Цели и задачи управления проектами на современном этапе российской экономики

Лекция 1. Цели и задачи управления проектами на современном этапе российской экономики 1. Основные понятия проектного менеджмента. 2. Системный подход к управлению проектами. 3. Особенности управления проектами в России. 1.1. Основные понятия проектного менеджмента Управление проектом – методология организации, планирования руководства, координации трудовых, финансовых, материально-технических и информационных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству. Проект (project) - что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие (словарь Уэбстера). В Кодексе знаний об управлении проектами, разработанном в 1987 г. Институтом управления проектами (США) содержится следующее определение: Проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. Термин «проект» не является принципиально новым для отечественной экономики. Под «проектом» было принято понимать документально оформленный план сооружения (конструкции). В англоязычной экономической литературе это понятие принято обозначать термином «design». Переход к рыночным отношениям привнес в экономическую жизнь множество новых терминов и понятий. Термин «проект» также получил более широкое толкование и по своему содержанию приблизился к английскому «project», который охватывает весь процесс от появления идеи, ее разработки, реализации до получения результата. Такое толкование является несколько упрощенным. Более точно отражает содержание инвестиционного проекта следующее определение: Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их достижения физических объектов (зданий, сооружений, производственных комплексов), технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению. В ряде отраслей, специфика которых требует создания сверхсложных объектов, для достижения поставленных целей требуется совокупность самостоятельных проектов, которые объединяются в программу. Понятие «инвестиционный проект» также имеет два толкования. 1. Инвестиционный проект рассматривается как деятельность, предполагающая осуществление комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. 2. Инвестиционный проект трактуется как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, содержащих обоснование эффективности и возможности реализации проекта, необходимых для осуществления комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Существует несколько классификационных признаков, на основе которых осуществляется систематизация всей совокупности проектов. 1) По масштабу проекты подразделяются на три группы: малые проекты, средние проекты, мегапроекты. Для отнесения проекта к малым или мегапроектам используют следующие показатели: объем капиталовложений; трудозатраты; длительность реализации; сложность системы менеджмента; привлечение иностранных участников; влияние на социально-экономическую среду региона и т.п. 2) По срокам реализации проекты принято делить на краткосрочные (до 3 года), среднесрочные( от 3 - 5 лет) и долгосрочные (свыше 5 лет) проекты. Краткосрочные проекты, как правило, характерны для предприятий с быстро обновляющимся ассортиментом продукции, на восстановительных работах, при создании опытных установок и т.п. При реализации подобных проектов фактор времени является определяющим, поэтому заказчик может пойти на значительное увеличение первоначальной стоимости реализации проекта. 3) По качеству проекты принято делить на обычные и бездефектные. Бездфектные проекты предполагают самый высокий из достижимых уровень качества как доминирующий фактор. Бездефектные проекты, как правило, дорогостоящи и относятся к отраслям, в которых малейшее отступление от стандарта угрожает катастрофическими последствиями (например, атомная энергетика) 4) По определимости границ и целей проекта проекты делятся на мультипроекты и монопроекты. Мультипроектом принято называть выполнение нескольких заказов в рамках инвестиционной программы заказчика. В случае, когда предприятие по каким-либо причинам реализует несколько относительно краткосрочных проектов, их совокупность составляет инвестиционную программу предприятия. Монопроект, как альтернатива мультипроекту, имеет четко очерченные ресурсные и временные рамки, относящиеся к обособленному проекту. 5) По количеству стран-партнеров проекты принято делить на национальные и международные. В задачи управления проектами входят: • определение целей проекта и проведение его обоснования; • выявление структуры проекта; • определение необходимых объемов и источников финансирования; • подбор исполнителей; • подготовка и заключение контрактов; • определение сроков выполнения; • разработка графика реализации проекта; • расчет необходимых ресурсов; • составление сметы и бюджета проекта; • учет и планирование рисков; • контроль за ходом выполнения проекта; • мониторинг проекта и т.п. К методам управления проектами относятся: • Техника сетевого планирования (широко применяется с 70-х гг.); • Организация работ над проектом (используются с 1975 г.); • Календарное планирование (используются с 1975 г.); • Логистика (используются с 1975 г.); • ППП для ЭВМ (с 1980-х гг.); • Стандартное планирование (с 1980-х гг.); • Структурное планирование (с 1980-х гг.); • Ресурсное планирование (с 1980-х гг.); • Системный подход (в частности, к фазе закрытия проекта) - с 1985 г.; • Планирование и разработка особо сложных проектов - с 1985 г.; • Пофазная организация работы над проектом - с 1985 г.; • Имитационное моделирование - с 1990 г.; • Системный подход к проекту в целом - с 1990-х; • Философия руководства проектом - с 1995 г. Основные варианты схем управления проектами: 1. Основная схема. Руководитель (менеджер) проекта выступает представителем или агентом заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В качестве агента может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность менеджера - координация и управление ходом разработки и реализации проекта. Контрактные отношения - только между агентом и заказчиком. Основное преимущество - объективность менеджмента. Основной недостаток - перенос всего риска на заказчика. 2. Схема расширенного управления. Менеджер проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной сметной цены; обеспечивает управление и координацию этапов проекта по соглашению между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. В качестве менеджера может выступать фирма, не участвующая в проекте (как правило, подрядная, консалтинговая, реже - инжиниринговая фирма). При этой схеме риск возлагается на подрядчика. 3. Схема ускоренного строительства ("под ключ"). В качестве руководителя проекта выступает проектно-строительная фирма. Ответственность менеджера - в пределах объявленной стоимости проекта. Менеджер обеспечивает, согласно контракту, сдачу объекта проектирования под ключ. В функции проектного менеджмена входят такие элементы традиционного функционального менеджмента, как: • финансовый менеджмент – обеспечение бюджетных ограничений; • управление персоналом – определение профессионально-квалификационного состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда; • операционный (производственный) менеджмент; • логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.); • инновационный менеджмент – создание нового продукта, инжиниринг; • управление качеством; • маркетинг. Наиболее близок к управлению проектами инвестиционный менеджмент, однако само понятие УП – шире. 1.2. Системный подход к управлению проектами Управление проектами, с позиции системного подхода представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей. В более широком контексте, системный подход, системная методология, системное проектирование отражают реальный процесс интегрирования знаний и деятельности, науки и социальной практики в проектной культуре. В функции УП входят: планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование, организация осуществления проекта, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский и управленческий учет, администрирование. К подсистемам управления проектами относятся: • управление содержанием и объемами работ (Scope Management); • управление стоимостью (Cost Management); • управление качеством (Quality Management); • управление закупками и поставками (Procurement and Supply Management); • управление ресурсами (Resource Management); • управление персоналом (HRM); • управление изменениями (Change Management); • управление рисками (Risk Management); • управление запасами (Inventory Management); • интеграционное управление (Integration Management); • управление информацией и коммуникациями (Information and Communication Management). Управление осуществляется на всех стадиях проектного цикла. 1.3. Особенности управления проектами в России Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной российской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода. К основным изменениям, которые создают потенциал для применения философии управления проектами, относятся: • Изменение отношений собственности: приватизация, акционирование и т.д.; бурное развитие акционерных форм хозяйствования в негосударственном секторе экономики; • Изменения рынка: формирование относительного баланса предложения и платежеспособного спроса; • Изменение и развитие организационных форм в соответствии с указанными изменениями отношений собственности и рынка; • Изменение производственной системы: необходимость реструктуризации и создания принципиально новой системы управления производственным комплексом; • Изменение методов и средств управления. Перспективный рынок проектов. Наибольшим потенциалом в плане появления новых проектов обладают: ТЭК, нефтепереработка и нефтехимия, пищевая промышленность, фармацевтическая промышленность, конверсия ВПК, транспорт, связь, телекоммуникации, жилищное строительство, наука. Лекция 2. Проектный цикл, структуризация проекта и его внешнее окружение 1. Жизненный цикл инвестиционного проекта 2. Структура проекта 3. Внешняя среда проекта 4. Участники проекта 5. Администрирование 2.1. Жизненный цикл инвестиционного проекта Жизненный цикл любого явления представляет собой промежуток времени между его началом и завершением. Началом инвестиционного проекта можно считать момент зарождения идеи или момент начала ее реализации. Как правило, в инвестиционном проектировании началом проекта принято считать момент, с которого на проект начинают затрачиваться средства. Конец инвестиционного проекта может быть определен как момент ввода объекта в эксплуатацию или достижения проектом заданных результатов, или прекращения финансирования проекта, или начала модернизации, или ликвидации проекта. Промежуток времени между появлением проекта и его ликвидацией называется жизненным циклом проекта (проектным циклом) Жизненный цикл любого проекта состоит из трех фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной. Прединвестиционная фаза Прединвестиционные исследования: • Изучение прогнозов и направлений развития страны (региона) • Формирование инвестиционного замысла. • Подготовка декларации о намерениях • Предварительное согласование инвестиционного замысла • Составление и регистрация оферт • Разработка обоснования инвестиций, оценка жизнеспособности проекта • Выбор и предварительное согласование места размещения объекта • Экологическое обоснование • Экспертиза • Предварительное инвестиционное решение • Разработка предварительного плана проекта Разработка ПСД, планирование проекта и подготовка к строительству • Разработка плана проектно-изыскательских работ • Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО • Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО (проекта) строительства • Выдача задания на проектирование • Разработка, согласование и утверждение рабочей документации • Принятие окончательного решения об инвестировании • Отвод земли под строительство • Разрешение на строительство • Задание на разработку проекта производства работ • Разработка плана проекта Инвестиционная фаза Проведение торгов и заключение контрактов; организация закупок и поставок; подготовительные работы • Тендеры на ПИР и заключение контрактов • Тендеры на поставку оборудования и заключение контрактов • Тендеры на подрядные работы и заключение контрактов • Тендеры на услуги консультантов и заключение контрактов • Разработка планов (графиков) поставки ресурсов • Подготовительные работы к строительству Строительно-монтажные работы • Разработка оперативного плана строительства • Разработка графиков работы машин • Выполнение СМР • Мониторинг и контроль • Корректировка плана проекта и оперативного плана строительства (управление изменениями) • Оплата выполненных работ и поставок Завершение строительной фазы проекта • Пусконаладочные работы • Сдача-приемка объекта • Закрытие контракта • Демобилизация ресурсов • Анализ результатов Эксплуатационная фаза • Эксплуатация • Ремонт • Развитие производства • Закрытие проекта: вывод из эксплуатации, демонтаж оборудования, модернизация Универсального подхода к разделению проекта на фазы не существует. Всемирный банк выделяет следующие этапы: • Идентификация проекта; • Разработка проекта; • Экспертиза; • Переговоры; • Реализация (осуществление) проекта; • Эксплуатация и ликвидация проекта; • Анализ и оценка результатов. 