая структура ещё хуже, поскольку она более восприимчива к трудностям и может быть парализована из-за отсутствия любого из ключевых сотрудников.     Рис. 15. Линейно-функциональная структура МСБ   Звёздчатая диаграмма с множеством перекрещивающихся связей гораздо эффективнее и более подготовлена к неожиданным изменениям (см. рис. 16).     Рис. 16. Звездчатая группа   Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации сформулированное Ф.Тейлором и доведенное М. Вебером до канонической системы оказалось одним из наиболее коренных усовершенствований организации управления. Функциональная специализация аппарата управления состоит в том, что общее руководство (лидерство) осуществляется линейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов (специалистов). К числу функциональных руководителей относятся главные специалисты, начальники функциональных управлений (отделов) и начальники цеховых бюро. Каждый функциональный орган руководит и несёт полную ответственность за различные стороны работы фирмы. Преимущества функциональных оргструктур — в повышении компетентности и ответственности в принятии решений. Работа линейных руководителей становится более эффективной. Исторически на смену простейших линейных и функциональных оргструктур в процессе их развития пришли линейно-штабные и линейно-функциональные организационные структуры.   Тема 6. Дивизиональная структура управления   Цели обучения: Учебная цель темы раскрыть содержание дивизиональной структуры управления. Показать области эффективного применения организационной структуры управления. Особенности международных дивизиональных структур. Дать понятие особенностей дивизиональныхструктур на базе стратегических единиц.   Содержание темы: 1.   Основные положения дивизиональной структуры управления. 2.   Дивизионально-продуктовая структура. 3.   Глобальноориентированная продуктовая структура. 4.   Глобальноориентированная региональная структура. 5.   Смешанная структура. 6.   Организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса.   Вопрос 1. Основные положения дивизиональной структуры управления.   В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур". Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании. Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом. Как правило, у высшего руководства фирмы остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, длядивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры управления принято характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или в соответствии с высказыванием А. Слоуна как "скоординированную децентрализацию". Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:   дивизионально-продуктивные структуры;   организационные структуры, ориентированные на потребителя;   дивизионально-региональные структуры.   Вопрос 2. Дивизионально-продуктовая структура.   При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (см. рис. 17). Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения. При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации.     Рис. 17. Продуктовая дивизиональная структура     Рис. 18. Региональная дивизиональная структура   Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т.е. применять дивизионально-региональнуюструктуру (см. рис. 18). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпорацийдивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели болееважное значение, чем операции на национальном рынке. Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:   Вопрос 3. Глобальноориентированная продуктовая структура.   (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (см. рис. 19). Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяютпрежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.     Рис. 19. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура   Вопрос 4. Глобальноориентированная региональная структура.   (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (см. рис. 20) при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.     Рис. 20. Глобальнориентированная региональная структура   Вопрос 5. Смешанная структура.   (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни однойоргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью). Мы охарактеризовали применение дивизиональных структур на уровне компании, но хотелось бы отметить. что в самих производственных отделениях (дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-функционального принципа. Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, особо подчеркнем их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного применения. В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:   использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;   этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);   уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;   отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;   перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;   улучшение коммуникаций;   развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).   В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:   дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;   противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;   возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;   невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;   неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;   увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;   затруднение осуществления контроля сверху донизу;   многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;   возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.   Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:   в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;   в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;   в компаниях с сильно диверсифицированным производством;   в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;   при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.   Вопрос 6. Организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса.   В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса. Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы. Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был "Дженерал электрик". Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество. Проведенный подробный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.   Тема 7. Проектная структура управления   Цели обучения: Учебная цель темы раскрыть содержание категории проектная структура управления. Процессы ее формирования. Применение проекта как инструмента управления. Раскрыть роли руководителей проекта и функциональных подразделений. Содержание процедуры перехода к проектному управлению.   Содержание темы: 1.  Основные положения проектной структуры управления. 2.  Формирование проектной структуры. 3.  Проект и основное производство. 4.  Проект и корпоративная культура предприятия. 5.  Роль руководителя проекта. 6.  Роль руководителей функциональных подразделений. 7.  Роль высшего руководства. 8.  Функции управления проектом. Планирование. 9.  Переход к управлению проектами.   Вопрос 1. Основные положения проектной структуры управления.   Проектная структура управления относится к категории адаптивных (гибких, органических) организационных структур. Для них характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:   способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;   ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;   ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;   созданием временных органов управления.   К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и врамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 21). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).     Рис. 21. Одна из разновидностей проектных структур управления   Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:   интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;   комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;   концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;   большую гибкость проектных структур;   активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;   усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.   К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:   при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;   от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;   формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;   при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;   наблюдается частичное дублирование функций.   Вопрос 2. Формирование проектной структуры.   Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Возникновение потребности в управлении проектами обусловлено с одной стороны изменившимися условиями ведения бизнеса, ужесточением требований к конкурентоспособности. Становится все более жестким: дефицит оборотных средств и финансовых ресурсов, желание служащих получать более высокую зарплату, жесткая конкурентная среда. Такое положение потребовало использование всех видов резервов как внутренних (сокращения издержек), так и внешних. ( расширение использования упущенных возможностей). Определенных результатов в деле повышения конкурентоспособности можно добиться, применяя меры по минимизации издержек. Такие меры включают в себя закрытие убыточных участков, увольнения и досрочный уход на пенсию. К сокращению издержек приводит также техническое перевооружение, повышающее производительность труда и уменьшающее потребление ресурсов. Однако потенциал минимизации издержек органичен: начиная с некоторого момента дальнейшее сокращение издержек приводит уже к ослаблению и дистрофии организации, потере потребительских качеств товара, за которые потребитель выбрал именно его в линейке однотипных товаров разных производителей. Вместе с тем новый импульс развитию предприятия дает более полное и комплексное использование его потенциала. Этот путь основан наминимизации упущенной выгоды — выгоды, не полученной вследствие не использования той или иной возможности.       Схема 1. Матричная структура как синтез структур функциональной и продуктовой   Минимизация издержек, возникающая при эффективном использовании ресурсов, достигается за счет консолидации оборудования по функциональным подразделениям. При этом исключается дублирование функций и становится возможным планировать загрузку оборудования, сводя к минимуму его простои. Платой за это становится разобщенность предприятия по функциональным подразделениям. Более того усиливается потенциал конфликта межгрупповых интересов. Каждое функциональное подразделение становится носителем своей субкультуры. Между ними могут возникать конфликты на почве рассогласованных интересов и межкультурные барьеры – барьеры, обусловленные различными ценностями, стереотипами и традициями. Все это не способствует слаженной работе различных функциональных подразделений. Решение задачи комплексного сокращения рассмотренных издержек и упущенной выгоды возможно в рамках проектной структуры как приведено на Схеме 1 . одним из ключевых вопросов проектной структуры является формирование механизма координации. Координацию подразделений можно наладить при помощи исполнительной вертикали. Однако прохождение по ней информации:   требует дополнительного времени;   приводит к: - искажениям, - потере делателей и не формализуемых нюансов, - информационной перегрузке руководителей.   Поэтому координация при помощи только исполнительной вертикали хороша лишь в стабильной среде на рынках высоко стандартизированной продукции. Работая на динамичных и неопределенных рынках, приходится оперативно принимать решения, учитывать многочисленные детали и нюансы. В этих условиях координация подразделений при помощи исполнительной вертикали приводит к информационной перегрузке руководства. Более того, при такой координации происходит потеря существенных деталей, а также устаревание информации за время прохождения исполнительной вертикали. Деятельность подразделений оказывается рассогласованной. В то же время оперативное принятие решений и учет многочисленных особенностей позволяет более полно учитывать вкусы и предпочтения потребителей, что приводит к продуктовой организационной структуре – структуре, ориентированной на выпуск тех или иных продуктов. Проблема координации в этих условиях решается при помощи переноса центра тяжести координации с исполнительной вертикали на горизонтальные связи. В отличие от вертикальных это связи между лицами одного уровня иерархии, основанные на неформальных отношениях, основанные на общности интересов и часто на неформальных отношениях. Полномочия по принятию решений передаются исполнителям, что позволяет им оперативно принимать решения, учитывая конкретные многочисленные детали и нюансы. Условия жесткой конкуренции заставляют минимизировать одновременно и издержки, и упущенную выгоду. Издержки минимизируются при помощи функциональных подразделений, а упущенная выгода – при помощи горизонтальных связей или продуктовой структуры. Синтез функциональной и продуктовой структур дает структуру матричную, или проектную (схема 2). Проектная структура характеризуется тем, что из сотрудников разных функциональных подразделений формируются команды, решающие конкретные задачи. В отличие от работы в рамках обычной функциональной структуры целью решения задач является не совершенствование технической или иной специальной эффективности, а удовлетворение рыночной потребности, оплачиваемой конкретным заказчиком. Задачи, вызванные рыночными потребностями, как правило, междисциплинарны и требуют сплоченной работы специалистов из различных подразделений. В рамках проектной структуры сотрудники имеют сразу двух начальников:   руководителя функционального подразделения;   руководителя проекта.   Перед руководителем функционального подразделения служащие отчитываются за техническую эффективность выполняемых задач. Перед руководителем проекта – за качество, своевременность и потребительскую ценность выполняемых работ. Руководитель проекта, интегрируя и направляя деятельность сотрудников различных функциональных подразделений на удовлетворение заказчика, позволяет шире проводить политику делегирования полномочий (см. схему 2) и, таким образом, разгружать высшее руководство и исполнительную вертикаль от перегрузки текущими проблемами. Служащие, при условии их эффективной координации, лучше решают текущие проблемы самостоятельно. Непосредственно взаимодействуя с заказчиком они лучше разбираются в многочисленных подробностях удовлетворения их потребности.     Схема 2. Матричная, или проектная структура   Координирующая роль руководителя проекта сводит к минимуму потребность в комитетах и заседаниях, позволяя согласовывать деятельность подразделений в рабочем порядке. Горизонтальная, или проектная составляющая позволяет организации быстро и легко адаптироваться к изменениям конъюнктуры и среды: экономической, правовой, политической, социальной. Вертикальная составляющая помогает организации сохранить преемственность. Проектная организация, направляющая деятельность разных подразделений на удовлетворение заказчика, интегрирует их деятельность, позволяя организации решать междисциплинарные проблемы. При этом матричная структура обеспечивает прохождение документов и административно-управленческих информации и указаний как по исполнительной вертикали, так и по горизонтали, что связывает различные подразделения в единое целое – организацию. При этом очень важно, что исполнительная вертикаль плохо приспособлена к передаче неформальной информации. В то же время для ее прохождения горизонтальные связи являются практически идеальными каналами коммуникации. Поэтому матричная структура является наилучшим проводником как формальной, так и неформальной информации. Процесс принятия и реализации решений становится существенно распределенным по многим уровням и специалистам, позволяя каждому из них вкладывать свои знания, опыт и интуицию в процессы формирования, принятия и реализации решений. Такая распределенность позволяет:   более полно удовлетворять интересы заказчика;   заранее выявлять возникающие проблемы и принимать меры по их решению;   проводить инновации в: - организационной структуре; - продукции и рынках сбыта; - используемых технологиях.   Проект как инструмент управления Переход к управлению проектами это не просто переход к матричной организационной структуре. Основное отличие заключается и в том, что проект не направлен на реализацию непрерывной производственной деятельности, например по выпуску определенного вида продукции. Проект характеризуется:   четко сформулированной целью;   началом и концом работ;   ограниченным финансированием;   потреблением ресурсов, таких, как: - деньги, - люди, - оборудование   и главное обьединяет деятельность нескольких функциональных подразделений.   Четко поставленная цель, ради которой и предпринимается проект, имеет начальную и конечную даты выполнения работы, на которые выделяются ограниченные ресурсы. Естественно, для своего успешного выполнения проект должен быть хорошо спланирован, а ход выполнения работ должен контролироваться. Планирование проекта включает в себя определение:   что надо сделать;   в каком объеме и какого качества;   какими средствами.   Контроль проекта заключается в:   отслеживании хода работ;   сравнении реальных и планируемых результатов;   анализе расхождения;   принятии корректирующих мер.   Успешный проект укладывается в выделенные рамки времени и материально-финансовых ресурсов, обеспечивает желаемое качество выполнения работ, эффективно использует ресурсы и принимается заказчиком. Помимо этого, представление задачи управления в виде проекта позволяет:   четко распределить ответственность, гарантируя выполнение всех функциональных обязанностей;   свести воедино и минимизировать отчетность;   определить: - временные границы; - требуемые ресурсы; - методологию поиска компромиссов;   контролировать фактический ход работ против планового;   выявлять и решать проблемы на ранней стадии их возникновения;   лучше планировать ход выполнения работ;   различать цели: - легко выполнимые, - тяжело выполнимые, - невыполнимые.   Четкое осмысление поставленных целей позволяет определить круг решаемых задач, а следовательно, и определить те функции, при помощи которых решаются поставленные задачи. Распределение функций по членам команды позволяет гарантировать их выполнение. Подотчетность специалистов из различных функциональных подразделений руководителю проекта позволяет свести воедино и минимизировать отчетность. Планирование деятельности как проекта приводит к формированию временных границ и расписания, а также к установлению выделенных объемов ресурсов и методологии формирования компромиссов при условии невозможности достижения целей в рамках выделенных времени и материально-финансовых ресурсов. Отслеживание хода выполнения работ позволяет выявлять проблемы на ранней стадии их возникновения, а, следовательно, и вовремя принимать меры по их решению. Выделение целей по степени их достижимости дает возможность сформировать «компромиссные» варианты для недостижимых целей и выполнить достижимые.       Схема 3. Потребность в управлении проектами.   Оборотной стороной управления проектом является его:   сложность;   перестройка организационной структуры;   работа на заказчика и удовлетворение его специфических требований;   риски проекта;   изменение технологии проведения работ;   потребность в планировании и строгом выполнении бюджета.   Сложность управления проектом включает в себя и двойное подчинение персонала, что может приводить к конфликтам. Служащие могут сомневаться, что является более приоритетным: своевременное и качественное исполнение проекта или выполнение распоряжений руководителей функциональных подразделений.   Вопрос 3. Проект и основное производство.   Управление проектом имеет свои специфические особенности. Так, традиционное управление включает в себя пять функций:   планирование;   организация;   подбор персонала и мотивация;   руководство и координация;   контроль.   