Формирование корпоративных стратегий

3. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ Учебные цели главы Получить представление о полифакторной и многоуровневой структуре среды фирмы. Изучить методы и технологии стратегического анализа внешней и внутренней среды фирмы. Научить осуществлять стратегический анализ среды организации. Структура главы и ее место в дисциплине Процесс выработки стратегии Разработка миссии фирмы Разработка целей фирмы Анализ потенциала фирмы Анализ внешней среды Формирование базовой стратегии Стратегический контроль Разработка плана реализации Разработка проекта реализации стратегии Выбор предпочтительной стратегии Оценка альтернативных стратегий Стратегические изменения производственной системы Реализация принятой стратегии 1. Классификация эталонных и специальных стратегий 2. Сущность эталонных стратегий 3. Методы выбора стратегических решений (SPASE-метод, матрица Томпсона – Стрикланда) Корпоративная стратегия Деловая (конкурентная) стратегия 4. Сущность портфельного анализа 5. Инструменты портфельного анализа: матрица БКГ, модель GE/McKinsey, концепция Артур де Литтл, модели Shell/DPM, модель Хофеpа– Шенделя 1 Функциональные стратегии Классификация эталонных стратегий развития потенциала Универсальные (эталонные) стратегии развития потенциала Стратегии интеграционного роста Стратегии интенсивного роста Стратегии диверсификационного роста Стратегии сокращения Специальные стратегии Классификация специальных стратегий [8] SPASE Специальные стратегии зависят от области исследования элементов производственно хозяйственной системы фирмы Стратегии развития портфелей продукции (заказов, ) Продукт (изделие, проект, заказ, услуга, направление деятельности) №1 №2 №3 ….. Стратегии развития функций по стадиям ЖЦТ Стратегии развития ресурсов Стратегии развития организационного потенциала научнотехнические материальнотехнических орг. структуры производственные трудовых технологии процессов маркетинговые информационных конкурентные финансовых 2 орг. культуры Стратегии развития управленческого потенциала общего руководства системы и стиля управления Вектор роста и базовые стратегии развития бизнеса Продукт Новый Стратегия развития продукта Стратегия развития рынка Стратегия развития продукта и рынка 3 Новый продукт Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия усиления позиций на рынке Новый продукт со старой технологией Стратегия конгломеративной диверсификации Новый Рынок Старый Усовершенствованный продукт Стратегия центрированной диверсификации Старый Понятие универсальной стратегии [5] Универсальные стратегии позволяют выбрать средство, способ реализации специальной стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного из элементов продукт рынок положение фирмы внутри отрасли отрасль технология могут иметь состояние существующее или новое Универсальные стратегии развития потенциала Вид стратегии Особенности использования Стратегии интенсивного Обеспечивают развитие фирмы в пределах базовой отрас(концентрированного) ли. Варианты реализации стратегии концентрированного роста роста можно представить в виде матрицы возможностей по товарам/рынкам. Стратегии интеграцион- Предлагают фирме развиваться за счет роста в пределах ного роста индустриальной цепочки (сырье – производство – продажа). Стратегия такого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Стратегии диверсифика- Предлагают фирме расти вне зоны деятельности. ционного роста Стратегии сокращения Используются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Матрица возможностей по товарам/рынкам (Матрица И. Ансоффа) Товары Новые Существующие Стратегия развития продукта Стратегия диверсификации Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия развития рынка Существующие Новые – стратегии интенсивного роста 4 Рынки Сравнительная характеристика эталонных стратегий развития бизнеса [5] Стратегии концентрированного роста Стратегия Характеристика Условия выбора организационной стратегии 1 2 3 Концентрированный рост (изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли) 1.1. Захват рынка (увеличение Фирма делает все, чтобы с данным продуктом  Существующие рынки продолжают развиваться доли на традиционных рын- на данном рынке завоевать лучшие позиции. или еще не насыщены продукцией компании ках, укрепление позиций на Здесь нужны большие маркетинговые усилия.  Норма потребления продукции компании у рынке, «улучшай то, что уже Предполагается следующий набор действий: традиционных потребителей вскоре может возрасти делаешь»)  развитие первичного спроса (новое исполь Доля на рынке главных конкурентов компазование товара, привлечение новых покупате- нии снижалась в то время, как общая промышленная лей, побуждение к частому использованию то- реализация аналогичной продукции возрастала вара);  Увеличение масштабов производства обеспе увеличение своей доли рынка (снижение це- чивает основные стратегические преимущества ны, рост качества, укрепление сбытовой цепи, ФОССТИС);  защита положения на рынке (защитная стратегия ценообразования, сбыт);  рационализация рынка (фокусирование на рентабельных сегментах, эффективные дистрибьюторы и т.д.);  организация рынка (создание профессиональных организаций, например, для сбора данных о рынке, заключение соглашений о сокращении или стабилизации производства). 5 Продолжение таблицы 1 2 1.2. Развитие рынка (новые Стратегии развития рынка опираются в основном рынки для старого продукта) на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга. Необходимо развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках. Пути развития рынков:  выделить новые целевые сегменты (например, предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку, продавать товар другой группе потребителей, предложить товар в другом секторе промышленности);  освоить новые каналы сбыта (использовать каналы нулевого уровня, создать сеть франшиз и т.д.); проникнуть в другие регионы страны или в другие страны). 1.3. Развитие продукта (новый Фирма поставляет обновленные (новые) товары продукт на традиционном на существующие рынки. Пути: рынке)  добавление новых характеристик товаров;  расширение товарной гаммы (новая расфасовка, цвет, запах);  обновление линейки товаров (новое поколение более мощных товаров, экологически чистые модификации товаров, улучшение эстетических свойств товаров);  улучшение качества товаров; рационализация гаммы товаров (стандартизация гаммы, не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары). 6 3  Появляются новые недорогие надежные каналы сбыта продукции  Компания очень преуспевает в своем бизнесе  Существуют новые неосвоенные или ненасыщенные рынки  Компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций  У компании имеется запас производственных мощностей  Основная отрасль компании развивается достаточно быстро  Компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшенный) продукт компании  Компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями  Основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене  Компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами  Компания отличается своими научноисследовательскими и проектными возможностями Стратегии интегрированного роста Стратегия 1 Характеристика Условия выбора организационной стратегии 2 3 2. Интегрированный рост (расширение путем добавления новых структур внутри отрасли) 2.1. Прямая вертикальная Интеграция с потребителями – рост фирмы за  Дистрибьюторы продукции компании дороги, несгоинтеграция (приобретение счет приобретения или усиления контроля над ворчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять зафирм – продавцов, интегра- структурами, находящимися между фирмой и просам компании ция «вперед») конечным потребителем, а именно системами  Возможности дистрибьюторов ограничены с точки распределения и продажи. зрения создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе  Компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции  Компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибуции своей собственной продукции  Стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что в таком случае через собственную систему дистрибуции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции  Действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции 2.2. Обратная вертикальная Реализация стратегии обратной вертикальной  Поставщики компании дороги, несговорчивы или интеграция (приобретение интеграции может дать фирме очень благопри- слабы для того, чтобы удовлетворять запросы компании фирм – поставщиков, интеятные результаты, связанные