Финансовый анализ и диагностика функции управления деятельностью бизнес-структур промышленно-транспортного комплекса

Лекция по теме №7 «Финансовый анализ и диагностика функции управления деятельностью бизнес-структур промышленно-транспортного комплекса» Цель лекции: получение обучающимися знаний о диагностике функции управления деятельностью бизнес-структур промышленно-транспортного комплекса, овладение навыками использования результатов диагностики для решения профессиональных задач. План лекции 1. Понятие диагностики системы управления бизнес-структурой, её цели и задачи. 2. Виды и методы диагностики системы управления. 2.1. Методы накопление и систематизации управленческой информации. 2.2. Методы анализа управленческой информации. 2.3. Методы определения приоритетных проблем системы управления бизнес-структуры. 1. ПОНЯТИЕ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ, ЕЁ ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование. Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов", - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль. Применительно к СУ диагностика представляет собой комплекс взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, позволяющих рассмотреть цели, состояние, установить влияние одних факторов на другие, выявить возможные проблемы, недостатки, причины их появления и наметить пути устранения обнаруженных нарушений и отклонений в системе. [1] В общем виде диагностика (от греч. diagnosis - распознавание) определяется как установление и изучение признаков, характеристик, факторов, характеризующих состояние объекта с целью выявления возможных отклонений, причин их появления и предотвращения основных нарушений в его нормальном функционировании. Результаты диагностики служат основой для поиска резервов в СУ. В ряде случаев в совокупность диагностических работ включают операции по обоснованию не только путей совершенствования системы, но и более углубленное проведение работ. В любом случае диагностика является начальным этапом детального исследования СУ. Основная цель диагностики - ориентация управленческого процесса на достижения всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого диагностика обеспечивает выполнения следующих задач: [1] 1) Координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия; 2) Создания и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; 3) Информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений; 4) Обеспечение рациональности управленческого процесса. 5) Необходимость совершенствования диагностики в настоящие время, объясняется следующими причинами: 1) Повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления организацией: • Смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего; • Увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости системы управления; • Необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внутренней и внешней средах организации; • Необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости организации и избеганию кризисных ситуаций; • Усложнение системы управления организации требует механизма координации внутри системы управления; • Информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построение специальной системы информационного обеспечения управления; • Общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знаний и человеческой деятельности. Диагностика системы управления компанией представляет собой всестороннее исследование, анализ и оценку эффективности функционирования как системы целиком, так и взаимосвязи всех составляющих ее частей. По её результатам происходит понимание того, в каком состоянии находятся компании, где возможно повышение эффективности, какие проекты нужно разработать или пересмотреть. Но самое главное, что дает диагностика системы управления, это понимание, в каком направлении следует работать, чтобы изменить неудовлетворительное состояние дел компании. Предметом диагностики системы управления предприятия является анализ организационной структуры компании, структуры управления, результатов социального развития и использования трудовых ресурсов, оценка информационных потоков и бизнес-процессов в компании. Объектом диагностики является система управления в компании в целом и отдельных аспектов, направлений управленческой деятельности. Субъектами диагностики могут выступать органы государственной власти, научно-исследовательские институты, средства массовой информации, специализированные компании, занимающиеся диагностикой систем управления, аналитические службы предприятий. Диагностика позволяет определить, насколько эффективно менеджеры реализуют основные управленческие функции: [2] 1) достижение групповой цели. Сюда входят все функции, связанные с определением групповых целей и задач, а также мобилизации сотрудников на их реализацию; 2) сплочение группы и забота о ее сохранении. В содержание этой общей функции входит решение задач, связанных с обеспечением оптимальности и постоянства состава членов команды, с налаживанием внутригрупповых отношений, в том числе отношений членов группы с руководителем. В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей на предприятии, которые исследуются входе диагностики: 1) Иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти - подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. 2) Культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. 3) Рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, равновесии интересов продавца и покупателя. Какому из этих факторов отдаётся приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии. Любая деятельность по повышению эффективности системы управления начинается с диагностики системы управления компанией. В российской экономической практике выделяют ряд симптомов указывающих на проведения диагностики системы управления в организации, следующие: [4] 1) большинству работников непонятно, по каким критериям их оценивают, и что сделать, чтобы в следующем месяце получить заработную плату больше; 2) в компании постоянно фиксируются непредсказуемые потери; 3) документооборот и управленческая отчетность в компании ведутся финансовым отделом исключительно для собственника, а остальные службы и руководители о них "не имеют представления"; 4) информационная система отсутствует (или существует, но почему-то всегда необходимый отчет делает, не меньше чем сутки), и быстро принять верное управленческое решение практически невозможно; 5) количество не разрешаемых своевременно вопросов выросло, а потери от этого "съели" дополнительный доход; 6) на предприятии никогда не проводилась аттестация персонала, а если и проводилась, то очень давно; 7) на предприятии существует непрерывная "текучка кадров", которая объясняется естественным отбором или нелояльностью работников к компании; 8) на предприятии существуют фиктивные должностные инструкции (модифицированный или устаревший интернет-вариант) - для видимости или на случай проверки; 9) организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников; 10) предприятие работает по "безбумажному принципу", когда практически все друг друга знают и выполняют поручения по устным распоряжениям своего руководителя (или даже SMS); 11) предприятие развивается быстрыми темпами, но постоянные затраты и коммерческие расходы растут быстрее; 12) распределение полномочий в компании является прерогативой двух-трех лиц (как правило, собственников); 13) руководители компании видят проблемы, пытаются их решить, а когда решают, то должного эффекта не получают; 14) руководители предприятия весьма смутно представляют стратегию развития, т.к. она находится "в голове" у собственника компании; 15) руководители предприятия все больше времени занимаются решением мелких текущих проблем (кадрами, административно-хозяйственными, складскими, и пр.), а не проведением в жизнь утвержденной стратегии развития предприятия; 16) система бюджетирования находится в зачаточной стадии (простых бюджетов); 17) система мотивации построена по простому принципу: "не навредил - получил, навредил - будешь лишен премии"; при этом премиальная часть заработной платы всегда меньше окладной и составляет от 25% до 45%; 18) сотрудники предприятия вроде бы знают свои обязанности, права, но не хотят или не могут нести возложенную на них ответственность; 19) средняя продолжительность рабочего дня ключевых руководителей увеличилась более чем на 1 час (или они вынуждены больше времени задерживаться после официального окончания рабочего дня); 20) часто на предприятии трудно найти виновного в возникновении той или иной проблемы, система контроля отсутствует или находится в "зачаточном" состоянии (вроде бы есть, а по фактам получается - нет); 21) численность персонала компании растет непропорционально росту оборотов, или соотношение числа специалистов к числу рабочих растет быстрыми темпами. Представленный перечень далеко не полон, но отражает до 70% типичных симптомов проблем в системе управления большинства средних российских компаний. При осуществлении работ по диагностике в первую очередь необходимо определить "болезнь" системы (что и где "болит"), выявить ее причины и следствия, т.е. установить причинно-следственные связи в СУ и наметить основные меры по устранению причин "болезни" системы, а так же обосновать направления более детальных исследований. Именно на это направлены диагностические работы. Выявленные проблемы по глубине их разрешения подразделяют на несколько групп: [9] 1) проблемы, требующие только корректировки; 2) проблемы коренного совершенствования и развития СУ; 3) проблемы творческого характера, предусматривающие разрешение противоречий совершенно нового типа (например, необходимость создания нового управленческого механизма управления качеством). В зависимости от отнесения проблем к той или иной группе осуществляется их решение. Главное в диагностическом анализе - определение причинных взаимосвязей между фактами и событиями. Для высокой результативности диагностики очень важна классифицируемая информация. Использовать тот или иной классификационный признак следует в зависимости от целей анализа. Среди ряда возможных для использования классификационных признаков собираемой информации следует отметить: [7, c.102] 1) События, в зависимости от которых информация может быть подразделена по времени, частоте, причинам, последствиям, направлениям; 2) Элементы СУ (так, информация по составу кадров управления подразделяется по их должностям, возрасту, образованию, квалификации, полу, стажу работы, заработной плате и т.