2.2. Структура проекта В терминологии проектного менеджмента, структура проекта - это организация связей и отношений между его элементами. Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которую предстоит выполнить, как между собой, так и с конечной целью проекта. Формирование структуры начинается с разделения целей проекта на значительно меньшие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, подлежащих контролю (дерево целей). Такая, древообразная структура позволяет разбить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки. Таким образом, устанавливается логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые предстоит осуществить. Структурирование проекта должно включать разделение проекта по следующим признакам: 1. Компоненты продукции проекта. 2. Этапы жизненного цикла 3. Элементы организационной структуры. Процесс структуризации является неотъемлемой частью процесса планирования проекта, а также этапом подготовки сводного плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. К основным задачам структуризации относятся: • Разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки; • Распределение ответственности за различные элементы проекта с учетом структуры организации и имеющихся ресурсов; • Точная оценка необходимых затрат - финансовых, временных, материальных; • Создание единой базы для планирования, составления смет, контроля за затратами; • Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерского учета; • Конкретизация целей проекта по подразделениям компании; • Определение подрядов. Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей совокупности стандартных шагов. 1. Определение проекта. Подразумевает четкую формулировку характера, целей и содержания проекта, а также определение всех конечных продуктов проекта с их характеристиками. Здесь же должна быть составлена иерархия целей. 2. Уровень детализации. На этом шаге рассматриваются различные уровни детализации плана и выявляется оптимальное количество уровней элементов структуры. 3. Структура процесса. Разрабатывается схема жизненного цикла проекта. 4. Организационная структура, т.е. организационная схема проекта, охватывающая все группы участников или отдельных участников, занятых в проекте, включая лиц из внешнего окружения, заинтересованных в реализации проекта. 5. Структура продукта - схема разбивки конечного продукта по подсистемам или компонентам, включая материальное обеспечение, программное обеспечение, информационное обеспечение, сервисное обеспечение, если необходимо, территориальное распределение. 6. Система бухгалтерских счетов организации - предполагает разработку системы кодов, применяемых при структурировании проекта. Должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов и на системе внутреннего учета. 7. Структура разбивки проекта. Результаты шагов с 3 по 6 объединяются в единую структуру проекта. 8. Генеральный сводный план проекта. Может в дальнейшем подвергаться дальнейшей детализации в процессе поиска критического пути. 9. Матрица распределения ответственности. Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей: дерево целей; дерево решений; дерево работ; организационная структура исполнителей; матрица ответственности; сетевая модель; структура потребляемых ресурсов; структура затрат; структура стоимости. Методы структуризации принципиально сводятся к двум: "сверху вниз", т.е. определению общих задач с последующей детализацией, и "снизу вверх" - определение частных задач с последующим их обобщением. 2.3. Внешняя среда проекта Согласно системному подходу, проект не является жестким стабильным образованием и кроме того, ряд элементов может использоваться как в составе проекта, так и вне его. Отсюда следует, что разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно проект и внешнюю среду достаточно условно. Проект и его окружение Наука Техника Общество Экономика Политика Сфера бизнеса Организация и участники проекта Знания и опыт по реализации проекта Зона реализации проекта Решения по управлению проектом П Персонал проекта Трудовые ресурсы Рынок труда Сфера законодательства Правовая зона проекта Контракты и другие правовые документы Р Финансирование проекта Финансовая зона проекта Рынок капитала Знания и опыт по разработке проекта Зона разработки проекта Проектно-сметная документация О Материальные ресурсы Зона закупок и поставок Рынок сырья Опыт и методы строительства Зона строительства Здания и сооружения Е Участок строительства Зона землепользования Рынок земли Инженерные знания и опыт Зона инжиниринга Технологический процесс К Производство Производственная зона Рынок средств производства Т Продукция Зона сбыта Рынок сбыта 2.4. Участники проекта Участники проекта - это основной элемент его структуры. В зависимости от типа проекта может быть от одного до нескольких десятков или даже сотен участников. Основные участники проекта: 1. Инвестор - субъект инвестиционной деятельности, осуществляющие вложение собственных, заемных или привлеченных средств в форме инвестиций и обеспечивающий их целевое использование. В качестве инвестора могут выступать: • органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами; • граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица; • иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации. 2. Заказчик. В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционного проекта, не вмешиваясь при этом в предпринимательскую и иную деятельность других участников проекта, если иное не предусмотрено договором между ними. В том случае, если заказчик не является инвестором, он наделяется правами владения пользования и распоряжения инвестициями на период и в пределах полномочий, установленных договором и в соответствии с российским законодательством. 3. пользователем проекта может быть инвестор, а также другие физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых создается объект инвестиционной деятельности. 4. Проектировщик - осуществляет разработку всех проектных решений. 5. Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение. 6. Подрядчик - производит СМР, наладку и пуск оборудования, производственные испытания перед сдачей готовых объектов в эксплуатацию. С юридической точки зрения, подрядчик - это юридическое или физическое лицо, чье предложение принято заказчиком. 7. Руководитель проекта. 8. Проектная команда. 9. Лицензиар. 10. Финансовые институты. 11. Посредники (консалтинговые, инжиниринговые и пр. фирмы). 2.5. Администрирование Основная цель администрирования заключается в том, что администратор проекта принимает на себя обязанности по обеспечению оперативного управления, высвобождая время руководителю проекта, но не снимая с него ответственности. Обязанности администратора: • Использование современных средств и приемов управления в области планирования, составления графиков, мониторинга и отчетности; • Обеспечение взаимодействия и оптимального использования ресурсов проекта; • Обеспечение руководителей проекта сжатой информацией, дающей возможность оперативного контроля за реализацией проекта, ресурсами и приоритетами. Кроме того, администратор должен уметь: • Выявлять проекты, нуждающиеся в администрировании; • Проводить целенаправленные опросы руководителей и участников проекта для составления согласованных планов; • Составлять ресурсно сбалансированные планы, отвечающие целям руководства; • Организовывать процесс сбора информации о ходе работ по проекту; • Составлять отчеты о состоянии проекта. Администратор проекта неподотчетен руководителю проекта и может осуществлять параллельное администрирование нескольких проектов. Как правило, имеет вспомогательный персонал. Основные недостатки администрирования: • Чрезмерные затраты времени на оценку и принятие решений; • Планирование осуществляется только сверху вниз; • Недостаточно детальная проработка планов в силу оторванности администратора от реальной работы по проекту; • Неполнота информации в распоряжении администратора (скрытое или открытое противодействие участников разработки проекта); • Отчетность о состоянии проекта не обладает необходимой полезностью (адекватность, оперативность, достоверность); • Отслеживание работ по проекту вместо мониторинга. Существует определенное противоречие между проектным и административным управлением проектами, разрешение которого зависит от профессионализма высшего руководства компании. Лекция 3. Методология подготовки, согласования и реализации инвестиционного проекта 3.1. Организация работ на стадии разработки проекта Инициация бизнес-идеи и разработка концепции инвестиционного проекта На стадии разработки (прединвестиционной фазе) выполняются следующие виды работ: • определение инвестиционных возможностей и выдвижение бизнес-идеи; • анализ альтернативных вариантов проекта и предварительный выбор проекта; • подготовка проекта - разработка предварительного технико-экономического (ПТЭО) и технико-экономического обоснования (ТЭО); • функциональные исследования по проекту; • заключение по проекту и решение об инвестировании (оценочное заключение). Такое постадийное выполнение прединвестиционной фазы позволяет производить поэтапную проверку бизнес-идеи и оценивать альтернативные варианты решений. Можно выделить следующие причины появления инвестиционного замысла (идеи проекта): неудовлетворенный спрос; избыточные ресурсы; инициатива предпринимателей; интересы кредиторов; реакция на политическую ситуацию. Бизнес-идея в общем виде отражает основные цели проекта. Таким образом, процесс разработки проекта начинается с формирования его концепции. Процесс формирования концепции проекта принято делить на следующие этапы: • Формулировка целей, достижение которых обеспечивается реализацией проекта. • Формулировка предварительных альтернативных вариантов (сценариев развития проекта), удовлетворяющих целям инвестора. • Отбор вариантов проекта, приемлемых с точки зрения сроков реализации и других условий. Разработка концепции проекта предусматривает выполнение следующих действий: • обоснование целей проекта на основе изучения рынка и анализа производственных резервов; • предварительную оценку стоимости проекта и прогноз увеличения оборотного капитала; • оценку продолжительности инвестиционного процесса и собственно реализации проекта, срока начала эксплуатации проекта; • прогноз увеличения капитала от реализации проекта; • определение источников (инвесторов) и размеров финансирования; • определение основных характеристик проекта. К числу последних можно отнести: • наличие альтернативных технических решений; • спрос на продукцию проекта; • продолжительность проекта, и в том числе, его инвестиционной фазы; • оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукцию или услуги проекта; • перспективы экспорта продукции проекта; • сложность проекта; • объем и состав нормативной и проектно-сметной документации; • инвестиционный климат в районе реализации проекта; • соотношение затрат и результатов проекта. На основе этих характеристик производится предварительный анализ осуществимости проекта. Для этой цели можно использовать различного рода экспертные системы. Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений. 1. Определение факторов, которые могут в значительной степени повлиять на успешность выполнения проекта (характеристики, представленные выше). 2. Расположение факторов в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из факторов в наибольшей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее определяется наиболее существенный фактор из оставшихся и т.д. 3. Оценка весомости (ранга каждого из факторов). Сумма рангов должна быть равна 1. 4. Оценка вариантов проекта или проектов по каждому из факторов (критериев оценки). Максимальный балл по любому из факторов равен 100, минимальный - 0. 5. Экспертная оценка влияния каждого фактора (перемножение ранга каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта проекта) и определение интегральной оценки приоритетности вариантов. № Фактор Ранг Номер проекта или варианта Интегральная оценка проекта п/п 1 2 3 4 5 ... 1 2 3 4 5 ... 