Эссе по менеджменту

титул Оглавление 1. Эссе 1 3 2. Эссе 2 5 3. Эссе 3 7 4. Эссе 4 7 5. Эссе 5 11 Список литературы: 13 1. Эссе 1 Становление и развитие менеджмента происходило много лет. Разделение людей на управляющих и управляемых существует так же долго, как и все человечество. Сам менеджмент был еще много тысячелетий назад, но развиваться менеджмент как раздел науки начался 130 лет назад, когда зарождался индустриальное общество и формировались капиталистические формы правления. Один из толчком для развития менеджмента стало изобретение парового двигателя. Сначала создавали паровой двигатель, потом его усовершенствовали, немного позже создали и паровой автомобиль, вскоре запустили железную дорогу длинной 40 км для публики с усовершенствованным локомотивом. Таким образом конная тяга отжила свой, а вместе с ней и эпоха ремесленного способа производства. Новые условия экономических отношений и организации производства потребовали новых знаний. Именно из-за этого появилась потребность в новых знаниях об эффективных методах управления производством. Так и появилось новое научное направление – менеджмент, которое начало свое становление примерно в 80-е годы XIX века. С этого момента эта наука начала свое развитие с целью повышения эффективности управления производства, это развитие до сих пор не останавливается и к нынешнему времени представлена суммой знаний, которые были выработаны основными научными пятью школами. Первая это была школа научного правления. В ней заложено основы научной организации труда, также установленные правила. Которые обязательно должны выполняться всеми работниками. Для максимальной производительности труда, употребления рабочего времени с пользой было предложено хронометраж и фотометрию движений работника. Труд на всех участках должен быть организован на научной основе. Вторая – административного управления. Основатель и глава этой школы Файоль полагал. Что уровень производства зависит не от работников, а от самих руководителей, то есть успех сопутствует там, где менеджеры соблюдают определенные принципы управления организацией. Поэтому такие принципы управления были сформулированы: дисциплина, разделения труда, порядок, единоначалие, иерархическая структура управления, справедливость, стабильность рабочих мест. Таким образом, классическая школа концентрирует свое внимание на функциях управления. Так же была школа человеческих отношений (1930-1950). Менеджмент в этой школе рассматривался как систему психологических факторов. Труды ученых посвящены личности работника. Одними экономическими стимулами невозможно решить проблемы эффективности, ученые школы исследовали вопросы управления человеческими отношениями, изучали системы мотивации труда. Школа поведенческих наук. Эта школа уделяла все внимание на повышение эффективности работы на основе знаний поведенческих наук. И последняя математическая школа управления. Она нацелена на использование в менеджменте методов математического моделирования, оптимизационных методов. Менеджмент развивался и не перестает развиваться для того, чтобы увеличить эффективность работы каждого из сотрудников, но главное это для увеличения прибыли, а также капитала любого производства. Все исследования научных школ менеджмента были направлены на получения знаний, которые необходимые для эффективного руководства каким-либо управлением. В каждой из этих школ методы разные, одни направлены на увеличение производства за счет работников, другие за счет управления, за счет правильного решения каких-либо задач. За счет принятия правильных решений, но все они созданы для увеличения капиталов любого производства. Наука управления индустриальной эпохи отслеживала интересы прежде всего собственника капитала. Также в каждом предприятии должны присутствовать такие факторы: дисциплина, иерархическая структура правления, разделение труда, властные полномочия и ответственность неразделимы, дисциплинa, единоначалие, единое целевое направление действий, подчиненность личностных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация управления, иерархическая структура управления, порядок, справедливость, то есть все факторы, которые влияют на слаженную работу. 2. Эссе 2 В основе парадигмы традиционного менеджмента лежит принципе разделения труда: управленческого и производственного, а также специализация управленческой деятельности и использования контроля для обеспечения эффективности производственных процессов. Еще за долго до производственной промышленности было создано в Китае порох, а немного позже и огнестрельное оружие аркебуза. На смену эры тяжелой конницы пришла эра огнестрельного оружия. Конечно, вскоре примитивная конструкция не могла противостоять конной армаде рыцарей, поэтому появилось новое задание- правильное руководство, благодаря которому можно будет получить победу даже с примитивными на тот момент огнестрельным ружьями. На протяжении большей части века парадигма управления на основе классического менеджмента продемонстрировала свою исключительную продуктивность. Именно ее использование в значительной степени предопределило то, что в течение XX века производительность труда непрерывно возрастала, а ресурсоемкость и энергоемкость производства снижались. Реализация данной модели