Японская модель менеджмента и ее применимость для России

Характеристика японской модели менеджмента

Японии удалось за короткий период достичь небывалых успехов в экономическом развитии – это явление получило название «японское экономическое чудо». Этим обусловлен интерес к японской модели менеджмента со стороны исследователей всего мира.

В целом японская модель менеджмента опирается на исторически сформировавшиеся традиции:

• групповую сплоченность,
• прирожденное стремление создавать высококачественную продукцию,
• бережливость и экономность.

Японская модель менеджмента ориентируется на человеческий фактор как ключевой приоритет управления. Главным элементом японского менеджмента является управление людьми, именно человеческие ресурсы рассматриваются как главное богатство. При этому в центре внимания находится не индивид (отдельная личность), как в западном подходе, а группа людей. Традиционным для Японии является подчинение старшему в группе.

На поведение человека существенное влияние оказывают его потребности. Для японцев наиболее значительными выступают социальные потребности, в частности:

• принадлежность к социальным группам,
• положение сотрудника в группе, к которой он относится,
• уважение и внимание окружающих,

что порождает специфичное отношение к вознаграждению за труд – через призму потребностей социального характера.

Труд – это высокая ценность в японских традициях. Для японцев хорошо выполненная работа очень важна, поэтому они соглашаются на соблюдение жесткой дисциплины, поддержание высокого ритма работы, сверхурочную работу и высокую напряженность труда.

До того, как Япония перешла на капиталистический способ производства, в ней практиковалось уравнительное вознаграждение. Оно оставило глубокий след в национальном менталитете.

Сильным мотивационным средством в Японии является «корпоративный дух». Речь идет о слиянии работника с фирмой, преданности ее идеалам. Корпоративный дух базируется на психологии группы, в рамках которой интересы группы ставятся выше, чем личные интересы отдельных людей.

В каждой фирме действует множество групп, состоящих из людей, отличающихся опытом, стажем работы и возрастом. Для младших нормой является безоговорочное восприятие авторитета старших, оказание им знаков уважения и внимания, подчинение. Положение в группе очень важно для каждого работника.

Система принятия решений в японских фирмах тоже имеет групповой характер: существуют так называемые «ринги». Ответственность за принятые решения носит не персонифицированный характер, за результаты отвечает группа целиком. Поэтому для принятия каждого решения требуется достижение консенсуса. Если кто-то выступает против, полное единодушие не достигнуто, то решение не принимается – но в случае несогласия небольшого меньшинства его стремятся убедить, что нужно уважать позицию большинства.

Применимость японской модели менеджмента в России

Россия – страна, по своему менталитету сочетающая черты Запада и Востока. Поэтому возможность сочетания западной и восточной моделей менеджмента, выбор лучшего из каждой из них, вызывает такой большой интерес.

Однако заимствование японской практики для российского управления сталкивается с рядом трудностей:

• японская система управления тесно связана с культурно-историческими особенностями страны, поэтому ее перенос в другие страны проблематичен,
• между всеми компонентами японского менеджмента существует тесная взаимосвязь, если копировать отдельные элементы – эффект не будет достигнут.

Рассмотрим, к примеру, систему пожизненного найма. Хотя в России такая практика формально отсутствует, не является редкость долгая работа россиян на одном месте – иногда даже на протяжении всего трудового стажа. Это является наследием советского прошлого. Кроме того, тенденция становится возможной за счет низкого уровня миграции населения, родственных связей между работниками и небольшим количеством предприятий в малых российских городах (некоторые из предприятий вообще имеют статус градообразующих). В таких условиях человеку просто некуда перейти на работу, если он не хочет уезжать жить в другой город. При этом, работая на протяжении многих лет в одной должности, россияне теряют заинтересованность, перестают проявлять инициативу. Во избежание этого на предприятиях нужно вводить механизмы кадровой ротации. Это не только будет способствовать профессиональному росту, но и позволит изучить разные аспекты деятельности предприятия, лучше понять механизмы его функционирования.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. Сегодня на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, наоборот, не требуют от кандитатов специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность гармонично вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. Особенно это актуально в свете большого разрыва между предложением со стороны учебных заведений и спросом со стороны предприятий в вопросах квалификации выпускников.