1 2 3 4 ... Всего 1,0 х х х х х х Данная методика может применяться как для предварительного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимости проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения остаются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором - полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше установленного минимального уровня, проект признается осуществимым. Если идея проекта одобрена, определяется состав сведений, которые потребуются для дальнейшей разработки, включая: маркетинг; инженерно-геологические изыскания; оценку окружающей среды и внешних источников сырья; политическую обстановку в регионе; социокультурную и демографическую ситуацию в регионе. Концепция проекта во многом определяется стратегическими целями его инициаторов. Формирование концепции крупного проекта - это сложный процесс, требующий всесторонней подготовки. Для разработки различных аспектов концепции проекта формируются рабочие группы: • группа по маркетингу, в ее задачи входит определение цены и объемов реализации конечной продукции; • производственная группа, оценивающая вероятную себестоимость изделия и требования к сырью, которое будет использоваться для ее производства; • финансовая группа, которая должна оценить затраты на реализацию проекта, определяет источники и объемы финансирования; • прочие группы, которые собирают информацию об обстановке вокруг проекта, законодательных актах, налогах, а также другие сведения, имеющие отношение к конкретному проекту. На первой стадии разработки концепции проекта, как правило, используются услуги независимых консультационных фирм, которым поручается подготовка экономического обоснования, в котором анализируется спрос на продукцию с оценкой возможностей существующих и потенциальных конкурентов в производстве аналогичной продукции, а также прогнозируются цены на продукцию с учетом требований, перечисленных выше. При разработке и обосновании альтернативных вариантов проекта необходимо учесть, что инвесторы должны быть уверены, что на продукцию, являющуюся результатом функционирования проекта, в течение всего срока инвестиций будет держаться стабильный спрос, достаточный для установления такой цены, которая бы обеспечивала бы покрытие расходов на эксплуатацию и обслуживание производственных объектов проекта, выплату задолженностей и удовлетворительную окупаемость проекта. В целях обеспечения продажи продукции по удовлетворяющим требованиям проекта ценам инвесторы часто предпочитают охватить от 50 до 100% объема производства долгосрочными контрактами с финансово-надежными заказчиками. Такие контракты должны, если это возможно, объединять в себе как условие увеличение цены для покрытия роста эксплуатационных затрат (скользящие цены), так и значение минимальной цены для покрытия потребности в оборотном капитале. Традиционный подход к этому вопросу сформировался в странах с развитой рыночной экономикой. В России, где рыночные отношения, находятся в стадии формирования, обеспечить заказами со стороны надежного партнера весь объем производства по проекту, практически невозможно. Исключение составляют случаи, когда речь идет о долгосрочном сотрудничестве с зарубежными заказчиками. Если проект относится к области промышленности, где не практикуются гарантированные скользящие цены, а также на случай расторжения контрактов из-за неконкурентоспособности цен, инвесторы должны быть уверены, что финансовые операции участников проекта будут экономически эффективны. Для этого инвесторы могут потребовать гарантий в виде отчисления части прибыли заинтересованы, чтобы указанные нормативные акты были стабильными и максимально обязывающими. Это связано с тем, что участники проекта должны принять на себя ответственность относительно того, что в ходе реализации проекта будут выполняться все требования и положения, выставленные при предоставлении того или иного разрешения со стороны органов власти. Необходимо также предусмотреть страхование основных видов риска, связанных с форс-мажорными обстоятельствами или негативными последствиями для экологической ситуации вследствие реализации проекта. Для проектов с участием иностранных инвесторов необходимо в каждом отдельном случае оговорить принципы распределения между участниками проекта, третьими сторонами и инвесторами, таких рисков, как возможность национализации инвестиционного объекта, право правительства на участие в прибыльном предприятиями или неконвертируемость валюты. В случае, если существует значительная вероятность возникновения рискованных ситуаций вследствие политического климата, следует предусмотреть со стороны правительства, или представляющих его агентов, возможность предоставления гарантий защиты от риска политического характера. Полученные на этапе формирования концепции результаты оформляются в виде резюме проекта. Это аналитическая записка, излагающая суть проекта по следующим аспектам: • цель проекта; • основные особенности и альтернативы проекта; • организационные, финансовые, политические и др. проблемы, которые нужно учитывать в дальнейшем; • необходимые мероприятия по разработке проекта. Принято считать, что бизнес-идея проекта определена, и концепция сформирована, если: • определены основные варианты и альтернативы проекта; • выявлены основные проблемы, которые могут повлиять на реализацию и эффективность проекта; • выбор вариантов подкреплен предварительной оценкой затрат и результатов; • есть основания предполагать, что проект получит необходимое финансирование; • создана конкретная программа разработки проекта. Основными критериями приемлемости бизнес-идеи выступают: технологическая осуществимость; долгосрочная жизнеспособность; экономическая эффективность; политическая, социальная и экологическая приемлемость; организационно-административная обеспеченность. 3.2. Исследование инвестиционных возможностей Применительно к сложившейся в России практике исследование инвестиционных возможностей состоит из следующих стадий: 1) изучение прогнозов экономического и социального развития региона; 2) формирование инвестиционной стратегии и изучение условий для ее осуществления; 3) предпроектное обоснование инвестиций в строительство, анализ альтернативных вариантов и выбор проекта; 4) подготовка декларации о намерениях; 5) разработка предварительного плана проекта; 6) выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и его экспертиза; 7) предварительное инвестиционное решение и задание на разработку ТЭО. В общем случае изучают и составляют следующие виды прогнозов: • прогноз экономического и социального развития страны и региона; • отраслевые прогнозы; • градостроительные прогнозы и программы; • генеральную схему расселения, природопользования и территориальной организации производительных сил регионов и государства в целом; • схемы и проекты районной планировки, административно-территориальных образований; • генеральные планы населенных пунктов и их систем, а также селитебных (занятых жилой и общественной застройкой), промышленных, рекреационных и других функциональных зон; • территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие мероприятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов; • прогнозы деловой активности иностранных и отечественных предприятий в регионе; • документы государственного и муниципального регулирования инвестиционной деятельности в регионе осуществления проекта. Формирование инвестиционной стратегии (замысла инвестора). В ходе выполнения этого этапа анализируют: • природные ресурсы; • спрос на продукцию (услуги) проекта; • импорт; • воздействие окружающей среды; • кооперацию со смежниками; • возможность расширения и модернизации существующих производств; • общий инвестиционный климат; • качество и стоимость продукции (услуг); • экспортные возможности; • возможные территории под застройку. В результате подготавливаются следующие документы: Декларация о намерениях содержит следующие основные сведения: инвестор (заказчик), его адрес; местоположение объекта; характеристика объекта; обоснование необходимости намечаемой деятельности; потребность в ресурсах при строительстве и эксплуатации; перечень основных сооружений и их строительные характеристики; транспортное обеспечение; возможное влияние на окружающую среду; источники финансирования; сроки намечаемого строительства; направления использования готовой продукции. Обоснования инвестиций подвергаются экспертизе, направляются на заключение в соответствующий орган исполнительной власти и утверждаются Заказчиком. Обычно они включают: исходные данные; мощность предприятия, номенклатуру продукции; основные технологические решения; обеспечение предприятия ресурсами; место размещения предприятия; основные строительные решения; оценку воздействия на окружающую среду; кадры и социальное развитие; эффективность инвестиций и т.д. Предварительный план проекта. Этот этап выполняется инвесторов или заказчиком с привлечением необходимых экспертов и содержит следующие элементы: • план проектно-изыскательских работ; • предварительный план реализации проекта дает возможность оценить длительность, структуру и состав необходимых исполнителей проекта; • предварительный план финансирования проекта; • предварительная смета проекта. Выбор и согласование места размещения объекта, экологического обоснования проекта и экспертизы. Участниками этого этапа выступают: инвестор, заказчик, органы местной администрации, государственной экологической экспертизы, генеральный проектировщик. Этап включает: • условия возможного предоставления земельного участка; • материалы по экологическому обоснованию места размещения объекта; • экспертиза представленных материалов экологического обоснования. В результате оформляется Акт выбора земельного участка, к которому прилагаются: картографические материалы; заключение о согласовании условий природопользования; расчеты убытков собственников земли; материалы других согласований и экспертиз; существенные условия договора о хозяйственных отношениях органов местного самоуправления и заказчика. В результате выполнения перечисленных этапов принимается предварительное инвестиционное решение и составляется задание на разработку ТЭО строительства 3.3. Проектный анализ Цель ПА - определить результаты (ценность) проекта, для чего можно использовать следующее выражение: При этом необходимо сравнивать ситуацию «с проектом» с ситуацией «без проекта» или «с другим проектом». Можно выделить следующие виды анализа: технический, финансовый, коммерческий; экологический; организационный (институциональный); научно-технический; социальный; экономический. анализ должен охватывать все аспекты проекта на протяжении его жизненного цикла. Технический анализ предполагает изучение технических и технологических альтернатив, выбор подходящей для данного производства и предприятия технологии. Задача коммерческого анализа - оценить проект с точки зрения конечных потребителей его продукции или услуг. Решаемые при этом задачи можно свести к трем видам: маркетинг, источники и условия получения ресурсов, условия производства и сбыта. Экологический анализ призван установить величину потенциального ущерба ОС, наносимого проектом в инвестиционный и эксплуатационный период, а также определить меры, необходимые для уменьшения или предотвращения этого ущерба. Цель организационного анализа - на основе оценки организационной, правовой, политической и административной обстановки выработать рекомендации в части менеджмента, планирования, набора персонала, финансовой деятельности и контроллинга проекта. Социальный анализ нацелен на определение его пригодности для пользователей. Основными результатами СА, поддающимися количественному расчету, являются: изменение количества рабочих мест в регионе; улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников; изменение условий труда работников; изменение структуры производственного персонала; улучшение снабжения населения товарами и услугами; изменение уровня здоровья работников и населения; экономия свободного времени населения. 3.4. Бизнес-план проекта 1. Предпосылки и основная идея проекта Описание идеи проекта. • перечислить наиболее важные параметры проекта, которые служат определяющими показателями при проведении исследования • цели проекта, описание и анализ предполагаемой базовой стратегии проекта, в т.ч.: географический регион и доля рынка; лидерство по издержкам; дифференциация; рыночная ниша; • месторасположение проекта; • продукт и продуктовый комплекс, производственная мощность предприятия и его месторасположение, график осуществления проекта; • основные принципы экономической, промышленной, финансовой, социальной политики, имеющие отношение к проекту. Проектоустроитель или инициатор проекта • фирменные наименования и юридические адреса; • финансовые возможности; • роль в осуществлении проекта; • другие важные сведения. История проекта. • история создания проекта; • проведенные ранее исследования и результаты; • выводы и решения, принятые на основе проведенных ранее исследований и изысканий, которые следует использовать в рамках данного исследования. 2. Анализ рынка и концепция маркетинга • итоги маркетингового исследования: деловая среда, целевой рынок и сегментация рынка (потребители и продуктовые группы), каналы сбыта, конкуренция, жизненный цикл продукта • годовые показатели спроса (количество, цены) и поставок (прошлые, будущие и настоящие спрос и поставки) • маркетинговые стратегии для достижения целей проекта; концепция маркетинга; • издержки на маркетинг, элементы программы намечаемых продаж и поступлений; • воздействие проекта на: сырье и поставки, месторасположение, окружающую среду, производственную программу, производственную мощность предприятия, технологию и т.