управления в значимой степени способствовала также решению задачи насыщения мировых рынков предметами массового потребления с приемлемым стандартным уровнем качества, было обеспечено резкое качественное повышение уровня жизни в странах, в которых в наибольшей степени были использованы принципы, методы и инструменты классического менеджмента. Управление на основе «экономических методов управления по выделенным функциям» резко снижалась сложность управления на корпоративном уровне. Высшие менеджеры оказывались способными управлять огромными компаниями, не выходя из кабинета, анализируя бумажные отчеты, содержащие экономические данные. После всего развития менеджмента управление стало возможным дистанционным, на расстоянии, управление на отрыве от организации. Ключевые позиции в руководстве компаний, в советах директоров начинают занимать специалисты финансово-экономического профиля. Рождается новый тип менеджера – универсала. Этому менеджеру все равно каким предприятием руководить, ведь у него грамотно налажен финансово-экономический учет и анализ. Основные проблемы финансово-ориентированного менеджмента можно образно определить как «стратегическую близорукость» и «операционную дальнозоркость». По самой природе экономических моделей используемые ими ключевые параметры (спрос, цены на ключевые ресурсы, обменные курсы и др.) оказываются трудно или принципиально непрогнозируемыми в долгосрочной перспективе. В большинстве случаев реальный горизонт прогноза этих параметров не превышает нескольких месяцев. В результате бизнес, ведущий планирование и ориентирующийся на прогнозируемую экономическую перспективу, принципиально обречен на «стратегическую близорукость», потери от недоиспользования многих потенциальных возможностей своих производственных систем. В настоящее время менеджмент занимает доминирующие позиции. Он обещает обманчивую простоту и отвечает на злобу дня – помогает собственникам взять под контроль финансовые потоки. Одним из негативных проявлений данной тенденции становится практика передачи контроля над ключевыми сферами деятельности компаний выпускникам западных или отечественных бизнес-школ, ориентированным на использование концепций и методов финансово-ориентированного менеджмента. В стратегическом плане это представляется весьма опасной тенденцией, противовесом которой в настоящее время может выступить только производственный опыт и интуиция высших руководителей. В нашей стране механистическая бюрократия и возникающий с ее помощью эффект экономии масштаба использовались практически повсеместно. На базе данной организационной формы были построены не только производственные системы, но и ключевые социальные системы (дошкольное воспитание, школа, высшее образование, здравоохранение, рекреация, системы жизнеобеспечения в городской среде и т. д.). Поэтому менеджмент есть не только в жизни взрослых работающих людей, но и з самого нашего рождения, поэтому важное правильное и эффективное развитие менеджмента во всех сферах деятельности. 3. Эссе 3 Одна из самых острых проблем обеспечения качества продукции проявилась в период становления массового производства. Появилась изменчивость размеров разных деталей, которые создавались руками человека. Поэтому для решения этой проблемы создали теорию допусков. С этой теории процесс производства необходимо строить так, чтобы обеспечить попадание параметров изделий в некоторый заранее определенный диапазон. С введением теории допусков результат ничего не изменяло так. Как качество продуктов оставалось таким же, как и раньше. Из-за этой теории стал необходим контроль произведенной продукции на соответствие установленным нормам и требованиям. В результате структура большинства производственных процессов приняла хорошо известную форму: после завершения технологического процесса производится контроль и браковка некачественной продукции, ее переделка, повторный контроль и т. д. Затраты на контроль качества стали составлять значимую часть в структуре себестоимости. В ряде отраслей промышленности, где требования к качеству и надежности продукции особенно велики, затраты на контроль и браковку превысили издержки собственно производства продукции. Но эти весьма значительные издержки, фактически представляющие «плату» за вариабельность применяемых процессов производства, не исчерпывают списка потерь. Более того, они даже не являются главными составляющими суммарных потерь. Стремление не допустить еще больших потерь обусловливает экономическую целесообразность дополнительных затрат на контроль качества во всех отраслях промышленности. Из-за повышения суммарной стоимости производства появилась необходимость на поиски каких-то компромиссов. Это повышение было вызванное тем, что большая степень вариабельности производимой продукции, а также большие потери несут убыток собственнику капитала. Обеспечение однородности свойств продукции, необходимость использования контроля неизбежно приводит к ее удорожанию. При этом более высокие требования к качеству и однородности требуют, как правило, непропорционально большего увеличения затрат на их обеспечение. Из-за этого появились две стратегии, которые давали возможность развивать свое предприятие без огромных убытков и лишних затрат. Первая- стратегия «дешевого