Руководитель проекта, как правило, не имеет возможность подбирать персонал. Вместо этого он его запрашивает у руководителей функциональных подразделений. Все остальные управленческие функции остаются в руках управляющего проектом. Проект, в отличие от непрерывного производства, имеет ограниченный срок жизни. На его выполнение выделяется фиксированный объем материально-финансовых ресурсов, а качество и технология работ должны быть выдержаны на определенном уровне. Кроме того, проект, ориентированный на внешнего заказчика, должен быть выполнен в рамках хороших с ним отношений. Предприятие (организация) имеет много проектов, поэтому их выполнение не должно менять:   ход выполнения основных работ;   корпоративную культуру.   Такое положение предполагает особую координацию выполнения проектов и формирование портфеля проектов.   Вопрос 4. Проект и корпоративная культура предприятия.   Корпоративная культура — ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы, разделяемые сотрудниками корпорации. Каждый проект есть в своем роде уникальная работа. Поэтому представляется маловероятным, что он будет выполнен точно в срок, в установленных рамках потребления материально-финансовых ресурсов и на желаемом технологическом уровне проведения работ. Скорее всего, часть поставленных целей окажутся трудновыполнимыми или вообще нереализуемыми. Возникнет необходимость в поиске компромиссов. Количество компромиссов, потребность в которых неизбежно появляется по ходу работ, должно быть сведено к минимуму. Причем компромиссы должны быть одобрены всеми заинтересованными сторонами:   заказчиком;   руководителями функциональных подразделений;   руководителем проекта;   руководством предприятия.   Достижение компромиссов не должно нарушать основную работу предприятия, а также менять сложившуюся корпоративную культуру. В противном случае для предприятия цена достижения таких компромиссов существенно повышается. Самым опасным в таком повышении цены является то, что оно является неявным и не лежит на поверхности. Кроме того, такое повышение цены ввиду трудности прямого наблюдения имеет тенденцию быть недооцененным. Поэтому формирование компромиссов и должно достигаться в рамках сложившихся:   корпоративной культуры;   процедур выполнения работ;   политик;   регламентов;   правил;   указаний.   Политика — рамки, рекомендации, ценности, ориентиры, призванные направлять сотрудников при принятии собственных решений. Основными типами ресурсов, выделяемых на выполнение проекта, являются:   денежные средства;   персонал;   оборудование;   производственные мощности;   материалы и комплектующие;   информация и технологии.   Напрямую руководитель проекта может распоряжаться только денежными ресурсами. Управление другими ресурсами происходит опосредованно через руководителей функциональных подразделений. Для этого с ними приходится договариваться. В результате успех проекта зависит от:   хороших отношений между руководителем проекта и руководителями функциональных подразделений;   способности сотрудников одновременно быть подотчетными и руководителю проекта, и руководителю их подразделения.   Члены команды получают указание, что делать от руководителя проекта, в то же время указания относительно того, как лучше выполнить поставленные руководителем проекта задачи, они получают от своих функциональных руководителей. Естественно, служащие больше слушают того руководителя, от которого зависят их зарплата и продвижение по службе. Хорошие отношения между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений помогают решать проблему многоначалия: при продвижении сотрудников и установлении им зарплаты учитываются как мнения руководителей проектов, так и мнения руководителей функциональных подразделений. Может показаться, что вся заслуга в выполнении проекта принадлежит только руководителям функциональных подразделений, а руководитель проекта выполняет лишь роль посредника. Однако это далеко не так. Предоставленные самим себе руководители функциональных подразделенийскорее всего выполнили бы поставленные перед ними задачи на высоком уровне, но при этом попросили бы дополнительных времени и денег. Естественно, в условиях жесткого прессинга рынка выделение дополнительных времени и денег сделало бы проект неконкурентоспособным даже при условии высочайшего качества работ. Именно руководитель проекта сводит воедино требования:   стоимости;   времени;   качества и технологических стандартов;   хороших отношений с заказчиком.   На плечи руководителя проекта ложится проблема постоянного поиска компромиссов. Поэтому его заслуги и подчеркиваются при успешном завершении проекта. При этом следует отметить, что выяснение вопроса: «Кто создает прибыль?» может сказаться на проекте самым пагубным образом. Все дело в том, что при этом отношения между руководителем проекта и руководителями функциональных подразделений начинают рассматриваться в антагонистическом аспекте [Тренев Н.Н. Управление конфликтами. –М.: ПРИОР, 1999]. В то время как:   руководитель проекта управляет бюджетом, а, следовательно, и прибылью;   руководители подразделений: - подбирают персонал; - поставляют ресурсы и комплектующие; - контролируют технологические стандарты и качество выполняемых работ.   Вклады в прибыль руководителя проекта и руководителей функциональных подразделений сильно интегрированы, попытка их разделить, скорее всего, приведет только к уничтожению прибыли. Умение решать психологические проблемы и строить конструктивные отношения с людьми критично для руководителя проекта: управление проектом требует скорее умения ладить с людьми, чем хорошего владения различными количественными методами. Все же руководитель проекта должен иметь представление о таких понятиях, как:   количественных методах и техниках: - планирования, - составления расписаний, - контроля;   организационных структурах;   управлении персоналом: - лидерстве; - разрешении конфликтов; - умении договариваться; - различных видах стимулирования и методах управления людьми.   Количественные методы планирования, составления расписаний и контроля обычно легко понимаются большинством людей. Понимание принципов работы организации критично для успешного выполнения проекта. Также руководитель проекта должен ясно и четко представлять диапазон своих полномочий. Члены команды по выполнению проектом подчиняются сразу нескольким начальникам, что может вызвать психологические проблемы и трения. Владение психологией производственного поведения (organizational behavior) помогает руководителю проекта справляться и с этими проблемами. Другая группа сложностей управления проектом определяется его спецификой состоит в формировании отношений между тремя группами его участников. Переход в оргструктуре управления предприятием к проектной структуре создает три группы новых отношений, их взаимосвязь приведена на схеме 4. Характер отношений, конфликты и способы поиска компромиссов, с одной стороны, определяются целями и задачами проекта. С другой, - ролями названных групп руководителей в процессе реализации проекта.   Вопрос 5. Роль руководителя проекта.   Руководитель проекта координирует и интегрирует деятельность служащих из различных функциональных подразделений.     Схема 4. Отношения в проектной организации управления   Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен уметь:   ясно и доходчиво излагать свои мысли;   общаться с людьми;   быть знакомым с работой каждого функционального подразделения;   иметь общие представления об используемых технологиях.   Если человек умеет общаться с людьми, то его можно легко научить специальным техническим знаниям, а для принятия сложных решений дать в помощь экспертов. В то же время общение с людьми является искусством, которому далеко не всегда можно научить даже первоклассных специалистов. Руководитель проекта отвечает за его успех, не имея формальной власти над людьми, ресурсами, оборудованием и производственными мощностями. Для этой цели он должен договариваться с руководителями подразделении, используя свое искусство общения. Проектная структура – синтез функциональной и продуктовой структур (см. схемы 1, 2). Именно руководители проектов обеспечивают этот синтез, связывая функциональную и продуктовую структуры в единое целое. Им приходится:   строить и улаживать человеческие отношения на предприятии;   поддерживать баланс между техническими и управленческими функциями;   управлять факторами риска и форсмажора;   выдерживать рамки и ограничения, наложенные предприятием.   Рамки и ограничения, наложенные предприятием, имеют тенденцию перерастать в производственные конфликты [Тренев Н.Н. Управление конфликтами. –М.: ПРИОР, 1999], для решения которых привлекается высшее руководство. Вероятность возникновения конфликтов уменьшается, если заранее сформированы:   критерии отбора проектов;   приоритеты проектов.   Успешное управление проектом требует владения не только техническими, но и управленческими навыками. Для этого полезно иметь представление о   психологии;   человеческом поведении, его мотивах;   искусстве: - конструктивного общения, - договариваться, - ясного и четкого изложения мыслей.   Руководитель проекта берет на себя ответственность за весь ход работ и становится полностью ответственным за проект. Он стремится сделать сотрудников функциональных подразделений лояльными и к выполняемому проекту, а не только к их подразделениям. Руководитель проекта координирует деятельность различных подразделений, планирует ход выполнения работ и отслеживает его выполнение. При невозможности реализации всех поставленных целей, например вследствие воздействия факторов риска и форс-мажора, руководитель проекта занимается поиском компромиссов.   Руководитель проекта координирует и интегрирует деятельность служащих из различных функциональных подразделений.   Схема 5. Отношения в проектной организации управления   Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен уметь:   ясно и доходчиво излагать свои мысли;   общаться с людьми;   быть знакомым с работой каждого функционального подразделения;   иметь общие представления об используемых технологиях.   Если человек умеет общаться с людьми, то его можно легко научить специальным техническим знаниям, а для принятия сложных решений дать в помощь экспертов. В то же время общение с людьми является искусством, которому далеко не всегда можно научить даже первоклассных специалистов. Руководитель проекта отвечает за его успех, не имея формальной власти над людьми, ресурсами, оборудованием и производственными мощностями. Для этой цели он должен договариваться с руководителями подразделении, используя свое искусство общения. Проектная структура – синтез функциональной и продуктовой структур (см. схемы 1, 2). Именно руководители проектов обеспечивают этот синтез, связывая функциональную и продуктовую структуры в единое целое. Им приходится:   строить и улаживать человеческие отношения на предприятии;   поддерживать баланс между техническими и управленческими функциями;   управлять факторами риска и форсмажора;   выдерживать рамки и ограничения, наложенные предприятием.   Рамки и ограничения, наложенные предприятием, имеют тенденцию перерастать в производственные конфликты [Тренев Н.Н. Управление конфликтами. –М.: ПРИОР, 1999], для решения которых привлекается высшее руководство. Вероятность возникновения конфликтов уменьшается, если заранее сформированы:   критерии отбора проектов;   приоритеты проектов.   Успешное управление проектом требует владения не только техническими, но и управленческими навыками. Для этого полезно иметь представление о   психологии;   человеческом поведении, его мотивах;   искусстве: - конструктивного общения, - договариваться, - ясного и четкого изложения мыслей.   Руководитель проекта берет на себя ответственность за весь ход работ и становится полностью ответственным за проект. Он стремится сделать сотрудников функциональных подразделений лояльными и к выполняемому проекту, а не только к их подразделениям. Руководитель проекта координирует деятельность различных подразделений, планирует ход выполнения работ и отслеживает его выполнение. При невозможности реализации всех поставленных целей, например вследствие воздействия факторов риска и форс-мажора, руководитель проекта занимается поиском компромиссов.   Вопрос 6. Роль высшего руководства.   Роль высшего руководства особенно важна на стадиях зарождения и планирования, затем уменьшается и сводится к решению конфликтов и выработке приоритетов. Уменьшение важности роли высшего руководства в проекте связано с тем, что оно большей частью получает информацию лишь о статусе и важности проекта, а информацией обо всех деталях хода выполнения работ занимается руководитель проекта. Предоставление высшему руководству значимой информации о ходе выполнения работ сводит к минимуму его необоснованное вмешательство. Руководитель проекта, руководители подразделений и высшее руководство составляют три точки опоры проекта. Потеря любой из них имеет все шансы привести к гибели проекта. В нормальной ситуации руководитель проекта и функциональные руководители работают на равных и разделяют власть, ответственность и отчетность. При выделении ресурсов руководитель проекта не ведет переговоры с руководителями подразделений, а просто просит сделать свою часть работы в выделенных рамках времени, финансов и технологических стандартов. Пока руководители проекта и подразделений работают на равных, высшее руководство консультирует руководителя проекта и поощряет руководителей функциональных подразделений выполнять свои обязательства. Высшее руководство участвует в:   постановке целей;   выработке приоритетов;   планировании;   подборе персонала;   разработке генерального плана;   формировании политик;   контроле хода работ;   разрешении конфликтов;   контактах с клиентом.   Вопрос 7. Функции управления проектом. Планирование.   Планирование — основная функция руководителя проекта: хорошо спланированный проект движется самостоятельно. Однако такое случается довольно редко по причине факторов риска и форс-мажора, основными из которых являются конфликты и необходимость поиска компромиссов между стоимостью, временем и качеством. При планировании руководитель проекта описывает, что должно быть сделано и какими средствами (см. схему 5). Детальные расписания работ формируются функциональными руководителями. Результатом хорошего планирования является:   функциональные подразделения получают четкое представление о том, что от них требуется;   проблемы, связанные с расписаниями и распределением критических ресурсов, выявляются заранее;   меры по решению проблем, предпринятые заранее, ускоряют и облегчают выполнение проекта.   Руководитель проекта может устанавливать свои, не противоречащие политике фирмы:   политики;   правила;   регламенты;   процедуры.   В то же время руководитель проекта не властен обещать сотрудникам функциональных подразделений решения вопросов:   прибавки к зарплате;   продвижения по службе;   премии и другие блага;   повышения статуса;   сверхурочных;   работы в новом проекте.   Эти вопросы находится в компетенции руководителей функциональных подразделений. Однако руководитель проекта при условии хороших отношений с руководителями подразделений способен влиять на их решения.   Таблица 4. Разделение ответственности   Управленческая функция Ответственность Руководитель проекта Руководитель подразделения Вознаграждение Неформальные рекомендации Формальное вознаграждение Руководство Основные опорные пункты (общее) Детализирование Оценивание Общее Детализирование Измерение Общее Детализирование Контроль Общее Детализирование   Таблица 5. Баланс взаимоотношений руководителей проекта и подразделений   Авторитет руководителя проекта Тип матричной структуры Баланс взаимоотношений Руководитель проекта договаривается о Сотрудники получают технические указания от Руководитель проекта получает информацию о ходе работ от Работа сотрудников оценивается Слабый Слабая Приемлемыхкачестве, сроках выполнения работ и ресурсах Руководителей подразделений Руководителей подразделений Только руководителями подразделений Нормальный Сильная Специалистах, неформально подотчетных руководителю проекта Руководителя проекта и руководителя подразделения Специальных сотрудников, подотчетных руководителю подразделения Руководителем подразделения с учетом мнения руководителя проекта Сильный Очень сильная Специалистах, полностью подотчетных руководителю проекта Только от руководителя проекта Специальных сотрудников, подотчетных только руководителю проекта Только руководителем проекта   Хорошо спланированный проект удовлетворяет заказчика в рамках выделенных времени, стоимости, ресурсов и производственных мощностей. Одной из типичных ошибок является стремление сделать проект совершенным. Такого рода ошибки чаще допускают бывшие технические работники, которым часто не хватает искусства общения с людьми и умения работать в команде. Основные различия между желанием удовлетворить заказчика и желанием сделать проект совершенным приведены в схеме 5. При реализации проекта приходится искать компромиссы между:   временем;   стоимостью;   качеством и технологическими стандартами работ;   пожеланиями заказчика.   Стремление к совершенству опасно тем, что максимизирует только один критерий — качество и технологические стандарты. Остальные критерии остаются без внимания или уходят на второй план. В этих условиях проект, может, получится и блестящим, но ни по стоимости, ни по времени заказчика уже не удовлетворяющий.   Вопрос 8. Переход к управлению проектами.   Использование матричной структуры позволяет устранить барьеры между подразделениями и ориентировать их работу на удовлетворение заказчика. Однако переход к матричной структуре включает в себя важное изменение. Прибыль в обычной функциональной структуре рассчитывается на основе анализа деятельности функциональных подразделений, в то время как прибыль в проектной организации — на основе суммирования прибылей различных проектов. Трудности, возникающие на этапе перехода организации к проектной структуре, связаны с:   малым числом проектов и их большой удаленностью друг от друга;   отсутствием управленческих стандартов и слабой подготовкой руководителей в области управления;   нежеланием делегировать полномочия;   длительностью процесса согласования в рамках исполнительной вертикали;   отстраненностью большей части организации от проектной структуры;   нечетко распределенным по проекту компетенции и функциональным обязанностям;   плохо работающими каналами коммуникации;   плохо работающей системой отслеживания издержек;   нечетко установленными критериями.   Как показывает анализ развалившихся проектов основа всех проблем лежит в недостатке умений и навыков построения конструктивных отношений с людьми и ясного изложения своих мыслей. Неумение ясно и четко донести свои мысли до людей не позволяет объяснить сотрудникам организации, как работает система управления проектами. Непонимание принципов управления проектами приводит к вмешательству высшего руководства и недостаточному делегированию компетенции. Успешное внедрение системы управления проектами предполагает:   работу на основе системного подхода;   ориентацию на потребителя;   исследование рынка;   учет жизненного цикла проекта;   управление рисками;   отслеживание возможностей технологического потенциала.   