д. 3. Сырье и поставки • общая ситуация с наличием: сырья; обработанных производственных материалов и полуфабрикатов; вспомогательных производственных материалов; запчастей; поставок для внешних нужд; • годовые потребности в поставках материальных ресурсов; • наличие возможных ресурсов и возможных стратегий маркетинга поставок: источники поставок, контракты, средства транспортировки, хранение, риски поставок 4. Местоположение, участок и окружающая среда • описание местоположения и выбранного участка для размещения предприятия, включая: экологическое воздействие; социально-экономическую политику; инфраструктуру; • обоснование выбора местоположения и участка; • описание основных издержек, относящихся к местоположению и участку 5. проектирование и технология • производственная программа и мощность предприятия; • обоснование выбранной технологии, ее приемлемость, основные преимущества и недостатки, жизненный цикл, способы передачи, обучение персонала, контроль риска, юридические аспекты и т.п. • перечень и стоимость необходимого оборудования • общая схема и объем работ по проекту • перечень основных работ по гражданскому строительству 6. Организационная структура и накладные расходы • организационная структура предприятия, центры прибыли и издержек; • накладные расходы: общезаводские, административные, финансовые • схема и средства управления 7. Трудовые ресурсы • наличие трудовых ресурсов в регионе и их соответствие основным требованиям проекта; • требования к набору и обучению кадров • обоснование целесообразности привлечения иностранных специалистов • штатное расписание • программы повышения квалификации • описание и расчет издержек на персонал 8. Схема осуществления проекта • продолжительность строительства и монтажа оборудования • продолжительность пускового и начального периодов производства • действия, необходимые для своевременного осуществления проекта 9. Финансовые анализ и оценка инвестиций • краткое описание критериев, определяющих оценку инвестиций • полные инвестиционные издержки: земля и подготовка участка; возведение зданий и сооружений, работы по гражданскому строительству; основное оборудование предприятия; вспомогательное и обслуживающее оборудование; эмиссия; предпроизводственные расходы; потребность в инвестициях на пополнение оборотного капитала • полные издержки на проданную продукцию: эксплуатационные издержки; амортизационные отчисления; издержки на маркетинг; издержки на организацию; издержки финансирования • финансирование проекта: источники финансирования и их цена; влияние источников финансирования на проектное предложение; оптимизация структуры капитала; государственная поддержка • оценка эффективности инвестиций: NPV, IRR, срок окупаемости, прибыль на общий инвестированный капитал и на акционерный капитал, прибыль участников, воздействие на окружающую среду • анализ неопределенности и риска: перечень рисков, возможности управления ими, вероятные будущие ситуации и их воздействие на финансовую осуществимость проекта • полный финансовый план и бюджет проекта • выводы по оценке эффективности и осуществимости проекта Приложения • технические данные по продукции • копии контрактов, лицензий, подробности патентной документации • заключения консультантов • анкетные данные руководящих работников • сведения о порядке и методе проведения опросов и исследований • заключения аудиторов • прейскуранты поставщиков. Лекция 4. Планирование проекта 1. Цели, назначение и виды планов. 2. Сетевое планирование. 3. Календарное планирование. 4.1. Цели, назначение и виды планов Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, согласовании действий организаций – участников проекта. планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной деятельности предприятия. Планирование выполняет на предприятии следующие функции: • выявление шансов и рисков; • создание маневра для действий; • снижение степени сложности; • способствование эффекту умножения результатов; • постановка цели; • раннее предупреждение; • координация отдельных планов; • идентификация проблем; • установление контроля; • информирование и мотивация сотрудников. Традиционно сложилась следующая система планов. На прединвестиционной стадии в составе прединвестиционного обоснования и ТЭО разрабатывается укрупненный предварительный план проекта, включая потребности в основных видах ресурсов. На стадии разработки проектной документации в составе проекта организации строительства (ПОС) разрабатываются: • уточненный план проекта в целом; • календарный план строительной части проекта; • календарный план подготовительного периода; • укрупненный сетевой график (для сложных проектов); • стройгенплан; • организационно-технологические схемы возведения объектов; • ведомость основных работ; • потребность в материально-технических ресурсах; • потребность в строительных машинах. На стадии строительства в составе проекта производства работ (ППР) и организационно-технологических мероприятий: • календарный план производства работ по объекту или комплексу работ; • комплексный сетевой график; • стройгенплан объекта; • графики поступления на объект строительных материалов; • графики движения рабочих кадров; • технологические кадры; • мероприятия по выполнению различных видов работ; • предложения по оперативно-диспетчерскому управлению. Классификация планов проекта. По уровню управления проектом. Проект имеет 4 фундаментальных уровня управления: концептуальный, стратегический, текущий и оперативный, для каждого из которых должен быть разработан свой план. По функциям управления - функциональные планы разрабатываются на каждый комплекс работ (подготовительные, проектно-изыскательские, поставка материалов и оборудования, строительство, пусковой период и освоение производственных мощностей) или на комплекс работ, выполняемых одной организацией. По степени охвата работ проекта: • сводный (комплексный, главный) - на все работы проекта; • детальный (частный) - по организациям-участникам; • детальный (частный) - по видам работ. Структура декомпозиции работ (WBS – Works Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Является базовым средством для создания системы УП, т.к. позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости и т.п. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации и состоят из отдельных работ. Разработка СДР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются сразу оба подхода. В результате построения СДР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации. Основанием для разбиения проекта могут служить: • компоненты товара (услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта; • процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект; • этапы жизненного цикла проекта, основные фазы; • подразделения организационной структуры; • географическое размещение для пространственно распределенных проектов. Искусство декомпозиции проекта состоит в согласовании основных структур проекта, к которым относятся: • организационная структура (Organisation Breakdown Structure) • структура статей затрат (Account Breakdown Structure); • структура ресурсов (Resource Breakdown Structure); • функциональная структура; • информационная структура; • структура временных интервалов. СДР должна отражать структуру создаваемого объекта на верхнем уровне управления и позволять переходить к структурам, характеризующим специфические работы нижних уровней. При этом для каждого уровня должна быть предусмотрена процедура определения ответственных менеджеров и процедура разрешения конкретных ситуаций с учетом приоритетов более высокого уровня СДР. 4.2. Сетевое планирование Сетевая модель комплекса работ - ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. СМ целесообразно использовать для сложных проектов. Существует 3 типа сетей: Сети типа «вершины - работы». Элементы работ представлены в виде прямоугольников, связанных логическими зависимостями, которые следуют один за другим. B A D C Существует 4 типа логических зависимостей между работами: • окончание - начало: B не может начаться, пока не закончится А; • окончание - окончание: D не может закончиться, пока не закончится С; • начало - начало: D не может начаться, пока не начнется С; • начало-окончание: F не может закончиться, пока не начнется Е. Сети типа «вершины - события» или ij-сети (каждая работа определятся номером ij: начло/окончание). Работа представлена стрелкой между двумя событиями и определяется номерами событий, которые она связывает. Смешанные сети. Работа представляется в виде прямоугольника или стрелки. Кроме того, существуют прямоугольники и линии, которые могут не представлять работу: одновременные события и логические зависимости. Линии используются для отображения момента времени до, во время или после выполнения работы. Все виды СМ обеспечивают вычисление раннего или позднего начала и окончания, резервов времени для каждой работы проекта, в предположении, что заданы продолжительности работ и логические зависимости между ними, а также определить критический путь, т.е. последовательность работ с нулевыми резервами времени. 4.3. Календарное планирование Это составление и корректировка расписания, в котором работы, выполненные различными организациями - участниками проекта, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами ресурсов. При этом должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений и оптимальное (по принятому критерию) распределение ресурсов. в простейшем случае параметры календарного плана составляют даты начала и окончания каждой работы, их продолжительности и необходимые ресурсы. при анализе календарных планов определяют также резерв времени (величину возможного отклонения продолжительности для каждой работы, которая не повлияет на завершение проекта в срок). Существуют следующие разновидности календарных планов: • календарный план по ранним началам (жестко слева) - используется для стимулирования исполнителей проекта; • календарный план по поздним окончаниям (жестко справа) - используется для представления проекта в лучшем виде для потребителей; • календарный план между ними: делается либо для оптимизации потребляемых ресурсов, либо для показа заказчику наиболее вероятного исхода. Существуют различные способы отображения работ с датами. К ним относятся: списки работ с датами в виде формуляров и таблиц, а также линейные диаграммы (диаграммы Ганта). При анализе результатов расчета календарных планов необходимо привести их параметры в соответствие с заданными ограничениями. Для этого необходимо: • выявить возможности дестабилизирующих факторов; • прогнозировать воздействие дестабилизирующих факторов; • выработать мероприятия по минимизации такого воздействия; • учесть действия факторов, способствующих выполнению проекта; • сформировать план организационно-технологических мероприятий; • при необходимости - подготовить предложения по сокращению продолжительности и довести до исполнителей решения о том, по каким участкам работ следует пересмотреть частные календарные планы. Календарный план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, при необходимости детализируется. Когда есть полная уверенность в том, что в план включены все работы, имеется полная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к анализу реализуемости. Различают 4 типа оценок реализуемости: интегральная оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти оценки, следовательно, проект, которому он соответствует, обеспечен всеми требуемыми ресурсами, и выполнение его по данному плану более экономично, чем по любому другому. После анализа реализуемости необходимо оценить план по другим критериям, среди которых - минимальная длительность выполнения проекта, минимальная стоимость, максимальное использование собственных ресурсов, максимальная занятость в периоды экономического спада, максимальная удовлетворенность заказчика и т.д. После построения оптимального плана можно подготовить расписание использования трудовых ресурсов и материалов для случая, когда проект должен обеспечиваться собственным персоналом, а определенные материалы должны поставляться заказчиком. Можно также принять соглашение об аренде, прокате или приобретении оборудования. Лекция 5. Управление проектированием 1. Типы и задачи проектных фирм. 2. Способы и источники финансирования проекта. 3. Организация проектного финансирования. 4. Порядок разработки смет. 5. Планирование затрат по проекту. 6. Контроль за исполнением бюджета. 