с тем, что умень-  Число поставщиков ограничено по сравнению с чисграция «назад», вертикальная шается зависимость от колебания цен на ком- лом конкурентов регрессивная интеграция) плектующие и запросов поставщиков. Более 7 Продолжение таблицы 1 2 3 того, поставки как центр расходов для фир-  Компания конкурирует в быстро растущей отрасли, мы могут превратиться в центр доходов и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции  Компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации поставок сырья и материалов для своего производства  Особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены  Поставщики компании получают высокий процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим предприятием  Компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов 2.3. Горизонтальная (отрасле-  Цель – усилить позицию фирмы путем  Компания конкурирует в растущей отрасли вая) интеграция (усиление поглощения или контроля определенных  Компания может стать, по существу, монополистом в контроля либо приобретение конкурентов.; определенном регионе без привлечения особой подфирм - конкурентов) . держки местных властей или сильной конкурентной борьбы  Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества  У компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения  Конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания 8 Продолжение таблицы 1 2 3  Компания может получить выигрыш для взаимодополнительности гаммы товаров;  Существует возможность получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей конкурентов История современного крупного преуспевающего холдинга “Альянс”Русский текстиль”началась в середине 90-х годов. Именно тогда группой предпринимателей была основана компания “Паур инернешнл”. Благодаря личным связям в Казахстане руководству новой фирмы удалось наладить бесперебойные поставки на предприятия России хлопка-сырца. Торговый бизнес развивался в полнее успешно и к 1997 году “Паур инернешнл” заняла порядка 20% рынка, на котором работала. В принципе компания могла бы работать в этом сегменте и дальше, однако её руководство стремилось сохранить конкурентоспособность фирмы в долгосрочной перспективе. С этой точки зрения сырьевой бизнес казался неперспективным, было необходимо двигаться вверх по цепочке создания ценности. Таким образом, прежний поставщик решил попробовать свои силы в продаже готовый тканей. Однако развитие этого направления потребовало от компании специфического опыта и квалифицированных сотрудников, которых на тот момент в компании просто не было. Вследствие чего “Паур инернешнл” перекупила ведущих менеджеров из ТТД “Яковлевский”, который к тому времени уже вполне успешно работал в этом сегменте и имел сеть филиалов по всей стране. Вместе с частью менеджерского состава ТТД “Яковлевский” в “Паур инернешнл” перешла и часть этих филиалов. “Маркетинг Менеджмент” 03.2007.(№3) В начале 2000 года ‘Туральянс’ занял отрасль туризма. Для будущего роста по экспоненте в его составе числятся сети турагенств ‘Куда.ru’ и “Магазин горящих путёвок”, имеющие совокупно свыше пятисот офисов продаж по всей России, которые обеспечивают “Туральянсу” уверенное лидерство в туристической рознице. Для будущего роста по экспоненте он приобрёл в свой состав туроператорские компании Destination of the Eurasia и “Лагуна – тур”. Приобретён также журнал “Вояж и отдых” с целью увеличения синергии. Газета “Тюменский Бизнес Журнал” №4 (64) 2008 9 Стратегии диверсифицированного роста Стратегия 1 3.1. Центрированная (концентрическая) диверсификация (новые производства, совпадающие с основным профилем 3.2. Горизонтальная диверсификация (новая непрофильная продукция для традиционных рынков) Характеристика Условия выбора организационной стратегии 2 3 Диверсифицированный рост (изменение продукта, рынка, отрасли) Фирма выходит за рамки промышленной це Компания конкурирует в отрасли промышленпочки и находит новые виды деятельности, ности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие дополняющие существующие в плане техно- темпы роста логическом или коммерческом. Цель – до Добавление новых, но в то же время профильбиться эффекта синергии ных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции  Новые профильные продукты могут предлагаться па рынке по достаточно высоким конкурентным ценам  Вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса, и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании  Традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу  Компания располагает сильной управленческой командой Фирма ориентируется на производство та Добавление новых, но в то же время непрофильких технологически не связанных продук- ных продуктов могло бы существенно улучшить реатов, которые бы использовали уже имею- лизацию традиционной продукции щиеся возможности, например, в области  Компания конкурирует в высококонкурентной и поставок. или неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода 10 Продолжение таблицы 1 2 3.3. Конгломеративная (чистая) диверсификация (новые непрофильные производства для новых рынков) 3  Традиционные каналы дистрибуции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей  Реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами Фирма осваивает виды деятельности, не свя В базовой отрасли компании происходит ежезанные с ее традиционным профилем ни в годное снижение объемов реализации и прибыли технологическом, ни в коммерческом плане.  Компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли  У компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как ей кажется, представляет надежный объект для инвестиций  Существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами  Существующие рынки для продукции компании вполне насыщены Стремительный рост продаж автомобилей в России позволил автодилерам инвестировать в недвижимость. Как стало известно "Ъ", российская "дочка" японского автоконцерна Toyota Motor Corporation и его официальный дилер "СП Бизнес кар" решила запустить свой первый девелоперский проект на юге Москвы. Она планирует вложить $500 млн в строительство бизнес-парка площадью 200 тыс. кв. м. "Бизнес кар" и Toyota достигли предела роста дилерской сети, отмечают эксперты, и вынуждены искать новые варианты для инвестиций. 11 Стратегии сокращения Стратегия 1 Характеристика Условия выбора организационной стратегии 2 3 Сокращение (деинвестирование, реализация части предприятия или фирмы в целом) 4.1. Стратегия сокращения Основная идея – поиск возможностей умень расходов (снижения издержек) шения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация стратегии носит характер временных или краткосрочных мер 4.2.Стратегия сокращения Фирма закрывает или продает одно из своих  Компания росла так быстро и сильно, что теперь неструктурных подразделений подразделений или бизнесов для того, чтобы обходима некоторая внутренняя реорганизация осуществить долгосрочное изменение границ  Стратегия сокращения компании не принесла желаеведения бизнеса. Стратегия может быть реали- мого эффекта зована посредством продажи части фирмы, пе-  Какое-то подразделение компании требует значиредачи части акций вновь образуемой компа- тельно больше ресурсов для поддержания своей коннии, продажи части акций (акции дочерней курентоспособности, чем компания может обеспечить компании с удерживанием большинства голо-  Какое-то отделение является ответственный за общее сов) падение эффективности компании в целом  Какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках, с совершенно непохожими потребителями и др.  В очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег  Вступает в силу антимонопольное законодательство 12 Продолжение таблицы 1 2 4.3. Частичное сокращение Стратегия «сбора урожая» - отказ от долго(стратегия «сбора урожая») срочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. 3  Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая».  У компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей Стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.  Компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли  Компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров  В течение достаточно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны  Компания стоит на грани банкротства, и в процессе ликвидации может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы  Ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привела к желаемому результату 4.4. Полная ликвидация Предельный случай стратегии сокращения 13 ВЫБОР СТРАТЕГИИ SPASE-метод [4] Факторы для оценки стратегического положения фирмы в матрице Группа факторов Экстремальное значе- Экстремальное значение ние Факторы стабильности обстановки (ES) Технологические изменения Много (-6) Мало (0) Темпы инфляции Высокие (-6) Низкие (0) Изменчивость спроса Большая (-6) Малая (0) Диапазон цен конкурирующих проБольшой (-6) Малый (0) дуктов Барьеры входа на рынок Много (-6) Мало (0) Давление конкурентов Сильное (-6) Слабое (0) Ценовая эластичность спроса Гибкая (-6) Не гибкая (0) Факторы промышленного потенциала (IS) Потенциал роста Малый (0) Большой (6) Потенциал прибыли Малый (0) Большой (6) Финансовая стабильность Незначительная (0) Значительная (6) Уровень технологии Простая (0) Сложная (6) Степень использования ресурсов Неэффективное (0) Эффекти вное (6) Капиталоемкость Большая (0) Малая (6) Барьеры входа на рынок Легко (0) Сложно (6) Использование мощностей Низкая (0) Высокая (6) Конкурентные преимущества (СА) Доля рынка Небольшая (-6) Большая (0) Качество продукции Низкое (-6) Высокое (0) Жизненный цикл Конечный (-6) Начальный (0) Цикл замены продукта Сменяемый (-6) Фиксированный (0) Лояльность покупателей Слабая (-6) Сильная (0) Вертикальная интеграция Низкая (-6) Высокая (0) Факторы финансового потенциала (FS) Прибыль на вложения Высокая (0) Низкая (6) Финансовая зависимость Несбалансированная Сбалансированная (6) (0) Ликвидность Низкая (0) Высокая (6) Имеющийся капитал Большой (0) Малый (6) Леккость ухода с рынка Малая (0) Трудная (6) Риск предприятия Большой (0) Малый (6) 14 Матрица SPASE (стратегического положения и оценки действий) высокая Финансовый потенциал (FS) 6 Консервативное Агрессивное 5 4 3 2 низкая -6 Промышленный потенциал (IS) 1 -5 -4 -2 -3 -1 - 11 -2 2 3 4 5 6 высокая Конкурентные преимущества (CA) -3 -4 Оборонительное Конкурентное -5 -6 Стабильность обстановка (ES) низкая Выработка стратегической позиции организации Статус-кво Концентрическая диверсификация FS Конгломеративная диверсификация Концентрация Сосредоточение Общее лидерство по расходам Диверсификация Консервативное Вывод средств Вертикальная интеграция Агрессивное CA Оборонительное IS Конкурентное Искусство игры Концентрическое слияние Индивидуализация Ликвидация Конгломеративное слияние ES Экономия Поворот 15 Характеристика позиций по модели SPACE Название Краткая характеристика позиции АгресЭто состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с несивное значительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: расширение производства и продаж; ценовую войну с конкурентами; освоение новых секторов рынка; продвижение брендов. Конку- Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация порентное лучает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: поиск финансовых ресурсов; развитие сбытовых сетей. Консер- Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темвативное пами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: снижение себестоимости при повышении качества товара; сокращение производства и выход на более перспективные рынки. Оборо- Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в принитель- влекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и ное финансовых средств. Ключевой стратегией является: особое внимание механизмам парирования угроз; уход с рынка. высокий низкий Темп роста рынка Матрица Томпсона – Стрикленда (Возможные корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке недиверсифицированной компании) [32] Конкурентная позиция слабая сильная - Пересмотр стратегии концентрации (фокусирования) в одной сфере; - Покупка другой фирмы в той же отрасля; - Вертикальная интеграция; - Диверсификация; - Слияние; продажа более сильной фирме; - Закрытие (если другие меры не помогли) - Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере; - Слияние с конкурирующей фирмой; - Вертикальная интеграция; - Диверсификация; - «Снятие сливок» и уход с рынка; - Ликвидация 16 - Продолжение концентрации в одной области; - Вертикальная интеграция; - Диверсификация в сложные отрасли (для переноса знаний из базовой отрасли) - Международная экспансия; - Диверсификация в смежные отрасли; - Диверсификация в новые отрасли; - Совместные предприятия в новых отраслях; - Вертикальная интеграция; - Продолжение стратегии концентрации (за счет отвоевания доли у слабых конкурентов) Товарная (продуктовая) стратегия фирмы Продуктовая стратегия предприятия [5,24,34] Предприятие производство нескольких видов продукции и/или функционирование на нескольких рынках базовая стратегия продуктовая стратегия оцениваются относительная привлекательность рынков конкурентоспособность предприятия на каждом из рынков Портфельный анализ и портфель предприятия Портфельный анализ это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения / прекращения инвестиций в неэффективные проекты Портфель предприятия (корпоративный портфель) должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала должен быть сбалансирован это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу 17 Цели проведения портфельного анализа Портфельный анализ предназначен для решения проблем согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями обеспечивает равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса анализ портфельного баланса установление исполнительных задач проведение реструктуризации предприятия Из интервью Кшиштофа Облой (профессор стратегического менеджмента, экс-президент Европейской международной академии бизнеса, заведующий кафедрами стратегического управления в Школе менеджмента при Варшавском университете и в Академии предпринимательства и менеджмента им. Козмински) журналу "Управление компанией": «…когда советуешь компании "убить" 50 ненужных продуктов, на это приходится слышать: нет, это невозможно, они такие прекрасные, мы столько вложили в них, мы любим их. Ну и что? Это никому не интересно, кроме них. Есть жестокая шутка, которую я рассказываю студентам. Три человека прыгают с моста, чтобы совершить самоубийство. Вопрос: если они прыгают одновременно, кто первым упадет в воду -- украинец, поляк или француз? Люди делают разные предположения: первым будет украинец или самый тяжелый из них, или все они одновременно упадут в воду. Но самый лучший ответ: кого это волнует? Никому не интересно, это их проблемы. И точно так же с продуктами и проектами в компаниях. Никому это не интересно, кроме разве что самих компаний и их руководителей». Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ) Темп роста рынка высокий III IV «Знаки вопроса» «Звезды» II низкий I «Дойные коровы» «Собаки» ОДР 1 1 1 ОДР – доля рынка относительно основного конкурента (товар, СЗХ, стратегические хозяйственные центры). 18 Основные подходы к портфельному анализу Модель 1 1. Матрица БКГ (модель "роста-доли") Разработчик 2 специалисты консалтинговой компании Boston Consulting Group История возникновения 3 Исторически считается первой моделью корпоративного стратегического планирования. В процессе изучения различных организаций было установлено, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Было установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных факторов делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Низкие издержки производства были поставлены в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем. Модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. 19 Вид 4 Модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Особенности модели 5 Основное внимание сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнесобласти, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Уровень дохода/расхода денежной наличности находится в функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность. 1 2. Модель GE/McKinsey («экран бизнеса») 2 консультационная группа McKincey совместно с корпорацией General Electric 3 Модель GE/McKinsey появилась в начале 1970-х годов. К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х посвоему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе являлась методическим достижением, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса. 20 4 Модель представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. 