На основе системы управления проектами строится технология конкурентной борьбы с другими организациями за получение проекта у заказчика (см. схему 5). Исследование рынка позволяет выявить, проанализировать и оценить возможности. Под выбранные возможности выделяются ресурсы. Затем эти возможности развиваются, на основе контактов с потенциальными заказчиками, при выявлении и анализе их требований. Анализ требований заказчиков совместно со знанием потенциала своей организации позволяет сформировать генеральную линию проекта, для реализации которой развертываются исследовательские программы. Формируется желаемый имидж организации, и проекту придается формальный статус. Разработка заявки начинается с планирования и формирования команды по ее составлению. Затем сопоставляются сильные стороны организации с требованиями заказчика и формируется структура заявки. На основе структуры пишется содержание, которое затем оформляется в виде репрезентабельного документа. Формализованная заявка позволяет оценить издержки и сформировать предварительную цену предложения. Заявка после своего просмотра экспертами, уточнения деталей и цены отсылается заказчику, и начинается процесс переговоров. Во время переговоров необходимо уметь отвечать на все вопросы заказчика, владеть рыночной конъюнктурой. В ходе своей работы руководитель проекта координирует множество производственных функций. Такое положение требует, чтобы он отчитывался перед лицами, которые контролируют эти функции. В противном случае руководитель проекта может быть лишен рычагов воздействия. Для продуктивного общения с руководителями подразделений статус руководителя проекта должен быть достаточно высоким. Оперативное решение проблем может требовать выхода на высшее руководство. Таким образом, руководитель проекта для исполнения своих обязанностей должен иметь прямой доступ к высшему руководству фирмы. Анализ поведения заказчика в переговорах по созданию проекта,показывает что прямые контакты руководителя проекта с высшим руководством компании создают самое благоприятное впечатление у заказчика, который становится уверенным в должной оценке исполнителем важности работ по проекту. Ранг руководства, с которым контактирует руководитель проекта, определяется важностью проекта для предприятия – исполнителя. При незначительных проектах ранг менеджеров в иерархии управления понижается. Самый высокий ранг контактов наблюдается во время зарождения проекта, когда устанавливаются приоритеты. Затем по мере его реализации ранг контактов понижается. Однако ранг (контактов может быть все время высоким, если проект очень важен для организации или существуют значительные факторы риска и форс-мажора). Переход к управлению проектами обычно происходит в течение нескольких этапов. На этапе осознания потребности происходит понимание тех преимуществ, которые может принести управление проектами. После этого ищутся области его потенциального применения. Затем анализируется, и формализуется список мероприятий, необходимых для его внедрения.     Схема 6. Планирование проекта   Работа на заказчика и на совершенство   Работа на заказчика Работа на совершенство Работа в группе Опора на управленческие и технические навыки Стремление достичь целей Склонность к оправданному риску Поиск возможностей Мышление в рамках реального времени Управление людьми Преследование материальных целей Индивидуальная работа Опора на технические навыки Стремление превзойти цели Уход от риска. Стремление всё проверять Поиск совершенства Мышление в рамках долгосрочной перспективы Управление технологиями Преследование интеллектуальных целей   Тема 8. Матричная структура управления   Цели обучения: Учебная цель темы раскрыть содержание категории матричная структура управления. Процессы и особенности ее формирования. Применение матричной структуры как инструмента управления.   Содержание темы: 1.   Основные положения при организации матричной структуры управления.   Вопрос 1. Основные положения при организации матричной структуры управления.   Наряду с проектной структура управления матричная относитсяк структурам адаптивного типа. Эта структура признается как наиболее сложная для реализации Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 22). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.     Рис. 22. Укрупнённая схема матричной структуры управления   При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами. В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового). Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на рис. 23. Эта структура была предложена КаориИшикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру. Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.     Рис. 23. Матричная структура управления на фирме "Тойота"   Достоинствами матричной структуры являются:   интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;   получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;   значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;   вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;   сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;   усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;   достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;   преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.   Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:   сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;   структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;   она является трудной и порой непонятной формой организации;   в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;   в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;   для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;   для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;   мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;   при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;   наблюдается частичное дублирование функций;   несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;   отмечается конформизм в принятии групповых решений;   нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;   в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;   структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.   При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные. Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".   Тема 9. Организационные структуры управления корпорацией   Цели обучения: Учебная цель темы показать особенности холдинговых структур управления. Раскрыть содержание структуры транснациональных корпораций.   Содержание темы: 1.   Холдинговые структуры управления. 2.   Организационные структуры транснациональных корпораций.   Вопрос 1. Холдинговые структуры управления.   В практике хозяйствования единичное функционирование предприятия как самостоятельного хозяйствующего субъекта встречается крайне редко. Обычно каждое предприятие является элементом многих производственных цепочек создания потребительских ценностей. Участие в таких цепочках может оформляться договорами, и значит носить технологический характер. Другой формой участия в технологических цепочках является системы управления основанные на собственности. Объединение предприятий на основе собственности называется корпорацией. Одной из форм организации управления совокупностью предприятий корпорации является холдинг. Термин «холдинг» является производным от английского «to hold» — «держать», т. е. в российской интерпретации это «держательная» компания, которая владеет контрольными пакетами акций других компаний (держит эти пакеты). Холдинговые структуры управления корпорацией являются доминирующими в настоящее время как зарубежных, так и российских компаний. На сегодняшний день под холдингом понимается совокупность юридических лиц, связанных между собой отношениями, при которых головная компания управляет деятельностью других компаний, — именно такая трактовка термина дается в законодательстве России, определяющем отношения в акционерных обществах. Отметим, что в английском законодательстве холдинг — это только головная компания, а в российской практике — совокупность предприятий, где головная компания контролирует деятельность дочерних структур. Понимая контроль, как одну из базовых функций управления, можно рассматривать холдинг как схему управления комплексом предприятий, которая предполагает определенную организационную структуру управления. Структура управления определяется конкретными формами и способами контроля, реализуемыми в корпорации. В классификации способов контроля головной компанией своих дочерних предприятий, исследованной российским экономистом Берзоном Н. определены следующие методы и формы. Во-первых, через обладание контрольным пакетом акций. При том контрольный пакет не обязательно должен составлять 51% акций дочернего предприятия. В мировой практике под контрольным пакетом понимается любое число акций, обеспечивающее принятие нужного решения на собрании акционеров. Размер пакета зависит от степени распыленности акций: чем больше в компании акционеров, каждый из которых обладает небольшим количеством голосов, тем меньший пакет требуется для установления контроля над предприятием; в ряде случаев достаточно 20—25% акций. Во-вторых, головная компания может контролировать деятельность другого предприятия, если между ними заключен договор, по которому головная компания имеет право давать указания, являющиеся обязательными для исполнения дочерним предприятием. В-третьих, головная компания реализует свои функции контроля, если в уставе дочернего предприятия предусмотрено, что головная компания вправе давать ему указания относительно производственно-хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельности. Организационные структуры управления обусловлены целями создания холдингов. Независимо от способов объединения в холдинги: на добровольной основе или путем агрессивной скупки акций других компаний, предприятия преследуют вполне определенные цели. Главными целями являются укрепление позиций на рынке и получение экономического выигрыша. При этом можно выделить ряд основных задач, которые решаются в процессе их создания:   формирование технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков. По такому принципу создаются вертикально интегрированные компании, о которых более подробно говорится ниже;   диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг. В процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса. В этом случае финансовое управление в рамках холдинга выстраивается по единой схеме. Конфигурация схемы определяется отраслевой спецификой дочерних компаний. Пример схемы финансового управления торгового холдинга приведен на рис. 24;   оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство головной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний. Выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм;   создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий (ремонтные, транспортные, строительные, сбытовые и т. д.) реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица, которые в централизованном порядке обслуживают все предприятия холдинга;   обособление лицензируемых видов деятельности — аудиторской, страховой, инвестиционной и др. В целом ряде случаев законодательством предусматривается, что лицензируемый вид деятельности для компании должен быть исключительным. И поскольку его нельзя совмещать ни с какими другими видами бизнеса, для осуществления лицензируемой деятельности головной компании приходится создавать дочерние фирмы;   снижение рисков и повышение устойчивости бизнеса. Разрабатывая новые виды продукции и вводя инновации в технологические процессы, компания подвергает себя определенному риску, так как всегда есть вероятность получения отрицательного результата. Наличие в портфеле предприятия большого числа рисковых проектов приводит к тому, что инвесторы рассматривают такое предприятие как высокорисковое, что приводит к падению рыночной цены акций.   Для снижения рисков, компания создает дочерние предприятия специально под реализацию инновационных проектов действующая, которые несут ограниченную ответственность в пределах своего имущества. Таким образом, устойчивость головной компании повышается, а риски переносятся на дочернее предприятие. В зависимости от специфики создаваемых корпоративных структур холдинговые компании могут осуществлять различные функции. Это может быть только инвестиционная деятельность (холдинговая компания как держатель контрольных пакетов акций предприятий, а также связанная с ней соглашением финансовая организация смогут обеспечить приток инвестиций в производство). Другая композиция функций может обьединятьинвестиционная деятельность с производственной, коммерческой и другими функциями. Холдинг может централизовать снабжение, сбыт, осуществление внешнеэкономических связей, проведение НИОКР, координировать деятельность дочерних предприятий, направляя их в русло, соответствующее интересам компании. По характеру деятельности различают чистые холдинги — организации, занимающиеся исключительно контрольно-управленческой деятельностью, и смешанные холдинги — организации, у которых помимо функций контроля и управления находятся также вопросы ведения предпринимательской деятельности. Рассматривая предприятия и организации, входящие в холдинг, с точки зрения их производственной взаимосвязи, можно выделить два вида холдингов: - интегрированный, в котором предприятия связаны технологической цепочкой (рис. 24). Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции. Например, в ОАО «Татнефть» создано более 100 самостоятельных юридических лиц в форме дочерних предприятий, среди которых непосредственно производственно-технологическим процессом связаны 44 (12 — разведка и добыча нефти и газа, 20 — производство нефтяного оборудования, 12 — переработка и сбыт нефти), 26 предприятий занимаются инвестиционной и финансовой деятельностью, а 47 — сервисным обслуживанием;       Рис. 24. Интегрированные холдинговые компании     Рис. 25. Конгломератный холдинг   - конгломератный, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведет свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других дочерних фирм. В данный холдинг могут входить и производственные компании, и предприятия общественного питания, и рекламные агентства (рис.25).   В научной литературе встречаются также понятие промежуточных холдингов для выполнения определённых задач. Это могут быть патентный и лицензионный холдинг, холдинг по оказанию услуг, холдинг, занимающийся инвестиционной деятельностью и т.п. Но главное предназначение холдинга как формы управления корпорацией— это деятельность, связанная с целью владения контрольными пакетами акций (ценных бумаг) предприятий и фирм. Они осуществляют все функции, связанные с управлением и распоряжением акционированным имуществом и финансовыми активами. Схема формирования чистого холдинга представлена на рис. 27. Организационная структура холдинга обычно включает значительное число компаний, где состав и система подчинения в общей иерархии управления зависят от так называемой системы участия, то есть от участия в акционерном капитале других предприятий. Система участия заключается во владении определённой долей акций, определяющей контроль над акционерным обществом. Различают следующие типы контроля: через полную ответственность, когда100% или близкое к этому обьему акций принадлежит фирме, группе лиц или одному лицу; через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% объёма выпущенных акций; через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом акций другой фирмы, влечёт за собой контроль и над этой фирмой; через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой. Система участия обычно подкрепляется специальной расстановкой и контролем за менеджментом и советом директоров дочерних компаний. Распространена практика, когда на руководящие посты (председателей, членов правления, директоров и управляющих) занимают одни и те же лица.     Рис. 26. Финансовая структура торгового холдинга   Размер капитала, принадлежащего головной (материнской) компании, а также правовое положение и степень подчинения головной фирме определяет, различия филиалов, не имеющих юридической и хозяйственной самостоятельности; и дочерние компании, которые являются юридически самостоятельными.     Рис. 27. Схема формирования чистого холдинга   Система участия в капитале гарантирует материнской компании осуществление контроля над дочерней компанией. Особенностью контроля через собственность в основном носит стратегический характер. Реализуется контроль через решения общего собрание акционеров и совета директоров, распоряжения и директивы, участие в наблюдательном совете дочерних предприятий, а также с помощью финансовых рычагов воздействия. В число финансовых инструментов управления дочерними предприятиями входит планирование и контроль таких показателей, как: размер прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы и направления перевода прибылей и др. В договоре о едином управлении чётко разделяют, функции, выполняемые централизованно-головной компанией, и дочерними компаниями. На головную компанию возлагается обычно: формулировка целей, выработка стратегий, осуществление координационных и коммуникационных связей между участниками холдинга, единое финансовое руководство, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, повышение квалификации, аудиторская деятельность и т.п. Дочерние компании обычно имеют определённую самостоятельность в принятии решений по их оперативной деятельности. Цели, которые преследует руководство корпорации при создании чистых холдингов сводятся к следующему:   создание возможностей диверсификации;   оперативный маневр капиталовложениями;   сбалансированная деятельность участников корпорации на основе общих целей с сохранением хозяйственной самостоятельности на уровне предприятия;   возможность получения инвестиций предприятиям холдинга.   Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний, то есть смешанные холдинги Пример такой структуры управления смешенным холдингом приведен на рис. 28.     Рис. 28. Схема формирования смешанного холдинга   Координатором деятельности смешанного холдинга обычно выступает банк с использованием страховых, инвестиционных компаний или инновационных фондов. Если банк имеет в своём распоряжении достаточное количество акций промышленных предприятий, то это даёт ему возможность устанавливать контроль и оказывать непосредственное воздействие на их деятельность с помощью трастовых отделов банка. Помимо финансового контроля (полного или частичного), проведения консультаций в основном в области налогового маневрирования, банковские институты оценивают перспективы реализации проекта, графиков строительства производственных мощностей, оценивают возможности конкурирующих компаний и т.п. Часто банки обладают правом собственности значительного числа акций, , а в основном распоряжаются ими в роли доверенных лиц. В этом случае основными источниками пополнения траст-активов коммерческих банков являются частные (негосударственные) пенсионные фонды, инвестиционные и страховые компании. Одной из тенденций настоящего времени в российских холдингах — выделяется процесс активного встраивания в банковский сектор страховых компаний. В настоящее время распространена практика, когда финансовая группировка не только обладает дочерними страховыми компаниями, но и имеет соглашения о стратегическом партнерстве со многими крупными страховыми компаниями.   С другой стороны, наблюдается активная экспансия газовых и нефтяных гигантов в отношении крупнейших банков. Так, РАО «Газпром» приобрел в свое время значительные пакеты акций региональной сети известного банковского холдинга.   Преимуществом смешанного холдинга является возможность маневрирования кредитно-финансовыми ресурсами. Частным случаем формирования структуры смешанного холдинга может быть приобретение торговыми или промышленными предприятиями контрольных пакетов акций кредитно-финансовых институтов. Цели создания смешанных холдингов обычно связывают с обеспечением финансовыми ресурсами, крупными кредитами. Особенностью эффективной деятельности холдинговых структур в России является их тесное взаимодействие с государством, с муниципальными и региональными органами управления. Во многих регионах создаются тесно связанные с участием муниципальных органов холдинги и стратегические партнерства, основной целью которых является структурная перестройка экономики региона, поддержка и развитие перспективных отраслей, сохранение от банкротства предприятий ввиду низкой их рентабельности. В последнее время четко обозначились подобные процессы в сфере жилищно-коммунального хозяйства. Примерная схема формирования такого холдинга представлена на рис. 29.     