края». Она базированная на производстве недорогих изделий и услуг низкого уровня качества. А вторая это стратегия «дорогого края», то есть выпуск дорогих и высококачественных изделий. Любая парадигма имеет свой срок жизни, поэтому традеционная парадигма управления исчерпала свой потенциал. В традиционной парадигме появилось большое количество управленческих дилемм и конфликтов: Как сочетать интересы собственников, инвесторов, с интере- сами работников и управленцев? Как при принятии решений сочетать текущие интересы собственников, работников с долговременными интересами развития истабильности предприятия? Как сочетать производство высококачественной продукции с необходимостью обеспечения производительности и экономической эффективности? Как сочетать личную инициативу работников и управленцев с полным контролем за ходом дел? Как сочетать интересы отдельных работников, подразделений с интересами предприятия в целом? Как сочетать экономическую выгоду массового производства с необходимость гибкого реагирования на требования рынка? Как сочетать требования эффективности (напряженности) планирования и его реалистичности (обоснованности)? Как сочетать интересы поставщиков и потребителей? Как сочетать интересы экономически эффективного производства, местного сообщества (города), общества в целом (налоги, рабочие места, экология и пр.)? Как сочетать многогранность интересов и потребностей личности с необходимостью максимально полной отдачи на производстве? Поэтому из всего этого можно подвести один итог: пришло время замены традиционной парадигмы управления на парадигму менеджмента постиндустриальной эпохи. 4. Эссе 4 В настоящее время концепция сотрудничества, ограничения конкуренции рассматривается как одна из наиболее характерных черт новой экономической эпохи. «Старая экономическая эпоха характеризовалась экономическим соперничеством, конкуренцией, господством принципа «Я выиграл – ты проиграл». Новая парадигма постиндустриального общества зародилась на ранних этапах становления господствующей парадигмы классического менеджмента. Существовала объективная трудность интеграции методов и технологий, основанных на концепции качества, в структуру предприятий, в основе которых лежала парадигма массового производства. Методы SPC являются лишь малой частью огромного объема знаний новой управленческой парадигмы, и поэтому при попытке практической реализации данных методов немедленно обнаруживается необходимость введения изменений в других элементах производственной системы. Если качество процессов повысится. Снизятся потери, простои и брак, то возможно будет производить больше из этого же объёма материалов и ресурсов. Это означает. Что возможно будет повысить качество продукции, а также возможно будет снизить издержки. С такой продукцией возможно будет выйти и на мировой рынок, что позволит расширить количество потребителей, благодаря чему увеличится доход и капитал. Еще в начале 50-х годов ХХ века один из основателей нового направления менеджмента Дж. Джуран опубликовал данные своих исследований, в которых было показано, что для широкого круга обследованных им предприятий не более 15 % всех проблем с качеством могли быть отнесены на счет нерадивости работников, все остальные были связаны с проявлением системных факторов различного рода.Позднее эта статистика не раз уточнялась. Так, в частности, согласно данным Э. Деминга, именно системные факторы определяют 95–97 % успеха организации. Тип поведения и результаты, достигаемые управленцами среднего уровня и тем более рядовыми работниками, лишь в самой малой степени определяются их индивидуальными способностями и усилиями, но в основном действием системных факторов, т. е. факторов, воздействующих на всех участников процесса постоянно и в равной степени. Признание этого обстоятельства послужило причиной коренного пересмотра роли руководителей организации и основных целей науки управления. Вместо концентрации на методах управления персоналом они должны быть сконцентрированы в точке, дающей наибольшую отдачу для достижения целей организации – создание условий для максимально полного использования ресурсов организации, включая человеческие ресурсы и их интеллектуальный потенциал. Существуют группы и типы людей, которые определяют выживание всей организации. Для управления очень важен опыт именно благодаря ему в критических ситуациях человек принимает правильные решения, которые не дадут корпорации обанкротиться или же получить большой убыток. Поэтому специальность менеджмента очень важна для любой фирмы и не важно приносит она миллионы долларов прибыли или же сотни тысяч рублей, а то и меньше. Концепции классического менеджмента, которая рассматривает предприятие как центр прибыли, действующий исключительно в интересах собственников-акционеров, в рамках нового поколения методов управления противопоставляется более сложная модель, основанная на принципе учета интересов всех, кто связан с его деятельностью. При этом необходимо понимать, что указанный подход, предполагающий, как правило, разнообразные компромиссы, вовсе не вытекает из этических или идеологических соображений, хотя в каждом конкретном случае они тоже могут иметь место. Главное, что определяет необходимость и эффективность такого рода политики предприятия, – это чисто деловое, прагматическое соображение. Такая политика позволяет резко уменьшить количество и степень остроты конфликтов, неизбежно возникающих в процессе деятельности любой организации, и тем самым обеспечить наиболее благоприятные условия для беспрепятственного протекания всех ее деловых процессов в настоящем и будущем. 