Анализ человеческих ресурсов

Аудит человеческих ресурсов Аудит (учет) человеческих ресурсов - это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. формальный неформальный Дефицит человеческих ресурсов = Человеческие ресурсы, необходимые для реализации предложенной стратегии – Имеющиеся в наличии человеческие ресурсы В результате аудита человеческих ресурсов возможно выявление тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха - люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. Параметры при проверке человеческих ресурсов ž ü ü ü ü ü ü ü ü ž ž ž ž ž ž ž ž количество служащих, определяемое по различным критериям учета: общая численность; численность по отделам; численность по размещению; численность по квалификации; численность по должностному рангу в иерархической структуре; численность по возрасту; численность по стажу; численность по половой или этнической принадлежности; затраты на работников – обычно измеряются заработной платой и дополнительной «нагрузкой» (государственное страхование и т.д.); организационная структура и место сотрудников в ней; процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур; качество и эффективность программ подготовки и развития; уровень мотивации и морального состояния сотрудников; характеристика работника или характеристика производственных отношений между администрацией и служащими; внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками компании (их эффективность для различных целей); мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля. Критические факторы успеха Критические факторы успеха (КФУ) - одна или несколько причин, по которым лидер отрасли добивается высокого положения. Зашита КФУ - закрытие доступа к нему со стороны конкурентов, с целью удержания конкурентного преимущества и предупреждение поведения конкурирующих компаний стремящихся воспользоваться преимуществами КФУ. Области КФУ: ž человеческие ресурсы - уникальные навыки; ž удачное месторасположение компании; ž имидж бренда; ž репутация; ž защищенный патент или лицензия; ž уникальный производственный процесс; ž технология. В условиях конкурентной стратегии важно любой ценой защитить КФУ компании. Идентификация ключевых факторов успеха ? Организационная культура Культура организации является эквивалентом человеческой личности. Культура компании - ее «чувства и характер». Культура любой группы людей (Ральф Стейси, 1996) это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные и разделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большое количество времени. Это комплекс допущений, которые люди принимают безоговорочно в процессе общения. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов. Как культура организации влияет на стратегию Внешнее воздействие Познавательные процессы Поведение Организационные процессы Реализуемая стратегия и эффективность функционирования Факторы формирования организационной культуры ž ž ž ž ž ž ž мировоззренческие взгляды основателей организации, особенно если они достаточно современны; характер деятельности компании и характер отрасли, в которой она функционирует; характер межличностных и производственных отношений; принятый стиль управления и виды контролирующих механизмов (степень автократичности или демократичности стиля управления); национальный или региональный характер рынка, на котором действует организация - может оказывать влияние на дистанцию власти, что в свою очередь влияет на ее культуру; структура организации по вертикали и по горизонтали; зависимость организации от технологий и их вида (внедрение электронной почты). Дистанция власти (Хиксон и Пью, 1995) Цель - описание степени социальной отдаленности, которую испытывают подчиненные по отношению к своему начальству. Компании, где приняты дистанционные отношения с властью, характерен стиль неравенства среди сотрудников. Культура организации, при которой существует короткая дистанция между подчиненными и начальниками, сводит к минимуму служебное неравенство и субординационный статус, предполагая консультационный характер взаимоотношений с подчиненными и совместное принятие решений с менеджерами. Элементы влияния культуры компании ž ž ž ž ž ž ž ž мотивация служащего; привлекательность учреждения как работодателя, что отражается на текучести кадров; нравственность служащего и его деловую репутацию; производительность и эффективность; качество работы; характер межличностных и производственных отношений в отрасли; отношение служащих к работе; новаторство и творческий потенциал. Культурная сеть Культурная сеть - схематичное представление элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму. Парадигма - мировоззрение (способ восприятия окружающего мира), выражаемое в системе предположений и глубоко укоренившихся убеждений людей. Значение - парадигма организации или национальной культуры определяет поведение сотрудников при определенных обстоятельствах. Схема культурной сети Символы Легенды Структура власти ПАРАДИГМА Организационная структура Ритуалы и традиции Система контроля Типы культур по классификации Хэнди Культуры, основанные на власти Компании, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой. Типичны для небольших предпринимательских фирм (с менеджеромвладельцем), а также для больших организаций, возглавляемых руководителем с харизматическими качествами. Ролевые культуры Характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности. Обычно присутствуют в традиционных бюрократических структурах. Целевые культуры Присущи организациям, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткосрочных важных задач. Работу осуществляют многопрофильные мобильные команды (консорциумы, работающие над крупными проектами, или гуманитарные миссии, работающие над медицинскими проектами). Личностно-ориентированные культуры Существует прежде всего ради выгоды членов организации и, редко встречается в коммерческой сфере. Присущи ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотворительным и религиозным организациям. Типы культур по классификации Майлза и Сноу Культуры-защитники ž занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат; ž действуют на стабильных зрелых рынках; ž защищают свое положение на рынке, улучшая его обслуживание или снижая затраты; ž имеют тенденцию к централизации; ž обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления; ž не подвержены внезапным изменениям. Культуры-разведчики ž предпочитают бросать вызов новым товарам на рынке; ž активно ищут новые рынки для собственных продуктов; ž являются децентрализованными и гибкими. Культуры-аналитики ž последовательны и консервативны по своей природе; ž стратегией является постоянный рост путем проникновения на рынок без радикальных изменений в структуре; ž переход на новые рынки и продукты происходит только после их детального изучения и исследования; ž обладают сбалансированностью властных полномочий между центром и его подразделениями. Реактивные культуры ž стремятся следовать чужим стратегиям, а не быть новаторами (похожи на аналитиков); ž отличаются меньшей консервативностью; ž присущи недостатки систем контроля, а также присутствие слабого, но доминирующего лидера.