5 Главной особенностью модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Основные направления модели БКГ Модель БКГ направлена на основные коммерческие цели организации рост нормы и массы прибыли 1. Если темпы роста рассматриваемого рынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящая свой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своей относительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путем ускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большей доли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобы заставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес. стратегические решения Увеличение доли бизнеса организации на рынке Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке Освобождение от данного вида бизнеса Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями 2. Растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса. 21 3. Повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса. Исходные данные для построения матрицы БКГ Показатель Темпы рынка роста Порядок расчета № продукции 1 2 3 4 5 6 Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему реализации за предыдущий и выражается в процентах или коэффициентах роста. Среднегодовой темп изменения объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Среднегодовой темп роста за n лет вычисляется по следующей формуле: Tp  n 1 Yn , Y1 (1) где Y – значение объема реализации соответственно за n-й (текущий) или 1-й (базовый) период. Относительная Относительная доля рынка определяется отношением доли предприятия на рынке к доле доля рынка ведущей конкурирующей силы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим предприятием. Доля продукПропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия. выции в общем бирается диаметр круга для изображения продукта в матрице объеме реализации предприятия, % В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. 22 Сущность и основные рекомендации матрицы БКГ Виды стратегической единицы бизнеса «Знаки вопроса», «трудные дети» Положение в матрице Характеристика Возможные стратегии Сильные и слабые позиции Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнесобласти на рынке Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки". Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»? Либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. В отношении «трудных детей» есть надежда, что они могли бы занять сильные позиции в категории "звезд". Безнадежные "трудные дети" или такие, которые потребуют значительных инвестиций, на которые в настоящее время организация не способна, должны быть удалены из бизнес-портфеля организации. 23 «Звезды» Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнесобласти на рынке К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних. 24 Стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Инвестиции для роста Позиции "звезд", как правило, кажутся наиболее привлекательными для фирм, и они закономерно стараются уделять больше внимания именно таким направлениям бизнеса. В то же время, эти направления являются очень инвестиционноемкими, требующими постоянного притока денежных средств в течение достаточно длительного времени прежде, чем они начнут давать отдачу. Иногда срок окупаемости первоначальных инвестиций может составлять 5—10 лет, в течение которых осуществляются исследования, опытноконструкторская разработка продукта и освоение его рынка сбыта. Подавляющее большинство организаций не могут поддерживать такую структуру бизнес-портфеля, в котором большое место занимают "звездные" бизнес-направления. Более того, даже если может быть обеспечена необходимая финансовая база, то очень часто возникает проблема обеспечения развития этих направлений другими необходимыми ресурсами, такими как квалифицированная рабочая сила, оборудование, производственные площади, специализированный управленческий персонал и т.п. В конце концов, ситуация может сложиться таким образом, что организации истощат свои ресурсы и будут поглощены теми организациями, чей бизнес-портфель "перегружен" видами бизнеса из категории "дойных коров". Такая ситуация стала уже практически закономерной в отраслях высоких технологий (микроэлектроники, телекоммуникаций, аэрокосмической, биомолекулярной и др.) «Дойные коровы» Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнесобласти на рынке Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации. Поддержание прибыльности инвестиций в другие. Стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. «Собаки» Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнесобласти на рынке Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области. Ликвидация подразделения / «сбор урожая». Довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. 25 Тяготея к видам бизнеса из области "дойных коров", организация ставит на карту все свое будущее. Действительно, такой вид бизнеса будет приносить вполне определенный доход, однако он очень скоро может внезапно иссякнуть. В область "дойных коров" попадают, чаще всего, те виды бизнеса, чей жизненный цикл уже находится в завершающей стадии. Поэтому организации с бизнес-портфелем из "дойных коров", как правило, тяготеют к "звездам". Они стремятся либо инвестировать средства в собственные разработки "звездных" направлений бизнеса, либо поглощать "звездные" организации. В принципе, наивысший приоритет в использовании денежных средств, порождаемых "дойными коровами", имеют инвестиции в "звездные" области бизнеса. Однако специалисты-практики предупреждают: "Если по какой-то причине "звездный" бизнес или бизнес-"дойная корова" имеет большую ценность для конкурента, нежели для Вашей организации, то тогда такой бизнес надо продавать". Бизнес-области из категории "собак" могут стать очень значимыми для организации при условии занятия ими узкоспециализированной рыночной ниши, в которой они будут доминировать. В другом случае, получение доминантного положения в такой отрасли бизнеса (а оно, безусловно, , будет связано с увеличением доли соответствующего рынка, принадлежащего организации) может потребовать таких дополнительных инвестиций, на которые организация не сможет пойти. Вообще, относительно получения дохода от таких видов бизнеса, которые попадают в категорию "собак", необходимо заметить, что он может ожидаться только тогда, когда инвестиции в эти виды сведены до минимума. Если и в этих условиях ожидаемого дохода не получается, то необходимо отказываться от такой деятельности. Рекомендуемый набор решений и принципов формирования продуктового портфеля Комбинация продуктов Возможный результат "знаки вопроса", "звезды" и "дойные коро- приводит к наилучшим результатам функвы" ционирования - умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли; "знаки вопроса" и "звезды" ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности; "дойные коровы" и "собаки" ведет к падению продаж и рентабельности Динамичный корпоративный портфель Темп роста рынка 3 «Знаки вопроса» «Проблема» «Звезды» 1 НИОКР 4 «Собаки» «Дойные коровы» 2 ОДР Характеристика основных траекторий продуктов в динамичном портфеле Наименование траекХарактеристика тории «Траектория новато- Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товара» (1). ров – «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды» «Траектория последо- Средства от продажи товаров – «дойных коров» инвестируютвателя» (2) ся в товар – «проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар – «проблема» превращается в «звезду» «Траектория перма- Вследствие недостаточного инвестирования товар – «звезда» нентной посредствен- утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится тованости» (3) ром – «проблемой» «Траектория неуда- Товару – «проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и чи» (4) он вступает в следующую стадию (товар – «собака») 26 Недостатки матрицы БКГ Замечания 1. Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа. 2. В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются. 3. Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства. 4. Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли. Высокая Средняя Низкая Привлекательность рынка Структура матрицы GE/McKinsey Победитель 1 Победитель 2 Вопрос Победитель 3 Средний бизнес Проигравший 1 Создатель прибыли Проигравший 2 Проигравший 3 Сильная Средняя Бизнес позиция 27 Слабая Индикаторы привлекательности Критерии 1 1.Доступность рынка Страны: 2.Темп роста 3.Длительность цикла жизни 4.Потенциал валовой прибыли 5.Острота конкуренции 6.Возможности неценовой конкуренции 7.Концентрация клиентов Итоговая оценка Диапазон оценок (в баллах: от 1 до 5) Низкая Средняя Высокая 1 2 3 4 5 2 3 4 5 6 Вне Европы и США Европа и США Европа 1 2 3 4 5 < 5% 5 – 10% > 10% 1 2 3 4 5 < 2 лет 2 – 5 лет > 5 лет 1 2 3 4 5 < 15% 15 – 20% > 25% 1 2 3 4 5 Структурированная Неструктурированная Распыленная олигополия конкуренция конкуренция 1 2 3 4 5 Товар стандартизиТовар слабо диффеТовар сильно рован (дифференренцирован дифференцициации нет) рован 1 2 3 4 5 > 2000 2000 - 200 < 200 1 2 3 4 5 Низкая Средняя Высокая 1 2 3 4 5 Индикаторы конкурентоспособности Критерии 1.