Рис. 29. Схема формирования холдинга с участием государственных и муниципальных органов   Распространённым вариантом холдинга является взаимное владение акциями между всеми его участниками. Перекрёстное владение акциями изменяет отношения между участниками, они могут в таком случае выступать одновременно в двух видах — субъекта и объекта управления, хотя на практике акцент может быть сдвинут в ту или иную сторону. Следствием такого положения является изменение системы принятия стратегических решений. Они принимаются обычно не всеми участниками группы, а президентами (председателем совета директоров) головных фирм, одновременно являющихся и совещательным органом ведущих акционеров, то есть юридических лиц. Перекрёстное владение акциями создает условия для взаимовлияния и взаимного контроля, позволяет предотвратить захват какого-либо предприятия — участника холдинга другими фирмами (иностранными фирмами-конкурентами), и обеспечивает эффективность деятельности всех участников холдинга (рис. 30).     Рис. 30. Перекрёстный холдинг   Более тесная взаимосвязь между материнской и дочерней компаниями при таком варианте формирования холдинга усиливает преимущество чистого и смешанного холдингов и представляет собой горизонтальное объединение головных фирм крупнейших промышленных комплексов. В состав участников также могут входить банки, торговые фирмы, страховые и трастовые компании. Подобный инструмент горизонтальной координации позволяет более эффективно использовать ресурсы холдинга. Однако это предполагает и владение членами совета директоров методами стратегического анализа комплиментарных видов деятельности и организации синергетических эффектов. Только при соблюдении рассмотренных требований участники такого холдинга могут превратить возможность по созданию компании и разработки совместных проектов для внедрения в новые сферы предпринимательской деятельности в реально высокую капитализацию своего совместного бизнеса. В России холдинговые организационные структуры в большей степени представлены реальными финансово-промышленными группами. К ним можно отнести РАО «ЕЭС России» и Газпром, Норильский никель и др. Особенностью корпораций в России является нескоординированная отраслевая политика процессов их формирования начиная с приватизации(1994-1995 гг.), залоговых аукционов и конкурсов, крупные организации в короткие сроки скупили акции объектов народного хозяйства, технологически абсолютно не связанные друг с другом. Подобное поведение нельзя назвать рыночным, где характерной особенностью является ориентация на захват стратегических рынков, или на приобретение важных стратегических активов и планы увеличения рыночной доли. В этот период решались задачи ускоренными темпами нарастить собственные активы. Подобные холдинговые структуры, диверсифицированный портфель которых представляет собой группу предприятий, принадлежащих одному владельцу, но не связанных между собой технологически до сих пор по разным оценкам являются преобладающими в национальной экономике. Эффективность подобной корпорации чаще всего обусловлена лишь монопольным положением головной компании на рынке. Примером может служить холдинг «Северсталь» – Ульяновский автомобильный завод. Вместе с тем можно выделить корпорации, которые стремятся к портфелю стратегически связанных друг с другом предприятий. Примером подобной направленности в реструктуризации корпоративной собственности являются процессы приобретений и перехода на единую акцию в лесопромышленном комплексе страны. Подобная динамика в интеграционных процессах в ряде случаев была обусловлена Законом о приватизации. Речь идет о том, что предприятия, даже входящие в промышленный комплекс ( например в металлургии это сырье и энергетическая компоненте технологии, в ЛПК – производство леса и производство целлюлозы и бумаги) приватизировались как отдельные предприятия. Такой порядок приватизации промышленных комплексов привел на первых этапах к фактическому разрыву хозяйственных связей. Разрывы происходили по разным причинам, в числе которых завышение цен, амбиции собственников производителей, слабая управленческая культура и отсутствие практических методов координации горизонтальных хозяйственных связей. В результате в настоящее время разрыв хозяйственных связей в ЛПК, который в советское время проектировался как технологически и ресурсно связанный комплекс в настоящее время начал преодолеваться. Переход на единую акцию по сути означает восстановление хозяйственных связей, но под началом единого собственника. Это с одной стороны. С другой – это объединение хозяйственно самостоятельных предприятий, которые имеют опыт работы в рыночных условиях и видит и реализует синергетические эффекты, заложенные в объединении интересов и координации деятельности участников технологической цепочки создания ценности для потребителя. Такие компании получили название зрелых. Для них главная проблема развития является организация процесса освоения новаций как в продуктовом ряде, так и в технологии производства. Другой важной особенностью российской практики является то, что холдинги формировались путем объединения фирм и предприятий вокруг головной компании, в качестве которой выступал банк или крупное промышленное предприятие. Впоследствии структура холдингов усложнялась за счет создания сети оффшорных компаний, в которых аккумулировались акции российских предприятий. В дальнейшем оффшорная компания могла зарегистрировать оффшорную фирму, передать ей акции и т. д. В результате сейчас определить реальных владельцев российской компании очень сложно. Тем не менее, в целях улучшения корпоративного управления и повышения уровня прозрачности несколько российских компаний раскрыли всю цепочку своих владельцев, что, безусловно, положительно повлияло на рыночные котировки этих фирм. Однако существующая реальность таких организаций, аналогов которым нет в мировой практике, предъявляет особые требования к менеджменту и, в первую очередь, стратегическому управлению в России.   Вопрос 2. Организационные структуры транснациональных корпораций.   В настоящее время многие фирмы создают сложные комплексы, в том числе и международные, называемые транснациональными корпорациями (ТНК). Можно привести много примеров создания в России филиалов ТНК: Марс, Пармалат, NCL, KRRK, Yamanouchi и др. Это особая форма организации международного по своему характеру производства, основанного на разделении труда в интересах крупнейших компаний. В зависимости от отраслевой принадлежности производство строится либо на включении заграничных фирм в общую технологическую цепочку — от добычи сырья до выпуска конечного продукта, либо основывается на подетальной специализации. Обычно специализация предусматривает распределение производства узлов и деталей по фирмам, расположенным в различных странах, а сборку конечных продуктов — в странах сбыта. Например, производство телевизоров в России марки Телебалт, Ролсон. Транснациональные корпорации — это стратегические соглашения, с помощью которых корпорации объединяют свои финансовые и технические ресурсы для достижения результатов, недоступных каждой в отдельности. Обычный способ реализации стратегических соглашений — обмен капитала путём взаимной покупки акций в размере 5-20% стоимости недвижимого имущества. Соглашение обеспечивает взаимную заинтересованность в финансовом успехе друг друга. ТНК — это важнейшая составная часть растущей в рамках мировой системы хозяйства транснационализации производство и капитала. По официальной статистике ООН, к началу 90-х гг. в мире насчитывалось примерно 37 тыс. транснациональных корпораций с объёмом продаж 5,5 трлн. долл. Они контролировали треть производства частного сектора в мире и почти 95% мировых патентов и лицензий. Общая сумма их иностранных инвестиций составляет 2 трлн. долл. При обострении международной конкуренции, когда технология и совершенство управления стали решающими факторами, транснациональные соглашения — это технологическая взаимозависимость, при которой происходит объединение ресурсов для разделения растущих издержек производства и риска инноваций, а также концентрации разнообразных знаний квалифицированного персонала, необходимых для создания новых продуктов и технологических процессов. Использование для производства стран с низкой стоимостью рабочей сил. Продолжая конкурировать в области сбыта продукции, компании получают выгоды из объединения ресурсов в области исследования и создания технологий. Исследования и разработки в области технологий обычно остаются за технологически развитыми странами и производятся на их территории (Кремниевая долина в США). Помимо создания производственных предприятий за рубежом ТНК начинают всё больше размещать научно-исследовательские центы в зарубежных государствах, сотрудничать с их научно-исследовательскими организациями, участвуя с другими странами в венчурных разработках. Наиболее тесные и разнообразные по форме связи установлены между американскими и европейскими компаниями, далее следуют американо-японские и евро-японские партнёрские связи. Корпорации США участвуют примерно в 85% из 1,91 тыс. международных соглашений, европейские в 65% и японские в 45%.(по данным на 2001г). Важной чертой современного этапа является значительно более широкий выход на мировые рынки средних и малых фирм, которые начинают обслуживать не только национальные крупные фирмы, но и ТНК других стран. Как правило, при образовании крупных концернов, хозяйственных ассоциаций, холдингов, ТНК создаются крупные организационные структуры управления, имеющие тенденцию к линейному росту, к привлечению всё большего числа людей и объёмов материальных и финансовых средств. Расширение обьемов производства создает условия для получения эффекта масштаба. Однако это требует усиленного внимания к инновационному обновлению базовых технологий корпорации. В этом случае формирование корневых (ключевых, генерических) компетенций становится актуальной проблемой развития компании. Известны ряд компаний, где большие масштабы производства основаны на ключевом изделии, выполняемом по уникальной технологии и с уникальными характеристиками. Например, автомобильные масляные фильтры. Ключевым конструктивным элементом является бумажный фильтр. В мировой практике признано, что лучший картон, используемый для этих целей, производится итальянской компанией. Подобная организация производства предполагает специальную организационную структуру управления, ориентированную не только на регионы, но и на дифференцированный ряд продукта. Реализация такой структуры управления предполагает дальнейшее децентрализацию процесса принятия решений, использование механизмов цен и стимулов, усиление экономической ответственности каждого участника корпорации за результаты своего труда. Структурным решением, призванным приспосабливать концентрации производства и управления может быть противопоставлено образование параллельных структур с аналогичной специализацией, продуктовым и технологическим профилем. Такое положение позволяет выстраивать конкурентные отношения даже внутри одной корпорации.   Кейс.   Управление мебельной компанией   по материалам Алексеева Н.С.   Описание состояние компании. Мебельное предприятие работало одновременно на рынке региональных крупных оптовых покупателей, рынке московских салонов розничной торговли и рынке корпоративных клиентов. Для повышения эффективности работы на рынке московских салонов ассортимент продукции предприятия был расширен за счет сопутствующих канцелярских товаров. Такое разнообразие областей хозяйственной деятельности, дифференцированных по рынкам и видам продукции, создало сложный профиль внешних задач.   Задача: Разработайте проект организационной структуры управления предприятием.   Литература   1.  Тренев Н.Н. Стратегическое управление. М.: 2000. 2.  Тренев Н.Н. Управление конфликтами. М.: ПРИОР, 1999.-96 с. 3.  Kerzner H. Project Management. A system approach to planning, scheduling, and controlling. New York: John Wiley & Sons, Inc. 1998. - 1180 c. 4.  Чалдини Р. Психология влияния. СПб.: ПИТЕР, 1999.-272 с.   Раздел III. Практика оценки организационных структур управления компанией   Учебная цель раздела раскрыть основные процедуры оценки организованности структур управления. Это задачи по комплексной диагностики организационной структур управления, включая различные виды анализа организации. Установить основные моменты организации диагностики управленческой структуры предприятия.   Тема 10. Анализ организованности структур управления   Цели обучения: Учебная цель темы показать содержание и особенности организации следующих задач: диагностики организационных структур, а также экономического, финансового, технологического и управленческого анализа. Организационное проектирование на основе комплексной диагностики.   Содержание темы: 1.   Классификация проблем предприятия как мера его зрелости. 2.   Комплексная диагностика организационной структуры. 3.   Организационное проектирование на основе комплексной диагностики.   Вопрос 1. Классификация проблем предприятия как мера его зрелости.   Решение проблемы совершенствования организационной структуры управления конкретного предприятия опирается как на общие закономерности эволюции организационных структур, так и на частные, определяемые состоянием функциональных областей. Общие вопросы охватывают взаимосвязи стратегии, оргструктуры и корпоративной культуры. Частные проблемы включают такие сферы деятельности предприятия, как управленческую, экономическую, финансовую, технологическую. Эффективное управление предполагает также анализ и реформирование таких специфических элементов системы управления, как механизм координации, материальные и финансовые потоки, систему стимулирования. Другим важным аспектом формирования эффективной системы управления предприятием является состав участников работы. Речь идет о целесообразности привлечения сторонних специалистов, консультантов, аналитиков. По сути, руководитель любого предприятия сталкивается с вопросом. Что лучше? Пытаться во всем разбираться своими силами или же приглашать профессиональных консультантов? Что они могут сделать? Ведь они не разбираются в специфике каждой отдельной отрасли. Войти же в специфику отрасли можно, но для этого потребуется около полугода. Может быть, директору и руководящим лицам стоит просто почитать литературу по управлению? Зачем платить деньги сторонним людям и что они могут сделать для предприятия? Практика реформирования предприятий дает однозначный ответ – необходимо привлечение консультантов. Такое положение обусловлено рядом обстоятельств. Во–первых, это возможность привлечь для решения своих собственных проблем большой объем знаний и практического опыта других предприятий различных отраслей с помощью аналитиков и консультантов. Во–вторых, реальные возможности руководителя поддерживать собственные знания в области организационного проектирования на уровне современных знаний достаточно ограничены. В – третьих, содержание собственной группы внутренних консультантов предполагает не только наличие системы совершенствования управления, но и большие возможности бюджета управления. Большинство российских предприятий не располагает в н.в. такими возможностями. Помимо рассмотренных условий возникают трудности иного характера. Сложности реализации данного подхода определяются с одной стороны, низким уровнем развития отношений «руководитель – консультант», с другой, - неустоявшимся рейтингом российских консалтинговых агентств. С третьей – завышенной ценой услуг зарубежных консалтинговых агентств, острой ориентацией на мировые стандарты управления без учета российских реалий хозяйственной деятельности. В сложившемся положении привлечение консультантов предполагает формирование эффективной команды уполномоченных специалистов предприятия. Работа этой команды совместно с консультантами должна быть ориентирована на реальное изменение положения предприятия. Реализация предложенных консультантом и развитых членами команды рекомендаций происходит сообща. Хороший консультант лишь курирует процессы выработки эффективных рекомендаций. Его задача состоит в пробуждении и раскрытии потенциала персонала предприятия (схема 9). Хороший консультант выявляет на предприятии лидеров, формирует команды, которые и занимаются внедрением предложенных рекомендаций. Под руководством консультанта на предприятии возникают процессы самоорганизации, улучшающие его работу. Консультант лишь отслеживает направленность и эффективность этих процессов. В этом случае результаты его работы сохраняются на предприятии и после его ухода.   Диагностика. Работа консультанта с предприятием начинается с диагностики. Диагностика позволяет понять, все ли нормально, где есть отклонения и насколько они серьезны; нужно ли лечение или можно обойтись одними профилактическими мерами.   Классификация проблем предприятия как мера его зрелости. Опыт работы консультантов показал, что проблемы организации управления встречаются как у коммерческих, так и у государственных предприятий. Отраслевая принадлежность предприятий не освобождает от типичных ошибок в системах управления, они характерны на только для предприятий, производящих сырье, но и для, производящих сложную наукоемкую продукцию. Многие проблемы предприятий порождены происходящими переменами, связанными в основном:   с переходом к рынку;   с вхождением в мировое экономическое сообщество;   со структурными преобразованиями экономики вследствие информационной, телекоммуникационной и других научно-технических революций.   Изменения среды приводят к появлению у предприятий проблем. Проблемы как утверждает Тренев Н.Н., проявляются в виде узких мест (схема 7), сдерживающих развитие предприятия. Реализация подходов к «расшитию» узких мест может быть затруднена вследствие факторов риска и форс-мажора, для которых следует предусмотреть меры по их нейтрализации. Проблемы предприятия, несмотря на все их многообразие, могут быть классифицированы (схема 8). Критерием группировки является иерархия проблем обеспечения жизнеспособности предприятия в конкурентных условиях. По сути данная классификация позволяет выделить уровни проблем развития предприятия от «младенчества» до «зрелости». В их иерархии, характерной для российской экономики переходного периода. Прежде всего, предприятие должно быть в состоянии оплатить свои счета: в противном случае оно признается банкротом в судебном порядке. Поэтому способность платить по счетам является критической для всей жизнедеятельности предприятия. Другие проблемы становятся актуальными только в случае успешного решения вопросов платежеспособности. Оплатив счета, предприятие получает право на дальнейшее функционирование, которое осуществляется в среде торговых партнеров. Потеря партнеров, например, поставщиков, дилеров, компаньонов, ставит под угрозу деятельность предприятия. Приобретение надежных партнеров становится проблемой второго уровня иерархии. При этом важно уметь не только приобретать, но и сохранить партнеров. Поддержание устойчивых партнерских отношений возможно только при хорошей постановке хозяйственных и управленческих процессов. Таким образом, проблема построения эффективного бизнеса находится на третьем уровне иерархии. Организация эффективного бизнеса невозможна без социальной вовлеченности людей в процесс производства. Только в этом случае они воспринимают дело как свое и относятся к нему как способу достижения собственных интересов. Если же специалисты не понимают, как их личные цели реализуются в процессе достижения целей фирмы, то у них пропадает желание творчески относиться к производству, участвовать в управлении предприятием. На четвертом уровне иерархии, таким образом, оказывается проблема обеспечения социальной вовлеченности служащих в процесс производства. Первые три уровня описывают материальные проблемы, т.