п.); 3) Общие функции управления, классифицируя информацию по прогнозированию, планированию, организации, координации и т.д. Кроме того, для диагностического анализа очень важно выбрать показатели и базу для сравнения. В качестве такой базы в соответствии с целью и конкретным анализируемым объектом могут быть приняты эталонные данные, аналоги, нормативы, показатели конкурентов, лучшие мировые достижения, отечественные или международные стандарты и т.п. В некоторых случаях такие данные определяются соответствующим расчетом. Например, текучесть кадров 5% в одних случаях может быть принята за идеальную величину, а в других - неприемлемую. То же можно сказать о нормах управляемости. Во многом это зависит от конкретных условий, специфики объектов управления и ситуации. Здесь также существенную роль играют знания и опыт диагностов, осуществляющих анализ, и которые должны с достаточной точностью определить отклонения происходящих фактических процессов от требуемых и их причины. Именно при наличии таких причин и, возникших вследствие этого отклонений, возникают проблемы в управлении. Обычно таких проблем выявляется значительно больше, чем возможностей их разрешить. Следовательно, проблемы необходимо ранжировать по приоритетности, что можно осуществить с помощью метода приоритета проблем. Приоритетность проблем определяется для того, чтобы выявить их взаимовлияние, важность и срочность. Отбор приоритетных проблем для их разрешения в первую очередь не позволяет распылять силы и средства на решение маловажных проблем, тесно не связанных с другими. 2. ВИДЫ И МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ Выделяют следующие виды диагностики СУ, они могут быть разнообразными [6]. Общая диагностика распространяется на всю СУ. Она может проводиться виде экспресс - и полномасштабного диагностирования. Экспресс-диагностика, является предварительной, осуществляется с целью определения основных проблем, "узловых" узких мест в системе и составления важнейших направлений работ по совершенствованию. Зачастую она проводится с привлечением исследователей-консультантов при активном участии и взаимодействии с руководителями высшего и среднего звена управления. Полномасштабная диагностика более детальное, основное диагностирование всей СУ, входе которого принимаются обоснованные решения по уточнению и направлениям разрешения проблем [6]. Специальная диагностика относится к одной из составных частей СУ (подсистеме, субподсистеме, элементу). Она может быть предварительной (например, на основе экспресс-метода) и основной, т.е. детальной. Текущая диагностика СУ представляется неотъемлемой частью процесса управления организационным развитием. Применение данного вида диагностики детерминировано необходимостью комплексно изучить положение дел на предприятии в ретроспективе (5-15 лет), в настоящее время и в перспективе, необходимостью выявить сильные и слабые стороны управленческих процессов, уяснив истоки их появления, а также прогнозировать их развитие. Также выделяют комплексную диагностику. Она представляет собой строго-систематизированную процедуру анализа деятельности предприятия, которая позволяет изучить динамику развития основных функциональных областей организации. Она позволяет классифицировать динамику его развития и координировать дальнейшие действия руководства в соответствии с результатами проведенного анализа. Среди важнейших работ диагностики СУ или ее части следует отметить: [3] 1) изучение ретроспективного, существующего и ожидаемого состояния; 2) установление сильных и слабых сторон; 3) установление возможных направлений совершенствования; 4) определение и решение основных вопросов организации дальнейших работ исследования СУ. Все работы по диагностике целесообразно проводить, применяя системный подход в сочетании с использованием самых разнообразных методов исследования, в том числе анализа и синтеза. Не исключаются также локальные подходы к исследованию. На современном этапе развития общества есть необходимость рассматривать диагностику в двух аспектах: экономическом и управленческом - и в соответствии с этим выделять экономическую и управленческую диагностику. Экономическая диагностика направлена на оценку состояния экономического объекта в условиях неполной информации с целью выявления проблем развития и перспективных путей их решения, а также на изучение режимов функционирования самих систем. Управленческая диагностика - это исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития системы менеджмент организации и повышения ее эффективности и выявление главных направлений их решений. [11] Управленческая диагностика подразделяется на: [11] 1) организационную диагностику, которая включает в себя диагностику организационной структуры управления, выявление стратегических и проблемных зон менеджмента; 2) функциональную диагностику, которая исследует систему функциональных и управленческих связей; 3) кадровую диагностику, изучающую квалификацию, личностные особенности и мотивацию сотрудников организации. Диагностика как отрасль знаний включает в себя теорию и методы организации процессов диагноза, а также принципы построения средств диагноза, классификацию возможных отклонений характеристик объекта. Выделяют три формы организации процесса установления диагноза - аналитическую, экспертную и диагностику по модели, т.