Относительная доля рынка (относительно лидера): 2.Издержки относительно конкурента: 3.Отличительные свойства товара: 4.Освоения технологии 5.Метод продаж Посредники: 6.Известность-имидж Диапазон оценок (в баллах: от 1 до 5) Низкая Средняя Высокая 1 2 3 4 5 < 1/3 лидера > 1/3 лидера Лидер 1 2 3 4 5 > прямого конкурента 1 2 Не дифференцирован, «как все» 1 2 Незначительно 1 2 Не контролируются 1 2 Отсутствуют 1 Итоговая оценка 2 Низкая 1 2 28 = прямому конку< прямого конренту курента 3 4 5 Слабо дифференУникальный цирован 3 4 5 Значительно Почти полностью 3 4 5 Контролируются Без посредников 3 4 5 Имидж размыт Сильный имидж 3 4 5 Средняя Высокая 3 4 5 Стратегические рекомендации матрицы GE/McKinsey Квадрант Победитель 1 Победитель 2 Победитель 3 Проигравший 1 Характеристика Для данной позиции характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Для данной позиции характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Данная позиция занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для данной позиции характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). 29 Стратегические решения Стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации. Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнесобласть. Проигравший 2 Проигравший 3 Для данной позиции характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. Данные позиции определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Вопрос Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), это связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуществами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес. Средний бизнес Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли. Создатель прибыли 30 В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще. 1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; 2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие; 3) если ни 1), ни 2) оказывается невозможно, то лучше оставить данный вид бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов. Вариации модели GE/McKinsey Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем Привлекательность рынка Сильная Средняя Слабая Защищайте позицию Инвестируйте в развитие Инвестируйте в развитие по максимуму Концентрируйте свои усилия на сохранении сильных сторон Боритесь за лидерство Развивайтесь выборочно в тех направлениях, в которых вы сильны Укрепляйте свои уязвимые участки Развивайтесь селективно Обильно инвестируйте в привлекательные отрасли Развивайте способность противостоять конкуренции Делайте упор на повышение прибыльности за счет увеличения производительности Защищайтесь и меняйте ориентиры Извлекайте доход Защищайте существующую программу Сконцентрируйте инвестиции в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск Ищите способы развития без высокого риска; в противном случае минимизируйте инвестиции и улучшайте организацию на уровне операций Извлекайте доход Выходите из бизнеса Продавайте бизЗащищайте свои нес тогда, когда позиции в наибо- сможете получить лее прибыльных высшую цену Сосегментах. Обнов- кратите постоянляйте ассортимент ные издержки и некоторое время Минимизируйте избегайте инвеинвестиции стиций Средние Слабые Конкурентные позиции Старайтесь зарабатывать сегодня. Сконцентрируйтесь в привлекательных сегментах. Защищайте свои сильные стороны Сильные Развивайтесь селективно Сосредоточьтесь вокруг небольшого числа сильных сторон Ищите пути преодоления слабых сторон Бросайте бизнес, если признаки устойчивого роста отсутствуют Небольшое расширение 31 Факторы-детерминанты прибыльности отрасли или относительной прибыльности, предложенные Дейем Привлекательность бизнеса Факторы рынка  размер (в стоимостном и натуральном выражении)  величина рынка продукта  темпы роста рынка  стадия жизненного цикла  разнообразие рынка  эластичность цен  покупательная способность  цикличность (сезонность) спроса Экономические и технологические факторы  интенсивность инвестирования  природа инвестирования (условия, рабочий капитал, арендные договора)  способность противостоять инфляции  мощность индустрии  уровень и срок использования технологии  барьеры входа и выхода в отрасли  доступ к источникам сырья Конкурентные факторы  тип конкурентов  структура конкуренции  угроза появления продуктов-заменителей о  щущаемые изменения среди конкурентов Сильные стороны конкурентной позиции Позиция на рынке  относительная доля рынка  темп изменения доли  колебания доли в зависимости от сегмента  воспринимаемая дифференциация качества, цен и обслуживания  ассортимент  имидж организации Экономическая и технологическая позиция  относительная позиция по издержкам  уровень использования мощностей  технологическая позиция  запатентованные технология, изделия, процессы Способности  сильные стороны системы управления  сильные стороны системы маркетинга  система распределения трудовые отношения Характеристика основных портфельных стратегий Стратегия Инвестируйте развитие Характеристика в Эта стратегия выбирается, когда сильно привлекательный рынок предполагает возможности для роста, которых может не быть на стадии зрелости рынка. Существенные инвестиции потребуются для того, чтобы развиваться на основе своих сильных сторон и затем сохранять высокие темпы роста, характерные для таких рынков. Извлекайте доход Данная стратегия предполагает укрепление позиций организации в сегментах с хорошей прибылью и там, где барьеры для входа конкурентов могут сохраняться и тогда, когда позиция смещается в те сегменты, где затраты превышают доход. Развивайтесь се- Со слабой позицией на привлекательном рынке обычно желательно лективно или бро- поискать защищенные ниши, на которых и специализироваться. Если сайте бизнес же это не осуществимо или чересчур дорого и/или рискованно, то следует рассмотреть возможность выхода из бизнеса. Извлекайте доход Предполагается смена позиции бизнеса с целью извлечение "живых" денег при помощи незначительных инвестиций и рационализации на уровне операций. Можно сделать небольшие инвестиции с целью повысить стоимость бизнеса, если вдруг в этом возникнет необходимость. 32 Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Мониесоном Позиция отрасли Инвестируйте в рост • Обеспечьте максимальные инвестиции • Глобальная диверсификация Сильная • Консолидируйте позиции • Соглашайтесь даже на скромную норму прибыли Инвестируйте в рост • Развивайтесь выборочно на основе своих сильных сторон Средняя • Развивайте способность противостоять конкуренции Выборочно инвестируйте Инвестируйте для пов рост лучения дохода • Серьезно инвестируйте только в выборочные сегменты • Увеличивайте свою долю на рынке до максимума • Отыскивайте новые привлекательные сегменты для применения своих способностей • Защищайте свои сильные стороны • Переориентируйтесь на привлекательный сегмент • Оценивайте оживление отрасли • Контролируйте получение дохода или приостановите инвестиции Выборочно инвестируйте Извлекайте доход или для получения дохода выходите из бизнеса • Не занимайтесь материальным обеспечением несущественных опера• Сегментируйте рынок ций • Имейте планы действий • Подготовьте вариант на на случай непредвиденных случай выхода из бизнеобстоятельств са или • Перейдите в более привлекательный сегмент Выборочно инвестиЗащищайте свою систе- Добейтесь прибыли или руйте в получение му извлечения дохода уйдите из бизнеса "живых" денег • Действуйте с целью сохранения и приумножения • Управляйте рынком денежной наличности • Найдите свои ниши • Присматривайте вариан(специализация) ты продажи своего бизнеса Слабая • Постарайтесь раз- или вить свои сильные • Рассмотрите возможности рационализации бизстороны неса с целью развития сильных сторон Сильная Средняя • Уходите с рынка или сокращайте ассортимент • Стройте рабочие планы так, чтобы максимизировать стоимость Слабая Привлекательность рынка 33 Факторы оценки привлекательности рынка и привлекательности отрасли, предложенные Мониесоном Привлекательность рынка • Индекс доли рынка Доля рынка Относительная доля рынка • Относительное качество продукта • Относительная цена • Относительные прямые издержки • Патенты на технологию или изделия • Относительный диапазон размеров потребителей • Производительность труда • Относительный средний уровень оплаты труда служащих • Оборудование, используемое на долевых принципах Привлекательность отрасли • Темпы роста реального сектора • Доля производственных объединений • Доля продаж новых продуктов в общем объеме продаж • Отношение