е. проблемы, напрямую связанные с движением материально-финансовых ценностей. Четвертый уровень переходит к метапроблемам — проблемам, не связанным напрямую с движением материально-финансовых ценностей, но, тем не менее, влияющих на эффективность функционирования фирмы. Социально защищенные сотрудники становятся чувствительны к творческому характеру труда. Монотонный, конвейерный труд перестает удовлетворять рабочих. Их уход приводит к потере аккумулированного опыта, что оборачивается большими удельными издержками и меньшей производительностью труда.     Схема 7. Технология решения проблем     Схема 8. Типы проблем     Схема 9. Руководство и консультант в управлении предприятием   По этой причине становится целесообразным формирование команд из 5—7 рабочих, отвечающих за отдельные целостные автономные работы. При этом достигается не только разнообразие трудовой деятельности рабочих, но и формируются горизонтальные связи, создающие необходимый потенциал для повышения качества продукции. Творческий труд выходит за рамки установленных правил и технологий, стремясь обеспечить согласованное взаимодействие подразделений. Согласованная деятельность подразделений формирует синергетические эффекты. Таким образом, проблема координации деятельности подразделений и формирования синергетических эффектов находится на шестом уровне иерархии. Творческая энергия сотрудников направляется на координацию деятельности подразделений и формирование синергетических эффектов при помощи горизонтальных связей. Горизонтальные связи — связи между сотрудниками одного уровня иерархии, основанные большей частью на общности интересов и на неформальных отношениях. Горизонтальные связи, развиваясь, меняют структуру предприятия, которое таким образом адаптируется к изменениям внешней среды. Творческий характер труда совместно с развитием горизонтальных связей обеспечивают способность предприятия к самоорганизации, т.е. к приобретению пространственной, логической или иной структуры без специфического воздействия извне. Способность предприятия к самоорганизации позволяет подойти к проблеме полноты реализации миссии — той фундаментальной потребности рынка, ради удовлетворения которой и существует предприятие. Рассмотренная иерархия проблем предприятия полезна тем, что устанавливает последовательность их формирования. Проблемы верхних уровней вырастают уже на почве решенных проблем нижних уровней. Иными словами, от оптимизации бизнес – процессов к оптимизации управленческих процессов. Предложенная классификация позволяет определить, уровень развития предприятия как хозяйствующего субьекта. Так, жалобы на нетворческий характер труда говорят о том, что сотрудники исправно получают зарплату и не имеют проблем со своим социальным статусом. Американская домохозяйка, жалующаяся на безвкусно оформленную клумбу, совершенно спокойна по поводу уровня преступности в своем городке, заработной платы своего мужа и социального статуса своей семьи. Серьезные нарушения на нижних уровнях иерархии осложняют, если вообще делают возможным, решение проблем высших уровней. В то же время если предприятие уже поднялось до метауровней, то возникновение серьезных нарушений на нижних уровнях может не мешать решению проблем высших уровней иерархии. Предприятие в своем развитии последовательно проходит через решение проблем разного уровня. Рассмотренная классификация, позволяет определить стадию его развития.   Вопрос 2. Комплексная диагностика организационной структуры.   Комплексная диагностика предприятия включает в себя (схема 10):   экономический анализ (какое размещение ценностей эффективно);   управленческий анализ (что мешает эффективному размещению ценностей);   технологический анализ (потребности клиента удовлетворяются при помощи технологий);   финансовый анализ (насколько эффективно используются финансовые ресурсы);   анализ организационной структуры (рациональность «скелета» предприятия);   анализ механизмов координации (почему подразделения будут действовать согласованно);   анализ системы стимулирования (сотрудники должны понимать, как их личные цели реализуются в процессе достижения целей предприятия);   анализ корпоративной культуры (уровень реально сложившихся отношений в организации);   анализ потоков (исправность функционирования, наличие разрывов, скоординированность): - материально-финансовых; - информационно-аналитических; - материально-финансовых.       Схема 10. Комплексная диагностика   Основные проблемы предприятия, как правило, заключаются в том, что каналы:   перегружены потоками;   закупорены;   недостаточно загружены;   существуют автономно, без пересечения и координации.   Диагностика по потокам и каналам отслеживает целостность предприятия. Так, перегрузка административно-управленческого канала может возникать вследствие тяги к излишней централизации. Делегирование полномочий на места позволяет разгрузить высшее руководство от текучки. Закупорка материально-финансового потока возникает, например, вследствие ограниченных возможностей какого-либо технологического участка. Меры по увеличению его пропускной способности позволяют увеличить выпуск пользующейся спросом продукции, т.е. получить дополнительную прибыль. Недостаточная загруженность информационно-аналитических служб выражается в дефиците аналитической информации, необходимой для принятия решений. Автономная, не зависящая друг от друга работа каналов приводит к отсутствию по предприятию картины в целом. В здоровом предприятии различные каналы и потоки взаимодействуют между собой. Например, административно-управленческие потоки формируются на основе потоков информационно-аналитических, так как последние являются почвой для принятия решений. Административно-управленческие потоки контролируют потоки материально-финансовые. Выявление, анализ и устранение нестыковок между этими потоками повышают управляемость предприятия.Реинжиниринг потоков делает управление предприятием более простым и прозрачным, уменьшая тем самым вероятность сбоев. Каналы и потоки обеспечивают целостность предприятия. На целостность предприятия влияют также правила взаимодействия, корпоративная культура и система стимулирования. Они могут поощрять как деятельность подразделений в рамках единого целого, так и желание отделиться. Стратегический анализ изучает потенциал предприятия и перспективы его использования; сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы среды, узкие места; предприятие с точки зрения экономико-финансовых и технологических показателей, рыночной ниши, потенциала коллектива, баланса полномочий и ответственности, разделения власти. Со всеми этими вопросами, как и со многими другими, имеет дело стратегический анализ. Стратегия является ориентиром, показывающим направление развития, деньги же — кислородом, обеспечивающим развитие перспективных подразделений. Степень благополучия в денежном разрезе определяется при помощи финансового анализа. Финансовый анализ показывает, как обстоят дела с ликвидностью предприятия, с оборачиваемостью капитала, запасов, сырья, продукции; как успешно собираются деньги; не слишком ли быстро растет заемный капитал. При этом финансовый анализ часто не только констатирует наличие проблем, но и подсказывает, где искать их корни. Управленческий анализ выявляет недостатки в системе управления. Они могут быть связаны со слишком длинной исполнительной вертикалью, что вызывает задержки по времени при формировании и реализации решений. В системе управления могут также недостаточно использоваться возможности горизонтальных связей, что оборачивается непреодолимыми барьерами между подразделениями. Такие барьеры способствуют ориентации на техническое совершенство продукции по каждому отдельному параметру в ущерб заказчику и конкурентным качествам продукции. Организационная структура формирует как бы скелет предприятия. Нарушения в осанке приводят к болезням многих органов человека, например пищеварения. Точно так же и неадекватная предприятию организационная структура препятствует его успешной работе. Рассмотренные 9 направлений анализа указывают на обязательную выработку мер по каждому из них. Это во – первых. Во – вторых, каждое запланированная мера должна найти свой отклик при разработке плана совершенствования в других 8 направлениях. Подобный подход предполагает однозначное понимание содержания каждого их направлений анализа. С этих позиций приведем краткое описание предметной их части.   Экономический анализ. Экономический анализ показывает, какое размещение ценностей наиболее эффективно. Предприятие существует во внешней экономической среде, поэтому важно знать, насколько предприятие соответствует имеющимся в экономике изменениям. Конкурентные преимущества предприятия могут заключаться в особом месторасположении, например близости к ресурсам или потребителям, обладании монопольными ресурсами, например патентами и лицензиями. Короче говоря, все конкурентные преимущества предприятия заключаются в обладании теми или иными монопольными чертами, например:   самой большой долей рынка;   наиболее квалифицированными специалистами;   близостью к поставщикам или потребителям;   наукоемкими технологиями и патентами;   знанием своих клиентов;   гибкостью реагирования.   Конкурентным преимуществом может стать любая особенность предприятия, которую сложно скопировать конкурентам: надо лишь найти тот сегмент рынка, на котором эта особенность ценится. Такие особенности компании получили название ключевые (корневые) компетенции (Кэмбелл,Прахалад Хамел). В н.в. ключевые компетенции их формирование и культивирование является основой разработки стратегии конкурентоспособности предприятия. Для формирования стратегии предприятия важен прогноз:   монопольных особенностей предприятия;   спроса рынка на эти особенности.   Ответы на все эти вопросы получаются при помощи экономического анализа. Экономика отвечает на вопрос: «Какой тип размещения ценностей оптимален?». Формированием же способа достижения такого эффективного размещения ресурсов занимается управление. Поэтому при помощи экономического анализа решается несколько следующих вопросов:   какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;   какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;   как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;   какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.   Структурные преобразования в экономике могут, как создать, так и уничтожить спрос на продукцию предприятия. Оно может одни свои особенности потерять, а другие приобрести. Сама ценность особенностей меняется с течением времени. На какие из них следует опираться? Как изменится набор и ценность особенностей, имеющихся у конкурентов?   Управленческий анализ. Управленческий анализ проверяет работоспособность и эффективность системы управления. Нет ли вакуума или дублирования функций? Конфликта прав? Существуют ли механизмы координации? Не являются ли они тяжеловесными? Эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи? Сбалансированы ли полномочия и ответственность? Существует ли разделение власти? Нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления? Адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу? На все эти вопросы отвечает управленческий анализ. Руководитель не должен и не обязан все делать сам. Но он должен контролировать выполнение требуемые от его подразделения функции. Для этого ему следует рационально распределить работу между подчиненными и при необходимости обучить их. Известны базовые стили управления X и Y. Стиль X подходит для неквалифицированных сотрудников, не заинтересованных в своем труде. Центр тяжести руководства смещается в сторону отдачи приказов и контроля их исполнения. Стиль Y ориентирован на квалифицированных сотрудников, увлеченных своим трудом. Центр тяжести управления смещается в сторону доверия и делегирования полномочий. Стиль X подходит для работы на стабильных рынках стандартной продукции, но при выходе на турбулентные рынки качественной продукции успех возможен только при принятии стиля Y. Стиль Y оформился в настоящее время в стили A, J и Z. Стиль А (American) характерен для традиционных американских компаний, стиль J(Japan) — для традиционных японских фирм, стиль Z — для американских компаний, старающихся адаптировать японский стиль. Для стиля А характерны:   формальные методы управления;   индивидуальные;   ответственность;   принятие решений;   быстрый вертикальный рост;   узкая специализация;   частая смена работы.   Стиль управления А подходит при работе в условиях четко структурируемой среды. Он полностью адекватен динамичному американскому обществу. Однако, как только среда становится неопределенной, предприятия, работающие по этому стилю, начинают пробуксовывать. Атрибуты стиля J заключаются в:   неформальных методах управления;   коллективных;   ответственности;   принятии решений;   медленном росте, включающем перемещения по горизонтали;   широкой специализации;   долгой, часто пожизненной работе на предприятии.   Стиль J хорош для работы в нечеткой, плохо структурируемой среде. Он адекватен традиционным обществам, так как включает в себя такие ценности, как пожизненный наем и привязанность к предприятию в условиях динамичного индивидуалистического общества его использования наталкиваются на трудности, связанные со следующими обстоятельствами:   медленным ростом;   коллективной ответственностью.   Стиль управления Z старается инкорпорировать стиль управления J в динамичное индивидуалистическое общество. В этой связи:   процедуры управления формализуются, а контроль остается не формализуемым;   решения принимаются в форме консенсуса, а ответственность остается индивидуальной;   рост замедляется и включает в себя горизонтальные перемещения;   акцент делается на долгосрочную работу в фирме.   При анализе стиля управления не так важно назвать его какой-либо буквой, сколько проверить его адекватность:   уровню персонала;   рынку;   используемым технологиям;   организационной структуре;   корпоративной культуре;   процессу формирования, принятия и реализации решений.   Важно установить ориентацию на игровой или открытый тип управления. Игровой тип управления ориентирован на краткосрочный результат, который достигается за счет переигрывания партнера. Доверия между ними не возникает, так как каждый стремится использовать слабости другого для своей выгоды. Открытое управление ориентировано на получение долгосрочного результата за счет установления честных, партнерских отношений. Сформированное честным поведением доверие позволяет обсуждать сильные и слабые стороны каждого с целью максимального извлечения потенциала ситуации. От ориентации на игровое или открытое управление зависит поведение фирмы в кризисных ситуациях. Вакуум функций приводит к тому, что какая-то работа не выполняется, что со временем приводит к срыву планируемых результатов. Дублирование функций может привести к конфликту прав, а также к их невыполнению, когда возникнет спор о том, кто фактически обязан выполнять их. Последствия вакуума или дублирования функций в значительной мере снижаются, если система стимулирования привязана к конечному результату (прибыли), а организационная структура органическая, т.е. в существенной мере опирается на горизонтальные связи. Организация команд, полностью отвечающих за свою работу и имеющих дело с другими командами на основе взаиморасчетов, практически снимает эту проблему, так как при организации команд резко сокращается число специальностей. Члены команды становятся взаимозаменяемыми за счет освоения смежных квалификаций. Механизмы координации могут работать как на основе исполнительной вертикали, так и на базе горизонтальных связей. При работе в условиях стабильной формализуемой среды подходит исполнительная вертикаль. Если же среда становится динамичной или нечеткой, то необходимо переходить к координации при помощи горизонтальных связей. Излишне говорить, что для эффективного реагирования на внешние воздействия полномочия и ответственность должны быть сбалансированы. Чрезмерная концентрация власти не оставляет полномочий для сотрудников. Распыленная власть требует много времени для согласований.   Финансовый анализ. Насколько эффективно используются финансовые ресурсы? Финансовый анализ призван проверить способность предприятия платить по своим счетам в настоящее и будущее время. Способность оплачивать счета определяется не только умением производить пользующуюся спросом продукцию, но и планированием движения ликвидных средств. В результате финансового анализа аналитик определяет:   как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;   как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;   не слишком ли изношены производственные мощности;   достаточно ли вложений в технологии (патенты, лицензии). Нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;   что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;   Анализ организационной структуры. Организационная структура-скелет предприятия. Организационная структура формирует как бы скелет организации. Строится она на основе исполнительной вертикали и горизонтальных связей. Исполнительная вертикаль позволяет минимизировать издержки за счет планирования ресурсов и мощностей. Горизонтальные связи способствуют минимизации упущенной выгоды, так как позволяют организации обрабатывать большие объемы динамично меняющейся информации и гибко реагировать на изменения предпочтений потребителей. Соответствует ли структура выбранному сегменту рынка, корпоративной культуре и процессу принятия решений? Не является ли она тяжеловесной? Не способствует ли излишнему накоплению запасов, объемам незавершенной продукции и дебиторской задолженности? Неквалифицированный персонал не способен принимать собственные решения и работать на сложном оборудовании. При управлении следует опираться на отдачу приказов, соблюдение стандартов и дисциплины, контроль исполнения. Такого типа организационные структуры строятся на основе исполнительной вертикали и предназначены для работы на стабильных рынках стандартной продукции. Квалифицированный персонал способен принимать самостоятельные решения, более того, в условиях жесткой структуры его потенциал не раскрывается. Управление опирается на делегирование полномочий и координацию при помощи горизонтальных связей. Построенные на этих принципах органические структуры лучшего всего подходят для работы на турбулентных рынках новой продукции. Анализ организационной структуры проверяет рассмотренные соответствия и в случае их нарушения намечает пути к восстановлению взаимной адекватности.   Анализ потоков. Жизнь – движение. Работа предприятия обеспечивается за счет прохождения потоков:   материально-финансовых;   информационно-аналитических;   административно-управленческих.   Исправно ли функционируют потоки? Нет ли в них закупоривания или разрывов? Скоординированы ли различные потоки между собой? Если потоки закупорены, например материально-финансовые, то место закупорки — узкое место — ограничивает пропускную способность всего потока. В узком месте скапливаются излишние объемы незавершенной продукции. Следует принять меры либо по ограничению потока, либо по раскрытию узкого места [Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000].   Анализ системы стимулирования. Сотрудники должны понимать, как их личные цели реализуются в процессе достижения целей фирмы. Система стимулирования может быть ориентирована как на поддержание дисциплины, технологий, стандартов, так и на принятие собственных решений, связанных с риском и ответственностью. В первом случае работник оценивается по формальным промежуточным критериям. Во втором — по конечным результатам: принесенной прибыли, достигнутому результату, степени удовлетворенности потребителей. Система стимулирования включает в себя:   систему продвижения по служебной лестнице;   систему оплаты.   