е. имитационную. Аналитическая диагностика представляет собой процесс установления диагноза бесконтактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации и с использованием методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных) [11]. Экспертная диагностика базируется на информации для целей диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социо-экономических опросов в ходе полевых исследований. Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования. В условиях активной информатизации маркетинговых решений на базе Интернета имитационное моделирование может получить более широкие возможности, хотя моделирование конкурентной ситуации - достаточно сложная задача. Все методы, которые наиболее часто используются при проведении диагностики, можно разделить на три группы: [5] 1) методы, предусматривающие накопление и систематизацию информации для диагностики (интервьюирование, изучение и анализ документации, анкетирование, беседа, самообследование, фотография рабочего дня, ФСА, активное наблюдение в течение рабочего дня, моментные наблюдения, экспертный метод); 2) методы, предусматривающие анализ собранной информации (анализ проблем, анализ взаимного влияния, т.е. совокупность корреляционного, регрессионного, балансового и др., сравнения, системный анализ, экономический анализ, декомпозиция, композиция, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, моделирования, функционально-стоимостной анализ, главных компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный, опытный, матричный, последовательной подстановки); 3) методы, предусматривающие определение приоритетных проблем системы управления бизнес-структуры ("дерево целей", графов проблем, экспертных оценок и др.). Кратко охарактеризуем некоторые из них. 1) Наблюдение за работой - методика, связанная с умением открыто или скрыто наблюдать за фактическим ходом определенных работ и процессов, а также с умением вести хронометраж и проводить интервьюирование работников на местах. Методы наблюдения могут быть разделены на методы прямого и косвенного наблюдения. Прямое наблюдения - это наблюдение в реальном масштабе времени и на основе непосредственного общения или прямых коммуникаций. Косвенное наблюдение - это наблюдение, основывающееся на опосредованных связях и коммуникациях и дифференциации временного режима наблюдений (выбор специальных отрезков времени) [5]. 2) Дистанционный надзор - набор методов формального регулярного сбора информации о состоянии организации. 3) SWOT-анализ и SoWhat-анализ - широко распространенные методики анализа организации по ее сильным и слабым качествам, новым возможностям и препятствиям на пути к ним. По существу, это методики анализа рисков, освоение которых требует умения организовать коллективную работу самих сотрудников анализируемой организации [5]. 4) PEST-анализ - методика анализа внешней среды организации и тенденций её развития. Использование этой методики требует такой же подготовки, как методики SWOT. 5) Методы экспертных оценок - стандартные методы сбора и усреднения мнения различных групп специалистов. Метод широко применяется на этапах первичной диагностики организации. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т.д.), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов. Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т.д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы [5]. 6) Новые экономические отношения и качественно иная система менеджмента призывают к использованию наиболее современных методов исследования СУ. К одному из них можно отнести метод ФСА, который, по признанию ряда ученых, способен быть адекватным современным требованиям при проведении исследовательских работ в сфере управления. Следует отметить, что в основе данного метода лежит одновременный способ использования при функционально-стоимостном анализе изделий промышленности. По своей сути метод ФСА СУ играет роль совокупности приемов и способов технико-экономического изучения функций управления. Он основывается на их трудоемкостно-стоимостной оценке, обеспечивающей вероятность избрания наиболее экономичных способов исполнения анализированных функций с целью поиска путей улучшения управляющей подсистемы и уменьшения затрат на нее. По своему возможному применению это универсальный способ, потенциально