5.1. Типы и задачи проектных фирм Работы по проектированию выполняются в следующей последовательности: • выбор проектировщиков и заключение контрактов по результатам конкурса; • планирование проектно-сметных работ и услуг; • собственно проектирование и согласование ПСД. Организационные формы проектных фирм весьма разнообразны и могут быть сведены к следующим типам: • проектно-строительные фирмы, осуществляющие весь комплекс работ по проектированию, комплектации, строительству и вводу объектов в эксплуатацию; • проектные институты, специализированные по функциональному признаку; • вычислительные центры, специализирующиеся на подготовке проектной документации на машинных носителях; • консалтинговые фирмы, выполняющие различные специализированные услуги; • инжиниринговые фирмы, оказывающие организационно-технологические услуги. Функции проектных фирм можно условно разделить на 2 группы: 1. Типовые функции: • эскизное проектирование; • рабочее проектирование; • разработка смет; • авторский надзор. 2. Дополнительные функции: • подготовка к торгам и помощь в их проведении; • проектный анализ; • разработка ТЭО; • участие в управлении проектом; • оформление финансирования. 5.2. Способы и источники финансирования проекта. Финансирование проекта должно обеспечивать решение 2-х основных задач: • обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволяла бы выполнять проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями; • снижение затрат финансовых средств и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот. финансирование проекта включает 4 этапа: 1. предварительное изучение жизнеспособности проекта; 2. разработка плана реализации проекта; 3. организация финансирования; 4. контроль за выполнением плана и условий финансирования. 1. Анализ жизнеспособности проекта позволяет определить, стоит ли проект дальнейших затрат времени и средств и будет ли потока наличности достаточно для покрытия всех издержек и получения средней прибыли. Жизнеспособность проекта характеризуется: возможностью обеспечить требуемую динамику инвестиций; способностью проекта генерировать потоки доходов, достаточные для компенсации его инвесторам вложенных ими ресурсов и взятого на себя риска. 2. Этап планирования реализации проекта охватывает процесс от момента предварительного изучения его жизнеспособности до организации финансирования. На этом этапе проводится оценка всех показателей и рисков по проекту с анализом возможных путей развития ситуации; прогнозируется влияние на жизнеспособность проекта таких факторов, как процентные ставки по кредитам, темпы роста инфляции, валютные риски и т.п. Разработка плана финансирования проекта предусматривает выбор реальных альтернатив финансирования проекта, сформированных в результате проведения переговоров с инвесторами. Для этого альтернативы финансирования (графики капитальных затрат и графики погашения задолженностей) подставляются в модель движения денежных средств (с учетом долгового финансирования). Альтернатива финансирования проекта, обеспечивающая минимальные затраты на возрастание стоимости капитала и менее чувствительная к колебаниям ключевых экономических показателей проекта, используется для согласования графиков и подписания соглашений с выбранными для финансирования инвесторами. 3. Этап организации финансирования. Известны 4 метода финансирования проекта: – финансирование за счет выпуска акций; – долгосрочное долговое финансирование; – правительственная помощь; – лизинговое финансирование. Как правило, на практике проект финансируется на основе оптимального, минимизирующего затраты сочетания перечисленных методов. 4. Контроль выполнения плана и условий финансирования. 5.3. Организация проектного финансирования проектное финансирование - это такой тип долгового финансирования, при котором сам проект является единственным или основным способом обслуживания долговых обязательств, как правило, без привлечения дополнительных финансовых источников. Проектное финансирование характеризуется особым способом обеспечения реальности получения запланированного денежного потока по проекту. Она достигается путем выявления и распределения всего комплекса связанных с проектом рисков между всеми участниками проекта. Организация финансирования по типу проектного позволяет на начальной стадии осуществления проекта: • оценить возможности его инициаторов; • определить потребность проекта в заемных средствах; • определить прибыль после ввода предприятия в эксплуатацию; • распределить риски создания и функционирования предприятия между всеми заинтересованными юридическими и физическими лицами. В зависимости от того, какую долю риска принимает на себя кредитор, выделяют 3 формы проектного финансирования: • с полным регрессом на заемщика; • без регресса на заемщика; • с ограниченным регрессом на заемщика. Регресс - это требование о возмещении представленной взаймы суммы. 1. Финансирование с полным регрессом на заемщика - наиболее распространенная форма проектного финансирования. Она является наиболее простой и дешевой. При финансировании без регресса на заемщика кредитор не имеет каких-либо гарантий от заемщика и принимает на себя большую часть связанных с реализацией проекта рисков. Эта форма финансирования имеет высокую стоимость для заемщика, так как кредитор рассчитывает получить соответствующую компенсацию за взятый на себя риск. При проектном финансировании с ограниченным регрессом на заемщика оцениваются все риски, связанные с реализацией проекта, и распределяются между участниками так, чтобы каждый мог брать на себя те риски, которыми он имеет возможности эффективно управлять. Например, подрядчик может брать на себя риски, связанные со строительством объекта и вводом его в эксплуатацию (до момента приемки заказчиком), заказчик (заемщик) - риски, связанные с эксплуатацией объекта, поставщики - риски, связанные с условиями поставки, хранения и транспортировки ресурсов и оборудования. преимущество такой формы финансирования - умеренная стоимость капитала проекта и максимальное распределение рисков. стороны, заинтересованные в реализации проекта, принимают на себя конкретные коммерческие обязательства. При этом существует возможность оптимизировать структуру капитала проекта. 5.4. Порядок разработки смет Смета - комплекс расчетов для определения размера затрат на проект. Она позволяет осуществлять контроль и анализ расхода денежных средств на проект. От того, насколько точно смета отражает уровень необходимых затрат, зависит оценка экономичности проекта, планирование КВ и финансирование. Сметы составляются в процессе проектирования на основании графических материалов, спецификаций к ним и пояснительных записок. Сметная стоимость СМР используется для определения договорной цены и заключения контрактов между заказчиками и подрядчиками, между генеральным подрядчиком и субподрядчиками, а также для расчетов между ними. Сметная стоимость используется также для сравнения вариантов организации строительства и производства работ, для выбора конструктивных и объемно-планировочных решений и строительных материалов. На основе сметы и календарного плана составляется бюджет проекта и осуществляется учет, отчетность и оценка деятельности участников. Поэтому сметная стоимость должна не только покрывать расходы по проекту, но и обеспечивать получение необходимой прибыли. Однако смета дает только прогноз конечной стоимости проекта, так как окончательная стоимость становится известной только по завершении проекта. Сметная стоимость строительства - общая сумма капитальных вложений на строительство: , где С - сметная стоимость строительства; Сстр - затраты на строительные работы; Смонт - затраты на работы по монтажу оборудования; Соб - затраты на приобретение оборудования, инструментов и инвентаря; Спр - прочие капитальные затраты; Снепр - резерв на непредвиденные работы и затраты. 5.5. Планирование затрат по проекту Бюджет проекта - это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. В бюджете представлены оценочные результаты откорректированного календарного плана и стратегии реализации проекта. Процесс составления бюджета проекта представляет собой распределение сметной стоимости во времени на основании календарного плана. Исходная информация для планирования затрат на проект: сметная документация; календарный план проекта; предварительный график денежных потоков (составляется при разработке ТЭО); анализ финансового состояния инвестора. В процессе реализации проекта могут разрабатываться 2 вида бюджетов: Капитальный бюджет - разрабатывается на этапе СМР в следующем порядке: На первом этапе на основании календарного плана формируется список работ, которые должны быть выполнены в каждый период времени (с расчетом средней продолжительности этих работ). На втором этапе на основании сметной документации определяется стоимость этих работ. На третьем этапе рассчитывается себестоимость работ по статьям затрат. Далее уточняется общий объем поступления средств и их структура. Текущий бюджет разрабатывается на этапе эксплуатации. При разработке бюджета возможен метод «гибкого бюджетирования». Он предусматривает установление затрат не в твердых ценах, а в виде нормативов расходов, привязанных к соответствующим объемным показателям деятельности. 5.6. Контроль за исполнением бюджета Основные задачи бюджетного контроля: • получение точных оценок затрат; • распределение расходов во времени; • подтверждение затрат; • своевременная отчетность по затратам; • выявление ошибочных затрат; • подготовка отчета о финансовом состоянии проекта; • прогноз затрат. Лекция 6. Юридические аспекты подготовки и разработки инвестиционного проекта 1. Типы контрактов. 2. Организация подрядных торгов. 3. Регулирование материально-технического обеспечения проекта. 6.1. Типы контрактов Отношения между субъектами инвестиционной деятельности строятся на основе договора (контракта). Заключение контрактов связано с правовыми обязательствами, возникающими при передаче технологий, строительстве зданий, закупке и установке машин и оборудования, а также при финансировании. Основные положения о регламентации заключения и исполнения сделок и общие положения о договорах сформулированы в первой части ГК РФ и развиты во второй части ГК РФ. Во второй части Гражданского Кодекса дана правовая трактовка всей системы договорных отношений, которые могут осуществлять хозяйствующие субъекты, установлены права, обязанности и ответственность участников договоров. В соответствии с закрепленным в гражданском праве принципом свободы договора, участники инвестиционного процесса вправе самостоятельно определять, с кем и на каких условиях заключать договор, на что и в каких объемах использовать вкладываемые средства. Контракт - это юридический и операционный документ, фиксирующий достигнутые между сторонами соглашения и условия их выполнения. Основным видом контрактов (договоров), регулирующих инвестиционную деятельность, являются договора подряда, в соответствии с которым одна сторона (подрядчик) обязуется выполнить по заданию другой стороны (заказчика) определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить ее [ГК РФ]. Договором, регулирующим капитальные вложения, является договор строительного подряда. По договору строительного подряда подрядчик обязуется в установленный договором срок построить по заданию заказчика определенный объект либо выполнить иные строительные работы, а заказчик обязуется создать подрядчику необходимые условия для выполнения работ, принять их результат и уплатить обусловленную цену. Подрядчик обязан осуществлять строительство и связанные с ним работы в соответствии с технической документацией, определяющей объем, содержание работ и другие предъявляемые к ним требования, и со сметой, определяющей цену работ. Существует большое количество классификаций контрактов по различным признакам. Среди них можно выделить две наиболее важные: 1. Способы установления цены контракта. В соответствии со ст.709 ГК РФ, цена в договоре подряда включает компенсацию издержек подрядчика и причитающееся ему вознаграждение. Цена работы определяется, как правило, путем составления сметы и может быть приблизительной или твердой. Соответственно, в качестве базовых типов контрактов могут рассматриваться: контракт с твердой (паушальной) ценой. Предполагает выплату подрядчику заранее определенной цены независимо от понесенных им затрат на выполнение проекта. Применяется в тех случаях, когда проект тщательно разработан, работы по нему выполняются в четкой последовательности, подрядчик может осуществлять жесткий контроль за ходом работ и располагает достаточными ресурсами для того, чтобы нести соответствующий риск (риск случайной гибели или случайного повреждения объекта строительства, составляющего предмет договора строительного подряда, до приемки этого объекта заказчиком несет подрядчик). Такой контракт связан с большим риском для подрядчика, поскольку любые неблагоприятные изменения условий деятельности могут негативно отразиться на его прибыли. В тех же случаях, когда подрядчик несет меньшие фактические расходы, чем те, которые были заложены в смету и составили основу для определения цены контракта, он сохраняет право на оплату работ по твердой цене, если не докажет, что полученная экономия повлияла на качество выполненных работ. При внесении заказчиком изменений в работу, порученную подрядчику, последний имеет право согласовать с заказчиком новую цену, требуя компенсации дополнительных затрат. контракт с возмещением издержек. Предполагает возмещение подрядчику части затрат, связанных с выполнением проекта. Возмещение производится не по всем затратам, а лишь по тем, которые отнесены к возмещаемым условиями договора. Применяются в случае, если: • проект недостаточно детально разработан для того, чтобы определить его твердую цену; • при реализации крупного проекта заказчик осуществляет контроль за ходом ведения работ; • заказчик хочет осуществлять более жесткий контроль за выбором поставщиков и субподрядчиков; • график работ предусматривает одновременное ведение работ на нескольких участках; • особенности проекта не дают заинтересованности подрядчику в принятии на себя дополнительного риска. 