Система продвижения по службе показывает, какими качествами должен обладать сотрудник для своего повышения. Для организаций, опирающихся на исполнительную вертикаль, — это дисциплинированность, умение отдавать и исполнять приказы. Для организаций, опирающихся на горизонтальные связи, — профессиональная компетентность, умение выдавать результат, готовность брать на себя риск и ответственность. Исполнительность хороша для стабильного рынка стандартизированной продукции, готовность брать на себя риск и ответственность — для динамичных рынков новых и качественных товаров. На устоявшихся стабильных рынках стандартной продукции достаточно лишь удерживать своих клиентов для сохранения доли рынка, по возможности снижая издержки производства. На динамичных рынках качественной продукции приходится все время привлекать новых клиентов, чтобы доля рынка не уменьшалась. Основной фронт конкуренции проходит не столько по цене, сколько по потребительским качествам продукции. В первом случае стратегия ориентирована на удержании старых клиентов, во втором — на привлечение новых клиентов.   Анализ механизмов координации. Для координации деятельности подразделений и служб предприятия существуют специальные механизмы согласования. От консультанта (аналитика) требуется определить, насколько эти механизмы выполняют свои функции и соответствуют предприятию, его стратегии и ходу развития. Координация при помощи исполнительной вертикали используются регламенты и процедуры, приказы, делегирование полномочий (схема 11). Координация при помощи горизонтальных связей осуществляется за счет общности интересов. Инструментами координации становятся взаимные подстройки, стандартизация входов, выходов, результатов, общие ценности, взаиморасчеты. Механизмы координации, опирающиеся на исполнительную вертикаль, подходят для работы в стабильных условиях формализуемой информации. При работе в условиях быстро устаревающей не формализуемой информации следует опираться на горизонтальные механизмы координации. Для неквалифицированных сотрудников более подходят механизмы координации, опирающиеся на исполнительную вертикаль. Для высококвалифицированного персонала порой единственно работающими становятся горизонтальные механизмы согласования. Консультант не только выявляет, но и проверяет и обеспечивает соответствие механизмов координации деятельности предприятия, его стратегии, рынку, организационной структуре, составу работников.   Технологический анализ. Потребности клиента удовлетворяются при помощи технологий. Технологический анализ показывает, насколько используемые технологии соответствуют рынку и организационной структуре предприятия. Достаточно ли у предприятия патентов, лицензий, чтобы производить современную продукцию? Перспективны ли его НИОКР? Планируются ли они и насколько эффективно проводятся? Ожидаются ли технологические революции и к каким последствиям они могут привести? Обеспечивают ли системы управления и подготовки персонала эффективное использование оборудования? Являются ли используемые технологии:   морально устаревшими;   современными;   передовыми.   Устаревшее оборудование годится лишь для выпуска стандартизированной продукции. В этом случае придется конкурировать ценой, что позволит получать прибыли только за счет большого объема продаж. При ориентации же на полное удовлетворение потребителя следует использовать более гибкое современное оборудование. Покупателей интересует не столько технологическая база предприятия, сколько потребительские качества продукции. На что ориентированыНИОКР — на техническое совершенство или на удовлетворение клиентов? Работают ли маркетологи и производственники совместно с исследователями? Маркетологи направляют инженеров на создание пользующихся спросом потребительских ценностей. Производственники заблаговременно заботятся о возможности налаживания массового выпуска новой продукции. Потеря тесного контакта НИОКР с отделами сбыта и производством приводит к созданию продукции: - Не потребляемой рынком; - Требующей много времени и усилий для перехода к серийным объемам.   Преимущества новых технологий раскрываются только, если система управления предприятием и сотрудники способны их использовать. Чем современнее оборудование, тем выше требования к их квалификации. Высокая квалификация сотрудников приводит к необходимости смещать центр тяжести управления с исполнительной вертикали на горизонтальные связи. Это требует трансформации предприятия, включающей в себя изменение - Организационной структуры; - Системы стимулирования; - Корпоративной культуры.   Использование устаревшего оборудования оправдано в зависимости от результатов прогноза спроса на продукцию.     Схема 11. Координация в сложных ситуациях   Анализ согласованности подсистем предприятия. Прибыль получается за счет полного удовлетворения потребителя. Для этого подсистемы предприятия должны работать согласованно. В первую очередь проверяется слаженность работы служб:   продаж;   маркетинга;   НИОКР;   производства;   экономико-финансовых.   Только при совместной работе этих служб (схема 12) предпочтения клиентов, собираются при сбыте продукции, анализируются, преломляются в требования к новым товарам и услугам. Система стимулирования направляется на создание новых потребительских ценностей, что обеспечивает долгосрочное благополучие предприятия. Согласованность подсистем анализируется с позиций клиента. Клиент хочет удовлетворить свои потребности, а не получить технически совершенный продукт.   Анализ процессов самоорганизации. Главное - запустить и поддерживать нужные процессы. Комплексная диагностика предприятия охватывает анализ его разнообразных сторон, с качественно различных позиций. В то же время диагностика подразумевает интеграцию всех полученных точек зрения. Для диагностики требуется единый знаменатель, который должен иметь экономическую природу. Таким единым знаменателем являются процессы самоорганизации предприятия. Процессы самоорганизации, будучи многоплановыми, включают в себя разнообразные аспекты жизнедеятельности предприятия (схема 13). Процессы самоорганизации во многом зависят от уровня фондовооруженности труда.       Схема 12. Согласованная деятельность подразделения     Схема 13. Диагностика процессов самоорганизации   Состояние с низкой фондовооруженностью характеризуется низкой производительностью труда, что оборачивается небольшой зарплатой, препятствующей привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов. Появляются текучка, в результате которой предприятие остается с неквалифицированными кадрами. Для неквалифицированных кадров наиболее оптимальными являются:   вертикальная организационная структура;   дисциплина, стандарты, инструкции;   стабильные рынки стандартной продукции;   конкуренция ценой;   массовое производство.   Состояние с высокой фондовооруженностью характеризуется высокой производительностью труда, что оборачивается хорошим доходом сотрудников, позволяющим привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов. Высококвалифицированным специалистам соответствуют:   органическая организационная структура на базе горизонтальных связей;   право принимать собственные решения;   турбулентные рынки;   конкуренция на основе качества и новизны продукции (неценовая конкуренция);   полное удовлетворение потребителя;   фокусировка на различные сегменты рынка.   Разным уровням фондовооруженнои соответствуют разные корпоративные культуры, организационные структуры, системы стимулирования и оплаты труда. Поэтому очень важно диагностировать состояния равновесия, которые во многом определяют процессы самоорганизации предприятия. Ситуации выбора возникают, например, и при технологических революциях, когда появляется возможность выйти на рынок с принципиально новым товаром. Дверь для входа в новый рынок открывается. Затем начавшие производства новой продукции фирмы накапливают опыт, что уменьшает их удельные издержки. Новые фирмы уже не могут начать выпускать продукцию, так как не имеют опыта и их удельные издержки оказываются неконкурентоспособными. Дверь закрывается. Консультант, делая анализ процессов самоорганизации, отслеживает, в каких областях предприятие движется «по рельсам», не имея возможности выбора. В этом случае он выявляет те ситуации выбора, которые появятся или могут быть сформированы в будущем. Также он определяет те области, в которых предприятие в настоящее время стоит перед выбором. Процессы самоорганизации идут в рамках определенных условий. Изменение условий может привести к качественной смене происходящих процессов самоорганизации. Так, преодоление разделяющего барьера путем вложения в предприятие инвестиций сменяет отрицательный процесс самоорганизации, направленный на вымывание высококвалифицированного персонала, на положительный процесс самоорганизации накопления высококвалифицированных специалистов.   Вопрос 3. Организационное проектирование на основе комплексной диагностики.   Комплексная диагностика позволяет рассматривать проблемы с разных сторон и находить их корни. Только таким образом, возможно, их решение. В противном случае консультант рискует лечить симптомы, не затрагивая болезни, т.е. решать отдельные функциональные проблемы, не видя их связи. Например, для сокращения объема запасов целесообразно трансформировать организационную структуру в органическую. Трансформацию желательно производить на основе команд, соответствующих структуре работ. Попытка ограничиваться одним только вводом нормировок для запасов, скорее всего, не принесет успеха. Комплексная диагностика за счет выявления источников проблем позволяет найти наиболее эффективные и безболезненные методы их преодоления. При этом важно выявить источники проблемы. Практики организационного проектирования и реформирования предприятий рекомендуют проводить диагностику даже на здоровом предприятии: легче и дешевле выявить проблемы в зародыше и провести профилактику, чем долго и дорого лечить запущенную болезнь. Для задачи разработки оргструктуры, как способа реализации новой стратегии проблема только теоретически возможна «с чистого листа» поХамеру и Чампи. В реальнолиях проблема обновления оргструктуры даже для новой стратегии можно рассматривать в рамках подхода «преобразования организации» по Ф. Гуияру и Д. Келли. Каким образом пользоваться результатами 10 направлений анализа? Анализ опыта консультирования российских предприятий указывает на два варианта конструктивного решения проблемы системного совершенствования управления предприятием. Во-первых, представлен набор направлений контроля процессов жизнедеятельности хозяйствующего обьекта. По каждому из них при разработке плана преобразования предприятия необходимо выработать специальные мероприятия. Полный набор мероприятий является по сути планом развития предприятия как организации. Во-вторых, реализация запланированных мероприятий продвигает предприятие к состоянию «зрелая организация» Речь идет о достижении предельных значений по каждому из направлений. Иными словами, экспертным путем по каждой шкале (направлению) вводится балльная мера (например, 1- 10 баллов). На базе экспертных оценок каждому значению от 1 до 10 присваивается определенное содержание. Для каждого предприятия содержание мероприятий по направлениям быдет уникальным. Каждое плановое мероприятие оценивается с позиции продвижения к предельному значению (10 баллов). Введение шкал позволяет достичь баланса мероприятий по отдельным направлениям. Как это приведено на схеме 14.     Схема 14. Планирование сбалансированных мер развития организации   Следствием такого управляемого развития организации является рациональное использование средств, выделенных на эти цели. Другими словами, установление объема средств, выделенных на конкретное направление не должно приводить к усилению только одной функциональной сферы. Возможны следующие варианты решения. Во – первых, подтягивание одного из направлений до среднего уровня развития по другим, т.е. устранение сложившегося дисбаланса в развитии функциональных областей. Во – вторых, сбалансированное развитие по нескольким направлениям одновременно. Предложенный инструмент позволяет эффективно использовать средства на развитие организации. Это с одной стороны. С другой, - контролировать сбалансированность развития организации, обоснованно реализовывать меры по каждому направлению без ущерба для других. С третьей,- выстраивать баланс развития по каждому направлению с позиции целей предприятия, а не отдельных функциональных областей.   Тема 11. Организационная диагностика управленческой структуры предприятия   Цели обучения: Учебная цель темы показать содержание и особенности организации работы с консультационной группой. Основные направления работ по диагностике предприятия. Направления работ на этапе проектирования совершенствования структуры.   Содержание темы: 1.  Введение. 2.  Подготовка к работе консультационной группы. 3.  Основные направления первого этапа работ по изменению организационной структуры предприятия (диагностика). 4.  Возможные направления дальнейших работ.   Введение.   Оценку сложившейся на сегодня структуры управления лучше проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятий. Именно такой подход практикует фирма «РОЭЛ Консалтинг», рассматривая бизнес как единое целое, а оргструктуру только как форму, которая должна максимально упорядочивать бизнес-процессы и способствовать повышению конкурентоспособности предприятия. Поэтому комплексная диагностика включает оценку финансово-экономического состояния, рассмотрение маркетинговой ориентации предприятия, формирование поля проблем и путей их решения, направлений развития управленческой команды... Как правило, в результате выяснятся — большая часть задач, в том числе задач развития, не решается в связи с отсутствием ответственных за эту часть работы. На некоторых предприятиях (причем даже с численностью свыше 500 человек) структура часто не формализована и не оформлена. Итак, перейдем к рассмотрению конкретных действий — шагов консультантов на предприятии по формированию его новой организационной структуры. Далее будем вычленять работы по изменению структуры имея в виду, что работы по постановке финансового планирования, управленческого учета, маркетинга, развитию персонала и т.д. идут параллельно). Хотя нельзя не отметить, что создать новую структуру возможно только на базе сформулированной стратегии развития предприятия в целом (т.е. стратегические установки должны быть уже ясны и приняты руководством предприятия или данную работу нужно проделать перед началом работ по изменению оргструктуры).   Вопрос 1. Подготовка к работе консультационной группы.   Подготовительный этап работы (начало диагностики) заключается в осуществлении следующих трех основных действий (идущих, как правило, параллельно):   формирование консультационной группы (включая персоналии) и положений, регламентирующий ее деятельность;   проведение встречи с генеральным директором предприятия для определения его видения по составу и форме работ, а также желаемых результатов;   на базе документов, предоставленных предприятием (оргсхема, уставные документы, финансовая отчетность и т.д.), подготовка типовых (с учетом специфики) форм документов для формирования новой организационной структуры.   На встрече с генеральным директором предприятия необходимо представить консультантов, участвующих в работе, согласовать программу работ и определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить реорганизация структуры. Один из возможных вариантов представлен ниже:   адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;   структура предприятия строится исходя из ключевых бизнес-процессов;   число «замкнутых связей» на каждого руководителя не должно превышать 7—8;   восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;   способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;   жесткий контроль за исполнением управленческих решений и организация системы отслеживания результатов данных решений;   соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;   соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;   разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации...   Каждый консультант, который в дальнейшем будет работать с предприятием, должен получить рабочую папку (которая является его визитной карточкой и может быть предъявлена любому сотруднику предприятия). В рабочую папку, как показывает опыт специалистов фирмы «РОЭЛ Консалтинг», должны входить:   титульный лист (см. ниже);   документы, подтверждающие полномочия консультанта;.   резюме консультанта, свидетельствующие об опыте его работы (CV);   «Принципы деловой этики консультанта по административному управлению»;   формы документов, которые рекомендуется заполнить сотрудникам и руководителям предприятия лично или совместно с консультантами;   пожелания к заполнению указанных форм документов.   Рабочая папка консультанта по административному управлению Консультант: (Ф.И.О.). Консультант по административному управлению Руководитель Консультанта: (Ф,И,О,). Директор управления проектов фирмы «РОЭЛ Консалтинг»  Полномочия руководителя и консультантов  подтверждены (Ф,И,О,, должность высшего менеджмента, имеющего право подписи)+:   Директор-администратор, тел.___   Рис. 31. Форма титульного листа рабочей папки   К документам, подтверждающим полномочия консультантов, как правило, относятся «Положение о консультационной группе по административному управлению» (см. ниже) и приказ Генерального директора о введении его в действие с обязательным закреплением ответственного со стороны предприятия. Основные формы документов, которые необходимы для формирование видения сотрудников существующей и перспективной организационной структуры предприятия, — это:   проект «Положения о структурном подразделении»;   проект «Должностной инструкции»;   форма для внесения слова-понятия в Глоссарий организации (Hand book) — единый информационный коммуникативный язык. В Глоссарии разъясняются слова, до него понятные только специалистам, и слова, трактуемые различными службами по-разному), Глоссарий является инструментом улучшения взаимопонимания.   «УТВЕРЖДАЮ» Генеральный директор ______________________ «____»__________2006 г.   ПОЛОЖЕНИЕ «О Консультационной группе по административному управлению»   Фамилия, имя, отчество разработчика   Дата вступления в силу 30.03.06 Дата пересмотра 29.04.06 Ответственный за обновление Директор- администратор   Раздел 1 . Общие положения 1.1. Статус. Временная целевая группа (внешние консультанты) 1.2. Сфера деятельности. Консультирование и аудит в области административного управления, разработка организационной структуры 1.3. Подразделение. Консультационная группа по административному управлению при Генеральном директоре 1.4. Порядок образования (кем назначается и основание). Приказ Генерального директора 1.5. Руководитель группы консультантов по административному управлению. Степанов Станислав Викторович, к.т.н., Директор управления проектов фирмы «РОЭЛ Консалтинг» Раздел 2. Цель и задачи 2.1. Цель. Формирование новой организационной структуры предприятия (постановка процесса реформирования) 2.2. Главные задачи. 1. Сформировать перечень основных бизнес-процессов на предприятии и создать условия для их детального описания. 2. Четко очертить диапазоны ответственности руководителей верхнего и среднего уровня управления организации. 3. Создать «Библиотеку работ». 4. Зафиксировать функциональные связи между руководителями подразделений. 5. Сформировать пакет типовых форм документов. 6. Координировать работу по написанию должностных инструкций сотрудников и Положений о руководителях организации. 7. Сформировать требования к персоналу организации. 8. Работать над созданием локальных нормативных актов (по мере необходимости). Раздел 3. Права и обязанности группы консультантов 3.1. Права руководителя группы консультантов по административному управлению. 1. Анкетировать персонал предприятия. 2. Встречи в течение дня с момента запроса с любым руководителем или сотрудником организации (за исключением Генерального директора). 3. Встречи в течение трех дней с момента запроса с Генеральным директором. 4. Имеет доступ к любой запрашиваемой информации в рамках своей сферы деятельности, за исключением специально оговоренных Генеральным директором. 