Подготовка решения как этап развития управленческого решения
Этапы развития управленческого решения – это условно выделяемые стадии, которые проходит управленческое решение в рамках жизненного цикла.
Обычно выделяют три этапа развития управленческого решения:
- подготовка решения,
- принятие решения,
- организация осуществления решения.
Хотя процесс принятия решения со стороны кажется простым, он имеет множество тонкостей и подводных камней, о которых знают грамотные менеджеры. Разработка и развитие управленческих решений в каждой компании имеет свою специфику, однако можно выделить общие черты. Они образуют стержень, формирующий технологию развития управленческого решения.
В основе подготовки принятия решения лежит тщательный анализ и оценка большого количества информации об управленческой ситуации.
Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:
- получение информации о ситуации. На этом этапе необходимо собрать информацию как о внешней среде организации, так и о внутренней среде. Полезен может быть PEST-анализ (для оценки состояния внешней среды) и элементы SWOT-анализа. Источники информации используются самые разные – как официальные открытые публикации, так и инсайдерская информация и специально проводимые компанией (или агентствами по ее заказу) исследования;
- определение целей. К целям предъявляются требования, которые на английском языке обозначаются мнемонической аббревиатурой SMART (это слово переводится как «умный», а аббревиатура применительно к целеполаганию расшифровывается как Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Achievable - достижимый, Relevant - значимый, Time bound – ограниченный во времени). Без четко сформулированных целей процесс принятия решения не имеет смысла;
- разработка оценочной системы – иными словами, введение показателей, которые позволят понять, была ли цель вообще достигнута;
- анализ ситуации. На основе собранной информации выявляются характеристики сложившейся ситуации;
- диагностика ситуации;
- разработка прогноза развития ситуации. При принятии решения важно не только то, какова ситуация в данный момент, но и какой она станет в будущем. Точно предсказать это невозможно, поэтому речь идет о прогнозах, составляемых с определенной вероятностью.
Принятие решения как этап развития управленческого решения
После того, как ситуация оценена (завершен подготовительный этап), начинается второй блок действий в рамках развития управленческого решения. В него входят:
- генерирование альтернативных вариантов решений. Прежде чем выбирать лучший с той или иной точки зрения вариант решения, нужно постараться перечислить максимальное количество возможных вариантов. Это позволит не упустить оптимальное решение, не оставить его безо внимания. Например, если при разработке фирменного стиля выбирается основной цвет, и как альтернативы рассматривается желтый, синий и зеленый, то вероятность выбрать фиолетовый равна нулю. Для того, чтобы список был по возможности полным, целесообразно привлекать несколько экспертов – одному человеку сложно обеспечить разносторонний взгляд на вопрос. На этом этапе широко применяется метод мозгового штурма;
- отбор основных вариантов управленческих воздействий. Из широкого списка альтернатив нужно отсеять заведомо неудачные, проверить остающиеся решения на допустимость (приемлемость) – они должны удовлетворять разнообразным требованиям (политическим, правовым, экономическим и т.д.). Например, если принимается решение о размещении рекламы алкогольных напитков, необходимо выбрать такие варианты, которые не только обеспечат большой охват целевой аудитории, но не будут противоречить требованиям законодательства;
- разработка сценариев развития ситуации. Для выбранных альтернатив нужно оценить, как они повлияют на ситуацию, к каким последствиям приведут. Очевидно, что от всех решений ожидается способствование достижению цели. Но цель может быть достигнута в разной мере, с разными затратами ресурсов (материальных, трудовых, временных). Кроме того, любое решение может привести к внешним эффектам – положительным или отрицательным – которые тоже должны учитываться;
- экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На завершающей стадии эксперты оценивают альтернативы- «финалистов» по принятым критериям (показателям). При этом могут использоваться как количественные, так и качественные критерии,
- принятие решения ответственным лицом. Хотя руководитель опирается на экспертную оценку и данные специалистами рекомендации, окончательное решение принимает он, а не консультанты.
Реализация решения как этап развития управленческого решения
После того, как управленческое решение принято, начинается его реализация.
Реализацией управленческого решения (так же, как и стратегических и тактических планов) занимаются те организации, в которые принимаются эти решения (или планы). Влияние на реализацию решений оказывает иерархическая структура управления. Во всех целенаправленных системах действует иерархическая упорядоченность.
Иерархическая организация – это многоуровневая структура, которая состоит из взаимосвязанных подсистем, компоненты которых обладают правом принятия и реализации решения.
Иерархия обуславливает ответственность и управленческие функции, порядок организационной подчиненности. Подсистемы, которые стоят выше в иерархии, принимают решения, признаваемые стоящими ниже подсистемами как обязательные для исполнения, а также обладают правом на вмешательство в деятельность. У нижерасположенных подразделений есть определенная свобода действий в рамках стоящих перед ним задач. Свобода состоит в возможности самостоятельно принимать решения, не выходя за пределы делегированных полномочий. Между вышестоящими и нижестоящими подсистемами происходит двусторонний информационный обмен.