2. Характер взаимоотношений участников проекта и распределение ответственности между ними. В зависимости от этого признака можно выделить следующие виды контрактов: • традиционные - представляют соглашение между заказчиком и генеральным подрядчиком о строительстве объекта по законченному проекту. Обычно связан с установлением твердой цены; • проектно-строительные - предусматривают ответственность генерального подрядчика за проектирование и строительство объекта. Как правило, заключаются по принципу возмещения расходов по фактической стоимости плюс гарантированная прибыль подрядчика; • контракты «под ключ» с полной ответственностью генерального подрядчика за ввод объекта в эксплуатацию. Обычно заключаются по принципу возмещения расходов подрядчика плюс гарантированная прибыль, но возможны и контракты с твердой ценой; • управленческо-строительные контракты связаны с участием специально уполномоченных лиц - менеджера проекта или управляющего строительством, которые берут на себя главные функции управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства. Основная обязанность заказчика - искать на основе торгов подрядчиков и заключать с ними контракты. Обычно после подписания заказчиком контракта на выполнение проекта, генеральный подрядчик заключает субконтракты с субподрядчиками. Последние, в свою очередь, также могут выступать как субконтракторы и нанимать собственных субподрядчиков. На каждом уровне этой иерархии заключаются специфические контракты, но все они должны строиться как единая система. Для этого заключаемые контракт должны иметь единую структуру и общие для всех участников статьи (например, соблюдение отраслевых и прочих требований, порядок осуществления платежей и т.п.). Если строительные (а также проектные и изыскательские) работы предназначены для удовлетворения потребностей государства (Российской Федерации или ее субъектов) и финансируются за счет средств соответствующих бюджетов или внебюджетных фондов, они осуществляются на основе государственного контракта на выполнение подрядных работ для государственных нужд. Заказчиком в государственном контракте выступают государственный орган, обладающий необходимыми инвестиционными ресурсами, или организация, наделенная государственным органом правом распоряжаться такими ресурсами. Подрядчиком может быть любое физическое или юридическое лицо. 6.2. Организация подрядных торгов Торги - это способ закупки товаров, размещения заказов и выдачи подрядов, который предполагает привлечение к определенному, заранее установленному сроку предложений от нескольких поставщиков или подрядчиков и заключение контракта с тем из них, предложение которого наиболее выгодно организаторам торгов по ценам или другим коммерческим условиям. В строительстве подрядные торги проводятся для выбора на конкурсной основе организации, выполняющей для заказчика в пределах согласованной стоимости требуемые объемы строительных работ, поставки, монтажа и пуска-наладки оборудования в установленный заказчиком срок и с требуемым качеством. Цель организации торгов - повышение эффективности производства, качества строительства и надежности сооружаемых объектов на основе конкуренции. Виды торгов: 1. Открытые - к участию привлекаются все желающие организации, как российские, так и иностранные. На открытых торгах обычно размещаются заказы на стандартное оборудование, а также на небольшие по объему подрядные работы. 2. Открытые с предварительной квалификацией участников. 3. Закрытые по приглашениям. Привлекаются определенные фирмы, которым высылаются специальные приглашения. На закрытых торгах размещаются заказы на уникальное, сложное и специальное оборудование и т.д. 4. Единичные с организацией, выбранной заказчиком. При единичных торгах их организаторы обращаются только к одной фирмы без привлечения конкурентов, но с соблюдением внешней формы и процедуры торгов по правилам данной страны. Единичные торги проводятся в исключительных случаях, когда оборудование или товар можно купить у единственной фирмы-монополиста, а заключение обычного контракта для государственных организаций запрещено законом. Предметами торгов могут быть подряды на: • строительство предприятий, зданий, сооружений производственного и непроизводственного назначения, возводимых на условиях «под ключ»; • выполнение комплексов и отдельных видов СМР; • выполнение комплексов пусконаладочных работ, инженерно-изыскательские работы; • ТЭО; • проектирование; • управление проектом; • поставка комплексного технологического оборудования, в том числе на условиях «под ключ»; • прочие поставки и услуги, в том числе услуги консультантов. Подрядные торги на территории РФ проводятся по месту нахождения организатора торгов (заказчика), а за пределами территории РФ - в месте определенном организатором торгов. Часто в процедуре торгов используется слово «тендер». Основные участники подрядных торгов: • заказчик - лицо, для которого строится, реконструируется или оснащается объект торгов. Выполняет при проведении торгов следующие функции • принимает решение о проведении подрядных торгов • определяет лицо, которое будет выполнять функции организатора торгов; • контролирует работу организатора торгов и участвует в работе тендерного комитета через своих представителей • устанавливает окончательные условия контракта и заключает его; • организатор торгов- лицо, которому заказчик поручил проведение торгов. Выполняет следующие функции: • подготавливает документы для объявления торгов, осуществляет публикацию объявления и рассылку приглашений • формирует тендерный комитет • направляет и контролирует деятельность ТК и привлекаемых инженерно-консультационных организаций по подготовке необходимой документации; • утверждает результаты торгов • рассматривает апелляции на решения ТК • ликвидирует ТК • несет все расходы по подготовке и проведению торгов; • тендерный комитет - постоянный или временный орган, созданный заказчиком или организатором для организации и проведения торгов. Выполняет следующие функции: • производит сбор заявок на участие в торгах, на предварительную квалификацию • проводит предварительную квалификацию претендентов • организует разработку и распространение тендерной документации и решает вопросы изменения этой документации и процедур • проводит ознакомление претендентов с тендерной документацией и дает необходимые разъяснения • обеспечивает сбор, хранение и оценку представленных оферт • осуществляет процедуру торгов и ее оформление • определяет победителя или принимает иное решение по результатам торгов и представляет его на утверждение • публикует в СМИ отчет о результатах торгов Все решения ТК принимаются на закрытых заседаниях в присутствии не менее 2/3 состава открытым голосованием простым большинством голосов. При равном количестве голосов решающим является голос председателя. Решение ТК оформляется протоколом, который подписывается всеми участниками голосования. Заказчик вправе утвердить или отменить решение ТК; • претендент - лицо, решившее принять участие в торгах до момента регистрации оферты. Претендент имеет право: • получать от ТК исчерпывающую информацию по условиям и порядку проведения подрядных торгов; • обращаться в ТК с просьбой об отсрочке предоставления оферты в письменном виде. Лицо приобретает статус претендента с момента обращения в ТК для участия в торгах и утрачивает его в следующих случаях: • по желанию претендента - на любой подготовительной стадии; • вследствие непрохождения предварительной квалификации, невнесения первого задатка к моменту представления оферты; • вследствие нарушения условий торгов. С момента регистрации претендент приобретает статус оферента. • оферент - лицо, от имени которого представлена оферта (предложение заключить договор). Оферта - это комплекс документов, письменно подтверждающий намерение претендента участвовать в торгах и заключить контракт в отношении конкретного предмета торгов на условиях, определенных заказчиком в тендерной документации с учетом дополнительных предложений претендентов; • инженерно-консультационная фирма может привлекаться организатором торгов и ТК для проведения предварительных исследований и выдачи заключения о целесообразности выставления на торги конкретного объекта, подготовки тендерной документации, разработки условий предварительной квалификации, оценки оферт и выдачи рекомендаций о заключении контракта, оценки предложений и просьб претендентов и т.д. Она может также привлекаться и претендентом для разработки оферты (но это должна быть другая фирма); • кредитно-финансовое учреждение является участником торгов, если организатор торгов открывает специальные счета в нем для финансирования операций, связанных с проведением подрядных торгов, в том числе по депонированию гарантийных залогов, а также для проведения расчетов. Этапы проведения торгов: Подготовка торгов. после принятия заказчиком решения о проведении торгов основные функции на этом этапе выполняются ТК. ТК подготавливает и публикует объявление о торгах, которое содержит: • наименование заказчика и организатора торгов; • наименование вида торгов и предмета торга; • краткую характеристику места строительства; • ориентировочный объем и сроки выполнения работ; • условия исполнения контракта, необходимость учета ряда ограничений; • адрес, сроки, условия приобретения тендерной документации; • срок предоставления оферт. Тендерная документация - комплект документов, содержащий исходную информацию о технологических, коммерческих, организационных и иных характеристиках объекта и предмета торгов, а также об условиях и процедуре торгов. Как правило, она содержит следующие основные разделы: • приглашение для участия в торгах; • общие сведения об объекте и предмете торгов; • техническую часть (проектную документацию) и коммерческую часть тендерной документации; • инструкции оферентам; • форму заявки претендента на участие в торгах; • условия и порядок проведения торгов; • проект контракта. ТК распространяет тендерную документацию среди всех потенциальных участников торгов за определенную плату. Представление предложений участниками торгов. В международной практике реализуется в различных формах: 1. Оферент заполняет и подписывает все страницы проформы тендера, указывая в ней свою цену и другие конкурсные условия. Проформа тендера - это формуляр, подлежащий заполнению и подписанию оферентом, если он согласен взять на себя все обязательства по выполнению работы в соответствии с общими и специальными условиями тендерной документации. 2. Оферент представляет тендер (оферту), составленный им самим и полностью соответствующий условиям тендерной документации. Оферты принимаются в 2-х конвертах. Во внешнем - заявка на участие в торгах, копия платежного поручения, подтверждающая внесение первого задатка. При приемке оферты проводится формальная экспертиза, т.е. проверка полноты внешнего конверта. Во внутреннем конверте содержатся предложения претендента и банковская гарантия, и он должен быть запечатан претендентом на момент подачи оферты. Первый задаток - форма обеспечения исполнения претендентом принятого на себя обязательства участвовать в торгах на условиях организатора торгов и нести все связанные с этим риски. В международной практике величина задатка составляет до 2% от цены предмета торгов. Задатки, внесенные участниками торгов (кроме победителя) возвращаются им в течение времени, указанного в тендерной документации. Задаток отчуждается, если претендент: • не сохранит силу и неизменность своего предложения в течение времени, определенного в тендерной документации или предложенного претендентом; • откажется заключить официальное соглашение с заказчиком, после того, как его предложение будет принято заказчиком, до истечения срока действия предложения. Претендент имеет право, принимая в целом условия, содержащиеся в тендерной документации, прилагать отдельные поправки к этим условиям, а также представить альтернативное предложение. Претендент представляет в тендерный комитет следующие документы: • заявку на участие в подрядных торгах, в которой сообщается решение претендента принять участие в торгах на условиях тендерной документации и реквизиты претендента; • копию платежного поручения о внесении первого задатка; • банковскую гарантию или временное поручительство; • справку о заключенных в последние 12 месяцев контрактов с указанием основных условий контрактов, с перечнем субподрядчиков; • оферту. Структура оферты: 1. Сведения об организации: полное наименование, юридический адрес, почтовые реквизиты; профилирующее направление деятельности; заверенные копии регистрационных и уставных документов; лицензии на определенные виды деятельности; сведения о филиалах и дочерних организациях; годовой объем работ за последние 3 года (аналогичных предмету торгов); банковские реквизиты; данные по составу и квалификации персонала; численность административно-управленческого персонала; перечень оборудования, необходимого для выполнения работ; данные о финансовом положении (баланс и отчет о прибылях и убытках за последние 3 года); сведения о платежеспособности претендента, подписанные уполномоченным банком; перечень офисных и производственных помещений; опыт и стаж работы претендента в области, определяемой предметом торгов; фотографии, книги, статьи, отзывы заказчиков, подтверждающие опыт претендента и его способность выполнить представленные на торгах работы. 