5. Собирать на оперативные совещания (продолжительностью не более 2-х часов с предупреждением не менее чем за 2 дня) любых руководителей и сотрудников организации. 6. Имеет первоочередной доступ к ксероксу и закрепленному компьютеру на период деятельности группы. 7. Выходить с предложениями к Генеральному директору по стимулированию и дестимулированию работников предприятия.   3.2. Права членов группы консультантов  по административному управлению. 3.2. Права членов группы консультантов      1. Анкетировать персонал предприятия. 2. Встречи в течение дня с момента запроса с любым руководителем или сотрудником организации (за исключением Генерального директора). 3. Доступ к информации категории В и С. 4. Доступ к ксероксу и закрепленному компьютеру на период деятельности группы.   3.3. Обязанности. 1.Проводить комплекс работ в соответствии с «Принципами деловой этики консультанта по административному управлению». 2. Представлять результаты работ в срок и на хорошем профессиональном уровне. 3. Учесть мнение руководителей и сотрудников предприятия (не менее одного интервью в устной или письменной форме с каждым руководящим работником).   Раздел 4. Порядок работы 4.1. Режим рабочего времени. В любой момент рабочего времени (понедельник-пятница, 9.00— 18.00) в организации находятся координаты консультантов по административному управлению и известна дата их следующего посещения.   4.2. Организация процесса. 1. Персонифицированная раздача анкет. 2. Сбор информации. Беседа при личной встрече. 3. Проведение совещаний для формирования коллективного мнения. 4. Обработка результатов. Выявление корреляций. 5. Представление отчетов. Внедрение наработок.   4.3. Режим встреч. Личная встреча — не более получаса. Коллективное совещание — не более 2-х часов. Время на заполнение анкеты — не более 3-х суток. Двухдневное рабочее совещание-семинар, посвященное анализу и направлениям развития структуры управления предприятием (1 раз).   Раздел 5. Порядок разрешения конфликтных ситуаций Процедура:                                 В случае возникновения возможных противоречий между                                                      сотрудником предприятия и представителем консультационной                                                       группы решение вопросов относится к компетенции                                                       Генерального директора или Директора-администратора.   Вопрос 2. Основные направления первого этапа работ по изменению организационной структуры предприятия (диагностика).   После того как все предварительные действия проведены и документы подготовлены, можно приступать к осуществлению работ по реорганизации структуры управления предприятием. Основные направления представлены на рис. 32. Группа консультантов, как показывает опыт специалистов ЗАО «РОЭЛ Консалтинг», состоит из 4—6 человек. Общая продолжительность работ, как правило, составляет 1—2 месяца, но очень сильно зависит от степени детализации (в сторону увеличения). Ключевым блоком в данной схеме является проведение семинара по формированию новой организационной структуры предприятия (см, ниже). На 1—4-дневном семинаре присутствует все руководство предприятия (30—50 человек). Именно на нем различные функциональные подразделения увязывают свое понимание существующей организационной структуры, рассматривают основные бизнес-процессы и формируют единую точку зрения на возможные пути решения проблем, а также общее видение на перспективную структуру управления предприятием. Один из возможных вариантов организационной схемы структуры управления промышленным предприятием, который может возникнуть в результате рассмотрения ключевых бизнес-процессов, представлен на рис. 33. Заметим, что переход к перспективной структуре может осуществляться в два этапа:   скорейшее изменение организационной структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов;   углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала.   Отдельная и наиважнейшая задача — пересмотр организационной структуры сточки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица или центры финансовой ответственности, способные самостоятельно зарабатывать деньги. Уже на первом этапе необходимо выделить в организационной схеме те подразделения, руководители которых уже готовы к преобразованию в центры финансовой ответственности.   Вопрос 3. Возможные направления дальнейших работ.   Итак, после того, как определена принципиальная организационная схема управления предприятием, можно приступать к следующим этапам ее внедрения (хотя часть этапов можно начинать реализовывать параллельно с диагностикой, т.е. с первого момента закладывать принципы регулярного менеджмента, в том числе создавая соответствующие Положения и внедряя систему кодов).   Кодификация рабочих мест в новой организационной структуре. Кодификация рабочих мест имеет принципиальный характер. Именно к данному коду будет в дальнейшем привязан конкретный сотрудник, именно на данный код будут завязаны система заработной платы, управленческий учет, материальный учет (оборудование, компьютерное время), документооборот в компании, система планов и отчетности... Код рабочего места говорит о месте в иерархии предприятия, уровне ответственности... По коду можно делать самые разнообразные выборки (администрация, технические сотрудники, работники подразделения…— горизонтальные и вертикальные срезы), ранжировать блоки и отделы... На предприятии как показывает опыт проведения подобных консалтинговых проектов обязательно ведутся работы разных объемах по составлению локальных нормативных актов (создание внутренней правовой основы деятельности). В их число обычно входят следующие документы:   «Положение о Совете директоров»;   «Положение о статусе Генерального директора»;   «Положение о Правлении»;   «Положения об Экспертных советах»;   «Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента»;   «Положение об организационной структуре и штатном расписании»;   «Правила внутреннего трудового распорядка»;   «Положение о персонале»;   «Кодекс деловой этики»;   «Порядок урегулирования конфликтов и споров»;   «Положение об аттестации и аттестационной комиссии»...   Помимо указанных направлений деятельности консалтинговой группы проводится работы по созданию внутреннего экономического механизмана предприятии и разработка соответствующих положений:   «Положение о внутреннем экономическом механизме»   «Положение о материнской компании»;   «Положения о центрах финансовой ответственности»;   «Положения о деятельности временных целевых групп (и их стимулировании)»;   «Положение о финансово-расчетном центре»;   «Положение о планировании»;   «Положение о трансфертном ценообразовании»   Разработанный проект документов, проходит процесс со всеми заинтересованными лицами. При этой процедуре реально находится баланс интересов всех участвующих субъектов.         Рис. 32. Проведение первого этапа изменения структуры предприятия   Одновременно на созданной базовой основе следуют этапы комплексного реформирования и реструктуризации предприятия (уже не только изменение структуры). Речь идет о таких процессах как: 1. Постановка документооборота 2. Постановка управленческого учета. 3. Введение персонального материального учета. 4. Разработка и внедрение прогрессивной системы оплаты труда. 5. Воспитание корпоративного духа в организации. 6. Создание комплексной автоматизированной системы управления предприятием. 7. Привязка финансового планирования и управления компанией к конкретным рабочим местам.   Упорядочение работы консалтинговой группы по формированию новой организационной структуры управления проводится через механизм семинара - совещания   Ориентировочная программа совещания-семинара по формированию новой организационной структуры предприятия   Вторник, 21 апреля 2006 г.   Время Предмет обсуждения 9.00-10.00 Цели и задачи совещания-семинара. 10.00-11.00 Формирование общего видения существующей организационной структуры. Коллективная работа. 11.10-12.50 Анализ разрывов в организационной структуре. Коллективная работа. 13.00-14.00 Фиксация целевых установок предприятия. Коллективная работа. 14.00-15.00 Обед. 15.00-16.30 Формирование списка основных бизнес-процессов на предприятии. Выделение ключевых бизнес-процессов. Коллективная работа. 16.30-19.30 Описание ключевых бизнес-процессов. Групповая работа. 19.30-20.00 Ужин. 20.00-21.30 Клиентная ориентация предприятия. 21.30-24.00 Описание ключевых бизнес-процессов. Групповая работа.   Среда, 22 апреля 2006 г.   Время Предмет обсуждения 9.00-11.00 Структуризация разрывов в организационной структуре. Предположительные пути их устранения, используя логику бизнес-процессов. Коллективная работа. 11.10-12.00 Основные направления в проектировании организации. 12.00-14.00 Формирование видения новой (перспективной) организационной структуры исходя из стратегических установок. Коллективная работа. 14.00-15.00   Обед. 15.00-19.00 План перехода к новой организационной структуре. Коллективная работа. 19.00- 20.00 Закрытие совещания-семинара.   Рис. 33. Проект типовой организационной структуры промышленного предприятия   Кейс.   Формирование гибкой структуры управления   (по материалам Масленниковой Н) «Разработка структуры управления обладающей потенциалом изменений» Проблемы теории и практики управления, 2002,4)   Разработка структуры управления, обладающей характеристиками, которые способствуют внедрению изменений и позволяют адаптироваться к внешней среде представляют актуальную задачу для многих российских предприятий.   Анализ организационных характеристик предприятия. Завод "Гидронасос" выпускает продукцию, предназначенную для двух групп потребителей — населения и городского хозяйства. Исходная структура завода представлена на рис. 34 и имеет следующие организационные характеристики:   общий критерий департаментизации — "ресурсы". В частности, первые триа уровня управления сгруппированы по функциям (общим: плановая, бухгалтерская, финансовая; обеспечивающим: технологическая, энергетическая, ремонтное обслуживание, контроль качества; основным: закупки, производство, маркетинг, сбыт). На четвертом уровне подразделения сгруппированы по технологическому процессу и видам оборудования, а также по численности, времени (по сменам) и территории;   тип структуры - линейно-функциональный;   структура управления - иерархическая, четырехуровневая, централизованная, так как все управленческие функции (основные, обеспечивающие и общие) выполняются на верхнем заводском уровне управления;   завод является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.   Отмеченные характеристики свидетельствуют, что организация не приспособлена к изменениям внешней среды, так как любая перемена, например внедрение технических новшеств, изменение рынка потребителей, появление новых конкурентов, может ухудшить результаты деятельности, а возможно, и повлечь за собой банкротство. Ответственность специалистов за выпускаемую продукцию размыта, нет возможности выделить ценность каждого вида деятельности и его влияние на конечные финансовые показатели.       Рис. 34. Исходный вариант структуры управления завода «Гидронасос»   Концептуальная схема разработки новой структуры. Необходимым средством для проведения успешных изменений является формирование организационной структуры, которая должна обладать соответствующим потенциалом. Организационная структура как форма должна следовать за измененным содержанием организации, опираясь на выбранные характеристики с точки зрения соответствия миссии и стратегии и быть лучшим вариантом поддержки инновационных изменений. Целесообразно использовать процессно-ориентированную структуру управления с предпринимательскими подразделениями (см. табл. 6). Что же позволяет сделать вывод о том, что спроектированная структура управления будет обладать большими возможностями для реализации изменений в организации и внедрения новаций?   Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и департаментизацией функций управления по результату. Любое проектирование структуры начинается с точно поставленной цели, формирования идеалов. Цель управления, заложенная в рассматриваемую структуру, состоит в создании потребительной стоимости, удовлетворяющей клиента. Потребительная стоимость складывается из двух составляющих: прямой (стоимости продукта или услуги) и дополнительной (сервис высшего качества, быстрая доставка и т.д.). Поэтому можно конкретизировать основную задачу управления как соединение интересов покупателя, собственника, работников. Условие тождественности интересов - включение поставщиков, покупателей в систему управления организации и передача им части управленческих функций. Например, поставщик управляет материальными запасами, заказчик участвует в формулировке требований к процессу и осуществляет контроль работы. Выделены ключевые производства для двух крупных групп потребителей — для бытовых целей населения и для нужд городского концептуальная схема формирования структуры управления с предпринимательскими единицами хозяйства. Созданы два предпринимательских подразделения, отвечающие за результат. Основные и обслуживающие функции децентрализованы и сгруппированы по результату, в данном случае по двум видам продукта. Функции общего управления (бухгалтерские, кадровые, плановые и финансовые) оставлены на уровне заводоуправления с целью осуществления стратегических функций, создания системы управленческого учета, бюджетного планирования по предпринимательским подразделениям. Для координации основных и обслуживающих функций на верхнем уровне созданы отделы стратегического маркетинга и технического развития. Вариант такой структуры показан на рис. 35.   Таблица 6. Концептуальная схема формирования структуры управления с предпринимательскими единицами   Наименование этапа Задачи этапа 1. Определение цели управления. 1. Соединить интересы организации, работников и клиентов 2. Расширенное рассмотрение системы управления, включение в систему управления поставщиков, потребителей, работников организации. 2. Согласование цели управления с выбранной стратегией. Соединение творческо-интуитивного и рационального мышления. 3. Определение последовательности проектирования процессов. 1. Конкретизация целей управления (более низкого уровня, вытекающих изосновной) 2. Выявление ключевых процессов, основных и вспомогательных 3. Выявление влияния процессов на ключевые факторы успеха, ранжирование процессов по критерию стратегической важности 4. Оценка выполнения каждого процесса. Ранжирование по критерию жизнеспособности 5. Оценка выполнения процессов по критерию удовлетворения требований клиентов (по времени, качеству, сервису и т.п.) 6. Оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов 7. Выбор процессов для проектирования по совокупности критериев. 4. Изучение процесса с целью его понимания. Определение границ процесса: входа (первичного, вторичного), выхода (первичного, вторичного), верхней и нижней границ Составление списка входов и выходов процесса 2. Определение поставщиков и клиентов процесса Клиенты: внутренние (внутри организации); внешние (прямые потребители, непрямые потребители: контрагенты, розничные торговцы и т.д.) 3. Определение требований клиентов 4. Согласование требований разных клиентов 5. Разработка альтернативных вариантов требований 6. Измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности 7. Выявление слабых и сильных сторон текущего процесса. 5. Разработка нового процесса. 1. Эскиз (видение) нового процесса Описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте организации 2. Создание схем информационных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными реинжиниринговыми. 6. Определениеответственных. 1. Определение интегральной ответственности 2. Определение предпринимательской ответственности за стратегическую политику подразделения и маркетинговую политику. 7. Распределение функций управления по уровням и подразделениям. 1. Выделение центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов. Создание отделов общих служб 2. Распределение функций управления по уровням и подразделениям. 8. Формирование предпринимательского подразделения: командыинтрапренеров, центра ответственности (центра прибыли или инвестиций). Формирование команды 2.Назначение менеджеров 3.Назначение других должностей. 9. Заключение контрактных соглашений. Организация системы контрактов, определяющих взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством. 10. Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации. 1. Обмен информацией с помощью электронной почты 2. Использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений 3. Использование электронных трансакций. 11. Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций. Определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности. 12. Формирование корпоративной культуры по принципу "самоизучающей" организации. Организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления.   При проектировании в данном случае использовались принципы "минимум процессов, минимум участников в новом процессе, минимум времени выполнения процесса" и анализировались общие критерии - цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы и частные, такие как добавление реальной стоимости для потребителя; добавление стоимости для организации; реальная ценность будущих процессов; наличие и необходимость механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки); длительность цикла (уменьшение количества входов в процесс для его преобразования, расширение узких мест); наличие бюрократических этапов (разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение) и выявление причин наличия таких этапов работы (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.). Предложенный проект структуры управления согласуется с новой концепцией эффективности организации, согласно которой повышатьпроизводительность значит видеть перспективы, порождаемые радикальными изменениями.       Рис. 35. Первые вариант проектируемой структуры управления завода «Гидронасос» с предпринимательскими единицами   В данном варианте структуры предполагается организовать электронный обмен данных между отделом закупок каждого предпринимательского подразделения и поставщиками, создать взаимовыгодные отношения с поставщиком, передав ему часть ответственности за обеспечение материалами, вознаградив особым привилегированным статусом. Главным достоинством является выделение предпринимательских подразделений по ключевым видам деятельности. При этом в каждом предпринимательском подразделении происходит разделение ответственности: а) за конкурентоспособность, объем товарооборота, прибыль, уровень издержек в рамках своего предпринимательского подразделения; б) за выбор между производством товара (добавленной стоимости) или его приобретением; в) за стратегический анализ, осуществление и уточнение стратегии в подразделении.   Предпринимательские единицы с разделением процессов производства по группам потребителей и созданием межфункциональныхкоманд специалистов. Первый вариант структуры управления можно улучшить посредством создания межфункциональной команды специалистов по каждому продукту. Второй вариант (рис. 35) представляет собой совокупность предпринимательских подразделений, в которых основные и обслуживающие функции сосредоточены в одной межфункциональной команде по каждому процессу производства продукта. В данной структуре реализован принцип "власть - ответственность". При этом принимается не классическая схема ответственности поА.