пригодный для использования на разнообразных стадиях и этапах исследования как СУ, так и производственной системы [10]. Объектами исследования в рамках СУ могут быть все подсистемы (общие линейные, целевые, функциональные, обеспечивающие) и их элементы (кадры управления, технические средства управления, информация, методы управления, технология управления, функции управления, организационная структура управления, управленческие решения). Функционально-стоимостный анализ управления проводится: [10] 1) при исследовании СУ функционирующего предприятия; 2) разработке СУ вновь образовываемого предприятия; 3) исследовании и разработке проекта формирования организации, ее делении и объединении с другими; 4) совершенствовании СУ объединений организаций; 5) исследовании реконструируемых организаций и их союзов; 6) улучшении СУ, связанных с начавшимися негативными условиями; 7) исследованиях, связанных со заменой организационно-правовой формы организации. 7) Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций. Идея метода "дерева целей" впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин "дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае "слабых" иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин "прогнозный граф", который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со "слабыми" связями. 8) Жизненные циклы различных элементов организации - группа, методик, с помощью которых можно позиционировать фирму и ее продукты в рыночной нише в зависимости от того, на каком этапе своего собственного жизненного цикла находится каждый из этих элементов и каковы тенденции движения по каждому из этих циклов. 9) Собственная история фирмы и исследование архивных материалов являются источником информации о прошлых катастрофах, технологических переходах и других кризисах, пережитых фирмой. 10) Анализ конкурентной позиции фирмы - это набор методик, разработанных на протяжении более века, в каждой из которых позиция диагностируемой фирмы сравнивается с позицией ее ближайших конкурентов по самым разным параметрам. 11) Функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ). Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также использовать принцип непрерывного совершенствования в работе. 12) Метод парных сравнений В.В. Скворцова. Данная методика позволяет выявить базовые потребности - мотиваторы личности и группы. Ее основой является процедура парных сравнений. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе, а сотрудникам понимать, ради чего они готовы работать. Информационные ресурсы, использованные при подготовке темы 7 лекционного курса 1. Алексеев, А.Н. Исследование системы управления/ А.Н. Алексеев. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook192/book/index/index.html?go=part-012*page.htm. (Дата обращения 25.06.2016). 2. Бессонова, М.А. Диагностика управленческих решений в системе управления/ М.А. Бессонова // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2012г. - №6 - Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2012/06/1163 – (Дата обращения 25.06.2016). 3. Губарев, В.В. Перспективные подходы в менеджменте/ В.В. Губарев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 3. - С.3-16. 4. Долгов, А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко: Рос. акад. образования, Моск. психол. - социал. ин-т. - 2-е изд. - М.: Флинта, 2010. - 274 с. 5. Диулгаров, Д. А Диагностика в системе управления организацией/ Д.А. Диулгаров.// Аудит и финансовый анализ - 2008г. - №4 - Режим доступа: http://www.auditfin.com/fin/2008/4/Diulgarov/Diulgarov%20.pdf – (Дата обращения 25.06.2016). 6. Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - М.: Эксмо, 2008. - 455с. 7. Кужева, С.Н. Исследование систем управления: учебное пособие/ С.Н. Кужева. - Омск.: Изд-во ОмГТУ, 2008. - 151 с. 8. Сайфиева, С.Н. Оценка эффективности системы управления предприятием [Текст]/ Сайфиева С.Н., Быкадоров M.A // Тезисы докладов Седьмого Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий» - апрель 2006. 9. Соловьёв, А.В. Исследование системы управления/ А.В. Соловьёв. - учеб. пособие. - 2010. – Режим доступа: http://rudocs.exdat.com/docs/index-47187.html?page=16 (Дата обращения 27.06.2016) 10. Шарипов, Р.Х. Функционально стоимостной анализ/ Р.Х. Шарипов. - (http://www.metodolog.ru/00940/00940.html). (Дата обращения 27.06.2016) 11. Шаров, Ф.Л. Исследование систем управления: учеб. пособие /.Ф.Л. Шаров. - М.: МИЭП, - 2007. - Режим доступа: http://miep-ptk.ru/files/issledovanie_sistem_upravleniia.pdf (Дата обращения 27.06.2016) 12. Шумилова, А. В. Организационные системы: теория и практика управления [Текст] / Шумилова А. В. // Евразийский международный научно-аналитический журнал. Проблемы современной экономики – 2006 - N 1/2 (17/18) - Режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=965 (Дата обращения 27.06.2016) 13. SWOT-анализ. Примеры СВОТ-анализа [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.goodstudents.ru/swot/112-swot-analiz-primery.html - Заглавие с экрана (Дата обращения 27.06.2016).