затрат на исследования и опытные разработки к объему продаж • Темпы роста розничных цен • Отношение затрат на маркетинг к объему продаж • Покупательская способность среднего потребителя • Отношение доходов к объему инвестиций • Отношение стоимости сырья и незавершенного производства к добавленной стоимости • Выпускаются ли товары по индивидуальным заказам • Уровень концентрации производства • Индекс интенсивности инвестиций Отношение инвестиций к объему продаж Отношение инвестиций к добавленной стоимости • Уровень использования мощностей • Отношение общей балансовой стоимости организации к объему инвестиций • Уровень вертикальной интеграции • Доля инвестиций в расчете на одного работника Концепция Артур де Литтл Матрица ADL 34 Этапы процесса стратегического планирования Этап 1. «Простой (естественный) выбор» Стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек Этап 2. «Специфический выбор» В рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса" Этап 3. «Уточнение стратегии» Выбор уточненной стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии. Признаки сбалансированного портфеля в модели ADL Особенности сбалансированного портфеля 1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла. 2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса. 3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации. 4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации. 35 Индикаторы сильных сторон бизнесаь (ось х) Индикаторы Общая конкурентоспособность Общая конкурентоспособность для модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая Патенты Эффективность производства Гарантийное обслуживание Вертикальная интеграция Отношение менеджмента к риску При принятии решений по таким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д. менеджмент может идти на риск или избегать риска. Подходы к оценке стадии жизненного цикла (ось y) Под стадией жизненного цикла здесь понимается стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес. подходы к оценке непосредственно косвенно по параметрам отрасли виды стадий зарождающаяся растущая зрелая еще не растущая или растущая очень слабо растет быстро, экспоненциальный рост 36 рост замедляется и прекращается стареющая отрицательный рост Параметры для оценки стадии жизненного цикла отрасли Параметры 1. Темпы роста рынка 2. Характеристики конкуренции 3. Приверженность покупателя торговой марке 4. Стабильность доли на рынке Этот параметр может быть оценен по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. 5. Барьеры на входе Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких как торговая марка, система дистрибьюции, финансовые, политические, юридические и т.п. барьеры. Простота вхождения нового конкурента на рынок измеряется количеством и прочностью препятствий на входе, в число которых могут входить нормативно-правовые требования, необходимость производства удовлетворять высоким технологическим стандартам и стандартам качества, высоким требованиям к основному капиталу, способность существующих конкурентов заключать выгодные сделки, затраты, связанные с созданием торговой марки, и установление дистрибьютерских каналов. В целом, высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью производства. Такова точка зрения современных производителей. 6. Широта ассортимента товаров Это относительное количество и разнообразие продукции в отрасли и степень ее расширения или сужения. 7. Развитие технологии Подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями. На верхнем конце шкалы находится отрасль с одной технологией. 37 Значения параметров, характерные для разных стадий жизненного цикла отрасли Фактор Темп прироста Предсказуемость роста Продуктовая линия Число конкурентов Рождение ? ? Базовая Возрастающее Деление рынка Фрагментарное Стабильность доли рынка Непостоянная Постоянство потребителей Никакого или небольшое Стартовые барьеры Технология Практически никаких Разработка концепции и продукта Стадия жизненного цикла Рост Зрелость > ВНП ВНП Неопределенный Разнообразная Хорошо известный Обновленная Большое и возНемного порастающее чисстоянных ло с последующим уменьшением Фрагментарное Концентрация Несколько лидеров Лидеры, меЗакрепившиеся няющиеся полидеры зициями Некоторое; агУстановление рессивные поопределенных купатели покупательских предпочтений Достаточно Высокие низкие Отработка и Обновление расширение продуктовой продуктовой линии линии 38 Старость <0 Хорошо известный Сужающаяся Сокращение Дальнейшая концентрация Высокая стабильность Постоянство Очень высокие Минимально необходимая Характеристика стадий зрелости отрасли (ось y) Стадия Характеристики Объем продаж Рож- Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей дение недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Рост На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. ЗреНа данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или больлость шинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Старость Быстро растет Прибыль Как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции Быстро увели- Все еще может Появляется чивается быть отрица- прибыль объетельным мы которой быстро нарастают Достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции Резко падает либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. 39 Поток денежной наличности Пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли. движение наличности становится или остается позитивным Достигает предельно высокого уровня и остается на этом уровне или начинает немного снижаться Движение на- Снижается личности падает медленно; все параметры сходятся к нулю Характеристики конкурентных позиций вида бизнеса (ось X) Позиция Ведущая Характеристика Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению. Сильная Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет. Заметная Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение. Прочная В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его. Слабая Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. Нежизнеспособная Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла. 40 Уточненные стратегии, предлагаемые организацией Артур Д. Литтл А В С D Е F G Н I J К L М N О Р Q R S Т U V W Х Обратная интеграция Развитие бизнеса за рубежом Развитие производственных мощностей за рубежом Рационализация системы сбыта Наращивание производственных мощностей Экспорт той же продукции Прямая интеграция Неуверенность Начальная стадия развития рынка Лицензирование за рубежом Полная рационализация Проникновение на рынок Национализация рынка Методы и функции эффективности Новые продукты/новые рынки Новые продукты/те же рынки Рационализация продукции Рационализация ассортимента продукции Чистое выживание Те же продукты/новые рынки Те же продукты/те же рынки Эффективная технология Традиционная эффективность снижения стоимости Отказ от производства 41 Характеристику позиций в матрице ADL Конкурентная позиция Ведущая Стадия Характеристика зрелости отрасли Рождение Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем Рост Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности Зрелость Старость Сильная Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Рождение Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Стратегические решения Инвестиционные решения Естественное развитие можно осуществить через стратегию полного сосредоточения на увеличении доли рынка – Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания положения – Начала нового бизнеса (Е, I, L). Естественное развитие позиции можно осуществить через: Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок. Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов). Естественное развитие можно осуществить через: Реинвестировать Удержание доли – Рост вместе с производством (А, В, С, по мере необходиF, G, J, N, Р,' Т, U) или Удержание положения – Защита мости. положения (А, С, N, U, V, W). Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, Реинвестировать W). по мере необходимости. Естественное развитие можно осуществить через: Инвестируйте быПопытку улучшить положение – Старт (Е, I, L) или стро, как того треПолное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, бует рынок. С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). 