Организационная функция управления

Функция организации

Для создания таких условий используется система долговременных норм и правил построения, функционирования рациональных структур управления и производственных процессов:

1. Проектирование работ – постановка целей, определение необходимых для этого работ для выбранных исполнителей.
2. Проектирование структуры для организации, включающее оценку челове¬ческих ресурсов, учитывающее их функциональную и целевую ориентацию.
3. Проектирование системы взаимодействия между подразделениями и руководством, определение меры ответственности и полномочия управленческого персонала, учитывая организационную структуру.

Создание организационной структуры

Организация тесно связана с координацией поставленных задач и взаимоотношением выполняющих их людей. Например: обеспечение оборудованием, информацией, сырьем…то есть всем, что поможет достигнуть целей данным подразделением или предприятием. При создании организационной структуры управления учитываются следующие основные моменты, описанные ниже.

Разделение труда - специализация конкретных работ, рабочих заданий, которые выполняются раздельно для решения поставленных задач. Труд менеджеров можно разделить по следующим направлениям:

• Структурное - выбор масштаба работ, отрасли, сферы деятельности. Может быть вертикальным (построено на выделении уровней управления) или горизонтальным (в системе несколько функциональных областей, например производство, персонал, финансы, экология…)
• Функциональное - контроль, планирование, мотивация…
• Технологическое - в зависимости от сложности проводимых работ, степени ответственности за работу, выделяют в управлении: руководителя, отвечающего за состояние объекта управления, имеющего в подчинении работников, направляющего их действия; специалиста, который разрабатывает обоснованное решение, соответствующее требованиям руководителя; служащего, занимающегося информационным обеспечением процесса управления.

Создание подразделений, организация взаимодействия между ними-департаментализация. Выделяют два подхода:

• Функциональный - по вида м деятельности, что приводит к повышению профессиональной специализации, уменьшение функциональных ресурсов, улучшению в функциональных областях координации. Но применение данного метода в больших организациях ведет к удлинению цепи команд от руководителя к подчиненному. Возможно большая заинтересованность в своих целях, а не всего предприятия, что приводит к конфликту между функциональными областями.
• Дивизионный – по рыночной ориентации.

В результате департаментализации образуется функцио¬нальная или дивизиональная организационная структура. Так же возможно создание подразделений по дополнительным признакам:

• по времени, когда работа носит сезонный или вахтовый характер;
• по численности, например в учебных заведениях, армии;
• по типу производства, выделяя штучное, серийное, непрерывное, массовое;
• по технологии;
• по типу оборудования, например участки с конвейерами, станками.

Так же департаментализация бывает:

• матричная
• комбинированная
• инновационная
• бесструктурная.

Иерархии управления. Часто используется принцип единоначалия, то есть у работника только один непосредственный начальник.Расчет норм управляемости на различ¬ных уровнях, видах управленческой деятельности. То есть расчет максимального количества людей, которыми может менеджер эффективно управлять. При повышении уровня управления, норма управляемости снижается, так же на ее показатели влияет образование, новшества в управлении, опыт.

На самом нижнем уровне менеджмента составляет 15-25 человек, зависит от вида работ, квалификации работников, наличия помощников, использование целевых стандартов и так далее. Норму управляемости можно увеличить за счет детального планирования, что сократит количество принимаемых им решений. При разнообразных взаимосвязанных операциях, имеющих большое значение для производства, этот показатель может снизиться до 3-5 человек. Существует формула Грайкунса ( , n – количество подчиненных), для определения количества связей, и если их много для одного руководителя, то можно разделить подразделение на группы.

Определение уровня централизации управления и децентрализации.

Её задача: улучшение координации, уменьшение ошибок на нижних уровнях. Степень централизации зависит от степени делегирования полномочий - от количества и важности решений, которые принимают на более низком уровне, от степени контроля. Плюсы централизации:

• улучшение контроля и координации;
• уменьшает количество ошибочных решений, которые может принять неопытный руководитель, используя опыт центральных руководителей;
• минимизирует рост одних подразделений за счет других.

Децентрализация позволяет:

• принимать решению руководителю, ближе всех стоящему к проблеме и лучше разбирающегося в ней
• стимулировать инициативу
• помогать в должностном росте

Формализация решений по организации работ показывает уровень стандартизации работ, использование регулирующих механизмов в управлении. При этом стандарты ограничивают выбор исполнителя. Большая формализация используется при выполнении рутинной работы. Формализация так же определяет отношения между персоналом.