2. Техническая часть: схемы и графики производства работ; графики поставки строительной техники и технологического оборудования; календарные планы выполнения работ; состав привлекаемых материальных и трудовых ресурсов; перечень привлекаемых субподрядчиков и транспортных организаций; режим рабочего времени и подготовки кадров; предложения по охране окружающей среды и технике безопасности. 3. Коммерческая часть: цена предмета торгов, условия пересмотра цен; условия, виды и методы внесения платежей, предполагаемая форма оплаты, порядок финансирования, условия кредитования. Оценка оферт и выбор победителя подрядных торгов. После вскрытия заявок участники не имеют права вносить в них какие-либо изменения. Показатели для оценки технической части: • временные параметры (сроки начала и завершения работ, ввода объекта в эксплуатацию, поставок продукции и т.п.); • показатели качества продукции или услуг; • показатели, характеризующие организацию работ с точки зрения соблюдения мер безопасности, охраны здоровья работающих и охраны окружающей среды; • показатели, характеризующие уровень организации управления; • технический уровень средств производства, используемых оферентом; • показатели, характеризующие степень использования местных ресурсов; • технические и имущественные гарантии, предоставляемые оферентом. ▪ Показатели для оценки коммерческой части: • цена предмета торгов; • метод учета изменений уровня цен в соответствии с инфляцией и макроэкономическими рисками; • условия и порядок финансирования и кредитования подрядных работ. Результаты торгов представляются организатору для утверждения в 3-дневный срок после принятия решения, после чего организатор в течение недели рассматривает и утверждает их. Организатор может принять следующие решения: подписание соглашения о намерениях между заказчиком и оферентом с целью проведения дальнейших переговоров; подписание контракта между заказчиком и оферентом; проведение повторных торгов. После утверждения их результатов торги считаются закрытыми. Подписание контракта. Оферент, выигравший торги, обязан внести второй гарантийный залог, представляющий форму обеспечения обязательства исполнения принятого на себя оферентом обязательства заключить контракт и выполнить подрядные работы или поставку продукции. После выполнения контракта залог возвращается подрядчику. Оферент, выигравший торги и заключивший контракт, имеет право назначить и объявить вторичные торги на выполнение части работ, обусловленных контрактом. 6.3. Регулирование материально-технического обеспечения проекта Система обеспечения проекта ресурсами должна: • гарантировать устойчивое обеспечение проекта материалами, сырьем, комплектующими в объемах и ассортименте, диктуемых потребителями проекта; • создавать материальные условия для постепенной диверсификации номенклатуры продукции; • обеспечить своевременный переход к выпуску новых, конкурентоспособных видов продукции; • способствовать снижению материалоемкости производства, в том числе за счет применения новых технологий и материалов, сокращению уровня материальных запасов и транспортно-заготовительных расходов; • обеспечить поставку ресурсов в соответствии с проектной документацией и технологией реализации проекта потребности в материалах и поставках для реализации проекта должны определяться, анализироваться и уточняться как в количественном, так и в качественном отношении. При этом должны быть рассмотрены различные факторы, которые могут оказать влияние на виды, количество и качество ресурсов. К ним, в частности, относятся: • социально-экономические факторы: социальная и культурная среда, социально-экономическая инфраструктура (государственная политика, регулирование, система транспорта и коммуникаций и т.д.); • финансово-экономические факторы: размер проекта, квалификация и производительность труда персонала, требования рынка в отношении качества продукта, конкуренция среди поставщиков материалов и услуг и др.; • технические факторы: отрасль промышленности, технология и производственный процесс, тип машин и оборудования, производственная мощность и расчетный объем производства и т.д. Необходимо показать, как будет происходить обеспечение проекта требуемыми материалами и ресурсами. Сведения об общем наличии ресурсов, о материалах, потенциальных потребителях, источниках и программах обеспечения должны анализироваться. Должны рассматриваться взаимосвязи между проектом предприятия, потребностями в материалах и ресурсах и снабжении ими. Это означает, что может потребоваться корректировка в отношении оборудования, производственного процесса, мощности и т.д., если ресурсы с определенными характеристиками и в определенных количествах не могут поставляться в соответствии с требованиями проекта. На начальном этапе исследования требуемые количества основных материальных ресурсов должны оцениваться, главным образом, с точки зрения их наличия и источников для удовлетворения безотлагательных и долгосрочных потребностей. Окончательная оценка потребности в ресурсах может быть сделана только после определения производственной мощности, выбора технологии и оборудования. Во многих проектах различные сырьевые ресурсы могут использоваться для одного и того же производства. В таких случаях следует проанализировать эти материалы, чтобы определить наиболее подходящие. При проведении анализа рынка ресурсов следует выявить возможных поставщиков и определить количество сырья, закупаемого у каждого из них, учитывая: • ценовую конкурентоспособность (включая издержки хранения, транспортировки и страхования); • особые условия (условия платежа, доставку just-in-time, ремонт и обслуживание запчастями и т.д.); • ожидаемое соответствие поставщика требованиям качества; • риск дополнительной обработки сырья в случае отклонения от заданной кондиции; • ожидаемую стабильность связей с поставщиком; • издержки на реорганизацию из-за прогнозируемого изменения поставщика; • возможность закупок непосредственно у изготовителей или у оптовиков. На основе маркетинга поставок составляется программа поставок, содержащая: • установление источников поставок и поставщиков; • соглашения и правила; • количества и качество; • консигнации; • средства транспортировки; • хранение; • оценку риска. Договор поставки - это договор, по которому поставщик, являющийся предпринимателем, обязуется в установленные сроки передать в собственность (полное хозяйственное ведение, оперативное управление) покупателю товар, предназначенный для предпринимательской деятельности или иных целей, не связанных с личным потреблением, а покупатель обязуется принять товар и уплатить за него определенную цену. В договоре указываются: • наименование, количество, развернутая номенклатура продукции, подлежащей поставке. На поставку машин и оборудования договор заключается на основе спецификации; • качество, комплектность, сортность продукции, подтверждаемая стандартами, техническими условиями, номера которых указываются в договоре. Гарантийный срок на продукцию также указывается в договоре; • общий срок действия договора и сроки поставки конструкций, строительных материалов; • договорная цена за единицу поставляемой продукции; • порядок и формы расчетов; • платежные, почтовые и отгрузочные реквизиты поставщика и покупателя; • вид транспорта, которым осуществляется поставка оборудования и материалов; • другие условия, предусмотренные в соответствии с законодательством, и условия, которые поставщик и потребитель признают необходимым предусмотреть в договоре или в прилагаемых к нему особых условиях; • порядок отгрузки оборудования и ответственного хранения его узлов на строительной площадке. В договоре должны отмечаться обязанности потребителя: • предоставление заказов исходя из плановых нужд в строгом соответствии с проектно-сметной документацией; • обеспечение своевременного приема и разгрузки транспортных средств, а также оплата поступлений в соответствии с заказами строительных материалов, конструкций и деталей. Исходными данными для планирования ресурсного обеспечения проектов являются: • квартальный план производства СМР на объектах (сетевые графики, диаграммы Ганта); • квартальный план ввода объектов в эксплуатацию и задания по окончанию этапов СМР; • годовой план закупок ресурсов; • годовой график поставки материалов от специализированных организаций. Квартальное планирование осуществляется в следующем порядке: 1. Определяются этапы строительства, выполнение которых планируется в данном периоде. 2. По каждому этапу строительства отбираются технологические комплекты, планируемые на квартал. 3. За 45 дней до начала планируемого квартала разрабатывается квартальная заявка-график на поставку технологических комплектов по объектам и этапам работ. 4. Заявка-график сопоставляется с годовым графиком комплектации и в необходимых случаях корректируется. 5. На основе заявки-графика определяется объектная потребность в материалах, полуфабрикатах и конструкциях по этапам. Она является основой для разработки квартальных заказов для проекта. Приемка оборудования по количеству, качеству и комплектности производится в порядке, регламентированным законодательством и соответствующими подзаконными актами. По договору поставки, покупатель обязан совершить все необходимые действия, обеспечивающие принятие товаров и проверить качество и количество принятых товаров. При контроле за приемкой продукции по сроку и количеству различается: просрочка поставки - когда поставщик задержал поставку против срока, обусловленного в договоре; недопоставка продукции - если поставщик в обусловленный в договоре срок поставил меньшее количество продукции, чем это предусмотрено в договорной спецификации; восполнение - дополнительная поставка ранее недоданной продукции; ответственное хранение - принятие заказчиком поставленной продукции без права ее использования с обязательством ее сохранности. Различают следующие оценки поставленной продукции при контроле технологического оборудования по критерию качества: качественная - налицо совокупность потребительских свойств и способность удовлетворять определенные потребности строительства объектов и пусковых мощностей, обеспечивая технические, социальные, эстетические требования, установленные в нормативных документах; ненадлежащего качества - оборудование соответствует требованиям нормативных документов и может использоваться по прямому назначению, но показатели качества ниже указанных в отгрузочных документах поставщика; некомплектная - нет в наличии всех необходимых деталей, аппаратуры, принадлежностей, вспомогательных устройств, запасных частей, всех предметов, входящих в строго установленный ассортимент; с производственными недостатками - из-за нарушений технологических процессов при изготовлении и отступлений от проекта имеются недостатки или дефекты; с конструктивными недостатками - имеются недостатки или дефекты, вызванные недостаточной проработкой проектных решений, определяющих конструкцию; недоброкачественная - продукция не соответствует по своим показателям требованиям нормативной документации, и ее нельзя использовать по прямому назначению. Качество поставляемой продукции должно соответствовать показателям государственных стандартов, отраслевых технических условий, утвержденным образцам. При их отсутствии контроль качества продукции осуществляется по стандартам и техническим условиям, утвержденным поставщиком по согласованию с заказчиком. По окончании приемки продукции составляется акт, который подписывается всеми лицами, участвующими в проверке качества и комплектности оборудования. Лекция 7. Управление реализацией проекта 1. Организационная структура управления проектами 2. Контроль и регулирование при реализации проекта 3. Управление изменениями 4. Обеспечение качества проекта 5. Управление завершением проекта 1. Организационная структура