Управленческое решение – это выбор оптимального варианта из множества способов достижения цели, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий.
Сущность и классификация управленческих решений
Процесс управления подразумевает постоянное принятие и организацию реализации управленческих решений, которые составляют его основу.
Суть управленческого решения сводится к выбору определенных альтернатив возможного развития событий и принимаемых мер воздействия на эти события для решения проблемы.
Управленческие решения классифицируются по различным основаниям:
- В соответствии со сроком действия управленческие решения могут быть долгосрочного характера, среднесрочного характера и краткосрочного характера;
- В соответствии с частотой принятие решения делятся на случайные и повторяющиеся;
- В соответствии с широтой охвата управленческие решения бывают общими и узкоспециализированными;
- В соответствии со степенью сложности управленческие решения делятся на простые и сложные;
- В соответствии с формой подготовки управленческие решения могут быть единоличными, групповыми и коллективными;
- В соответствии со степенью жесткости регламентации управленческие решения могут быть контурными (дают приблизительно описание предполагаемых действий и обеспечивают возможность для применения различных методов реализации), структурированными (основанными на жесткой регламентации действий исполнителей, допустимости инициативы только в отношении второстепенных проблем), алгоритмическими (отличающимися предельной жесткой регламентацией действий исполнителей, пресечением проявления инициативы).
Характеристика этапов разработки управленческих решений
В процессе принятия управленческого решения можно выделить ряд последовательных этапов
Первый этап – этап постановки проблемы. Начальным этапом решения любой проблемы является определение ее сути. Проблемы могут рассматриваться двумя способами. С одной стороны, в качестве проблемной ситуации рассматривается та ситуации, которая не обеспечивает достижение поставленных целей. То есть знание о проблеме приходит потому, что не произошло то, что должно было произойти. Управленческое воздействие на проблемную ситуацию в этом случае является реактивным. С другой стороны, проблемой может стать потенциально возможная ситуация. В этом случае управленческое воздействие направлено на сохранение, улучшение ситуации, получение выгоды из каких-либо возможностей в будущем.
Диагностика проблемы включает в себя две фазы:
- Фазу осознания и установления симптомов проблемы или каких-либо возможностей. В качестве симптомов здесь рассматриваются видимые проявления проблемной ситуации. Выявление этих симптомов позволяет определить содержание проблемы. Также это обеспечивает сокращение числа факторов, которые принимаются во внимание в процессе принятия управленческого решения;
- Фаза выяснения причин, которые приводят к появлению выявленных симптомов. На появление симптомов, свидетельствующих о наличии проблемной ситуации, оказывает влияние множество факторов. В связи с этим следует избегать немедленных действий, направленных на устранение симптомов. Необходимо проанализировать ситуацию, выявить причины возникновения проблем, понять их суть и выработать эффективный подход к решению;
Второй этап – этап формулировки критериев принятия решений и налагаемых ограничений. Управленческие решения должны отвечать требованиям реалистичности и осуществимости, при их принятии необходимо учитывать внутренние и внешние ограничения, которые сужают возможности принятия решений. Лица, ответственные за принятие решений, должны четко понимать содержание ограничений и выявлять возможные альтернативы решения проблемы в рамках этих ограничений. Также руководство должно определять критерии оценки альтернативных вариантов решения проблемы.
Третий этап – этап определения альтернативных вариантов решения проблемы. Этот этап предусматривает выработку различных вариантов действий, направленных на устранение причин возникновения проблем и обеспечение возможности достижения той или иной цели. В практической деятельности ответственные лица сводят возможные альтернативные варианты к минимуму, отбирая из них наиболее желательные.
Четвертый этап – этап оценки альтернатив. На этом этапе в соответствии с ранее отобранными критериями проводится оценка возможной эффективности и адекватности предложенных альтернатив решения проблемы. Оценка возможностей альтернатив предусматривает составление прогноза последствий реализации той или иной альтернативы и оценку вероятной эффективности решения проблемы в зависимости от выбора той или иной альтернативы.
Пятый этап – этап выбора альтернативы. При правильном определении проблемы и выборе адекватных альтернатив далее следует этап принятия решения относительно конкретной альтернативы, которая получит реализацию на практике. Лица, ответственные за принятие управленческого решения, выбирают только то, которое по прогнозам имеет наиболее благоприятные последствия. При решении сложной проблемы руководство может сталкиваться с ситуацией, когда различие между предложенными вариантами решения проблем незначительно. В этом случае лицу, ответственному за принятие управленческого решения, необходимо положиться, в том числе и на свою интуицию, а также опыт работы и принятия управленческих решений
Шестой этап – этап реализации решения. Выбор альтернативы в отношении управленческого решения продолжается этапом воплощения этого решения в жизнь. На этом этапе осуществляется выбор методов воплощения решения и исполнителей, на которых возлагается это воплощение. Эффективность воплощения альтернативы в жизнь возрастает при условии согласия всех заинтересованных лиц с выбором, то есть содержанием управленческого решения.
Седьмой этап – этап контроля исполнения управленческого решения. На этом этапе сравниваются фактически достигнутые результаты с прогнозируемыми показателями. Этап обеспечивает обратную связь между достигнутыми результатами и принятием решения.