42 Рост Зрелость Старость Заметная Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Рождение Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Рост Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Зрелость Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через: Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Естественное развитие может быть осуществлено через: Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Собрать – (D, Н, К, М, Q, R, V, W). Выборочное развитие может быть осуществлено через: Удерживать – Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Естественное развитие можно осуществить через: Выборочное приобретение доли – Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V). Естественное развитие можно осуществить через: Попытку улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W). Выборочное развитие можно осуществить через: Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация. Естественное развитие может быть осуществлено через: Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U). Выборочное развитие можно осуществить через: Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) или Доказать жизнеспособность. 43 Инвестируйте с целью увеличения темпов роста. Реинвестируйте по мере необходимости. Минимальные реинвестиции для поддержания положения. Инвестируйте бирательно из- Избирательное инвестирование для улучшения положения Минимальное и/или избирательное реинвестирование Старость Прочная Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности. Рождение Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Рост Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Зрелость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован Старость Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через: Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или Удерживать – Удержать нишу (С, D, N, Q, U) или Поэтапный уход – Уход (D, М, Q, R, W). Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через: Выборочный поиск своего положения -- Сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность через: Стремительный поиск своей доли – Успеть (D, Е, L, M, P, Q, R). Выборочное развитие можно осуществить через: Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через: Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется: Выход через: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или Отказ – Отказ (X). 44 Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования Инвестируйте очень избирательно. Избирательное инвестирование. Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования. Деинвестирование или отказ от инвестирования Слабая Рождение Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем Рост Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Зрелость Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности Старость Неприбыльная позиция Отказ от инвестиЖизнеспособность можно доказать через: рования Догнать – Догнать (D, Е, L, M, P, Q, R). Если нет, то: Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или Выход – Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S). Доказать жизнеспособность через: Инвестируйте или Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, О, P, откажитесь от инQ, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход вестиций через: Отказ (X). Докажите жизнеспособность: Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход: Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций. Выход – Отказ (X) Отказ от инвестиций 45 RONA-граф модели ADL Уровень реинвестиций – Внутреннее перераспределение Внутренее перераспределение (ВПР) – это показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. ВРП  ИСА ОСА1  ОСА0  ,, ИОФ ЧП  АО где ИСА – изменение стоимости активов; ИОФ – изменение величины оперативных фондов; ОСА 1 , ОСА 0 - стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах; ЧП – прибыль за вычетом налогов; АО – амортизационные отчисления. Типы перераспределителей денежной наличности организации 1. Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100 2. Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100. 3. Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100. 46 4. Отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна. Концепция конкуренции Shell/DPM Структура модели Shell/DPM Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM Переменные,характеризующие конкурентоспособность организации (ось X)  Относительная доля рынка  Охват дистрибьюторской сети  Эффективность дистрибьюторской сети  Технологические навыки  Ширина и глубина товарной линии  Оборудование и месторасположение  Эффективность производства  Кривая опыта  Производственные запасы  Качество продукции  Научно-исследовательский потенциал  Экономия масштаба производства  Послепродажное обслуживание Переменные,характеризующие привлекательность отрасли (ось У)  Темпы роста отрасли  Относительная отраслевая норма прибыли  Цена покупателя  Приверженность покупателя торговой марке  Значимость конкурентного упреждения  Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли  Технологические барьеры для входа в отрасль  Значение договорной дисциплины в отрасли  Влияние поставщиков в отрасли  Влияние государства в отрасли  Уровень использования отраслевых мощностей  Заменяемость продукта  Имидж отрасли в обществе 47 Специфические стратегии модели Shell/DPM Квадрант Лидер бизнеса Характеристика Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Стратегия роста Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такая организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какоголибо другого сильного конкурента. Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки. Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Стратегия генератора денежной наличности Стратегия усиления конкурентных преимуществ 48 Возможные стратегии Продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей. Стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса. Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход. Инвестировать, если бизнесобласть стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка. Продолжать бизнес с осторожностью Стратегия частичного свертывания Удвоить объем производства или свернуть бизнес Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли). Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли Инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения Поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса. Инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия – "удвоение". В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес. Организация занимает сла- Никаких инвестиций; все управление бые позиции в умеренно должно быть сориентировано на баланс привлекательной отрасли. потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство Стратегия Организация занимает сласвертыва- бые позиции в непривлекания бизне- тельной отрасли. са Поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше. 49 Целевые установки менеджера, принимающего стратегические решения поток денежной наличности организации Траектория 1 Траектория 2 Оптимальная траектория развития позиций организации Стадия Характеристика 1. Стадия уд- Выбирается новая область бизнеса, которая, воения объе- естественно, нуждается в развитии, как часть ма производ- общей корпоративной стратегии. Рынок приства или влекателен, но поскольку область бизнеса носвертывания вая для организации, то конкурентная позиция бизнеса организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия – инвестирование. 2. Стадия усиления конкурентных преимуществ С инвестированием позиция организации в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия – продолжать инвестировать. 3. Стадия ли- С продолжающимся инвестированием позиция дера вида организации в бизнес-области продолжает бизнеса улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются 4. Стадия Темпы роста рынка начинают уменьшаться. роста Это становится причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли. 5. Стадия ге- Развитие рынка прекращается, вызывая дальнератора де- нейшее вертикальное движение позиции органежной на- низации вниз. Стратегия – инвестирование личности только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса. 6. Стадия Рынок начинает сокращаться, прибыльность частичного отрасли снижается, и позиция организации ессвертывания тественно также начинает ослабевать. Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще 50 Оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиливания конкурентных преимуществ. жизненный цикл вида бизнеса Модель HOFER/SCHENDEL (Хофера–Шенделя) Относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли Пеpеменные, используемые в модели Хофеpа–Шенделя Пеpеменные сильных стоpон бизнеса (ось Х) Относительная доля pынка Рост доли pынка Охват системой pаспpеделения Эффективность системы pаспpеделения Разнообpазие ассоpтимента изделий Пpоизводственные мощности и pасположение Эффективность пpоизводства Кpивая опыта Сыpье для пpомышленности Количество пpодукта Научные исследования и pазpаботки Пpеимущество основного pасчета Конкуpентоспособность цен Эффективность pекламных меpопpиятий Веpтикальная интегpация Пеpеменные стадии жизненного цикла (ось У) Стадия жизненного цикла Темпы pоста pынка Изменения pоста pынка Темпы технологических изменений пpодукта Сегментация pынка Основное функциональное значение 51 Основной имидж (pепутация) Характеристика основных стратегий в матрице Хофеpа–Шенделя Стратегия Стpатегии увеличения доли на pынке Стратегии pоста Стpатегии пpибыли Характеристика Основная цель стpатегии увеличения доли на pынке состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на pынке. Осуществление этой стpатегии тpебует больших капиталовложений, чем в сpеднем в отpасли. Чтобы не отставать (идти в ногу), нужно будет увеличивать объем пpодаж по кpайней меpе в соответствии с темпами pоста pынка, что может составить 50% или больше. Если конкурентоспособность вида бизнеса средняя или слабая, а необходимо добиться высокой конкуpентоспособности, то увеличение должно быть поpядка 100–150% или более. Значительное увеличение доли на рынке обычно завеpшается гоpизонтальными слияниями или pазвитием уникальных конкуpентных пpеимуществ. На каждой стадии pазвития pынка могут существовать pазличные возможности для конкуpентных пpеимуществ. На стадии pазвития конкуpентное пpеимущество можно получить благодаpя дизайну пpодукта, пpодвижению пpодукта на pынок, его качеству. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого пpодукта, сегментации pынка, ценообpазования, улучшения обслуживания или повышения эффективности дистpибьюции. На других стадиях возможностей меньше: конкуpентные пpеимущества достигаются главным обpазом из-за ошибок, допущенных лидеpом, или в pезультате кpупного технического достижения. Цель этих стpатегий состоит в поддеpжании конкуpентоспособности на быстpо pастущих pынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отpаслевого уpовня он – сpедний. На начальных стадиях pынки pастут быстpо, и чтобы не отставать от них, тpебуются значительные pесуpсы, более того необходимо укpепить конкуpентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стpатегий является то, что можно потpатить pесуpсы, но не добиться устойчивого конкуpентного положения. На стадии зpелости жизненного цикла, когда конкуpенция стабилизиpуется и темпы pоста pынка замедляются, основной целью pазвития бизнеса должна стать его pентабельность, а не pост. Инвестиции должны сохpаняться на уpовне, необходимом для поддеpжания соответствующих объемов, а пpибыль должна быть доведена до максимума. Pентабельность может быть достигнута в pезультате квалифициpованной сегментации pынка и эффективного использования имеющихся активов. Чтобы повысить эффективность использования pесуpсов, необходимо опpеделить те напpавления, где pасходы могут быть снижены, доходы увеличены и потенциал синеpгетического эффекта пpедельно использован. Успешно pазpаботанная и воплощенная стpатегия пpибыли должна обязательно пpивести к увеличению положительного потока денежной наличности, котоpая могла бы быть использована для вложения в pастущий бизнес. Пpибыль может быть pеинвестиpована в тот же вид бизнеса только в том случае, если лидеp данной отрасли стал пассивным или сама отpасль находится на гpани технологического пpоpыва. Для осуществления таких намеpений необходимо пpистальное наблюдение за 52 внешними условиями бизнеса. Целью этой стpатегии является пеpесмотp pазмеpов и уpовня использования активов для быстpого увеличения массы пpибыли и pазвития своих возможностей. Это достигается путем пеpеpаспpеделения матеpиальных pесуpсов и пеpсонала в соответствии с новыми сегментами pынка. На стадиях зpелости и насыщения, если доля бизнеса на pынке составляет до 15% (относительно лидеpа), необходимо пеpесмотpеть свой pынок, огpаничив его сегментами, где больше всего пpоявляются конкуpентные пpеимущества. Если доля бизнеса на pынке меньше 5%, то он может быть сконцентpиpован в небольшой нише. Можно пpиобpести несколько подобных фиpм, чтобы в итоге доля на pынке составила 15%. Если подобное осуществить не удается, то целесообpазно подумать о том, чтобы пpодать свой бизнес дpугой коpпоpации или пpосто ликвидиpовать его. На поздних стадиях зpелости и насыщения пpиобpетение 15% или пpодажа обычно не осуществимы. В некотоpых случаях pазумнее создать нишу, котоpая не исчезнет полностью и сосpедоточиться в ней. Пpежде чем пpинять pешение сконцентpиpоваться в нише, необходимо дать полную оценку pазмеpа оставшегося сегмента и конкуpентов. Стpатегии Цель этих стратегий – как можно быстpее остановить пpоцесс снижения pаскpутки объема пpодаж. Иногда для этого могут потpебоваться инвестиции капиили сдвига тала и pесуpсов, в дpугих случаях бизнес оказывается способным к самофинансиpованию. Эти стратегии должны применяться только к видам бизнеса с хоpошим потенциалом pентабельности в будущем, что будет иметь даже большее значение, чем ликвидные активы. Прежде чем принять стратегию сдвига необходимо пpоанализиpовать пpичину спада: является ли он pезультатом ошибок пpедыдущей стpатегии или плохого осуществления стpатегии. После пpинятия pешения о сдвиге у вида бизнеса есть 4 альтеpнативы: увеличение доходов, снижение затpат, сокpащение активов или любая комбинация из этих тpех. Стpатегии Целью является получение как можно больше денежной наличности в ликвидапpоцессе ухода (постепенного или стpемительного) из бизнеса. Хофеp и ции и от- Шендель пpишли к очевидному выводу, что невыгодно пытаться деления поддеpживать слабые позиции на непpивлекательном pынке. Стpатегии ликвидации и отделения должны пpименяться тогда, когда бизнес, о котоpом идет pечь, все еще имеет некотоpое значение и так или иначе пpивлекателен для кого-нибудь. В пpотивном случае, его вpяд ли можно будет pеализовать. Стpатегия может пpедполагать пpодажу неиспользуемого обоpудования, сокpащение числа клиентов с длительным сpоком погашения потpебительской задолженности (пеpиодом инкассации) и сокpащение пpоизводства пpодуктов с пpибылью ниже сpедней и высокими тpебованиями по его запасам. Даже если отход от бизнеса благотвоpно скажется на конкуpентах, лучше оставить этот pынок и сосpедоточить pесуpсы на pазpаботке иных возможностей Концентpа ция pынка и стpатегия сокpащени я активов 53 Рукопись, найденная в почтовом ящике (электронном) "Дорогой ДРУГ! Тебе предстоит удивить мир — придумать новый продукт, успешно вывести его на рынок, осчастливить всех и страшно разбогатеть! Это очень сложно, но помни главное — не пугайся! Ты должен запомнить и каждое утро повторять про себя тринадцать заповедей, вот они:  Для получения действительно стоящего нового продукта необходимо рассмотреть не менее 20 идей, из которых 2-3 уже казались тебе гениальными.  Не верь маркетологам, утверждающим, будто люди покупают то, что им требуется — люди покупают только то, что хотят.  Люди нечасто хотят то, что им требуется.  Люди любят новое, если его есть с чем сравнить; но еще чаще, чем новое, люди покупают то, что знают с пеленок.  Как ни странно, но люди покупают чистящий порошок для чистки ванной.  Если ты не запомнил, во что одета приглянувшаяся тебе девушка, вернувшись в танцзал, ты ее не найдешь; то же относится к упаковке и названию товара.  Чуть-чуть улучшив, можно продать в сотни раз больше.  Если не покупают, то пусть захотят его купить.  Люди не захотят покупать, пока не заинтересуются товаром.  Если о твоем товаре еще не ходят слухи и легенды, распускай их сам.  Низкой ценой привлекай только первую сотню покупателей; за них заплатит следующая тысяча.  Прежде чем пускаться в океанское плавание, поплавай в бухте в ясную погоду: проверь свой товар на покупателях.  Продукты существуют не из-за красивых названий, а потому что это выгодно всем. Этот текст был написан в Шанхае в XV в. и с тех пор ни разу не менялся. Не выбрасывай это письмо, а перепиши его 20 раз и отправь своим друзьям и партнерам. И тогда будет тебе счастье! ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Назовите виды базовых стратегий бизнеса. Назовите специальные стратегии развития фирмы. Назовите отличия в ролях специальных и универсальных стратегий. Раскройте сущность базовых стратегий бизнеса. Раскройте основные гипотезы, положенные в основу метода БКГ. Раскройте ситуации и стратегии, вытекающие из матрицы БКГ. Дайте характеристику матрицы "известные - новые товары - рынки". Раскройте сущность портфельного анализа. 54