5. Эссе 5 Любой человек способен анализировать любые явления, процессы и ситуации. Люди «детерминисты» от природы, в большинстве случаев они подсознательно ожидают, что если на входе некоторого процесса имеется некий комплекс условий, то и на выходе конечно же будет како-то результат. Благодаря процессу эволюции человек умеет мыслить, а также принимать различные решения. Также он способен в экстремальных условиях принимать решения, которые будут способствовать получению успеха, то есть такие решения, которые смогут избежать опасность, выжить здесь и сейчас. Поэтому человек способен управлять любой корпорацией, но при условии, что в нестабильных ситуациях он сможет все быстро и непременно исправить, при этом же не запаниковать и не сделать еще больше ошибок, то есть если он сможет в экстремальных ситуация избежать огромных убытков. Все действия в рамках любого технологического цикла можно в конечном итоге свести к совокупности элементарных процессов, преобразующих входы в эти процессы в выходы. Люди, которые принимают какие-то решения должны быть ответственные за результаты управления. Попытки разобраться с причинами «аморального» поведения системы привели к разработке концепции вариабельности, которую затем развивали и дополняли. В основу такой концепции вариабельности положен принцип разделения всех причин на два основных вида: «общие» причины вариабельности- проявляются постоянно и воздействует на всех, кто участвует в конкретном процессе; «особые» причины вариабельности – не являются постоянной частью системы, но могут обслуживать себя только в определенные периоды времени., а также не проявляются на всех учасниках системы и являются результатом воздействия определенных факторов. Ограниченность традиционного подхода заключается в том, что он не дает определенных ориентиров. В частности, было сформировано правила управления вариабельностью: неэффективно пытаться определять и устранять причины индивидуальных отклонений, когда вариации возникают в стабиль- ном процессе; эффективно определять и устранять причину отдельных больших отклонений в нестабильном процессе. Также Шухартом было предложено эффективный инструмент для классификации типа причинных факторов вариабельности и определения состояния процесса «стабильный» или нестабильный», то есть, так называемая «контрольная карта». Контрольная карта может быть построена на основании данных об изменении любых характеристик в интересующем нас процессе. Э то могут быть различные качества, показатели производительности, статистика травматизма, невыходов на работу и т. д. Если же поставлена цель улучшить функционирование процесса, то лучше всего является изучение внутренних перемен. Часто данные, получаемые из анализа процесса, группируются в так называемые подгруппы. Затем вычисляются их статистические характеристики (среднее или размах) за определенный промежуток времени или по различным группам работников, обрабатываемым участкам и т. п. Эти статистические характеристики наносятся на контрольную карту. Любой процесс считается стабильным, если значения переменной будут находиться в пределах контрольных границ, несмотря на то что некоторые из точек, находясь в этих границах, не удовлетворяют требованиям, предъявляемым данному параметру. Контрольные границы ограничивают диапазон возможных колебаний значений изучаемой переменной. Точки, которые попадают за пределы контрольных границ, свидетельствуют о появлении особых причин вариабельности, о нестабильности процесса. На Западе существует большое количество литературы по методам построения и использования контрольных карт. Более узкий вы- бор у русскоязычных читателей. Лучшее, что можно рекомендовать в настоящее время, – это перевод книги профессора Кумэ, японского специалиста в области методов управления качеством. Рассмотрим несколько примеров применении концепции вариабельности в реальной практике управления. При этом сконцентрируем внимание не только на технике построения контрольных карт, сколько на тех выводах, которые следуют из понимания концепции вариабельности для инженерной и управленческой практики. Список литературы 1. Уилер Дональд, Чамберс Дэвид. Статистическое управление процессами: Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта = Understanding Statistical Process Control. — М.: «Альпина Паблишер», 2009. — С. 310. — ISBN 978-5-9614-0832-4. 2. Лапидус В. А. Система Шухарта — Н.Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2004. — 65 с. — ISBN 5-98366-010-1 3. Барабанова О.А. Семь инструментов контроля качества. — М.: ИЦ «МАТИ» -РГТУ им. Циолковского, 2001. — С. 88. 4. Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Практическое руководство по статистическому управлению процессами. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 234 с. 5. Donald J. Wheeler. Advanced Topics in Statistical Process Control: The Power of Shewhart's Charts. — SPC Press, 1995.