Файолю, который предусматривал власть и ответственность в рамках своей функции, а власть и ответственность за весь процесс в целом, за результат деятельности перед потребителем. Очевидно, созданная межфункциональная команда возьмет на себя и ответственность за осуществление в предпринимательском подразделении инноваций любого рода, и организацию конкуренции внутри команды за лучшее достижение результатов деятельности и преобразований существующих процессов управления, внедрение новаций. Идея создания межфункциональных команд возникла в связи с возможностью совмещения специализированных функций, слияния субпроцессов в рамках одной функции в один, слияния двух и нескольких функций в одну, комбинирования задач. В современном мире это стало необходимостью, так как изменилось представление о работнике как высококвалифицированном специалисте, имеющем широкие рамки личной компетенции, желающем постоянно подтверждать свою компетенцию, обладающем высокой самооценкой, системой мотивации высших потребностей, выходящей за пределы удовлетворения физических потребностей и потребностей в самосохранении. Работник должен обладать не только специальными знаниями, но и комплексом универсальных знаний. Такое представление позволяет использовать по-другому принцип разделения труда. Представляется возможным наделять работника полномочиями и ответственностью не только за часть процесса в рамках специализированных частных задач, но и за весь процесс, включающий комбинированные универсальные задачи. Благодаря этому появляется возможность ответить на все вопросы и решить все проблемы, интересующие потребителя. Работники сами принимают решения, причем в отличие от периодического принятия самостоятельных решений, естественных в любой работе, принятие решений вводится в функциональные обязанности работника, и такой подход применим как к рабочим, так и управленцам.   Использование человеческих и технологических ресурсов. В обоих предлагаемых вариантах структуры вместо автоматизации существующих процессов создаются новые технические средства и технологии:   системы электронного обмена данными — для обслуживания нескольких процессов;   экспертные системы — для принятия решений в процессах не с узкими специалистами, а с универсальными работниками;   сетевая связь - для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов;   системы поддержки решений — для расширения аналитических возможностей работников, участвующих в нескольких процессах.   Основное требование при проектировании заключается в детальном знании возможностей информационных систем, а также проработке вариантов выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда с устранением посредников в процессах. Проекты предложения должны быть технологически осуществимы, экономически оправданы, основаны на использовании здравого смысла с точки зрения человека и общества.     Рис. 36. Второй вариант проектируемой структуры управления завода «Гидронасос» с предпринимательскими единицами и межфункциональнымикомандами   Указанный принцип базируется на концепции создания электронной нервной системы, согласно которой изменения возможностей технических средств, средств связи и информационных технологий предполагают не "втискивание" новых технологий в существующие процессы, а организацию новых по следующим вариантам: а) процесс может базироваться не столько на канцелярской поддержке документооборота, сколько на работе менеджера с экспертной системой и центральной базой данных; б) процессы могут строиться с опорой на хранение в централизованной базе данных, отработанных методистами-консультантами, наборов типовых вариантов документов, например контрактов, списков предпочтительных поставщиков, транспортно-коммерческих схем доставки товаров, внутренне согласованных спецификаций на компоненты сложных технических систем и т.д.; в) процессы могут быть построены независимо от нахождения и расположения информации, выполняться в любых нужных для потребителя месте и точке бизнеса необязательно штатным сотрудником организации, тем самым предполагая использование информационных технологии для глобализации бизнеса в результате наличия сетевой связи между удаленными пользователями, центральной базы данных, систем электронного обмена данными, электронной почты, сетевого программного обеспечения и т.д.; г) применение в процессах экспертных систем, разнообразных методов поддержки решений, аналитических возможностей интегрированных информационных систем, позволяющих использовать не узкоквалифицированных специалистов, а универсалов благодаря наличию набора инструкций и эвристических процедур.   Эта концепция согласуется с измененным представлением об эффективности автоматизации, суть которой сводится к следующему.Мероприятия автоматизации рассматриваются не применительно к повышению эффективности существующих процессов, например, перестраиванияимеющихся информационных технологий, создания более изощренных компьютерных систем с вводом в действие многофункциональной системы электронного архива, с выдачей каждому сотруднику ноутбука с модемом и т.п., которые охватывают те же самые процессы, возможно ненужные, неверные, нерациональные, а применительно к созданию дополнительной потребительной стоимости для всей системы в целом, включая поставщиков и потребителей. Корпоративная культура по принципу "самоизучающей организации". Заключительный и самый важный этап формирования структуры — создание корпоративной культуры по принципу "самоизучающей организации". Никем не оспаривается, а наоборот подчеркивается идея, состоящая в том, что исходные предпосылки внедрения нововведений заключаются в четко сформированной организационной культуре. Организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра сводится: а) к созданию независимого подразделения, что конкретизируется внутренней структурой, культурой, инвестициями, рыночной стратегией, разработкой продукта; высокой нормой управляемости и ответственности, плоской структурой; поощрением инициативы и эксперимента; сплочением персонала, системой вознаграждений; противостоянию внутренним конкурентам; б) к организации взаимной зависимости, которая реализуется через общие возможности в исследованиях, финансирование риска, развитие менеджмента, проведение эксперимента; горизонтальную мобильность; удовлетворение потребности "в безопасности"; общую солидарность, неформальные отношения; увеличение общей эффективности за счет взаимного изучения опыта; противостояние внешним конкурентам.   Процесс изменений вместо того чтобы стать продолжением старой культуры, должен стать задачей новой культуры. Таким образом, спроектированные варианты структуры управления завода "Гидронасос" имеют следующие организационные характеристики — департаментизацию функций управления по результату, децентрализацию основных и обслуживающих функций, наличие предпринимательских подразделений с ответственностью за весь процесс производства продукта (вариант 1). Во втором варианте предполагается созданиемежфункциональных команд с интегрированной ответственностью. Указанные варианты структур управления предполагают возможность принятия быстрых и качественных решений в области разработки и внедрения инноваций. Независимые хозяйственные предпринимательские подразделения создают предпосылки для изменений и формируют потенциал для осуществления инноваций, которые являются результатом взаимодействия технологического совершенствования, рыночных отношений, предпринимательства. Эти движущие силы сводятся воедино в одном подразделении и создают благоприятные условия для быстрого принятия решений в области нововведений.   Вопросы к обсуждению по кейсу: Опишите трудности управления по первому и второму вариантам структуры управления завода с предпринимательским единицами.   Оцените потенциальную эффективность каждого из вариантов структуры управления. С помощью каких показателей можно контролировать эффективность деятельности завода по каждому варианту организационной структуры управления.   Предложите основные мероприятия по переходу к каждому варианту структуры управления заводом с предпринимательскими единицами. Оцените эффективность управления изменениями при переходе к каждому варианту структуры управления.   Определите фазу жизненного цикла организации, на которой находится завод. Оцените уровень согласованности задач фазы жизненного цикла организации и предложенных вариантов организационной структуры управления.   Литература   1.   Тренев Н. Стратегическое управление. – М.: ПРИОР, 2000. 2.   Кэмпбел Д. Стоунхаус Дж. Хьюстон Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Издательство проспект», 2003. 3.   Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Industry and Creating Markets of Tomorrow.Boston: Harvard Business School Press, 1994. 4.   Гуияр Ф. Келли Д. Преобразование организаций – М.: Дело, 2000. 5.   Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – СПб. :Изд-во СПб ун-та,1997. 6.   Холл Р.Х. Организация: структуры, процессы, результаты. – СПб.: Питер, 2001.   Глоссарий   Адаптивность структуры и функций - способность быстро и эффективно приспосабливаться к новым задачам и условиям их решения. Адаптивность процесса - это свойство процесса удовлетворять будущее, постоянно изменяющиеся и специфические настоящие требования клиентов. ARP (Activity Resource Planning) - функциональное планирование ресурсов, метод планирования ресурсов на основе анализа процессов с использованием АВС-методологии. ABB (Activity Based Budgeting) - планирование бюджета на основе выполняемых функций, планирование бюджета компании или проекта с использованием принципов, средств и методов АВС. АВС/АВМ-методология (Activity Based Costing/Activity Based Management) - совокупность методов стоимостного анализа бизнес-процессов, цепочек создания стоимости, отдельных организационно-структурных единиц, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления; используется как аналитическое средство, а также средство повышения экономической эффективности процессов и организационных единиц. Бизнес-единица - относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции. Внутрифирменное разукрупнение - регулярная реорганизация компании с целью деления крупной компании на ряд небольших самостоятельно действующих отделений, каждое из которых нацелено на рынок продукции определенного вида или на определенного потребителя. Данная структурная форма сочетает преимущества большой фирмы — доступ к крупному капиталу, возможность крупных инвестиций в фундаментальные исследования, кадровые возможности — с основным преимуществом малого бизнеса — гибкостью, острой направленностью и быстротой действий. Горизонтальное предприятие - предприятие с минимумом иерархических уровней внутри организации, мощной информационной системой, а также системой поощрения инициативности менеджеров и работников всех уровней. Децентрализованные функциональные структуры управления - структуры, предполагающие разделение в рамках компании прав и ответственности между различными органами, снабжением, сбытом и т. д. Дивизиональная структура управления - структура, предполагающая создание так называемых продуктовых отделений по признаку выпускаемой продукции, возглавляемых высшими управляющими для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений. В литературе встречается понятие модернизированная дивизиональная структура. Это структура, основанная на управлении определенным числом «стратегических хозяйственных центров», соответствующих направлениям стратегического развития компании. Знания - структурированная (классифицированная, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информация, имеющая практическую значимость для бизнеса. Интеллектуальный капитал фирмы - (иногда называют корпоративной или институциональной памятью) вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности организации. Интеллектуальный капитал в развитой экономике становится наиболее ценным, сильным, высокоэффективным и мобильным видом капитала. Клиент процесса - лицо или организационная единица, получающая основной или побочный результат реализации процесса. Матрица распределения ответственности - графический способ описания и согласования структуры ответственности за выполнение работ, основанный на «закреплении» элементов проекта и пакетов работ к исполнителям и конкретным формам участия последних в его реализации. Матричная организационная структура - структура управления, в соответствии с которой исполнители структурных подразделений временно выделяются в подчинение менеджера проекта и назначаются на выполнение работ проекта. В зависимости от объема полномочий менеджера проекта различают так называемую слабую, сбалансированную и жесткую матрицу. Методы (точно в срок) (Just-In-Time) - совокупность методов повышения качества работ и обслуживания; применяется для повышения качества и эффективности производственной деятельности и оптимизации взаимоотношений с поставщиками, подрядчиками и заказчиками. Методы управления знаниями (Knowledge Management) - меж дисциплинарное направление науки и практики, реализующееся в конкретных бизнес-приложениях, направленных на повышение эффективности процессов приобретения и использования знаний; применяется на стыке информационных технологий, управления персоналом, управления бизнес-процессами. Модель организационной структуры управления - называется символическое изображение и/или текстовое описание реально существующих, существенно значимых для исследования составляющих частей сложившейся организационной структуры предприятия, их взаимосвязи, а также их качественных и количественных характеристик. Органиграмма - графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающая распределение организационных процедур разработки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками. Организационная культура - совокупность межличностных ценностей, норм и стилей поведения, общения и реализации трудовых обязанностей, культурных и экономических приоритетов развития коллектива предприятия, неформальная социально-групповая структура коллектива и прочие социально-психологические характеристики персонала фирмы в их органичной взаимосвязи. Организационная структура - главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании. Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и с управляемой деятельностью (объектом управления). Организационно-управленческий анализ - представляет собой исследовательскую деятельность, направленную на изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной структуры управления, управленческих процессов и организационной культуры. Организационный проект - модель развития/упорядочения структуры и функций предприятия (компании, организации), включающая общую структурную схему, состав подразделений и связей между ними, а также все параметры, характеризующие его производственную мощность я эффективность функционирования. Отделение - структурное подразделение компании, отвечающее за обеспечение производства, сбыта и, в определенной степени, за технический уровень продукции. Оценка деятельности - индикатор произведенных действий и достигнутых результатов функции или организационной единицы. Подвижное, или гибкое, предприятие - полностью интегрированная, максимально адаптивная организация с гибкой организационной структурой, в которой информационные потоки «пронизывают» все структурные подразделения. Поставщик процесса - лицо или организационная единица, передающее информацию, материалы, оборудование или другие ресурсы, необходимые для реализации процесса Процесс управления - называется объективно существующая совокупность взаимосвязанных целевых единиц управленческой деятельности в зависимости от масштабов анализа — комплексов работ, задач, работ), имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных существующей организационной структурой. Разработка информационной модели предприятия - моделирование и анализ всей информации, циркулирующей на предприятии. Расширенное предприятие - характеризуется открытой, распределенной и переменной сетевой структурой со следующими отличительными признаками:   на головном предприятии сосредоточены важнейшие ресурсы и накапливаются знания;   менее значимые процессы и компоненты выводятся «наружу» и доверяются поставщикам, подрядчикам и прочим внешним партнерам;   создается переменная, настраиваемая на внешнюю среду структура, состоящая из автономных модулей;   концептуальное преимущество состоит в образовании новых возможностей за счет нелинейных синергетических эффектов при объединении предприятий.   Ресурсосберегающее предприятие - предполагает использование всех современных концепций управления, направленных на сокращение затрат, в том числе: оптимизации бизнес-процессов, интеграции системы «всеобщего управления качеством», «совмещенной разработки», минималистских стратегий «точно в срок» и некоторых других. Результативность процесса - степень соответствия выходов процесса потребностям и ожиданиям клиентов. Синонимом результативности — может служить качество выхода процесса. Результативность - это то, что воздействует на клиента процесса. Реинижиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) - метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц. Ресурсный фактор - частота или интенсивность использования ресурсов функциями, например процент времени работы сотрудника, в течение которого он переносит стоимость ресурсов на функции. Ресурсы - экономические элементы, применяемые или используемые ходе выполнения функций. Они являются источниками стоимости. С этой точки зрения ресурсы можно также назвать затратами. Система управления - это совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы управления врамкax существующих организационной структуры и организационной культуры. Стоимостной фактор - любой фактор, который изменяет стоимость исполнения функции, например, количество деталей на входе определяет количество работы, необходимой для реализации функции (процесса). Стоимостные объекты - результаты деятельности организации, на которые, в конечном счете, и расходуются средства (и которые должны приносить прибыль). Стратегия кодификации - стратегия управления знаниями, основанная на отработанной технологии выработки, идентификации, хранения и повторного использования знаний; осуществляется на основе подхода «люди к документам». Стратегия персонификации - стратегия управления знаниями, предусматривающая акцент на диалог между специалистами (управления неявно выраженными знаниями). Управление знаниями - совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение и повышение эффективности использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) деятельности. Функции - все операции, составляющие в совокупности деятельность организации. Связанные между собой функции объединяются в функциональные центры. Функциональный центр - это совокупность функций, объединенных в общий процесс. Благодаря функциональным центрам строится иерархическая функциональная структура, обеспечивающая как представление обобщенной картины деятельности организации на верхнем уровне иерархии, так и доступ к детализированным данным на нижних уровнях. Функциональный фактор - частота, интенсивность и способ использования функции объектом стоимости. Три ключевые характеристики функционального фактора заключаются в следующем:   функциональный фактор должен отражать потребность в функции (процессе) со стороны одного стоимостного объекта по сравнению с другими объектами стоимости;   функциональный фактор должен отражать основные причины использования функции для создания объекта;   функциональный фактор должен быть количественно оцениваемым.   Центр ответственности - подразделение, имеющее право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли и обязательно отчислять часть полученной прибыли материнской компании, отвечающее за достижение определенного результата своей деятельности. Центр доходов - центр ответственности, ответственный в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности. Центр затрат - центр ответственности, обязанный выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных им бюджетов (смет расходов). Центр инвестиций - центр ответственности, обеспечивающий подготовку и реализацию инвестиционных проектов. Центр прибыли - центр ответственности, ответственный, в первую очередь, за увеличение нормы прибыли. Эффективность процесса - степень минимизации использования ресурсов (и устранения отходов), необходимых для обеспечения требуемой результативности. Мерой эффективности может быть производительность.   © Синергия