управления проектами Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Основные типы структур, используемых при управлении проектами - функциональная, матричная и проектная. В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями. Рис. 1. Функциональная структура управления при управлении проектами При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. взаимодействие РП с функциональными отделами осуществляются по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, которые не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Матричная структура может эффективно использоваться при мелких и средних проектах. Рис. 2. Матричная структура управления проектами В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создается специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач. При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых: • диапазон управления, то есть число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы; • количество уровней управления; • детализация деятельности по работам, процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей; • регламентация и распределение обязанностей и полномочий. Рис. 3. Проектная структура управления проектами Если в проекте участвуют 2 организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом. «Двойственная» организационная структура управления проектом характерна тем, что позволяет реализовать равноценное участие в системе управления двух компаний — участников проекта, имеющих проектную структуру. Рис. 4. «Двойственная» организационная структура управления проектом Это может выражаться в создании объединенного комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников в органах управления специально учрежденного для реализации проекта юридического лица (таких как общее собрание акционеров, Совет директоров, ревизионная комиссия, правление) или же в существовании двух руководителей проекта от обеих организаций, имеющих полномочия по совместному принятию решений. В случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции в этом проекте, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами, имеющие 3 принципиальные разновидности: 1) управление проектом реализует заказчик; В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик может организовывать выполнение отдельных комплексов работ, к остальным привлекая другие подрядные организации. Организационная структура проекта при этом формируется заказчиком. Организационные ресурсы для управления проектом выделяются заказчиком и используются в ходе реализации проекта на постоянной основе. Ресурсы других организаций привлекаются временно. Рис. 5. Управление проектом реализует заказчик 2) управление проектом реализует генеральный подрядчик; В рамках схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передает функции управления генеральному подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных промежуточных и конечных результатов. Рис. 6. Управление проектом реализует генеральный подрядчик Генеральный подрядчик самостоятельно формирует организационную структуру управления проектом, выделяет постоянные ресурсы и реализует все функции по управлению проектом, при этом привлекая на временной основе подрядные организации и собственные подразделения для выполнения отдельных комплексов работ по проекту. 3) управление проектом реализует специализированная управляющая фирма. Рис. 7. Управление проектом реализует специализированная фирма В рамках схемы «управление — функция управляющей фирмы» Заказчик поручает функции по управлению проектом управляющей фирме, специализирующейся исключительно на управлении проектами. Управляющая фирма оставляет за собой самые важные функции управления проектом, разрабатывает организационную структуру управления проектом и реализует управление, при этом не выполняя никаких работ по проекту и передавая их для реализации подрядным организациям. Такая схема может иметь следующую разновидность: управляющая фирма передает все работы по проекту генеральному подрядчику, который является ответственным исполнителем всех работ и может привлекать к выполнению отдельных комплексов работ субподрядные организации. Таким образом, генеральному подрядчику передаются отдельные функции по управлению проектом, но доминацией в системе управления обладает управляющая фирма. Рис. 8. Функции управления реализуются управляющей фирмой, а выполнение всех работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик 7.2. Контроль и регулирование при реализации проекта Контроль - систематически протекающий процесс обработки информации, предназначенный для выявления различий между плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а также анализа выявленных отклонений. Контроль должен обеспечить: • мониторинг (систематической и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации проекта); • выявление отклонений от целей реализации проекта; • прогнозирование последствий сложившейся ситуации; • обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия. Различают 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта и направлен на соблюдение определенных правил и процедур. Он включает в себя контроль трудовых, материальных и финансовых ресурсов с точки зрения установления требований к ним и предельных величин. Текущий контроль осуществляется непосредственно при реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля: • времени (достижение промежуточных целей и объемов работ); • бюджета (уровень расходования финансовых средств); • ресурсов (фактические затраты материально-технических ресурсов); • качества (уровень качества работ). Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта для интегральной оценки реализации проекта в целом. В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии: • контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»); • контроль в моменты 50-% готовности работ (метод «50-50»); • контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); • регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); • экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта. Для контроля исполнения календарных планов и расходования ресурсов используют те же методы, что и при их составлении. Это сетевые графики, S-кривые (кривые хода работ), матричные расписания и т.д. В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и эффективное достижение заданной цели проекта. Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью следующих процедур: • сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса работ и представление ее в проектную команду; • обновление моделей и подготовка данных для их расчета; • расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; • анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации; • разработка оперативно-календарных планов и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней. Мониторинг проекта - механизм осуществления постоянного наблюдения за важнейшими текущими результатами реализации проекта с целью своевременного обнаружения отклонений от календарного плана и бюджета . 7.3. Управление изменениями Источники изменений могут происходить из внутреннего или внешнего окружения проекта. К внешним источникам изменений относятся политические, экономические социальные, законодательные, технологические, экологические, международные, географические и др. аспекты. Внутренние источники изменений формируются в процессе отношений между участниками проекта. Изменения оказывают существенное влияние на: • ценность и эффективность проекта; • продолжительность и сроки завершения проекта; • стоимость и бюджет проекта; • качество выполнения работ и спецификации требований к результатам; Внесение изменений в проект предполагает: • возникновение дополнительных затрат; • нарушение плановых сроков осуществления проекта; • невозможность достижения требуемого качества или результата проекта. по мере продвижения проекта стоимость вносимых изменений возрастает, а практическая ценность часто убывает. Под управлением изменениями понимается процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрация всех потенциальных изменений для оценки их последствий, одобрения или отклонений, а также организация мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте. Предпосылкой для эффективного управления изменениями является наличие описания базисного состояния, которое отражает исходное состояние системы для последующих изменений и называется описанием конфигурации текущего состояния проекта. Это комплекс технической документации, которая характеризует общее состояние соответствующей системы в определенный момент времени. В зарубежной практике используются следующие документы, регламентирующие и протоколирующие прохождение изменений: 1. Отчет о проблеме (Problem report) - описание проблемы, возникающей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии. 2. Запрос на осуществление изменения (Change request) - формируется на начальной стадии. 3. Описание предполагаемого изменения (Change proposal form) - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной и корректируется на последующих стадиях. 4. Заявка на изменение (Change order) - оформляется в виде письменного приказа и подписывается должностным лицом подрядчика; разрешает и указывает, какие производить изменения по проекту. Формируется на стадии принятия решения. 7.4. Обеспечение качества проекта Наиболее популярный принцип обеспечения качества - системное управление (TQM). Оно осуществляется по следующей схеме: 1. Проводится обследование производства и подготавливается специальный доклад. 2. На основе обследования и анализа фактического состояния производства осуществляется выбор системы управления качеством и разрабатывается Программа качества. 3. Разрабатывается Руководство по реализации Программы качества, в котором описывается сущность и механизм функционирования системы управления качеством. 4. Обсуждаются детали, сроки и организация программы качества и Руководства, вносятся необходимые исправления и принимаются решения ( в том числе по вопросам аттестации и обучения персонала). 5. Мероприятия из Программы и руководства включаются в общий план проекта. 6. Программа качества и Руководство запускаются в производство. Полномочия и ответственность отдельных лиц и организаций, осуществляющих деятельность, влияющую на качество проекта, должны быть четко установлены и закреплены документально в рамках специальной программы обеспечения качества проекта. В ней находит отражение стратегия обеспечения качества проекта. Программа определяет мероприятия, направленные на обеспечения качества выполнения работ по проекту. Программа должна предусматривать: • организационную структуру, в рамках которой она будет реализовываться; • четкое распределение ответственности и уровень полномочий отдельных лиц, групп и организаций, участвующих в решении этой проблемы. Суть работы менеджера проекта в рамках системы управления качеством состоит в сравнении текущего уровня качества с запланированным. 7.5. Управление завершением проекта Фаза завершения проекта включает проведение эксплуатационных испытаний, сдачу проекта и закрытие контракта. Завершение проекта может наступить в результате выполнения всех работ по проекту, либо в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту. 1 этап - проведение эксплуатационных испытаний. Цель проведения эксплуатационных испытаний - получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в результате выполнения работ по проекту. в ходе эксплуатационных испытаний выявляются фактические эксплуатационные характеристики работы оборудования, которые подтверждают или опровергают правильность выбранной технологии. 2 этап - сдача проекта и закрытие контракта. Основные мероприятия по закрытию контракта: • проверка финансовой отчетности; • паспортизация; • выявление невыполненных обязательств; • завершение невыполненных обязательств; • гарантийное обслуживание и окончательные расчеты. Паспортизация - это регистрация у заказчика документов подрядчика, подтверждающих соответствие всех элементов проекта стандартам, техническим условиям и прочим требованиям качества. Выявление и завершение невыполненных обязательств. На этапе закрытия в результате проверки устанавливаются объемы работ, не требующих дополнительных усилий и готовых к закрытию, и объемы работ, требующих завершения для выполнению договорных обязательств. Окончательное решение по завершению невыполненных обязательств остается за заказчиком. если работа своевременно не выполнена, рассматривается вопрос об изменении контракта. Все изменения утверждаются заказчиком. Закрытие контракта должно сопровождаться завершением расчетов по нему. • Гарантийное обслуживание осуществляется после закрытия контракта специальной функциональной группой. Условия гарантийного обслуживания оговариваются в контракте. приемка законченного строительством объекта оформляется актом установленной формы. К акту прилагаются комплекты юридической, технической и технологической документации.